项目管理培训报告范文

导语：如何才能写好一篇项目管理培训报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、 会议精神

（一）通报2018年度财政专项扶贫资金绩效考核情况。新妍会计师事务所（以下简称新妍）咨询部负责人张涛就2018年度财政专项扶贫资金绩效考核情况进行了解读。市上成立了由市扶贫办牵头、市财政局和新妍共同组成的评价组。评价组于2019年1月-4月，进行了30个区县2018年度财政专项扶贫资金绩效考核工作，形成了现阶段评价结果。我区自评总分为103分（总分为100分，机制创新加分3分），实际得分98.74分(位列全市一类等次）。

（二）区县脱贫攻坚项目库建设业务培训。资金处刘洋就脱贫攻坚项目库建设作了详细解读，一是项目库建设是精准使用资金、精准安排项目的第一颗扣子。二是项目库入库原则：1.围绕脱贫攻坚；2.坚持现有目标标准；3.逐户精准安排项目；4.坚持项目库与资金匹配，总规模不宜超过1.2倍。三是项目库入库范围：1.主要构成：培育壮大贫困地区特色扶贫产业、改善贫困群众基本生产生活设施条件、增强贫困人口自我发展和抵御风险能力、其他；2.负面清单项目不得入库：大中型基本建设项目、城市基础设施和城市扶贫项目、盲目提高脱贫标准的项目、未建立带贫减贫机制、缺乏扶贫绩效目标的项目、与减贫目标、与贫困户自身发展不密切的项目、影响生态环境保护的项目。四是项目库入库程序：村级申报、乡镇审核、区县审定、市级备案，逐级公示公告。五是入库项目的管理：1.三类资金（贫困区县财政涉农资金整合资金、财政专项扶贫资金、彩票公益金）一律从项目库中选择项目；2.转变项目计划下达方式，切实改变过去资金等项目、逐级申报的问题；3.加快项目实施和资金拨付，市级以上财政专项扶贫资金下达区县后，区县原则应于30日内分解落实到具体项目；工程类项目在计划下达60日内启动实施；单个扶贫项目原则上必须在当年度实施完毕，确需跨年度的应在12个月内实施完毕；4.落实项目后续管护责任和资产管理。六是全面压实工作责任，市上即将下发《进一步规范区县脱贫攻坚项目库建设管理的通知》，要求区县扶贫开发领导小组和区县政府要抓好脱贫攻坚项目库建设的统筹领导，明确各行业部门工作职责，落实项目库建设工作责任。

（三）贫困区县财政涉农资金统筹整合试点工作业务培训。市财政局农业处张天成就财政涉农资金统筹整合试点工作从六个方面作了政策要求：一是项目类型分三种，即农业生产发展、农村基础设施建设和其他。小额信贷贴息、就业培训可纳入农业生产发展类，易地扶贫搬迁贴息可纳入农村基础设施类。项目管理费、工作经费（如驻村工作队）、节日慰问费不进入方案；已正式公布的脱贫摘帽区县，可适当安排农村人居环境整治项目，列其他（必要的垃圾、污水、改厕等公共设施可纳入整合，严禁用于绿化、刷墙、照明等面子形象工程）。二是项目名称明确了五个方面的要求。1.“负面清单”中的项目不得纳入整合，即村级办公场所、文化室、文化广场（乡村舞台）、学校等公共服务设施，大中型基础设施建设，医疗保障，购买各类保险，偿还债务或垫资；2.道路方面：仅限于贫困村连接主干道和村内通组道路项目，不得支持4级以上等级公路；3.不支持中型及以上水库；4.基本医疗保险补助、农业生产保险等不进方案；5.风险补偿金不属于偿还债务可进入方案。三是项目内容不能照抄项目名称，要填量化指标、可检验施工量、补助对象等。四是绩效目标：1.要有具体的投入产出指标；2.所整合项目与扶贫相关（天气预报、土地确权登记颁证、乡村振兴项目规划、林业生态、防虫防火、水文监测等项目不得进入方案）；3.对绩效目标要定量，以便考核项目的实效性。五是实施地点必须规划到具体的行政村，到人到户的项目除外，可以全镇、全乡或全区概括。六是强调了财政资金整合的范围：1.纳入贫困区县整合范围的中央财政涉农资金现为17项，市级财政涉农资金调整为16项。不得将文件要求以外的上级财政资金、地方政府债券资金、易地扶贫搬迁融资资金、东西扶贫协作对口援助资金等纳入本区县年度资金统筹整合使用实施方案；2.四好农村路项目市级资金，依靠债券和土地出让金，不得纳入整合；3.社会捐赠资金纳入区县本级预算，作为区县资金纳入整合；4.区县试点相关文件及管理办法与上述规定不符的，要及时修订，并按程序报市扶贫开发领导小组办公室备案；5.切实提高实质整合比例，尽可能将整合资金“大类间打通”“跨类别使用”，有效解决资金整合后仍按原用途使用的问题。

市扶贫办资金处刘洋根据上级文件从五个方面作了补充要求：一是整合的基本前提：围绕脱贫攻坚。“资金统筹整合使用要与脱贫任务挂钩，按照脱贫效益最大化原则配置资源，将脱贫成效作为衡量资金统筹整合使用工作成果的主要标准。” 二是项目源于区级脱贫攻坚项目库。“纳入整合方案的项目由区县扶贫办等项目主管部门在区县级脱贫攻坚项目库中选择”。三是整合类型只限于农业生产发展和农村基础设施建设。四是不得安排用于“负面清单”的项目。五是根据财农〔2019〕7号文件要求“已公布脱贫摘帽区县，可根据巩固脱贫成效需要，将整合资金适当用于农村人居环境整治项目。”

市扶贫办资金处黎德文作了工作强调和部署：

（一）提高政治站位，高度重视扶贫项目管理工作。要弄清中央为什么高度重视项目管理工作，中央多次就扶贫项目管理工作单独发文，要求各省市高度重视，足以证明扶贫项目管理工作的重要性，各区县要高度重视此项工作。

（二）正视扶贫项目管理工作中的问题，要注重资金实效性。目前，我市各区县扶贫项目管理工作还存在一些问题，一些乡镇部门不重视，项目下达慢，资金滞留等问题，加快资金下达、加快拨付、减少资金结转结余，下一步各区县党政主要领导要高度重视此项工作，要按照文件要求，在规定的时间内下达项目及资金计划。资金管理要以绩效考核为抓手，项目管理要以项目库为抓手，要严格工程类扶贫项目的监管。

（三）层层压实责任，继续做好扶贫项目管理工作。一是强化区县主体责任；二是加强项目工作责任制；三是加大评估考核力度；四是提高政策业务能力；五是建立通报约谈制度。

二、工作建议

一是区脱贫攻坚领导小组统筹。财政专项扶贫资金绩效考核、财政涉农资金整合及脱贫攻坚项目库建设工作，涉及全区有关行业部门和所有乡镇，需要区脱贫攻坚领导小组加大统筹力度，紧紧围绕脱贫攻坚，统筹整合涉农资金和建设脱贫攻坚项目库，加强脱贫攻坚项目和资金管理，进一步提高我区脱贫攻坚项目和资金管理水平。

二是进一步落实工作责任。根据资金整合后的实际使用投向，明确每个项目的责任部门，责任部门对整合资金支出进度、项目管理及使用绩效承担主体责任。

三是及时下达项目资金计划。各有关行业主管部门，要及时下达项目资金计划，力争资金下达时间符合绩效考核要求（第一批资金要求在60日内下达，第二批资金要求在30日内下达），切实改变过去资金等项目的方式。目前我区还有产业扶贫5600万元等其他资金未下达到具体项目。

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在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理起到了关键性的作用，项目管理将成为21世纪组织和管理的主要形式，项目经理必将成为21世纪的首选黄金职业。邦永提出以区域技术服务中心为基础的全新项目管理培训教育模式，致力于建设中国实用有效的项目管理人才培养途径，不仅提供了最完善的项目管理理论体系的教育，还结合项目管理在不同行业中的应用，提供紧密联系先进项目管理工具的丰富实践教育。

邦永拥有一批从事国家级项目管理，经验丰富的权威专家做咨询团队；拥有接受国际先进项目管理技术培训的学者；博士硕士多名，98%以上员工具有本科学历；全国范围共有58家合作授权服务培训机构。邦永将以丰富的项目实践经验，最先进的项目管理思想，为客户的项目提供卓有成效的增值咨询服务。

邦永PM2项目管理系统科学地将项目管理思想和方法和谐、统一，使得长期以来困扰项目管理工作者的工期、进度、投资和成本情况无法整体动态管理的问题得到了全面而彻底的解决。

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开发有效的程序文件

程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。

项目管理的动态特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。

程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由于增加额外的管理人员，很可能发生新的工作接口问题和额外的管理费用，所以要尽力减少政策和程序的分层。

当公司在运用项目管理方法方面变得更加成熟的时候，项目管理政策和程序就可以被废弃，而代之以指导方针、各种表格和检查表。这样可以为项目经理提供更多的弹性。然而，达到这种程度需要较长的时间。

项目管理方法

项目管理方法的建立，可以大大地增加组织在项目管理方面不断成功的可能性。一个成功的项目管理方法是基于它的指导方针和表格，而不是政策方针和程序。方法必须有足够的弹性，以便于它们能很容易适应所有的项目。

当开发和购买一个项目管理方法时，需要考虑该方法应该支持企业文化。要把方法变成一流的项目管理实践，关键是它对企业文化的适应性。

认识持续改进的必要性

当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。然而，企业的竞争者不会坐视这些，他们必然也在不断进步。这样，也许企业会丧失大部分的可持续性竞争优势。所以，要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持住它的竞争优势，不断应对新的挑战。

能力规划

伴随着企业在项目管理上的优秀程度的提高，在较短的时间内，利用较少的资源而执行较多的工作，这样的好处十分明显。问题是组织能多承担多少工作？为了解决这个问题，目前大多数公司都致力于建立能力规划模型，进而分析在现有的人力、物力的条件下能承担多少新的工作量。在进行能力规划时，需要考虑的因素应该包括：人力资源、时间、设备、现金流、技术等多方面的因素。

能力模型

在21世纪，企业将用能力模型来代替工作描述。项目管理中工作描述倾向于强调可交付成果及来自项目经理的期望，而能力模型侧重的是为获得这些可交付成果而需要的技能。

美国著名的制药公司EliLilly公司的能力模型显示，项目经理应具备三大领域的能力：科学技术技能、领导才能、工艺技能。

引入能力模型概念的一个好处就是能使培训部门开发定制项目管理培训计划来满足技能要求。没有能力模型，大多数培训计划将是空泛的，而非定制的、有针对性的。同样，能力模型还可以使组织更容易开发出一整套培训系列课程，而不是某一种单一的课程。

管理多项目

当组织开始在项目管理上达到成熟时，希望能够管理多项目。这可能要求公司发起一系列项目，或者是项目经理管理多个项目。以下是几种支持管理多个项目的因素。

首先，为所有的项目都保留一个全职的项目经理也许会受到成本的限制。

第二，现在，为了成功地完成一个项目，职能经理要分担项目经理的部分应负责任。

第三，如果想从管理多项目中获利，企业必须为他们的项目经理提供高质量的培训。

项目阶段结束评审会

以前，项目阶段结束评审会往往只是使高级管理层有机会“盖橡皮图章”，批准项目继续进行下去。项目团队用会议来就项目的状态，给高级管理层某种程度的“安慰”。项目团队只讲成绩而回避错误。实际上，项目阶段结束评审会应该更注重经营决策，而不是技术决策。

值得注意的是，高级管理层不应该害怕终止项目，尤其是在目标已经改变、目标已不可能达到或者是所用资源可以被转移到其他更容易成功的项目当中去的情况下。因而，高级管理层应该花更多的时间评估未来的风险，而不是关注过去的成绩。

项目的战略性选择

通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制来自于关键资源的可利用性和资源的质量。公司想要做的项目很多，但由于资源的限制，他们不得不排出优先级来选择项目。一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法，每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这种分类技术能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。一般情况下，公司知道应该把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以为如何有效使用中等及中等以下的员工提供一个指导。除职能部门人员的质量之外，还需要确定所需项目管理技能的质量来考虑人力资源的安排。

横向负责

在经济萧条或经济环境很差的时期，各公司承受着巨大的压力，因而不得不更严格地做好成本控制工作。从历史经验看，成本只在纵向的基础上进行度量。这就有一个问题，项目经理不知道为了完成指派的项目活动，职能部门需要多消耗多少时间。

现在，项目管理方法运用了挣值测量技术，项目都受控于一系列的批号或者指定来给所有工作分解结构的工作包的成本账号编码，项目经理对收益和损失负有责任，这样就建立了横向负责。

项目的成本控制一般包含三阶段的工作：

阶段1——基于预算的规划：这是指根据相当准确的历史信息，建立一个项目的基准预算和现金流；这些历史数据库会在每个项目结束的时候更新。

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中国有色(沈阳)冶金机械有限公司(下简称沈冶机械)为我国有色及钢铁冶金、矿山等重型机械装备制造的大型国有骨干企业。长期致力于有色及钢铁冶金、矿山设备的研制、开发与制造。2005年,为了集中科研开发力量,提高公司自主创新能力,加快装备制造业发展的步伐,沈冶机械成立了企业技术中心。技术中心作为公司的科技创新体系的核心,既是公司科研项目的管理平台,本身又承担着公司共性技术、前瞻性技术的研发任务。

1沈冶机械科技项目管理与运作

1.1企业科技项目管理及重要性科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。做好科技项目的管理工作,有利于规范科技项目的管理,有利于保障科技项目的实施,有利于推动科技计划的贯彻实施,有利于企业科技发展目标的实现,有利于推动企业技术进步以及自主创新能力的提高。

1.2科技项目来源与分类

(1)项目来源:省、市及上级部门下达的科研任务;公司签订的新产品合同;与大专院校共同研发的项目;公司根据企业自身发展需要编制年度科研计划的项目及中、长期发展规划的项目等。2009年沈冶机械承担省市上级部门科技项目8项,与大专院校合作2项。2010年承担省市科技项目4项,与大专院校合作2项,企业自立项目8项。

(2)项目分类:项目根据技术难度和工作量分为基础研究、新产品开发、现有产品生产工艺和生产设备进行重大技术改进、在现有技术基础上进行改进的项目或产品质量攻关。

1.3项目运作程序、方法及要求企业科技项目运作程序包括项目立项申请、项目立项评审、项目立项批准、项目实施和项目验收等。

1.3.1项目的立项申请由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请,对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。

1.3.2项目立项评审与批准由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审,报副总工程师审定,主管技术的副总经理批准立项。

1.3.3签订项目任务书公司与项目承担单位签订项目任务书,明确项目的责任、权利、义务。

1.3.4项目实施

(1)制订详细的项目实施计划[1~6]。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。

(2)计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工,按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。

(3)计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况,了解各专业人员的工作动态,协调各专业人员的工作,处理项目实施过程中出现的问题,对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;

(4)召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期(至少每季一次)地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会,检查项目实施计划的执行情况,沟通信息,处理问题,制定下一步的实施要求和实施措施;

(5)项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。

1.3.5项目验收项目研究结束后,项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料,提出验收申请,经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见,对达到预期目标的项目予以验收,对未达标的,指出问题并提出建议,由项目组改进与完善,达标后再予以验收。

2目前沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题分析沈冶机械于2006年10月进入省级企业技术中心,技术中心紧紧围绕公司的科技发展战略、产业发展规划开展了卓有成效科研开发活动,取得了明显的成效。近几年来,共承担科研项目200余项,其中包括多项省市政府的科研和产业发展重大重点项目,在实践中不但增强了自身的研发能力,拓展了技术中心的科研开发领域,随着企业科技项目的增多,现行科研项目的管理能力明显落后。下面就沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题进行分析:

(1)项目多,而且杂。为了保持竞争力,公司技术中心下设的研究所有时出现了上百个项目同时进行的局面。造成了一个多项目的环境和很多新的问题。

(2)有的项目负责人存在急功近利的做法,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;有的项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。2009年在公司实施的110项攻关项目中,通过验收的项目只有50%,很多项目起点低,水平不高。

(3)科研项目组中缺少具有市场营销知识的人员,不能及时掌握市场动态和客户需求,无法将研发项目与市场产业有机的衔接。创新技术难以取得成果转化,形成新产品。公司在研发的新产品中,有的作为储备的项目几年内没有市场需求,造成人财物的浪费。

(4)科技项目过程管理模式比较落后。没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制;,项目的开展,更多地依赖项目组成员的自觉性,缺乏对科技项目过程的有效控制,课题完成的质量不高。尽管有的项目在实施过程中实行了节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。目前沈冶机械科技项目管理采取的是职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工和项目工作的冲突。例:2009年攻关项目中,有20%的项目由于生产任务紧张,终止项目的进行、有5%的项目由于人员的变动终止项目、有10%的项目随意更改了项目内容。发生变化的项目不能及时反馈到技术管理办公室,造成信息滞后,监管失控。

(5)在资金和核算管理方面存在的问题。2009年,沈冶机械大约有半数的科技项目由于项目负责人在项目立项时不能给出资金的预算,或者预算不规范,不准确,致使在项目管理中不能监控和项目完成后的评估。且公司成本核算体系不能支撑项目核算需要,没有按照立项的项目予以独立的核算支出。因此,无法准确核算项目成本。

(6)项目管理水平低,造成一些科技项目效益不高。沈冶机械没有专职从事项目管理的人员,现有管理人员不具备相应的专业知识,项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。

3沈冶机械科技项目可行的管理模式探讨改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前沈冶机械科技项目管理工作的重点。

(1)转变观念,树立新的管理理念。随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。如:在项目立项时,可外请专家把关,保证技术的先进性。基础研究项目、新产品研发可采用计划管理模式,技术攻关计划可采用集中管理模式。不同层次的科技活动有不同的目标,要相应有不同的政策、不同的管理方法。

(2)科技项目管理与组织整合。沈冶机械应建立独立的项目管理职能部门,受公司的高层直接领导,在科技项目管理的全过程都要制定相应的制度,来保证全过程的顺畅管理。对于项目的管理要建立定期检查制度,对项目实行跟踪管理,及时掌握项目的进展、计划实施、项目经费的使用;并对项目的进度、完成的质量和阶段性成果以及存在的问题进行监督和检查,对解决项目进行中存在的问题进行指导和帮助,纠正研究方向。同时要进行科技项目之间的整合,企业内同时运行多个项目时,可根据项目的优先等级、资源需求情况、技术类别等进行统一的规划,促进项目的有效运行。

(3)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合。项目的实施,不只是单纯的技术研发,还包括项目的组织管理。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。因此,在项目管理部门需要配备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,在项目的具体组织实施过程中,充分发挥技术人才与管理人才的整合作用,起到互补型的倍增效应。特别是跨部门合作的项目,项目管理专家的综合管理优势尤为重要。

(4)建立项目评估体系。对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。

(5)加强项目管理培训工作。定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。

(6)注重营造以“人”为本的组织环境。科技项目管理与运作机制的核心是以人为本,积极开展科技人员的继续教育和培训,制定对科技人员的激励政策,提高科研人员的综合素质,激发科研人员的创造精神和工作热情。

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有效的管理实践培训，其培训目的是帮忙主管人员发现盲点，改变其做事风格。下面就是小编给大家带来的企业管理人员培训心得体会分享，希望能帮助到大家!

企业管理培训心得一

企业融资是企业发展过程种的关键环节，民营企业要获得长远发展务必要有清晰的长期发展战略，企业资本运营策略务必放到企业长期发展战略层面思考，从里到外营造一个资金愿意流入企业的经营格局。不少民营企业在发展过程中把企业融资当作一个短期行为来看待，期望搞突击拿到银行贷款或股权融资，而实际上成功的机会很少。民营企业要想改变融资难的局面，投资融资专家张雪奎老师认为，需走出以下融资误区，否则融来资金反而会成为包袱。

一、过度包装或不包装

有些民营企业为了融资，不惜一切代价粉饰财务报表、甚至造假，财务数据脱离了企业的基本经营状况。有些民营企业认为自我经营效益好，就应很容易取得融资，不愿意化时光及精力去包装企业，不明白资金方看重的不止是企业短期的利润，企业的长期发展前景及企业面临的风险是资金方更为重视的方面。

二、缺乏长期规划，临时抱佛脚

多数民营企业都是在企业面临资金困难时才想到去融资，不了解资本的本性。资本的本性是逐利，不是救急，更不是慈善。企业在正常经营时就就应思考融资策略，和资金方建立广泛联系。

三、急于拿资金，忽视企业内部整理

民营企业融资时只想到要钱，一些基本的工作也没有及时去做。民营企业融资前，就应先将企业梳理一遍，理清企业的产权关系、资产权属关系、关联企业间的关系，把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前，让投资者放心。

四、融资视野狭窄，只看到银行贷款或股权融资

企业融资的方式很多，不只是银行贷款和股权融资，租赁、担保、合作、购并等方式都能够到达融资目的。

五、只认钱，不认人

民营企业急于融资，没有思考融资后对企业经营发展的影响。民营企业融资时除了资金，还应思考投资方在企业经营、企业发展方应对企业是否有帮忙。

六、只想融资，不想让企业走向规范化

企业融资是企业成长的过程，也是企业走向规范化的过程。民营企业在融资过程种，应不断促进企业走向规范化，透过企业规范化来提升企业融资潜力。

七、只顾扩张，不塑造企业文化

民营企业在融资过程种，只顾企业扩张，没有去塑造企业文化，最终导致企业规模做大了，但企业却失去了原有的凝聚力，企业集团内部或各部门之间缺乏共同的价值观，没有协同潜力。

八、只顾扩张，不建立合理的公司治理结构

很多民营企业透过融资不断扩张，但企业管理却越来越粗放、松散。随着企业扩张，企业应不断完善公司治理结构，使公司决策走上规范、科学的道路，透过规范化的决策和管理来规避企业扩张过程种的经营风险。

九、低估融资难度，误以为仅靠自我的小圈子就能够拿到资金

有些民营企业常常低估融资的难度，对出此刻面前的个别资金方期望过大，也往往以为靠企业主或内部管理人员的私人小圈子就能够拿到资金。

十、不愿意花钱请专业的融资顾问

民营企业都有很强的融资意愿，但真正理解融资的人很少，总期望打个电话投资人就把资金投入企业，把融资简单化，不愿意花钱聘请专业的融资顾问。

企业管理培训心得二

有效的管理实践培训，其培训目的是帮忙主管人员发现盲点，改变其做事风格。应用行为培训的重点在于评估其当前的工作胜任潜力，以确定行为的改善目标和提高学习敏感度。培训要有针对性地确定改善的优先顺序和发展的目标，提高主管学习的敏感度，提升其实践的理性。以评估作为培训的起始点，是为了以组织学习的方式引起共同反思，达成共识，避免陷入习惯性防卫，利于实施。透过在实践中辅导，强化培训效果，到达培训目的，提高主管的工作效率和学习的敏感度。所以在《经营战略与执行》系列包括《策略管理》、《策略执行力》、《卓越主管的主角与职责》三门课程，分别培养高阶主管领导的先见力、构想力、执行力;策略执行者的思维、运营、管理和学习力;卓有成效主管人员的复杂管理主角和潜力。中阶主管具有多重主角，指导者、推动者、监督者、协调者、指挥者、生产者、经纪人、革新者等。对每一种主角的核心潜力要求都不一样，潜力的评估标准也不一样，因而要着重的学习方向、练习的技能重点、应用该主角的景况也不相同。

《组织学习与发展》系列是适应已建立学习习惯，期望进一步迈向高层次组织学习的企业组织，包括《组织学习的领航》、《学习型组织环境的塑造》、《行动学习的辅导》三门课程，课程为递进关系，分别面向"运用组织学习领航企业的有效经营和创新"、"透过建立真诚信赖的关系到达真诚的对话"、"找对本组织的学习方式走上实践学习之路"等，透过系统辅导和团队x找到适应自身组织特点的组织文化建设之途径。

企业管理培训系统思考成功可期

在近年来的自身培训实践中，我们深深感受到要取得成功需要在三个方面下功夫：把握先进培训理念、资料贴合企业实际、贴近培训者的感情，使每一堂培训课都成为思想的分享和交流的纽带，努力探索易被企业、成人理解的手法和形式。

经过系统思考和大胆摸索，我们在三个方面取得了一些心得：

其一，与时俱进，不断引进当前国际上最前瞻的培训思想和手法。

比如《高尔企业管理培训手册》是最新出版的管理类培训研究成果，展示了英国乃至欧洲的管理理论和管理实践。它是以英国为代表的欧洲国家在兼容并蓄了美、日管理成功经验后，在自身已经经历了近百年市场竞争洗礼的企业中，构成的企业管理培训智慧的凝结。目前北京市管理科学院拥有85卷手册，涉及顾客服务、管理效能、团队发展、领导力发展各个具体方面。

近年来体验式培训流行一时，如何把企业管理培训和体验式培训结合是我们一向探索的课题。2005年我们引进MTa-ASTD体验式培训，它的特色是针对各种培训课程需求弹性搭配使用，采用团体参与的方式，每个活动的设计都有特定的目的，根据活动的性质体现不一样的活动主题;帮忙学员掌握各种人际、团队、领导的观念及技巧，让其充满活力，帮忙学员从特定主题活动中体验到培训的重点。

其二，洋为中用，营造生动的培训场景。

比如MindResources是一家销售教学录影带的国际性公司，也是全球的教学录影带供应商，在亚洲有8000家以上企业使用过它的产品。它的各系列录影带，风格多样，形式活泼，是企业及高校培训课程进行当中极佳的辅助教学工具。目前北京市管理科学院拥有近50种教学录影带。透过观赏教学录影带能够模拟培训场景，让大家身临其境，弥补仅靠培训师讲述的不足。

其三，学会反思，在组织学习中萃取群众智慧。

学习的目的不是知识的获得，而是每一个学员能够从自身职务主角出发学会反思、改变、行动，逐步在组织学习的氛围中掌握沟通、对话、深度会谈，萃取群众智慧不断达成共识，激发企业中隐藏的创新力量。每一次培训不是单向地只听老师讲课，而是主动去思考和沟通，作为培训的引导者更加要努力引导学员在反思中，去落实创新的行动。

企业管理培训心得三

前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目 前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰 收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一 个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像 张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今 来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他 们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进 高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的 目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就 一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所 谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个 企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并 体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述 的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大 化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力 是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多 种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定 电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后 的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适 销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只 有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

清 楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员 的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓 励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅 饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关 系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止 所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条 件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

公司法人治理结构是指关于如何 治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的 情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经 理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过 股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管 理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

企业管理培训心得四

x年x月x日上午，x项目部全体干部职工在副经理x的组织下，认真的听取和学习了总公司x董事长的“半年工作会议”讲话，并结合各自工作岗位进行了认真广泛的讨论。通过学习，使我明确了总公司的各项工作任务和经营发展目标，这说明我们的公司在不断发展、壮大。从这些成绩中也看到了我们公司竞争力的提高和发展的动力，使我备受鼓舞。

在x董事长的报告中，总公司加大推行了标准化管理的力度，项目管理实现“四个统一”，确保了项目的工程质量、合理布局、合同履约，实现了项目管理的科学化、系统化和专业化。建立健全各部门岗位职责，个人职责清单化，强化规章制度，使各部门在今后的管理中有据可依，有章可寻。报告中关于下半年工作安排，看到了报告的可操作性强，有明确的提法干法，告诉我们如何去干，怎么干，要注意哪些问题。x项目是管理型项目，更突出了合同的重要性，这要求我们在工作中更要严格的要求自己，熟悉各种合同内容，严格按照合同办事，为企业赢得更大的经济利益。通过不断的学习，不断的提升，提高专业知识，加强自身素质，同时合同管理突显重要，起草、审查、签订、执行乃至归档均应时刻严谨，这就要求合同的执行者熟悉合同、掌握合同，清楚甲乙双方的责权范围，因此，合同签订后需对合同执行者进行详尽的交底。项目开始前的完美策划，运行过程中的精细管理，必将促使整个项目运行质量的提高。

通过学习董事长的工作报告，使我从中学到了很多知识，作为一名企业管理人员，应时刻以企业的利益为重，爱岗敬业。立足本职工作，提高本身的管理能力及业务水平，在以后的工作中要以x董事长报告为指导书，工作中会更加努力、在完成办公室和自己本职工作的基础上，尽自己的能力多为项目领导当好参谋和助手。查找自己的缺点和不足，工作中严格执行总公司的各项规章制度，落实政策不走样。为公司的发展出一份力，发一份光，我深信总公司和各个基层公司在董事长的领导下，在全体职工的共同努力下必将蓬勃发展，再创辉煌。

企业管理培训心得五

听了韦老师两次的课程培训，我的收获是颇多的。生活中，我们每个人都面临许许多多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。由于每个人的阅历不尽相同，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子!因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。这也就形成了日常的文化差异。

李总提出我们x公司管理的核心是“以人为本”，有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。

来到x公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让x这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题!

我们在工作的过程中应该贯彻“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入到具体的工作和公司的经营活动中。

创新、超越、团结、务实这是x公司的企业文化的一种体现，以服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据，这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是x公司人集体智慧的结晶。

一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，我们要通过工作的实践来不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合公司的实际和自己的员工来共同建立的一种文化。 如经营理念、管理理念、服务理念、风险理念、人才理念等等一系列形成企业文化的一个组成部分。

一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。

篇6

一、建立良好的沟通体系

在制定项目管理策略时，首先要建立良好的沟通体系，还要对这一管理体系进行完善。在项目管理计划中，要制定项目管理培训沟通计划，这项工作对项目施工质量有着重要影响，但是很多管理人员会忽视这项工作，由于没有制定完整的沟通计划，所以项目沟通管理一直处于比较混乱的形式下，影响了沟通的效率以及质量。项目沟通可以与客户建立良好的关系，在沟通的过程中，主要依靠了项目经理的业务水平以及工作经验，所以，高效的沟通体系一般只存在于项目经理的大脑中，缺乏书面计划，只是口头传教的方式效率比较低。只有对沟通计划方案的编制进行规范，才能提高沟通的效率，通过以往项目管理的经验，项目经理可以总结出书面的计划报告，通过书面文字对其他工作人员进行教育，通过经验交流的方式，可以实现信息与经验的共享，可以提高工作的效率以及工作人员的业务水平。

项目管理中包括多项项目沟通计划，在编制的过程中，一定要掌握组织结构以及项目干系的相关信息，项目经理要了解组织结构中沟通需求对组织计划的影响，项目经理需要定期向项目管理部门递交分析报告，这也是沟通计划中的重要内容。在项目管理中包含多个项目干系人，为了保证其利益，要对项目干系人的需要进行调查，还要认真考虑并尽量满足其要求。在项目管理体系中，最重要的项目干系人就是客户，其次还包括项目经理等工作人员，制定完善的沟通体系后，可以更好的了解到客户的需求，可以掌握不同阶段，项目干系人需求的变化情况，可以了解到客户的偏好，相关工作人员要认真分析与处理这些信息，在制定沟通计划时，要保证沟通系统的完善性以及全面性。

二、保证沟通的及时性与积极性

在项目管理中，要保证沟通的及时性，要快速提取沟通内容的要点，还要及时解决沟通中提出的问题，要保证项目信息沟通的时效性。在对信息数据进行收集与存储时，也要提高工作的效率，一定要保证信息交流的畅通性，这样可以保证沟通的目的尽快达到。项目经理在项目管理沟通中占有重要的地位，其主要负责信息的传输以及中转，其主要责任就是保证信息交流的畅通性。项目经理一定要做好各个部门之间的交流与沟通工作，还做好部门领导之间的沟通工作，还要对项目组内成员之间的问题进行协调。另外，公司与外联公司之间的沟通也是通过项目经理完成的，所以，项目经理的工作繁多、责任重大，其必须发挥出重要的沟通与协调作用，才能保证项目管理沟通策略的完善性。

1.业务部门之间的沟通

项目管理中包括多个业务部门，项目经理首先要做好不同部门之间的沟通，要对业务部门的需求进行分析，还要总结出重点问题，在沟通的过程中要发挥协调的作用，还要做到有的放矢，要以项目的整体性为前提，使各个部门了解到项目组的实际困难，要尽量解决部门提出的问题，使部门之间相互理解。在沟通与交流的过程中，可能会涉及一些专业性比较强的问题，所以，项目经理也需要请业务专家进行调节，可以使业务专家参与到沟通讨论工作中，使其做技术上的引导。

2.做好与部门领导之间的沟通

在沟通的过程中，由于涉及的部门比较多，所以项目经理需要与不同部门的领导进行沟通，由于一些部门的领导权限要大于项目经理，在沟通的过程中，可能会受到较大的干扰与限制，为了保证沟通的效果，项目经理需要定期向部门领导汇报项目实施的实际情况，请部门领导作出重要的指导，并给予一定支持。项目经理可以通过邮件的方式与部门领导进行沟通，根据不同部门领导的权限，需要提出不同的问题，还要降低沟通的成本，提高解决问题的效率。针对原则性问题，不能由于权限而向领导妥协，一定要坚持原则，对承诺的问题一定要兑现，这样才是对项目负责的表现。

3.做好与项目组成员之间的沟通

对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。在某厂改造项目系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，他是按照这个来执行的，而且他认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，笔者认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

篇7

关键词：基建工程；业主；项目管理

Abstract: according to the working experience in project management and project management knowledge, through the analysis and thinking, put forward the project management "a goal, a standard, a right, bottom line, a key point, one heart" point of view

Keywords: construction project; owners; project management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012

从参加工作至今一直在思考，作为一名业主方项目建设的工程技术人员如何搞好工程项目管理？个人有幸参加2012年神华国华电力公司组织的项目管理培训班，使得我对项目管理有了更深的认识和体会。项目管理工作经历结合所学项目管理知识，通过思考总结提出业主方“一个目标、一个准则、一个权利、一条底线、一个关键点、一颗心”项目管理观点。

1、一个目标：项目总体目标

所有参建单位的活动应该以项目的总体目标保持一致，并服务于总体目标。工程项目策划就是把建设意图转换成定义准确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，为项目的决策、实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。工程总体策划主要内容：项目投产水平、招标总体策划、项目信息化建设目标、项目管理组织、创精品工程策划、工程网络里程碑计划、工程风险分析等。

大型基建工程管理错综复杂，做好工程总体策划工作对工程整体建设规范、有序、顺利推进尤为重要，总体策划对工程项目建设有着指导性意义，总体策划就是一个项目实施的依据和目标。参建单位和供货商在投标到成立项目部就应逐步转变思想，从各个公司的层面逐步转变到项目上。建设单位的各部门、监理单位、施工单位都应该以建设单位的策划文件为总体目标，编制自己的安健环、质量以及进度计划，并建立相应的组织机构、制度体系和管理措施方案，参建单位编制的策划文件以及相应的组织，都应该与业主单位保持一致，并整体服务于业主的目标，对业主目标起到推进作用。

2、一个准则：平等双赢

建设单位和参建单位的目标都是己方综合利益最大化，在一个项目中，各方的利益诉求并不一致甚至是对立的，所以在质量、造价、工期、安全等方方面面都不尽相同甚至有很大差异。但是身处同一个项目，各方综合利益有共同的基础，一荣俱荣一损俱损，所以各方既有矛盾，更有协作配合，不能简单概括为管和被管的关系，可概括为监、帮、促的关系，制衡而不是制肘，各方以平等的姿态，相互尊重，相互理解，团结一致最终实现双方双赢。

3、一个权利：招标选择权利

业主最大的权利就是招标，有选择供货商选择施工队伍的权利。施工单位是项目建设的主体，业主能力在强，也只是从旁边帮、拉、促，不能取代项目建设的主置，但业主可以有很大的选择余地，在项目实施过程中占据比较有利的地位。招标过程中重视招标前的调研，确定合理的短名单，编制和评审好技术规范是重点，将我们的建设目标、质量要求、技术要求、进度要求、供货周期等都详细的反映在招标文件中，开标后深入调研，最优选择。实施阶段是招标的延续，具体实施过程中业主做好过程管控和监督，双方严格按照合同执行，不得随便变更。

4、一个关键点：决策

项目决策阶段大致包括初可、可研和初步设计三个阶段，占用投资总费用1%，决定总投资的70-80%。工程实施阶段主要包括工程建设准备、工程实施、生产运营三个阶段，决定总投资的20-30%。

项目决策阶段主要确定建厂条件、设计标准、设备选型和建设标准，项目决策阶段犹如决定了项目先天性，先天性缺陷很难弥补，弥补先天性缺陷随着项目推进投资越大，由于受当时社会技术、经济、管理、市场环境等影响较大，可控度比较低。工程实施阶段主要将决策阶段设计文件细化并建设成实体工程并投入生产，调试和生产是最终验证设计指标，本阶段主要运用项目管理的思想和方法进行管理，可控度比较高。

5、一条底线:法律底线

十明确提出：尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，把生态文明建设放在突出地位，融入经济建设、政治建设、文化建设、社会建设各方面和全过程，努力建设美丽中国，实现中华民族永续发展。自然环境保护已经纳入国家战略发展的高度，国家对建设要求越来越高，行业对项目指标越来越严，我们项目不能逾越法律底线，这是对社会、对企业负责的最低要求。

我们作为业主方的工程管理人员，我们能左右资金的流向，国家和企业将大笔资金交付到我们手上，我们的个人行为要合法合规，千万不能抱有侥幸心理行走在法律和道德的边缘，更不能突破法律的底线，对社会负责，对出资人负责，对我们的家人负责。

6、一颗心：感恩的心

电厂项目从选址到批复，一个个支持性文件，一个个专题报告，都诉说着项目的来之不易；沉浸在领到工资的喜悦的时候，我们往往忽略到公司培训所花费的高额费用；当谈及带着家人参加投产庆典的潸然泪下，那是感恩的真实表现，那是企业文化的真实表现。我们的企业不容易，我们的工作来之不易，当一次次心灵震撼之后，让我们怀揣感恩的心去工作，我们就会懂得工作不光是我们谋生的手段，更是我们自我成长和实现自我价值的一个平台。没有这个平台，我们的能力如何体现，所以感恩会让我们敬业，让我们产生责任心。有了敬业精神，就有了忠诚之心，那么这份忠诚就是为了更好的做好这份工作。有了感恩的心必然在接到任务后会克服重重困难，高质量完成任务，用干事业的心态，而不是谋职业的心态，来搞好项目建设。

项目建设内容丰富，覆盖面极广，涉及专业众多，由于受到项目管理知识水平和认知的局限性，可能存在片面性，以上内容仅代表个人观点。

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关键词：路桥施工道路桥梁重要命脉科学检验

中图分类号：[U24]文献标识码：A文章编号：

前言

道路是国民经济的重要命脉，由于其特有的灵活性和优越性，发挥着其他运输方式不可替代的作用。道路建设又是国家最主要的基础产业之一，它的迅速发展，对于促进国民经济，拉动其他相关产业的发展具有非常重要的意义。我国地域辽阔，多山岭重丘，再加上我国正处于社会主义初级阶段，经济发展不均衡，总体上水平不高，所以我国的道路建设更显其对我国经济发展的特殊重要性。从某种程度上我们可以说，道路桥梁的质量问题往往是由于施工人员的麻痹大意造成的，对于道路桥梁施工过程中的应该注意、应该得到重视的问题，而施工人员没有予以必要的注意。为此，对于道路桥梁的施工问题，有关人员必须予以足够的重视。

1.公路路桥施工技术控制现状

当前我国对于路桥施工工程需求越来越大，对公路路桥的施工技术质量的要求也越来越高。为了适应交通工具的大量增多并同时减轻我国交通的压力，路桥施工的项目也在不断增加。目前，很多施工单位为了赶工，只追求施工进度，忽视了质量和安全的重要性，在施工过程中不乏偷工减料的现象，也忽略了施工材料的频率检验；这使得公路的质量和安全得不到保障，造成了重大的安全隐患。也常出现在施工管理中，存在着先开工后报告的现象；先检验而后有检验深情报告的现象；施工单位间技术交接不清，一些关键的技术问题未引起施工的注意；一些施工人员缺乏基本结构的概念知识，在施工中常不按规范要求施工等，导致出现很多施工的质量隐患。极有可能对社会效益和人民的人身安全造成不必要的损害。

2．目前我国路桥施工管理存在的主要问题探究

我国路桥行业进行有计划的管理开始于20世纪90年代左右，经过不断的探索，我国路桥的施工管理逐步规范，管理水平大大提高，但是目前还是存在着许多的问题制约着我国路桥行业的进一步发展。

2.1 施工现场的管理不够规范

施工现场管理在整个路桥管理中占有重要的位置，因为路桥施工现场是工程项目管理的主要活动场所，各种物料的供应，人员的施工作业都是在此完成，所以施工现场的规范管理将有助于提高整个工程完成的质量。但是我国的路桥项目管理人员对此却不是很注意。整个现场基本上呈现出比较混乱的状态，根本无法达到我国现场管理的相关要求。主要表现在：各种建筑垃圾随意堆放，没有专门的清理人员进行及时的清理，对于各种设备也没有进行及时的清理维护，材料的安置没有按照指定的位置进行安放，施工人员素质的管理跟不上施工的要求，施工效率比较低等。

2.2 成本控制不严，浪费现象较多

施工管理的主要目的就是要合理地使用各种建筑材料，严格控制施工的成本，以保证工程的经济效益。施工的过程包括众多个环节，只要有一个环节的施工不合理就有可能造成不必要的浪费。目前我国在路桥施工的项目管理中，存在着各种管理不善的环节，对于工程的成本预算没有建立科学的评估体系进行评估，在施工的过程中也没有相关的标准进行控制，各生产要素的利用效率和消耗定额把关不严，因此造成了很多人力、物力、财力的浪费。

2.3 缺乏合理的规划，进度没有按相关的计划进行

路桥施工管理的一项重要的任务就是要保证施工的进度，争取在规定的时间内完成任务，以保证整个工程建设的投资效益。一般而言，路桥工程的施工管理比较复杂，工程所需要的时间较长，资金的投入比较大，所以如果管理不善的话，就可能加大成本的投入。目前我国路桥工程的管理缺乏明显的科学规划，工程的设计图纸审核的程序不够严谨，专业的工程设计人员比较缺乏，所以工程的实际进度很难根据预计的进度进行，工程延期的现象频频发生。

2.4 施工人员缺乏安全意识

路桥施工管理中，最不能忽视的一个问题就是安全问题。安全事故的发生带来的损失经常是无可估计的。目前在我国，虽然安全事故时有发生，但是却并没有引起管理人员的足够重视。安全问题主要包括两个方面：一个是施工人员的安全问题，另一个是工程的质量安全问题。在我国，工人的施工过程中，经常缺乏必要的保护措施，尤其是在进行高空作业时。工程的质量问题产生的一个原因是施工管理人员的综合素质不过关，另一个是施工的材料的质量不达标。工人综合素质的不过关主要是因为管理人员对于施工人员的心理素质以及业务素质没有进行严格的控制，在没有对其进行系统的培训的情况下就允许其上岗，而在施工的过程中也没有注意强化施工人员的安全意识。另外，在工程施工的时候，也没有按照相关的标准组织施工，施工人员在对施工的图纸未透彻了解的情况下就开始动工，导致在施工的时候经常颠倒施工的顺序，这也为工程的质量问题埋下了隐患。施工材料的质量不过关则主要是因为相关的部门在进行材料的采购时没有对材料的质量进行科学的检测。

3．解决路桥施工项目管理问题的主要方法和对策

3.1建立健全的完善的监督机构，组成有效的管理组织和团队

在进行路桥施工项目的质量管理过程中，需要建立非常健全的监督机构，组成有效的管理组织和团队，这样才能保证施工项目的顺利进行，所以必须要完善监督机构，并且按照工作的重要性分成不同的管理层次，这样就可以让不同的人去管理施工的不同工作，所以在施工项目的管理中需要建立管理团队，因为团队的工作效率很高，并且一旦组成管理团队就可以很好的进行一些工作，所以团队的效率是不可忽视的，并且组成组织和团队以后，也可以有效地进行一些专门的研究，针对质量管理进行一些必要的质量研究，这样就可以增强管理的效率。

3.2规范质量管理过程，严格控制路桥施工项目的质量管理程序

在路桥施工项目的质量管理的过程中，需要进行规范的质量管理，只有规范的项目管理过程才能造就成功的项目，所以必须要针对不同的项目进行一些特殊的过程控制工作，并且要严格的控制路桥的施工程序，在施工进行中，每一个程序都需要严格的按照既定的步骤进行，这样才能保证施工项目的标准，在施工的过程中，各种施工所需要的材料也需要进行严格的管理，这样就可以确定施工的顺利进行，所以在施工的过程中，规范质量管理过程也是非常有必要的，所以必须要进行规范的质量管理，才能保证施工的质量。

3.3进行专业的施工质量管理培训，培养更多的专业人才

路桥施工项目的质量管理的结果和专业的管理人才密不可分，在施工的过程中，需要对施工的管理人员进行专业的培训，这样就可以培养更多的专业人才，管理工作交给专业的人去做也可以保证施工的安全进行，所以必须要进行专业的施工质量管理培训，培养更多的专业人才，这样就可以为施工的安全做出贡献，也可以为以后的工程作一些保障，培养一些专业人才。因此在路桥施工项目的质量管理中，人才的培养和教育是非常重要的。

4．结语

路桥施工技术控制管理是关系到路桥建设工程的重要因素，路桥施工企业应特别加强施工技术的控制措施，保证施工工程质量，才能为企业带来良好的社会效益和经济效益，增强企业在市场竞争中的核心竞争力。

参考文献：

[1]肖智慧《浅议施工技术在路桥施工中的应用及分析》，《四川建设》2008（5）

篇9

一、疾病预防控制重点业务培训内容

（一）传染病防治法律法规和疫情网络报告管理培训

1、项目目标

通过对卫生人员开展传染病防治法律法规和疫情报告管理培训，提高传染病疫情报告质量，规范报告行为，为传染病疫情处置和预测预警提供科学依据。

2、项目对象

各县（区）的传染病疫情报告管理人员，每县（区）2人、开发区1人，共培训18人，培训时间2天。

3、项目内容

（1）疫情报告中的绩效管理

（2）传染病网络直报操作技术规范

（3）传染病网络直报监测信息的分析利用

（4）医疗机构传染病报告管理中的法律责任等

4、项目组织实施

（1）组织形式：集中培训

（2）资金安排

按平均每人每天80元的标准给予补助，小计0.288元。人员和经费安排见附表1。

（二）重点传染病防治技术培训

1、项目目标

总结年我市重点传染病监测工作，部署年监测工作任务，并对霍乱、出血热、登革热等重点传染病监测和防治技术进行培训，提升我市重点传染病防制能力。

2、培训对象

每个县（区）6人，共计54人，培训时间为2天。

3、培训内容

培训内容将根据以下省级培训内容，结合我市的具体情况进行选择和调整。

（1）年全省霍乱、伤寒、钩体病、出血热、禽流感、流感、狂犬病、登革热、手足口病等监测病种的监测工作总结；

（2）年动物狂犬病监测、出血热疫苗接种、钩体病疫苗接种项目工作总结；

（3）年全省重点传染病监测工作部署和培训等；

（4）标本采集、运送、检测质量及实验监测数据分析；

（5）出血热防制技术

4、项目组织实施

（1）组织形式：集中培训

（2）资金安排

市级培训按平均每人每天80元的标准给予补助，共计0.86万元。人员和经费安排见附表1。

（三）结核病防治技术培训

1、项目目标

通过加强基层结防人员培训，提高其专业服务能力和管理能力，具体包括结防机构和综合医院的结核病防治水平，进一步提高市、县、乡三级结核病防治工作水平。

2、培训对象

（1）新结核病防治规划实施工作指南培训

根据新结核病防治规划实施工作指南进行培训，每县1人，共培训9人。培训对象为县级结核病防治机构中从事结核病防治工作的人员，共培训2天。

（2）结核病实验室人员培训

根据结核病实验室操作及工作规范等内容进行培训，每县3人，共培训27人。培训对象为县级结核病防治机构中从事结核病菌实验室工作的人员，培训2天。

（3）医院与结核病防治机构合作培训

9个县（区）、83个乡镇结核病防治人员及医院防保医生就医院与结核病防治机构在结核病合作方面进行培训，每县（区）3人，每乡镇1人，每县级以上医疗机构1人，共培训145人。培训对象为县、乡结核病防治机构及医院中从事结核病防治工作的人员，由市级负责组织培训县级，县级负责组织培训乡镇，市级培训2天，县级培训2天。

3、培训内容

（1）新结核病防治规划实施工作指南培训

①结核病疫情、策略和服务体系

②肺结核的化学治疗

③肺结核治疗管理

④结核病信息管理

（2）结核病实验室人员培训

①结核杆菌的培养及药敏试验

②培养基的制作

③实验室生物安全

④结核病实验室新诊断技术介绍

（3）医院与结核病防治机构合作培训

①结核病防治规划指南

②学校结核病控制规范

③医院与结防机构结核病控制的合作

④肺结核患者的转诊与追踪

⑤结核病的信息管理

4、项目组织实施

（1）组织形式

各县区要按照省卫生厅的要求组织实施本项目，各级卫生行政部门疾病控制主管科室负责做好协调和配合工作，并确定培训机构及师资。同时，指定专人负责，将工作落到实处。

（2）资金安排

市级按平均每人每天80元的标准，小计1.008万元；县级按平均每人每天60元的标准，小计1.416万元，共计2.424万元。

（四）突发急性传染病防控专业培训

1、项目目标

（1）提高我市医疗卫生机构霍乱疫情的调查控制能力和实验室诊断能力。

（2）提高我市医疗卫生机构人员对新布尼亚病毒引起的发热伴血小板减少综合征疾病的防制能力。

2、培训对象

（1）霍乱等肠道传染病防制技术培训

对县级医疗机构急性传染病临床医生和从事霍乱等肠道传染病检测的临床检验人员，进行霍乱等肠道传染病防制技术培训，每个县（区）3人，合计27人，培训时间为2天。

（2）新布尼亚病毒引起的发热伴血小板减少综合征防制技术培训

对县级医疗机构从事传染病防治的临床医生，进行发热伴血小板减少综合征防制技术培训，每个县（区）2人，合计18人，培训时间为2天。

以上两个项目,由市卫生局组织实施，市疾控中心协助举办。

3、培训内容

（1）霍乱等肠道传染病防制技术培训（以下所列为省级，市级培训内容将根据省级培训内容，结合我市的具体情况进行选择和调整。）

①霍乱等肠道传染病疫情调查控制技术

②霍乱、伤寒等肠道传染病实验室检测技术

③霍乱等肠道传染病疫情标本采集、保存和处理方法介绍

④霍乱等肠道传染病病原实验室检测依据与方法介绍

⑤霍乱疫情调查处置流程与诊断标准（WS289-2008）介绍

（2）新布尼亚病毒引起的发热伴血小板减少综合征防制技术培训（以下所列为省级，市级培训内容将根据省级培训内容，结合我市的具体情况进行选择和调整）

①发热伴血小板减少综合征研究进展

②发热伴血小板减少综合征防治指南

③发热伴血小板减少综合征防制现况简介

④年发热伴血小板减少综合征调研情况简介

⑤发热伴血小板减少综合征经接触传播预防控制要点

4、项目组织实施

（1）组织形式

各级卫生行政部门负责做好协调和组织工作，并确定培训机构及师资。同时，指定专人负责，将工作落到实处。

（2）资金安排

市级按平均每人每天80元的标准给予补助，计0.72万元。

（五）慢病防治技术培训

1、项目目标

通过加强基层卫生人员慢性病防制技能培训，提高其专业服务能力和管理能力，具体包括市县两级疾控机构慢性病防制技能水平，进一步提高防办、基层医疗机构、二级以上医院慢性病防制工作人员的业务水平。

2、项目对象

为全市9个县（区）疾控机构培训27名卫生技术人员（3人/县区），为全市基层医疗机构培训40人、全市二级以上医院培训30人，合计培训97人。培训对象为县（区）疾控机构慢性病防制专业技术人员、基层医疗机构和二级以上医院防保医师。由市卫生局组织实施，市疾控中心协助，培训时间为2天。

3、培训内容

（1）社区高血压和糖尿病防治

（2）死因监测及二级以上医疗机构网报技术

（3）慢病核心信息收集

（4）慢病防治示范区建设标准及要求

（5）肿瘤监测技术及癌症早诊早治技术方案

（6）慢病行为危险因素监测规范

4、项目组织实施

（1）组织形式

卫生行政部门负责做好协调和组织工作，并确定培训机构及师资。同时，指定专人负责，将工作落到实处。

（2）资金安排

按平均每人每天80元的标准给予补助，计1.164万元。

二、资金管理

培训经费已通过《财政厅卫生厅关于下达中央财政年公共卫生专项资金的通知》（赣财社〔〕232号）下达拨付。承担培训单位严格按照省财政厅、省卫生厅下发的《卫生事业专项资金管理暂行办法》（赣财社〔2004〕60号）、《关于加强疾病控制专项资金业务培训会议管理的通知》（赣卫疾控处便函〔〕99号）的规定，加强项目经费管理，确保专款专用，切实发挥项目资金使用效益。严禁将财政补助直接发给受训人员，也不得另行向受训人员收取培训费用。

三、项目执行时间

市疾控中心按照本方案的要求制定具体实施计划，并于年4月底以前完成全部培训工作。

四、项目监督与评估

（一）委托市疾病预防控制中心对培训项目的组织实施和效果评价进行综合评估，坚持考核评估，保证质量。不断完善教育培训和考核评估制度，强化激励和约束机制。对每一项培训项目执行情况都必须进行检查评估，确保培训质量。采用数据分析与现场调查相结合的督导评估方法，在数据分析的基础上，抽取市级、县级培训班各三个，用评估表进行现场评价。

1、本培训项目已纳入继续医学教育项目管理，对培训合格者，统一给予继续教育学分。

2、承办的培训项目须填写以下表格：

（1）《卫生人员教育培训项目申报表》

（2）《卫生人员教育培训效果评价调查表》

（3）《卫生人员教育培训项目执行情况报表》

（4）《卫生人员教育培训学员考核情况登记表》

（5）《卫生人员教育培训项目汇总表》

收集培训班资料，包括培训班通知、课程安排、学员须知、培训班预决算、培训资料、培训总结、签到表、考卷。

3、市疾控中心负责组织对项目培训效果进行评估，评估方法采用问卷调查、座谈会、考试等形式，不断总结经验，提高培训效果。主要评估内容如下：

（1）授课师资教学效果评估。

培训结束后，对学员进行访谈、开展教学质量评估问卷调查，评价授课的质量，包括教学计划、教学方式、教学内容、教学效果等。

（2）培训内容学员接受与掌握情况评估。

培训前，对参加培训的人员进行培训相关内容考试测评，培训结束时，使用同一份试卷进行考试，比较培训前后考试成绩的差异。对每个培训班学员的整体合格率进行统计，培训后考试合格发给合格证，培训合格率达75%以上。

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关键词：全球基金；艾滋病；社区组织；财务管理

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）18-0091-02

云南省是中国艾滋病流行的重灾区，艾滋病防控任务艰巨。在中英项目、FHI项目、全球基金项目、中盖项目等国际合作项目的推动下，云南省参与艾滋病防治的社区组织逐步得到发展，队伍不断壮大，能力逐步提高，但制度不健全、组织不稳定、成员流动性大，能力有待提升等问题仍普遍存在。

中国全球基金艾滋病项目用总投资约20 %的资金支持社区组织参与艾滋病防治工作，云南省的社区组织项目年度经费更高达1 200多万元，占全国社区组织项目总经费的10%左右。2012年度，云南省共有101个社区组织参与项目实施，覆盖全省14个州（市）。参与项目实施的社区组织数量多、地域分散，且大部分未注册，其经费托管机构（当地医院或社区服务站）缺乏项目财务管理经验等，成为项目财务管理中必须面对的挑战，财务管理工作压力巨大。财务管理作为项目管理不可或缺的组成部分，在项目管理中发挥着至关重要的作用，从经费预算到项目活动执行，再到监督，每个环节都至关重要，省项目办结合工作实际以及在项目执行和管理过程中积累了一些项目财务管理经验，不断摸索创新，提高了云南省全球基金艾滋病社区组织项目财务管理能力。

一、云南省全球基金艾滋病社区组织项目财务管理具体措施

1.加强财务制度建设。根据全球基金财务管理要求，省项目办结合云南省实际制定了两项补充规定，即《云南省全球基金CBO-SSR财务补充规定》《云南省全球基金CBO项目财务管理补充规定》。在两项补充规定中，对项目经费核算、经费使用范围、协议管理和财务报表等做出具体规定，并结合社区组织活动特点细化了费用报销标准。例如：明确规定关怀救助小礼品每人每次不超过30元，一次性救助每人每次不超过50元等，同时规范了项目资金的分配原则，以保证目标人群受益。补充规定为项目财务管理和内部控制提供了明确的指南，同时也给项目资金管理提供了充足、有效的制度支持，使日常核算、财务督导或项目审计有章可查，有据可依。

2.规范协议经费管理。省项目办与社区组织、托管单位签署双方或三方《协议书》，详细约定活动时间、活动内容、经费拨付以及各方职责等。《协议书》后附《项目申请》，社区组织依据《项目申请》中的计划和预算开展工作。《协议书》和《项目申请》是社区组织支付费用、接受督导的重要依据。

协议预算采取自下而上、再自上而下多次反复的编制模式，项目申请书需经项目专家会同财务专家审核通过，最大程度地保证项目计划可行、预算合理。《协议书》签署后，经费采取分批拨付方式，首次拨付为协议总经费的50%，待项目启动并顺利开展一段时间，完成计划指标的50%后，依据进展报告及指标进展报告拨付总协议经费的35%，15%项目尾款待项目验收合格后拨付。

3.引入成本管理理念。为最大限度地发挥项目资金的使用效益，省项目办引入成本管理理念管理项目资金，社区组织获得经费额度与完成的指标量挂钩，避免出现资金浪费或无效结余。例如：指标完成而预算经费有剩余的，省项目办将不再拨付剩余经费（即花多少给多少）；若指标未完成而经费预算全部花完甚至超支的，省项目办只按已完成指标量×指标单价的方式来核拨经费（即完成多少给多少），用量化指标和结果考核的方式，引导社区组织合理、有效使用项目经费。

4.规范项目经费使用。全球基金项目依据《会计基础工作规范》及其他相关法规，制定符合国家法规要求和实际需要的内部财务控制制度，严格控制项目经费开支范围，确保项目经费安全、有效地使用。社区组织依据《协议书》和《项目申请书》开展活动，要求做到：活动紧跟计划，支付紧跟活动，有活动就有支付，支付与预算偏差最小，保持活动进度与支付进度一致。为保证资金安全，规范经费支付程序，省项目办要求社区组织严格遵从经费支付管理审批程序。要求项目实施组织在开展活动前编制活动经费预算，活动结束后凭合规原始票据进行活动费用决算，项目负责人对活动费用决算审核后，财务人员和经费托管单位负责人审核，审核合格后出纳付款。

与此同时，规范会计核算、会计报告工作，要求费用支付应附必要的佐证材料，如经费请示、预算、报销单、发票、费用清单、通知、日程及签到表等。会计档案管理根据《会计档案管理办法》的规定进行，及时整理立卷、装订、登记与移交。

5.开展财务管理培训。提高财会人员素质，搞好财会的基础工作是发挥财务管理在项目执行过程中重要的作用保证，为让各社区组织熟悉并掌握全球基金社区组织财务管理要求，提高社区组织经费管理能力，规范云南省全球基金艾滋病社区组织项目财务管理，自项目启动以来，省项目办对全省参与项目实施社区组织的负责人、项目骨干及托管机构财务人员，采取专题培训或以会代训等方式进行财务培训，共计培训人数352人次。2013年6月，还分片区举办了项目财务管理能力建设提升培训班，培训人数 186人。此外，还利用现场督导的机会，对实施组织财务人员开展财务培训。

6.加强财务监督评估。项目注重财务监督，财务监督的方式主要有两种：一是日常监管，即定期收集财务数据，通过认真分析报表数据发现项目执行中存在的问题，帮助实施组织不断改进财务管理工作；二是现场督导，即财务专家与项目专家一起，对全省社区组织进行全面现场财务督导。项目执行期间，省项目办共组织5次联合督导，实现了财务督导全覆盖。现场督导中，通过核实会计报表、查阅凭证、检查原始票据，与财务人员沟通等方式，全面检查社区组织项目执行情况、经费使用情况等，通过督导发现问题，并指导各社区组织不断整改和完善。

二、引入项目财务管理后的结果

1.保障了项目资金专款专用和安全有效运转。在项目执行期间，通过对社区组织进行财务培训、现场督导以及外部审计等，使项目管理者、实施者及财务人员了解掌握全球基金的财务管理要求，保证了项目资金专款专用，未发现有弄虚作假、挪用或截截留项目资金情况，绝大部分社区组织经费管理规范，未发现违规支出。

2.促进了项目各项业务指标圆满完成。争取项目资金及时到位，及时拨付协议资金，业务与财务沟通顺畅，保证项目工作资金需求，从而确保项目工作开展顺利。通过扎实细致的财务核算，为项目计划和活动的安排提供及时准确的财务信息，从而保障业务指标任务圆满完成。强调预算与支付匹配，活动与支出匹配，项目期间未出现活动与经费支出不相符的情况，2012年7月至2013年7月实施组织经费预算执行率99.8%，各项指标完成率均超过100%。

3.提高了社区组织工作人员财务管理能力。通过执行项目，社区组织负责人学会了关注工作计划与资源、成本、效益和风险的关系，充分考虑完成指标任务所需成本，从而合理统筹项目资源，尽可能地花最少的直接费用，为目标人群提供最优质的服务。使社区组织工作人员基本掌握项目财务管理的有关要求，并在社区组织成员中指定专人负责管理经费，建立社区组织经费使用登记本，让各社区组织清楚本组织项目经费收入、支出及结余情况，主动地、有计划地使用经费。

三、总结

1.采用以量化指标核算经费的方式，以结果为导向的绩效考核管理方法，调动了社区组织积极性，挖掘社区组织潜能，对社区组织的发展产生了积极影响。

2.通过项目实施，社区组织的资金管理能力得到了提高，特别是在编制预算、费用控制方面较为突出，使每一位项目参与者更加关注资金管理，注重提高资金使用效益，并使财务管理与业务工作配合更加紧密。

3.及时有效的经费监管，多频次的现场财务督导，解决了社区组织在资金管理和使用中存在问题，准确掌握经费使用进度，保障了项目资金专款专用、合规运转、安全有效，发挥了赠款资金效益。

参考文献：

[1] 胡晓丽.项目管理体制下的财务管理模式探析[J].项目管理，2008，（3）：30-31.

[2] 张霞.从国际合作项目看财务管理在艾滋病项目执行中的作用[J].中国艾滋病性病，2006，（3）：268-270.