项目化管理模式范文

导语：如何才能写好一篇项目化管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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作者简介：袁 逊（1960-），男，四川叙永人，川庆蜀渝公司重庆分公司经理，从事项目管理工作。

摘要：根据川庆蜀渝公司参与雪佛龙、壳牌等公司反承包项目管理的实践，探讨反承包项目的国际化管理模式。

关键词：反承包项目；管理模式；国际化管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）08-0110-03

自2008年以来，随着石油市场的逐步放开，雪佛龙、壳牌、香港盛业等国际大公司相继进入国内油气市场进行石油资源的勘探开发，从而出现了近年来颇为引人关注的“反承包项目”这个新名词以及与之相关的管理问题。

雪佛龙公司2008年与中国石油天然气集团公司签署了为期30年的天然气资源合作开发和生产合同，双方将合作开发四川盆地川东北区块的天然气资源。这一项目是中石油目前最大的陆上石油天然气对外合作项目。川庆钻探工程有限公司蜀渝公司自2008年底开始参与雪佛龙川东北高含硫的勘探开发反承包项目的招投标。2009年底，公司在历经艰辛后最终签订下“雪佛龙四川范围内项目设施的场地平整和道路施工（F井组）”的施工合同，由此获得了参与雪佛龙反承包项目建设的机会。

一、反承包项目概述

反承包项目是指外方独资或合资在中国境内进行石油天然气勘探开发的项目，经过特定的竞争形式，由国内石油生产经营部门所属单位获得合同，提供技术及相关服务的工程项目的总称。从项目的实施过程看，它既是一种项目的施工模式[1]，也是一种新型的项目管理模式[2]。

国内学者对反承包项目的主要特点进行了概括， 阳连丰[2]指出，反承包项目要求在业主和承包商之间建立一个合作性的管理组织，这个组织着眼于双方的共同目标和利益，并通过一定的程序来确保目标的实现；反承包项目是要变双方之间的对立关系为合作伙伴关系，由单纯追求项目任一方的目标转变为追求双方共同的目标。反承包项目运作的关键是沟通、理解和互信，它与其他项目管理方法的区别在于反承包不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调项目双方的理解、合作和信任[2]。

二、反承包项目管理存在的问题

由于石油勘探开发领域的反承包项目的利益主体涉及两个以上不同文化背景和管理理念的国家，因此，反承包项目实施过程中往往存在文化理念、管理模式等方面的不适应、不协调甚至冲突，主要表现在以下几个方面。

（一）管理理念冲突

对于跨国合作项目，其项目组成人员来自世界各地，多样的文化背景使项目参与人员在看待事物的角度和处理问题的方式上存在多样性。雪佛龙公司的管理理念主要有：①团队准则方面，倡导团队合作精神，倡导在所有的商业活动中表现出最高水平的职业道德等；②质量管理方面，把重视质量的观念注入到每一件事情当中；③保护大众和环境方面，致力于保护大众的安全、健康和环境，对安全和环保提出了相当高的要求。而雪佛龙公司的这些管理理念，对于中方的项目管理人员而言，其管理太死板、甚至严格得近乎苛刻，态度由不理解到甚至发生冲突。

（二）管理模式冲突

作为国际化大公司，不管是雪佛龙还是壳牌，在管理上都有自己鲜明的特色。他们执行全面的工程项目管理，决策层、管理层与操作层全面分离，最高决策者为现场的双方项目总监，同时注重第三方监督，注重施工过程环节的严格控制，无工程竣工验收程序。在招投标模式上，无通用定额标准、不设标底、不公开唱标、评标人员严格独立的背靠背打分，对商务标只做合理性排序；在管理程序上，多是采用电子化文件传输模式。

而中国人习惯开会、“面对面”与员工交底等方式进行管理，中方项目管理人员认为这种电子化文件传输的模式使文件审批程序周期长，控制节点多，加上雪佛龙公司要求中方刚性倒班，原本有效的“背靠背”的管理模式使得文件审批变得前后不连续、审批意见不一致，甚至有空档现象出现。这些都给施工企业带来了施工管理上的难度和不适应，有的施工企业由于这种不适应，导致在工程管理中感到茫然不知所措，有的甚至工程被多次叫停。

（三）安全管理冲突

雪佛龙公司遵守两条安全原则：一是要做就安全地做，否则就不要做；二是永远有时间把事情做对。雪佛龙公司特别注重承包商的健康、安全、环境（HES）体系建设和施工现场的运行细节，强调承包商的合同（承诺）履行，过程细节管理。壳牌公司的安全管理也重视HES体系建设，它重视HES培训，强调任何工程都必须编制工作危害分析表。在施工现场推行“叫停政策”，规定当HES中任一项受到直接威胁时，所有员工都有权利停止工作。

这些严格的程序和规范，对于过去在施工作业中不同程度地存在施工标准低、习惯性违章、管理相对松懈的蜀渝川庆公司来说，在与雪佛龙公司合作初期一定程度上感到极不适应，有相当一部分员工自动离开雪佛龙项目，一些外聘劳务用工常常被罚出施工现场，有的是对雪佛龙公司的严格管理表示强烈反抗而愤然离开。

三、反承包项目实施中的管理模式创新探讨

面对反承包项目在管理上的冲突，创新管理模式与国际化管理接轨，由此实现双赢互利成为当前国内参与反承包项目企业的最佳选择。研究结合川庆蜀渝公司参与反承包项目的管理实践，提出了以下反承包项目的管理创新建议。

（一）创新组织管理模式

1.健全组织管理机构

川庆蜀渝公司为适应川东北高含硫项目部（CDB）的工程运作模式，建立健全了与甲方相对应的管理机构，从人员配备上做到“一对一”的对接程度。这告诉我们参与反承包项目竞争的施工企业应统筹考虑，建立和完善一套与甲方相对应的管理系统，从管理程序上实现与甲方的对接。施工企业的管理层要通过组建专业化、规范化、标准化的国内反承包项目招投标、项目管理机构、配置国内反承包项目专业人员等措施，形成国内反承包项目市场开发和项目实施的一整套完善的管理系统。

2.建立一套适应性较强的机制

制订和完善反承包项目部各个管理层、管理机构的职责，制订和明确各岗位的职责、管理授权权限，明确反承包项目的经营管理模式，制订出一套反承包项目的纵横向运行程序，最重要的是要制订一套适应反承包项目的特殊的考核奖惩办法，做到责权利的统一，充分调动项目人员的积极性。

3.选好一个项目总监

在反承包项目管理中，项目总监是项目的最高领导者、决策者、协调者，甲方的所有信息、指令、要求和招议标应对，项目变更、调整、结算确认等都依靠项目总监。其职位的特殊性和重要性就要求项目总监必须具备与甲方要求相符合的专业资格证书、一定的学历和职称，最重要的是必须具有较强的专业技术、组织协调、经营管理能力。此外，还应具有高度的责任心和职业道德，必须是专职人员而非兼职人员，这是反承包项目取得成功的关键和核心要素。

4.组建好一支精英团队

项目团队要做到分工明确、责任落实，听从总监指挥，执行力强。团队负责从招议标到施工过程、交付使用、资料归档、工程结算等全过程控制。

5.搭建好一个支撑平台

施工企业应设立专门领导、协调小组，全面负责反承包项目的领导和协调工作，与反承包项目相关的部门要确立一名专（兼）职的工作人员，且原则上不应随意更换，要长期从事该项工作。后勤相关职能部门和相关各单位要对反承包项目从人力、物力、装备、资金等方面提供全方位的支撑和保障。

（二）创新质量安全管理模式

1.编制好作业施工安全方案

承包商在中标后施工前根据设计文件、工程特点结合施工现场实际情况，编写详尽的专项安全方案和计划，经CDB安全工程师、安全经理、施工经理、施工单位等签字确认生效。

2.抓好全员安全培训工作

将安全培训贯穿整个施工周期。员工在入场前必须接受无事故无伤害（IIF）等安全培训，在进行具体作业前还需进行其他相关特殊安全和技能培训。培训课程尽量安排在室外现场进行，以便工人更直观地学习和掌握相关安全知识。

3.抓好现场JSA、PTW的实施工作

开展工作许可（PTW），没有许可严禁作业。针对特殊作业还需开具特殊作业许可，开具前必须进行工作安全分析（JSA），对工作任务进行步骤分解、对每道工序进行风险识别，并制定相应的预防及控制措施。

4.重视入场设备、工具和劳保用品的使用前检测工作

严禁使用自制手动工具，所有设备、工具入场时除需提供厂家合格证、设备需要购置必要的保险外，还必须经过CDB相关工程师现场检验检测合格后方可使用；所有设备、机具在使用前每日由专职人员进行检查，合格后在检查表（牌）上签字方可进行当天的作业。

5.坚持召开施工现场的各类安全会议

（1）每天作业前召开形式多样的工具箱会议，针对班组当天从事的具体作业内容查找安全隐患，并提出规避风险的措施。

（2）每周二按惯例举行安全周会，施工经理、安全顾问、现场安全工程师等均出席该例会，与现场管理人员及作业人员分享安全经验，共享安全成果。

（3）组织每半月一次的风险识别竞赛，让每个员工直观地识别安全隐患和违章作业行为。

（4）召开IIF月会，承包商安全负责人、项目经理、安全员、施工班组长和工人代表参加，针对近期出现频率较高或具有代表性的不安全行为提出防控措施。

（三）创新成本控制模式

1.建立一套成本全过程受控的管理体系

首先在形成招投标方案时，先在内部进行甲、乙方模拟讨论，形成方案，为确保项目盈利奠定良好基础。其次是从施工开始就脚踏实地做好成本写实工作，在整个施工过程中坚持成本写实。这样既可以控制成本，也可以及时向甲方进行工作量的追加，提高项目的盈利能力。

2.坚持全过程的“技术挖潜”

坚持对技术方案进行优化，通过积极推广应用新工艺新技术、提高机械化施工程度等多种途径提升施工的科学化水平，从而提高工程的施工质量，合理控制成本，实现项目盈利。

3.坚持进行全面的“管理挖潜”

在管理上，采取尽量不将工程分包的办法，减少对承包商管理的风险，提高项目的盈利能力。管理挖潜的重要途径就是对项目实行大项目统一管理。坚持材料统一采购、机具设备进行统一调配、人力资源统一安排，最大限度地减少人财物的浪费和内部恶性竞争，确保项目盈利。

4.在结算时做好索赔

对因非自身原因导致的、索赔方无过错的、与原合同相比较已发生了的额外经济损失和工期损害，依据法律、法规、合同文件及工程建设惯例，在有切实有效证据的情况下要求给予补偿或赔偿。

（四）创新文化融合模式

1.学习了解西方文化，尊重西方文化

凡是参与反承包项目部的员工都要学会一些简单的英语，便于直接与外国管理者进行交流并在交流中熟悉西方的文化。同时还编印西方风俗习惯、重大节日等资料供项目部员工了解，并对员工进行西方礼仪的培训，让项目部员工养成良好的文明习惯。

2.积极开展中西方文化的交流

项目管理层积极为项目部员工创造与国外管理者接触、沟通的机会，充分利用西方一些重要的节日开展与外国管理者的联谊活动，进一步了解西方文化的内涵。

参考文献：

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关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区

中图分类号：TL372文献标识码： A

1 前言

随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。

全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。

本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。

2 一体化全过程项目管理概念

一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。

2.1 一体化项目管理

一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

2.2 全过程项目管理

工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。

2.3一体化全过程项目管理

一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。

一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

3 一体化全过程项目管理的优势

（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；

（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；

（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；

（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；

（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；

（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；

（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；

（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。

4 案例分析

4.1 项目概况

北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。

我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。

4.2咨询服务内容

一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。

4.3组织架构

一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。

本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。

4.4取得的效果

北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。

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一、工程项目的特点

国内外工程项目大体表现出下列两大基本特点：项目流程复用性不高，也就是每个项目均有其独特的特征，且工作流程各不相同； 资源、信息对象以及组织单元较为复杂：在建工程项目的整个生命周期中，差不多每项活动均都有很多物资与文档资料，该类资源与文档资料流往往还会流转到其他企业和多个部门中[1]。另外，我国工程项目还具有下列两个显著特点： 信息化程度不高：现阶段，我国大多数工程项目，还处于手工管理阶段； 从业人员未普及计算机的使用，很多人员工作中甚至都没有用到计算机等办公设备。 综上所述，工程项目管理软件理应具备简单、快捷的项目建模，同时还应提供基本的物流与信息流等相关服务。

二、我国基于信息化企业项目管理问题分析

（一）管理体制问题

企业未设立相应的信息化管理机构。信息化管理工作的开展，需要企业高层领导的支持、并安排专业人员负责，才能提高其管理效果。然而，现阶段企业还未设立独立的信息化管理机构。据了解，有11.4%的企业组建了信息化领导小组，仅有10.2%的企业设立了信息中心，而有46.6%与31.8%的企业未设置独立的信息管理部门和领导机构，企业的信息化工作通常是由其他部门来监理。[2]由此可见，现行很多企业还未能对信息化管理工作引起重视，信息化管理工作还需要逐步完善。

（二）人力资源管理问题

信息化条件下，项目人员大多是由高层次技术人员组成，其学历和工作能力较高，且都希望通过努力来实现自我。可以说，信息化项目管理属于一项智力密集型工作，它要求企业应坚持以人为本的管理理念。然而，零点调查公司在其所做的一项调查中却显示，项目中往往容易存在下列人才管理问题：1）以人为本的现代管理思想还没有被真正确立，人力资源管理工作还未得到足够重视。通过调查，我们还了解到，很多企业仍在采用以往以标准化流程为基准的管理模式，这对于职工积极性的发挥极为不利。究其原因，在于企业并未树立起高度的人本管理理念，也没有意识到人力资源的重要性。

（三）企业信息化管理欠缺规划指导

企业信息化建设属于一项系统性工程，应制定明确的战略规划与实施细则。然而，国内近一半的企业还未采用正式文件的形式确立信息化战略规划。此外，很多企业员工都无法准确道出公司实施信息化战略规划的年限。企业信息化管理，包含企业的内部管理、项目管理两部分，其信息来源较广、数据处理量大。基于此，信息化管理工作应设立统一的编码与标准，其中应涉及物资、人力资源以及组织机构等编码内容，以实现资源信息的高度共享。

三、对策与建议

（一）构建完善的信息化建设标准体系

1）企业信息化管理基础标准。从企业信息化管理的基础工作做起，选取某些共性标准及规范，如信息技术应用术语、基础信息分类编码标准等。通过编制加强对基础标准的管理，促进企业信息化基层管理部门的高效、互通。2）建设项目信息化管理技术标准。从项目市场管理者层面上看，以建设工程项目为例，应制定相应的技术规范，如建设工程监管、从业人员管理等，以便更好的规范项目管理信息化系统，确保建设工程项目管理的顺畅运行。[3]3）制定信息安全标准规范，如企业信息安全服务标准等，推动行业的稳步发展。

（二）营造先进的项目管理文化

在过去的机构组织中，职能型组织形式并未消失，项目经理的地位一直都无法跃居职能经理之上。然而，在相同条件下，职能经理与项目经理应朝着某个共同的战略目标奋斗。其职责在于：让项目的所有参与人员了解整个项目的发展目标，以及各自的职责所在。基于此，企业应构建和谐的项目管理文化，规范项目和组织的活动及行为；当项目提出一定的资源需求时，应实施拟定和实施培训计划，让全体员工对项目结果有全面了解，运用企业的文化力量来感染和动员员工，提高其工作的积极性、创新性。

（三）坚持以人为本的的现代人力资源管理理念

第一，鼓励项目人员积极参与管理。项目实施人员往往对项目进程最为了解，不过其并不拥有发言权，项目经理也只是计划的执行者，项目进程的幕后操控者是企业管理层，这种相对滞后的管理模式，无疑降低了项目人员的工作积极性。为此，企业应定期对内部人员开展联席会议，共同商讨和提出有效的解决方案；应高度重视人员培训。项目日新月异，其管理理论也涉及到自然、人文科学等多个领域，项目经理及其成员只有不断创新和提升自我，才能适应项目管理的发展需求。第三，为项目人员提供更多的晋升机会。和主业部门相比，技术项目开发人员所拥有的晋升机会相对较少，工作待遇也偏低。为解决上述问题，企业应立足于人事制度改革，设立和理顺技术开发人员的晋升渠道。

（四）编制完善的总体规划

编制企业的信息化管理总体规划，能促进信息化技术和企业发展目标间的充分融合，减少重复建设，从而满足当前企业的发展需求。企业的关键业务在于产品，其中涉及到设计、项目分散及实施等多个领域，这就要求我们在编制信息化总体规划时，应从多个方面展开需求分析，要使企业所有成员认识到提升信息化管理水平的重要性。此外，企业领导还必须予以重视，并做好动员作用，要让全体员工都能参与规划制定工作，树立起对信息战略规划的高度信心。

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【关键词】项目化管理模式 高职高专 校本教材建设

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）12C-

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所谓项目化管理，具体而言就是把一个单位或一个具体工作的各项活动当做项目对待，进而对其实行项目管理，也就是把这个单位或这个具体工作进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。项目化管理是一种繁复、精微的复合管理，它要求管理者具有多种综合管理能力，其最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，达到让所有相关方都满意的效果。把项目化管理引进高职院校的校本教材建设，也是提高高职院校校本教材质量的重要手段。

校本教材建设是高职院校推进教学改革的重要建设之一，如何以项目化管理模式推进高职校本教材建设，是高职院校推进教材建设改革的重要手段。以项目化管理模式推进高职校本教材建设，可以把整个校本教材编写工作作为一个项目去完成，将教材前期调研，内容的选取与编排，实施效果等与教材编写有关的事项转换为一个个小项目，制定项目质量目标，合理安排课题成员负责相应的小项目，并签订任务合同，做到相应项目有人负责，责任清楚，质量目标明确，利于进行项目进度和质量管理，实现项目目标。通过校本教材编写工作项目化管理，有助于编写出符合高职教育特点、融合实际职场工作任务、条理清晰、工作任务明确、认可度高的校本教材。具体说来，校本教材编写进行项目化管理，可从以下四个方面着手：

一、遵照职业教育特点设定校本教材内容，启动编写工作

根据高职教育的特点，为培养和造就适应生产建设、管理、服务和技术第一线的高等技术应用型人才，须遵照职业教育特点来建设高职校本教材。随着我国经济的快速发展，企业一体化的管理，企业对岗位技术应用型人才的需要，结合企业和市场的需求，校本教材编写应以此为目标，编写出符合高职特色的教材。在编写之初，应结合企业岗位用工实际，以理论结合实践的形式作为校本教材的主要编写内容和方向。在建设教材项目的过程中，也需要设立专门项目，即需要编写者根据专业、课程特点，下到相应的企业进行了解、调研，并制定出校本教材建设所需的相关内容，然后再根据企业的实际工作过程，结合高职高专教育的特点，进行教材编写。如在编写大学计算机基础课程教材时，为结合高等职业教育的特点，可以专业知识点结合工作任务的形式来编写整本书，先把整本书分成两个大的项目模块，即计算机科学体系及信息技术的内涵和应用以及办公自动化软件基础应用两个项目模块。从启动编写工作中就以项目形式来进行模块划分，再按照相应的内容设定各自的项目任务，编写出相应的内容。

二、根据企业工作实际设定高职教材教学项目，按项目划分教材内容

在掌握企业里工作所需要的知识点、技能点后，结合这些内容，根据教学的特点进行教材的具体研究。这包括教材的定位、内容的选择，在这个项目环节里，需要编写者对该门课程有深入、细致的了解，如应了解应掌握的知识点如何与实践操作相结合，以便在教材中体现出来，让任课教师在授课时能够根据教材给学生进行知识的灌输。以大学计算机基础课程教材的编写工作为例进行说明。在教材定位与编写内容这个项目环节中，针对大学计算机基础课程教学的内容进行划分，具体可分为“计算机科学与信息技术概论”和“Windows操作系统与Office的操作技术”两大部分。其中，第一个项目内容主要介绍有关计算机科学的知识体系以及信息技术的内涵和应用，通过这部分知识的学习，使高职生提升对计算机科学的知识理论认识，提高IT应用的全面认识；第二个项目内容主要介绍Office办公操作软件的基本知识：Windows、Word、Excel、Powerpoint、网络和电子邮件等方面的操作，在这部分主要让学生掌握计算机的基本操作技能。这个项目环节就是在下企业了解企业所需技能的基础上，制定出在课程中教师具体要向学生讲授的内容，并对这些内容进行子项目的切割，以保证在课程讲授过程中的实用性、可行性。

三、以学生为主体，确定校本教材的项目内容

项目化管理模式能有效地控制校本教材的内容，内容应以学生为主体根据要实际操作的内容进行项目的设定。例如，大学计算机基础课程主要是对非计算机专业的学生进行计算机教育，是以计算机为核心的信息技术教育，是计算机应用的基础教育。所以在编写教材时应按培养计算机应用型人才的模式去构建课程的知识体系和实验教学体系，在每个教学内容中，特别是在实践操作内容中以体现“面向就业需要，采用多种教学方法，启发自主学习，重视实践环节，培养信息素养，提高计算机操作水平”的理念，进行实践项目的设定。

四、以项目化管理模式建设校本教材，保证校本教材高质高效地完成

以项目化管理模式建设高职校本教材是一种新的尝试。为保证校本教材建设项目工作能顺利、高质量地完成，需要对校本教材建设的各个工作环节按项目化管理模式进行管理。具体如下：

第一，校本教材建设工作的论证。以培养出企业所需的高等技术应用型人才的培养目标为导向，把校本教材建设工作作为整个高职教育教学的重要工作来完成。为保证能够编写出与企业工作岗位所需技能相衔接的教材，需要编写教材的人员长期、不定期地结合本专业的特点下到相应的企业当中去，不断了解企业岗位对专业知识点与操作技能的需求。只有通过企业岗位实际需要论证，才能编写出符合高职教育的教材，才能从根本上全面提高教学效率与教学质量。

第二，校本教材建设工作的质量评估。校本教材是一项高等院校为企业岗位所需培养技术应用型人员的工作。把校本教材作为一个工作项目来建设，是为了更好、更有效地管理这项工作。对校本教材编写工作，建议在校内建立教材审核专家库，以3～5人为一组按不同科目、种类对校本教材工作质量进行审核、评估，专家组成员应以跟上科技发展和生产工作实际需求为目的来进行该项目的审定及评估工作，以保证所编写的校本教材能够高质量地投入到各个专业课程教学当中。

第三，校本教材工作的计划、进度管理。在校本教材编制工作计划制定过程中，可以采用工作分解结构（WBS）的形式，对任务和资源进行合理的分配，将校本教材工作分解、落实到各部门或个人，做到每一项工作都有人具体负责。执行的过程中可采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使校本教材编制过程得到时间上的监督和控制。让编写教师在规定的计划及进度管理中，按时编写出最符合高等职业教育的教材。

第四，校本教材工作项目的实施与质量管理。校本教材工作项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。在制定工作项目过程中，做到及时把各项具体工作情况向编写负责人进行报告，在这个过程中不断对教材内容进行修订、调整，然后测量和评估近期的校本教材工作项目的进度计划、分析目前状况，并与基准计划作比较。及时采取相应措施，以保证教材建设项目顺利进行。校本教材项目的质量管理工作是为了达到预期的目标。同时在整个校本教材项目建设中执行质量管理，并把这种质量管理思想贯穿于项目启动到项目结束的整个过程，这一过程由学校建立的校本教材专家库人员及相关的院级领导负责监管。

总之，利用项目化管理的模式来建设高职校本教材是为了更好、更高质量地完成高职校本教材编写工作，对于高职校本教材建设工作来说是一种有效的方式，也是一种新的方式。如何利用好这种方式编写出大量符合高职教育的、与企业岗位技能相融合的、能为教育教学所用的高质量高职校本教材，是每名高职院校教学工作者需要进行不断努力的一个工作项目。

【参考文献】

[1]赵居礼.完善高职教材体系建设的基本思路[J].职业技术教育，2003（10）

[2]周晓健.对高职校本教材建设的探讨[J].职教论坛，2003（20）

[3]刘国靖.现代项目管理教程[M].中国人民大学出版社，2009

【基金项目】柳州城市职业学院科研项目（2008B10）

篇5

论文摘要:文章通过介绍施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。

目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。

1施工企业项目管理模式

目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。

1.1分散式管理模式

分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。

这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。

这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。

1.2集约化管理模式

在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。

集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效地保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。

这种管理模式的实施只有依靠信息技术的有力支撑才能有效实施，对企业对信息化系统在协同性、集成性、应用性上都有较高的要求，需要投人较多的资金。一般购买软硬件、搭建平台、项目实施一次性投人至少在百万元以上，每年还需投人一定的运行费用。

2信息化发展水平与项目管理模式的选择

2.1信息化发展水平低下时的项目管理模式

在信息化发展不完备的情况下，总公司与分子公司和项目部，无法达到充分的协同工作和系统集成，公司与项目部之间信息传递失真，决策缓慢，组织效率低下，总公司与项目部之间不得不增加相应管理层级，因此大型的施工企业多为总公司、分子公司、项目部三级管理模式，无法实现组织机构扁平化。同时，由于项目部实施地点分散、产品多样、管理难以规范，以及“联营”、“挂靠”“违法分包”等项目的存在，只能采用分散式管理模式。

因为分散式管理模式对信息化建设要求低，采用分散式管理模式的企业没有投资信息化建设的驱动力，导致企业信息化建设长期在低水平徘徊，无法取得重大进展。而信息化发展水平的低下，使得企业只能采用分散式管理模式。二者相互作用，互相影响。

2.2信息化发展水平较高时的项目管理模式

在拥有现代通讯和信息技术的今天，总公司与分子公司和项目部、可以达到充分的协同工作和系统集成，总公司与项目部之间通过VPN技术可以低廉的实现连接、信息实现完全共享、指令在瞬间传达到执行者，技术使采用集约化管理模式管理项目部成为可能。集约化管理模式下，管理工作走向过程化、职能划分趋于综合化、组织机构趋于扁平化。

同时，集约化管理模式需要信息化的支撑，必然会促进信息化的发展;信息化的发展，为集约化管理模式中人、财、物“三集中”的细化、成本动态控制提供良好的平台，企业管理水平不断提升，二者相辅相成，共同提高。

3特级资质达标企业项目管理模式的选择

200年，住房与城乡建设部“关于印发《建筑业企业资质等级标准》的通知”(建市[[2007]72号)和“关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知”(建市[2007]241号)相继出台，首次对特级资质施工总承包企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的条件，把施工总承包企业信息化提高到前所未有的高度。

住房与城乡建设部特级资质中关于信息化的标准共分为基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、共24个考核点。从信息化的要素方面来分类，主要可以分为:信息化基础设施及保障的方面、信息系统的广度方面及信息系统的深度方面3个方面。

(1)信息化基础设施及保障方面考核点主要有:硬件设备、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障、对外门户网站等，要求基础设施完备，保障有力。

(2)信息系统广度的方面要求综合项目管理功能齐备，协同集成化程度高。考核点主要有:招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理等，基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统以及档案管理系统实现数据集成，部门之间、公司与项目之间实现集中管控。体现了工程建设集团分级管理与多项目管理的能力，即集约化管理能力。

(3)信息系统深度的方面要求应用由浅人深，常抓不懈。标准规定人力资源、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。同时，信息化标准将在每三年的资质考核中继续担当重要考评标准，并根据信息技术的发展不断修订提高。企业必须由浅人深，不懈努力，建立长效机制，不断开展信息化建设，才能保证企业在未来的资质复审中不被淘汰。

与特级资质信息化建设水平相配套的管理模式是集约化管理模式，这也是国际上通用的一种管理模式。跨国施工企业依靠信息技术进步和集约化管理模式推动成本降低，使企业在竞争中始终保持竞争优势。国内一些信息化发展较好的企业如中国建筑工程总公司在管理变革中也选择了这一管理模式，进行跨国、跨地区的工程项目集中管理，取得了非常好的成果。

4其他资质企业应对措施

目前国内的特级资质获取建立了很高的技术门槛，同时，关于其他资质等级施土企业的信息化标准也将参照特级资质标准不断出台，这对推动我国的施工企业信息化的发展具有非常重要的意义。信息化将影响企业的生存和发展，施工企业必须以标准为指导建立信息化管理系统，才能满足资质审核。适应市场竟争的全球化对建设施工企业的要求。

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【关键词】建筑工程；管理模式；优化策略

1、前言

随着经济全球化时代的到来与经济一体化的节奏加快，很多在国内具有一定技术经验的工程技术人员走出国门，参与到季节的国际竞争当中去。与此同时国外的一些建筑企业也渐渐地融入到了我国的建筑市场之中。面对国内外建筑项目技术人员的合作与交流，优化我国的工程项目管理模式，积极与国际社会接轨，熟练掌握国际上通用的建筑工程项目管理模式是一个紧急而又迫切的问题。当下我国的建筑工程项目管理模式还存在很大的问题与缺陷，这些问题与缺陷的存在都严重地阻碍着建筑行业的发展，因此提高建筑行业的投资效益、管理水平与经济效益，优化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程项目管理模式

（1）管理模式的构成要素。建筑 工程项目管理的主要构成要素有四部分，这四部分分别是经营观念、管理技术、组织形式与管理体制。这四部分是建筑项目管理中不可或少的构成因素，任何一个部分构成因素的缺失都会引起整体效果的不理想。

（2）现代建筑工程项目管理模式。近几年来在 国外比较流行的一种建筑项目管理模式是现代建筑工程项目管理模式，与传统的等待设计图纸全部完成之后才进行招标的管理模式不同的是其运用阶段发包的方式，现代建筑工程项目的主要步骤是有由业主和业主委托的项目经理与建筑师组成一个联合小组，项目管理工程的规划与布局、施工等都有该联合小组负责，项目经理在其中起着协调设计管理的作用，伴随着设计的进展，完成的部分项目工作有进行招标、发包，最后由业主直接与承包商签订合同。

3、对比分析当下建筑工程项目中的管理模式

3.1非对称矩阵型模式

在这个建筑工程项目的管理模式中，建筑工程项目部门要根据工程需要自己寻找与选择分包商，其次有选择的分包商与公司授权的项目签订合同。因此这里的建筑工程项目管理直接由分包商进行管理。非对称矩阵型的管理模式具有高效率、便捷、贴近实际的特点，而且实行起来还比较有力度。这里的总承包商只是例行公事的管理，真正的管理权限还是在工程项目部手里。由于这样在矩阵结构里面，但是由工程建设项目部主导的管理模式是不对称的，因为我们称呼其为非对称矩阵型模式。此种模式的优点是，针对工程项目的承包商来说，高效便捷，贴近生活，在处理一些突发的事件上，非对称矩阵型模式能够取得一些意想不到的效果。

3.2直线型模式

此类直线型的项目管理模式，通常情况下，工程项目的总承包人要按照标准向分包商收取一定数量的管理费，分包商通常情况下也是利用总承包商的某一个项目部的名义进行对外活动与施工。但是分包商利用的项目部名义，往往是独立于总承包商的，直线型的管理模式中，分包商要自主经营，自负盈亏。总承包商对分包商实行自由政策，除了收取一定的管理费外，不参与分包商的经营活动。对于建筑工程项目的总承包商来说，直线型的项目管理模式基本上不存在管理成本与管理费用，而且利用直线型的管理模式还可以提高企业的产值与业绩，而且对于分包商来说，直线型的管理模式使得自身拥有绝对的处置权，何乐而不为。但是由于直线型的项目管理模式对分包商实行的是“自由政策”，总承包商不参与直接管理，导致工程项目的分包商良莠不齐，容易泥沙俱下。而且根据我国法律，一旦工程项目出现问题，总承包商有连带族人，导致的该管理模式的风险也比较大。

3.3矩阵型模式

在矩阵型模式里， 无论是总承包商还是分包商都是以频道更法人的身份公正地签订分包合同，然后在由项目公司的发包部分选择合适的分包商承揽分包工程，在签订分包合同。建筑工程的项目施工由项目管理部门执行。在矩阵型的管理模式中，无论是总承包商与分包商都承担着管理权限，而且项目指令的执行需要依靠总承包商与分包商的同时认可。矩阵型管理模式的优点是由于总承包商掌握着更为广泛的信息渠道，其采购发包管理更为规范和程序化，，这有利于与承包商建立持久良好的合作关系。对于工程项目的分包商来说，由于指令的实行需要两个指令源的同时认可，因此该管理模式有利于降低管理风险，促进工程建设的可持续发展。

4、工程项目管理模式的优化策略

4.1 政府要加强对工建筑工程项目市场的管理

当下我国应该要加强、并且逐步完善建筑工程项目行业的法律法规一技术法规，建立健全市场经济体制下的法律与经济管理手段，提高建筑工程行业的技术创新能力，重视项目管理理论与实践的结合，并且在实践的基础上总结项目管理理论，为今后的管理模式发展与创新做铺垫。政府除了加强对建筑工程项目市场管理之外，其主管部门还要及时地监督建筑企业的招投标与合同法制管理，创造公平竞争的招投标环境，打击，内定分包商、暗箱操作等肆意违法行为。

4.2 让建筑工程企业拥有更多自

盈利是企业的动力，在当下激烈的市场竞争中，如果那一个建筑企业不能实现盈利，那样话只会打击公司员工的积极性与创造性。由于我国的建筑领域中许多实力雄厚的企业都是国家所有，这就难免在操作中受到多种非理性因素因素的制约。这些制约因素会干扰企业的招投标，投资、施工以及管理效果，使得一些企业只是单单重视建筑工程的项目施工管理，忽视了对项目设计、项目监理，导致企业不能实现整个工程项目的利益最大化。

4.3 加强设计单位的参与程度，强化工程项目监理

工程项目的执行是一个由三方共同参与的过程，无论缺少哪一方都不可以，因此在项目管理模式中加强设计单位与监理单位的参与度。当下我国实行的建筑工程项目管理模式与国际上通用的项目管理模式有很大的不同，监理制度与工作的咨询服务业模棱两可。所以我们更要积极国家接轨，确保咨询服务的五个阶段，在施工每一个阶段，都要做好投资控制、进度控制与质量控制，要做好合同管理、信息管理以及组织管理，各者之间相互协调。此外除了做好这方面外，还要积极完善与创新建筑工程项目建立制度，如下图1所示，在施工现场驻扎现场监理班子，通过工程监理的方式为业主提供咨询服务。

图1 项目管理模式优化示意图

5、结束语

总而言之，随着社会经济的不断向前发展，建筑工程管理模式应该向着更加细化、更深更广的方向发展。为此采取积极有效=科学合理的项目管理模式，提高企业的自利，加强设计单位与监理单位的参与度，将工程责任贯穿始终，提高企业的管理水平倚马可待。

参考文献

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Abstract: By anglicizing the background and experiences of EPC management mode adopted by petrochemical storage project owner, this thesis summarizes the advantages of EPC mode, considers that EPC will be wildly applied in the field of petrochemical storage project.

关键词： 石化仓储项目；EPC模式；背景；业主经验；优势

Key words: petrochemical storage project；EPC mode；background；owner experiences；advantages

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0158-03

0 引言

中国中化集团公司和珠海格力集团有限公司为了优化成品油和危化品资源配置、加快在华南地区的经营业务布局和战略结构调整，双方于2004年合资成立了中化格力仓储有限公司（简称中化格力），在珠海市高栏港经济区高栏岛布点，规划总投资25亿元人民币，建成具有国际水准和规模的第三方液体石化仓储物流基地。现已建成8万吨级石化公用码头，并配套建设了中化格力高栏港石化仓储项目（一期和二期工程）、南迳湾化工品仓储项目（一期工程）、以上三个仓储项目均采用EPC（设计、采购、施工）管理模式，取得良好效果。笔者根据在2005至2007年间中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）和南迳湾化工品仓储项目（一期工程）建设管理经验，对此类仓储项目业主采用EPC模式进行探讨。

1 EPC项目管理模式与传统项目管理模式的区别

EPC项目管理模式就是由业主将工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施，并由总承包商对工程质量、安全、工期、造价负全责。传统施工承包模式为业主成立项目部，招标设计、施工单位、设备商，并由业主进行协调管理。传统模式的局限性主要表现为：①项目管理的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控；②由于承包商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁；③业主与承包商之间协调关系复杂，同时导致索赔频发而增加项目成本。

2 中化格力采用EPC管理模式的背景

中化格力成立后，面临的首要任务是建设中化格力高栏港石化仓储项目（一期工程）。股东在规划仓储建设库容不变、成立合资公司时决定的阶段投资控制目标不变、一期项目的完成时间不变的条件下，要求增加化工品经营品种，增加相应的储罐，同时完成生产准备工作和下一阶段的项目准备工作。项目建设时间紧，任务重，而且业主管理团队还要兼顾生产经营，不可能全部投入项目管理中，建设工作从一开始就面临客观上的困难。首先，建设程序上，传统管理模式为按照线性顺序进行初步设计、施工图设计、招标、施工管理，耗时较长。初步设计因为设计深度不足的原因，概算编制相当部分是根据以往的经验进行估计，不能满足本项目投资控制目标的要求；而等到施工图完成后，再进行预算编制，准确度是具备了，但增加了设计时间，如果预算突破了投资控制目标，还必须调整仓储规模，再进行施工图修改，将极大耽搁整个项目的进程；其次，招投标程序上，根据珠海市有关招投标管理办法，中化格力投资建设的项目属于国有资金占主导地位项目，工程及设备采购需要进行公开招标，如果采用传统上划分为若干个标段，以及将设备采购分门别类进行采购的做法，本项目将会在多次的公开招标中耗费大量宝贵的时间，影响整个项目的进度，并增加业主的管理成本。所以，选择合适的项目管理模式，是整个项目成败的关键所在。通过对比分析，EPC（设计、采购、施工）管理模式引起了业主的关注

一批国内的石化工程公司在1990年代开始接触EPC管理模式并逐步发展完善，2000年后在中海壳牌项目以及其他类似项目中广泛接受了EPC的模式，建立一套在EPC模式中行之有效的管理程序。2005年随着中海壳牌乙烯工程项目建设基本完成，EPC管理模式得到成功运用，为中化格力移植、采用该模式提供了成功的榜样。客观上为业主采用EPC提供了相应的工程支持条件。

综合以上情况，业主中化格力在本项目上最终采用了EPC项目管理模式，并在实施过程得到锻炼，效果良好，走出了一条石化仓储建设管理的新路。

3 中化格力采用EPC管理模式的经验

选择这种管理模式，本案例需要解决三个问题：一是如何缩短设计时间同时保证设计质量，二是如何在珠海市的工程招标政策环境下挑选优秀的EPC总承包商，三是确定项目实施阶段时业主的工作内容。为此，需要做好以下两个阶段的管理工作。

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关键词：EPC模式;煤化工项目;合同管理

引言：

众所周知，EPC即总承包模式，指的是对工程项目的设计、采购、施工、试运行等阶段进行部分承包或者全过程承包，并对所承包工程的施工成本、质量、进度和安全承担全部责任，这种新型的工程建设模式可以保证工程设计方案的科学性和合理性，工程项目各个阶段的密切衔接，同时对工程成本和质量进行了有效的控制，工程项目的综合效益因而得到了大幅度的提升，EPC模式深受业主方和承包方的支持和信赖，在我国的工程项目中应用的十分广泛。为了进一步强化EPC模式的应用效果，下面将对EPC模式下合同管理的要点加以阐述，以供广大业主方参考和借鉴。

一、招标阶段的合同管理要点分析

1.做好招标前的准备工作在EPC模式中由总承包商实施项目管理工作并承担大部分的风险，虽然变相的降低了业主承担的风险，但是这并不意味着业主要完全放权，而是要将管理重心适当前移，尤其要做好招标阶段的管理工作。招标阶段是选择总承包商的关键时期，要根据工程的建设目标、工艺技术、设备配置、验收标准来择优挑选优秀的总承包商，确保投标方能够明确项目设计要求，精心设计施工方案。具体而言，业主方需要做好以下几点工作：第一，设置科学合理的技术方案，结合国内外在建和已建工程的技术标准和最新的科研成果，为煤化工项目制定科学合理、成本低廉、切实可行的技术方案，使用的材料和设备都要完全符合工程项目的实际建设要求。第二，对材料和设备的数量和价格予以检查和核对，鉴于设备和材料费用在投资中所占比例较高，价格的核实应作为招标准备的重中之重，要与材料生产厂家保持密切的交流，做好市场询价工作，将调查结果清晰的记录下来，作为评标的重要依据。第三，对投标方的资质进行综合评估，从施工资历、经验、经济实力等多个角度出发，给投标方预留充裕的准备时间，在此过程中要加强与投标方的沟通，确保投标方能够了解业主方的理念，明确项目风险，且具备承包项目的资格，然后由业主方要编纂招标文件，应严格按照合理划分标段、编制项目招标方案，并成立招标文件编制小组，协同招标公司编制招标文件和技术规格书，并根据化工装置复杂程度和特点，将工艺技术方案、消耗指标及装置运行等列入评审范围，制定合理的评标办法，同时根据项目特点和国内化工行业现状预测潜在投标人，为规避围标、串标、虚高报价等招标风险，设置合理的最高限价。2.招标阶段重点做好清标工作在招标阶段还要做好清标工作，设立专门的工作小组，根据预先制定的技术方案和市场调研结果，有计划、有目的的进行清标。若发现投标方的工作范围与标书存在差异，要立即要求投标方作出解释，并针对超出的工作范围作出书面说明，防止工程施工中恶意加价行为的发生。与此同时，业主方的技术方案要与投标方提交的方案进行全方位的对比，如果投标方的方案更加完善，质量更高，则选择投标方的技术方案；如果投标方的方案存在错漏之处，也要及时加以澄清。除此之外，对工程费用和进度计划进行对比，既包括与业主方的调研结果对比，又要将各个投标方标书中的材料和设备的数量和价格对比，找出其中的数值差异。对于清标中发现的问题要由投标人现场澄清，最终落实到书面上，在清标之后由评标专家进行综合性的评定。

二、合同谈判阶段的要点分析

合同谈判阶段的主要工作为，在招标文件和澄清文件的基础上，将煤化工项目的建设内容细化，制定具有法律效力的合同文件，对业主方和承包方的权责进行划分，保证双方的合法利益不受侵害。与普通承包合同相比，EPC总承包合同的专业性更强，对合同条款的语言表述要求更高，由清标小组和合同管理部门共同组成谈判小组，按照费用、技术、设备等要素划分为不同的专业小组，以保证煤化工项目的建设标准和相关要求落实到位。要想保证业主利益的最大化，就要对承包商的报价进行反复的核实，与市场价格相比较，在保证工程技术工艺和施工质量不变的前提下，最大限度的降低项目成本。谈判小组应具备敏锐的眼光，能够用发展性的思维看待工程成本问题，在市场价格波动时选择最为有利的材料供给方案，通过控制材料和设备的采购成本来达到缩减投资成本的目的。在煤化工项目中还要实施标准化的管理，具体的管理标准也要在合同中有所体现，再加上煤化工项目的施工周期较短，需要承包商制定合理的施工进度计划并严格落实，避免工期的延误造成工程无法在规定时间内投入使用。为了提高合同条款的专业性，谈判小组要与承包商对合同细节逐字逐句的审核，以便及时发现合同中不够严谨之处，通过谈判将这些问题加以解决，从而获得最为理想的谈判效果。

三、合同履行阶段的要点分析

EPC合同与业主方全体成员的利益有着十分紧密的联系，需要全体成员能够真正认识到合同管理的重要性，积极参与到合同管理中，深入研究合同条款，将合同作为强有力的武器，对EPC总承包商进行严格的管理和控制，防止违规行为的出现。在合同签订后合同管理部门要与项目组的其他部门召开交底会议，对合同的内容加以解析，确保煤化工项目的全体成员都能够了解和履行合同条款，从安全、质量、进度和投资的角度实施对项目的总体管控。第一，业主方和承包方应共同拟定标准、完善的安全质量管理体系，这将作为项目安全和质量管理的指导依据；第二，提高施工方案的设计标准，严把材料和设备的质量关，在设计阶段、采购阶段和入场阶段都要进行严格的审查和检验；第三，在保证工程质量和安全的前提下，加强对工程的进度管理，合同执行的前期抓长周期设备订货、设计进度和现场开工率，中后期抓长周期设备制造进度和现场施工的进度；对关键长线设备采购，根据项目总体进度计划的要求编制关键、长线设备采购计划，同时，委托第三方检验机构对重点设备或长线设备驻厂监造确保设备制造质量。第四，严格审核分包管理，总承包单位应根据项目特点和总体施工进度计划，制定施工分包方案，明确分包范围，合理划分建安工程施工分包标段，报业主方审批，以确保施工质量。第五，在煤化工项目中设计变更的控制是投资控制的重点，要按照合同对变更进行严格的控制。此外，工程款支付也是合同管理中重要的一环，除了常规的付款管理外，还要本着履行社会责任，确保工程建设稳定的理念，延伸对工程款支付的管理。四、建立合同履行监督机制煤化工项目实行“招标之前有审批、招标过程有监督、招标结果有汇报、合同执行有考核”全过程跟踪监督的立体式监督考核机制。为了保障合同管理到位，项目建设一开始就应制定《招标管理规定》《合同管理规定》《招标准备工作标准》《合同谈判工作标准》等规章制度，实行规范化、标准化的管理。同时将合同管理工作纳入绩效考核体系。为规范招标及合同管理工作，建立由公司高层、各相关职能部门及纪委审计人员组成的招投标领导小组，其主要职责是确定招投标有关工作流程，审查招投标过程是否符合规定要求，评议招标结果。招标和合同签订前，各项招标文件、合同文件通过OA程序流转审核，由招投标领导小组成员层层审核、严格把关，有效规避招标、合同管理过程中风险；合同履行中，按照公司制度对合同执行效果进行考核，及时兑现到个人收入中。

结语：

综上所述，EPC模式下煤化工项目要做好招标阶段、谈判阶段和履行阶段的合同管理工作，制定规范、严谨的合同，对合同条款进行反复校验，同时以合同为依托，树立全员合同管理意识，加强对总承包商的管理，进而实现工程质量和效益的并举，将安全事故的发生概率降到最低，为煤化工项目的实施提供强有力的支持和保证。

参考文献

[1]刘要治.煤化工项目风险管理分析与研究[J].化工中间体.2015(03)

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关键词：特大化石油项目；项目管理模式；石油化工工程

石油化工行业不仅对于人们生活具有较大的影响，在我国的国民经济发展中，石油化工行业更是一直在发挥巨大的发展动力，推动我国经济不断提高。但是伴随全球经济一体化，给石油化工市场也带来了巨大的冲击和挑战，我国石油化工产业要不断发展的同时，还要注意到与世界石油产业的必然联系。因此我国石油化工产业应根据自身情况和发展计划，结合国际先进经验，实行更加合理高效的工程项目管理模式。

1石油化工工程项目管理模式

石油化工行业具有成本高、风险高、涉及范围广以及工程周期长等特性。目前国际大部分石油化工企业都不再全面管理工程项目的建设，而是利用招标的模式将项目承包给施工单位，企业只需委派少数工作人员参与项目的管理工作，在项目准备阶段，制定合理的规划并将项目细分然后利用EPC方式交给其它施工单位来完成，由这些单位来进行规划、材料准备以及施工和检验环节。国外将这种模式命名为“PMC+EPC”项目管理模式，其中PMC指代的是工程承包单位，在国外石油化工企业在受到广泛应用。我国的石油化工企业也相继借鉴“PMC+EPC”管理模式，部门企业还根据自身特点改进创新，实行“IMPT+工程监理+EPC”项目管理模式，其中IPMT所指的管理机构中包含石油化工企业人员和工程承包单位人员，其中石油化工企业人员负责管理和指导工作[1]。

2特大型项目中“PMC+EPC”模式的局限性

自我国石油化工企业所采用的管理模式中，在“IPMT+工程监理+EPC”项目管理模式中，石化企业可以在工程管理中表达更多的建议，发挥更多的管理职能，对工程的质量管理起到更有效的促进作用。研究表明，“IPMT+工程监理+EPC”模式不仅比“PMC+EPC”模式的工程效率更快，而且工程成本支出也明显降低，工程项目建成后可以获取更高的经济收益。以上结论都表明，目前“PMC+EPC”模式在我国的石油化工产业中存在局限性[2]。此外，我国的石油化工企业与国际先进工程管理公司相比，观念略显落后，综合竞争力也有待加强，无法独立建设特大型石油化工项目，只好与国外企业合作共同施工。但是国外工程队伍往往会选择达到国际性能标准的设备与材料，这些设备都产自国外，而且价格比较高，国内自主品牌的产品很难受到青睐。我国的“PMC+EPC”工程模式中，往往会涉及到多级承包商，每级承包商在向下级单位转包过程中，都会尽可能的抽取利益，这就导致下级施工单位收益降低，资金短缺就难免对影响工程质量，底层承包商如果不能及时把劳务费分发给施工人员，还可能导致罢工、示威等现象，不仅工程无法按期完成，损害企业经济利益，企业形象也会大打折扣[3]。

3“IPMT+工程监理+EPC”管理模式的应用

我国石油化工企业正逐渐运用更适合我国实际情况的“IPM+工程监理+EPC”模式来管理工程。将工程中的规划、采购和施工环节以合约的形式分包给不同的专业能力较强的公司。这种管理模式能够更高效的管理和分配资源，提升工程效率和质量。企业委派的项目经理要发挥更多的职权，将特大型工程科学合理地细分成众多小项目，由项目经理负责统筹管理。企业的项目管理部门更高效地代替了以往繁杂的组织部门，使管理过程更加灵活、具体，利用合约来制约承包商，使工程项目更加高效的落实执行[4]。企业项目管理部门要肩负起岗位责任，有效行使决策职权，深入到具体施工现场，指导施工人员的工作，对项目过程进行明确、直观的管理，协调好各部门工作和进度，管理好工程成本和材料设备，搜集实用的绩效数据，然后做好记录和总结，及时发现施工过程中存在的问题，并尽快采取措施加以解决，确保工程有序进行。另外，将技术人员委派到项目建设工作中，将工程项目与生产运行有效的结合到一起，可以显著降低生产成本，加强施工人员技能培训，为工程项目提供技术保障。通过企业项目管理部门的监管，可以优化资金配置，有效减少成本支出，提升项目效率和质量，为企业创造更高的经济收益。

4结语

项目管理工作关系到企业的生存与发展，在石油化工这种国家支柱产业中，管理质量更是直接影响到国家经济发展和国民生活水平。我国石油化工企业借鉴国际先进的“PMC+EPC”模式，并结合自身情况改进创新，改善了管理效率和质量，进一步促进我国经济的持续稳定发展。

作者:杨玉燕 单位:广州致卓工程有限公司

参考文献：

[1]孙羽，海莉.石油化工项目管理现状及发展[J].化工管理，2015，33（04）:182-183.

[2]王新成.石油化工建设工程项目管理的应用[J].工程建设与设计，2016，10（01）:227-228.

篇10

【关键词】丰华公司；石墨提纯项目；质量管理；机制

丰华公司石墨提纯项目生产作业程序是“采掘―运输―提纯―销售”，销售的最终产品是高纯度球状石墨。由此，该公司按照ISO9001标准体系设置了项目质量管理机构，设置了相应的质量管理岗位，设计了质量管理责任制度，指导、监督、控制质量管理作业，实施全过程质量管理。但是，最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，原因是质量管理制度存在缺陷，质量管理机制需要优化构建。

一、供应链条件下质量管理环节分析

供应链条件下的质量管理是指企业既要对产品设计、制造过程进行质量管理， 还要求供应商、分销商等也要进行质量管理，对产品与服务形成的过程进行管理与控制。

图1 基于供应链的质量管理模式图

在供应链环境下，生产、销售、售后服务由供应链成员共同完成， 产品质量由供应链全体成员共同保证和实现。本项目最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，和上游供应商有关，也和下游的销售商有关。如果能实现从“原矿采掘―井下运输―地面初选―原矿储存”，再到“原矿―搅拌―研磨―风选分级―球化―包装”全过程质量管理，能够实现整个供应链产品质量的最优化。

二、供应链条件下质量管理信息的构建

销环节及时沟通信息，是及时响应顾客对产品质量的需求， 实现有效质量管理的关键。本项目在“采掘――运输――储存――提纯――销售”全过程质量管理中，质量管理关键节点是“石墨原矿品位”，次要节点是“石墨原矿地面初选”，终极节点是“高纯度石墨品位控制”。在三个节点上不能解决质量问题，和采掘工作面布置有关，更和采掘班组、生产班组、产品客户不及时传递质量信息有关。

核心企业内部即需要有健全的质量管理机制，也需要及时沟通质量管理信息，同时，也需要将质量管理信息提供给设计方、设备提供商、材料供应商、产品销售方，整个供应链上的各个质量信息主体既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系统可以将整个供应链的所有信息主体连接起来，以实现供应链所有成员质量信息共享。

三、供应链条件下质量管理机制运行保障措施

（一）建立质量管理岗位责任制

保留尾款（矿井设计、设备安装、设备供应商、提纯工艺设计方、销售商），督促各方关注质量信息。

突出班组在质量管理中的核心地位，实行四级检查制度。班组内设置质量管理信息员，及时反映和反馈质量信息。

建立质量检查与测评制度。

建立健全质量管理奖惩制度。与班组签订质量保证合同，项目部制定具体的奖罚细则。

（二）销各方信息共享

销质量信息一体化管理。要实现供应链整体质量管理的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。

四、结语

基于供应链环境下的质量管理强调实现成员企业在整个供应链范围内的质量优化，追求建立面向供应链环境的成员企业间的协同，追求开放式的体系框架与管理思维，使传统的内部质量管理模式转变为外部质量管理模式，从而更能有效地控制整个供应链产品的质量，最大限度地满足用户需求。

参考文献：

[1]刘书庆，董雅文.基于ISO9000族标准的质量管理体系有效性评价方案设计[J].工业工程.2006，（5）：88-93.

[2]顾力刚，于辉.基于供应链的质量管理模式研究[J].质量管理，2007，（4）：36-38.

[3]邓军，余忠华，杨基平，丁鼎，吴昭同.面向产品生命周期的全面质量管理系统[J].浙江大学学报（工学版），2005，（4）：500-505.