医院运营管理计划范文

导语：如何才能写好一篇医院运营管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院 财务管理 难点 精细化运营

我国医疗卫生体制的改革不断深入，使得医院内部管理工作重要性愈加凸显。财务管理作为内部管理的重要内容，它是对医院各项资金流动进行科学规划和管理的有效手段，有利于提高资金利用的科学性和合理性。但是，在具体的管理过程中还存在有很多不足之处，需要医院单位结合自身实际采取有效措施予以解决完善，实行精细化运营管理策略。

一、医院财务管理工作中的难点阐述

（一）观念陈旧落后

在医疗卫生体制改革下，医院的整体经营管理得到了很大改善，尤其是在医疗技术方面，更为突出，但是，相对于国外医学技术来说，还是存在有很大差距的，这也直接影响到居民的生活健康保障。出于改善民生生活质量的目的，国家对医疗技术的投入有了更多关注，并且也适当引进了国外先进的科学技术和临床经验，医疗技术整体上有很大提升，但是，相应的财务管理却始终处于一种固定模式，财务管理人员的管理理念与时展不相符，导致在具体管理工作中出现很多问题。

（二）绩效考核机制有待完善

当前很多城市大中型医院，在内部管理中所实行的绩效考核项目还处于起步阶段，并没有形成完整体系，也缺少相应的科学评价指标和控制标准，这就直接造成了财务管理活动混乱无序，各项资金的流动和业务收入明细也较为模糊。此外，管理人员的操作行为也与标准规范的要求相差甚远。

（三）投资管理模糊不清

随着医疗卫生体制改革的深入，医疗市场开放程度进一步加深，相互间的竞争性加剧。很多医院为了提升自身竞争力，打造一流的医疗设备，形成“花园式”的医院结构，会将财务中的大量资金投入到这两方面中，这是一种非常不合理的投资行为，没有从医院的长远发展来考虑，这样就会导致大量资金的浪费，利用不合理，从而影响到医院的总体经营效益。

（四）预算管理缺少全面性

财务管理中的一个重要内容就是财务预算管理，做好预算管理可以保证各项资金的利用更为规范和有序。对于医院这种服务型机构来说，在它的财务管理工作中，预算管理是为了实现预算目标而定的，但是，在实际管理中却会因为预算目标的模糊不清而导致难以实现管理的精细化和严谨化，最终影响到经营利润。

二、医院财务管理的精细化策略

（一）制定全面预算制度，实行全方位的财务控制

全面预算管理是一种较为先进的财务管理手段，同时也是实行精细化财务管理的有效方式，有利于明确各项资金的投资方向。从管理层次角度来讲，医院的全面预算包含有科室预算、归口之处预算以及医院总预算三方面内容。

首先，科室预算。通常情况下，临床医疗科室的预算内容包含有业务量预算、科室收入预算、科室支出预算以及归口申报预算等；医疗技术和药品科室预算包含有科室收入预算、科室支出预算以及归口申报预算等；而行政部门的预算则包括归口申报预算、院级收入和支出预算等；其次，归口预算。主要涉及到的部门有人事部门、设备维修和采购部门等，是对这些部门的资金预算进行管理的一种预算；第三，医院总预算。它在前两者的基础上，综合编制资产负债表和收入支出表。

（二）加快信息化建设，提高精细化管理水平

随着科学技术的广泛普及，信息技术在医院内部管理中的应用效果越来越明显。采用信息化的财务管理系统，可以大大提高各项资金流动的合理性，可以将资金的变动信息及时传达到各个部门，从而促进医院内部管理水平的提升，减少了风险的发生，可以在市场竞争中站稳脚跟，在具体建设中，需要及时引进信息化管理技术和硬件设备，尤其是要实行信息化会计核算模式，提高会计核算的严谨性，同时也要以此来减轻管理人员的任务量，在科学的绩效考核管理下让财务管理人员有更多的精力和时间投入到数据分析中，为成本管理和全面预算管理做好准备工作。

（三）严格控制执行成本，重视管理效益

在实施财务管理的精细化过程中，还需要重点考虑执行的效率和成本问题，要将执行成本尽可能的压缩到最小，将管理效益的提高作为核心对待。与此同时，财务管理精细化的实现还要有健全完整的制度作保障，要对管理的各项制度进行规范完善，对各项资金的流动有明确规定，并在会计核算中对核算数据的真实性有明确要求，提高核算人员的行为规范，在进一步拓宽工作领域和其他部门的合作过程中要对制度执行的成本重点关注，这样可以有效防止陷入繁琐的流程处理中，影响到执行效果。

三、结束语

在医疗卫生体制改革下，医院的内部管理要求越来越高，财务管理作为其中重要内容，它的管理水平关系着医院总体经营质量。对于管理过程中难点分析，需要医院结合自身实际，实行精细化管理模式，提高财务管理的科学化和精细化，从而确保经营效益。

参考文献：

[1]朱琰.浅析医院财务管理中常见难点与对策[J].中国经贸，2016，（3）：236-237

[2]吴铭驹.新形势下医院财务管理的难点及对策探讨[J].财经界，2014，（23）：196-196

[3]张文智.医院精细化财务管理探讨[J].金融经济：下半月，2011，（7）：123-124

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关键词：供给侧改革；公立医院；管理会计

引言

2016年6月22日财政部了《关于印发<管理会计基本指引>的通知》（财会〔2016〕10号），受到了广大会计学者及实务工作者的欢迎，为公立医院开展管理会计工作提供了操作指引。但是在大多数公立医院的具体实践中，却还没有开始此项工作。应该如何改变这种现状呢？笔者认为应从分析公立医院的本质需求入手，从供给侧结构进行改革，“想医院所想，急医院所急”，才能激发公立医院各级运营管理者积极推广运用管理会计研究成果的热情。

一、运营管理者对经济活动信息的需求

运营管理者需要什么样的经济活动信息取决于医院的目标。首先，医院虽然以公益性为组织目标，却是一个独立的经济实体，因此与医院运营目标相关的经济信息都是医院所需要的经济活动信息；其次，《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM）从公司主体的单位维度（集团、部门、业务单元、分支机构），目标体系维度（战略目标、经营目标、报告目标、合规目标），管理要素维度（风险管理环境、企业目标设定、风险事项识别、风险评估、风险应对措施、风险控制活动、信息与沟通、监督）为实现企业目标提供了合理保证。如前所述，虽然公立医院具有公益属性，也需要进行经济运营管理，因此COSO-ERM所涉及的信息也是医院所需要的信息；第三，从医院利益相关者角度考虑，医院的利益相关者通常包括政府（包括卫健、医保、财政、发改、人社等政府部门）、患者、供应商、医院员工、媒体、社区等，各利益相关者所关注的信息也是医院需要的经济活动信息。由上述分析可知，尽管运营管理者需要关注的信息种类繁多、纷繁复杂，但其本质需求是为实现医院社会价值最大化（即医院公益价值和经济价值两者的最大化，公益价值最大化是指公立医院对社会的贡献最大化，而经济价值最大化是指公立医院应用最小的投入得到最大的产出），提供决策信息和反馈信息，而不是与企业一样，追求企业价值最大化。

二、管理会计能够提供的信息需求

目前，理论界关于管理会计的目标还有两种观点[1]：一是传统观点，即“管理+会计”，是基于以货币计量为基础的会计管理职能的拓展；二是发展观点，即基于量化记录（不限于货币）分析为基础的会计职能的拓展。笔者比较赞同发展观点的管理会计职能，因为公立医院的管理实践中，会计在获取、加工及传递信息方面具有独特的优势。管理会计以反映公立医院价值创造为中心，根据公立医院的发展战略、运营模式、业务活动、控制流程等，采用平衡积分卡、ABC作业成本法、全面预算管理等多种管理会计方法，建立具有公立医院业务特点的管理会计指标体系，并通过对实际运行结果的数据分析，从而找出提高医院运营效率和经济效益的路径和方法。具体来说，管理会计能够提供的信息主要包括：1.医院创造价值增值的来源渠道；2.衡量各渠道价值增值能力的指标；3.计量用的指标；4管理和考核用的指标；5.根据医院的发展战略、发展阶段、运营模式，医院短期应重点关注的指标；6.医院中长期应关注的指标；7.指标目标值的设定；8.记录和报告指标的成本效益情况。

三、医院开展管理会计的实施步骤

医院推广运用管理会计技术，通常需要经历以下几个步骤。

（一）分析需求，明确目标

总会计师首先根据自己对医院发展战略、运营模式、发展阶段、业务流程等的理解，初步提出医院管理会计工作的长期目标及阶段性目标（也可安排有胜任能力的人员或聘请管理咨询公司提供咨询服务），在与各职能部门、业务部门负责人充分交流沟通的基础上，进一步修订完善，然后提交院长办公会研究讨论，目的是确定管理会计在医院的运用目标，并在医院管理层达成共识，统一思想，赢得支持。分析医院需求目标的方式有两种：一是按照运营流程进行分析，如采购、供应、医疗、人事、财务、物资等；二是围绕医院战略目标，按医院的价值创造要素和价值实现要素开展分析。笔者建议，将管理会计作为医院价值要素的管理者，采用第二种方式进行分析，具体分析方式见表1。

（二）分解目标、制订计划

总会计师、管理咨询公司按照计划管理的“SMART”原则，制定管理会计阶段性目标及长期目标，经医院管理层批准后，将其分解为详细的作业行动计划。计划项目按照医院管理会计的适用内容，主要包括：运营预测、运营决策、全面预算、责任会计、成本控制、业绩评价等。不同医院可根据自身实际情况分阶段选择使用。

（三）构建组织、确定职责

根据管理会计实施总体目标及总体计划，医院需建立以院长为最终决策者，总会计师作为牵头人（方案批准者）的管理会计工作委员会，负责医院整体管理会计建设的指导与协调工作；在委员会下设各专项管理会计工作小组，具体负责各专项管理会计业务推进与实施工作。财务部门负责人作为建议者，负责为关键管理会计实施方案决策提供建议，收集信息，及时提供数据和分析以做出理性选择；负责向相关职能部门、业务部门及相关人员咨询，认真听取并理解观点，赢得支持。总会计师作为管理会计实施方案批准者，如果对财务部门负责人提出的方案存在疑义，应与其商讨方案改动；如果批准者与建议者无法解决争议，应向决策者汇报，必要时否决建议。总会计师作为管理会计实施方案的最终决策者，负责拍板敲定方案，解决方案制定过程中的障碍；推动医院贯彻执行管理会计实施方案。相关职能部门、业务部门和人员作为管理会计方案的执行者，负责高效执行经批准的管理会计实施方案。

（四）选定指标、规范流程

各专项管理会计工作小组根据所负责的模块内容，在收集相关业务流程信息，征求相关职能部门、业务部门及人员意见的基础上，综合考虑指标取得的难易程度、计量及记录指标的成本、指标价值等因素，按照成本效益原则，提出具体的管理会计指标建议，并明确指标值的填报、传递、审核、分析、考核及调整流程。选择管理会计指标必须遵循两个原则：一是目标导向原则，即选择的指标要能有效地反映医院的核心价值要素；二是成本效益原则，即要确保利用核心价值要素指标给医院带来的效益（或减少的损失）能够超出计量、记录、报告该指标的成本。规范流程的具体要求：一是明确标准，主要包括明确数据统计口径、计量单位、录入时限、报表要求、报告要求；二是明确责任人，主要包括录入人员、审核人员及责任。

（五）构建信息系统与保障信息安全

第一，现代管理会计工作涉及的面广、点多，业务数据录入、处理、报表、分析、传递等都离不开计算机信息系统的支撑。因此，从管理会计工作规划开始，就必须有计算机信息管理系统方面的人员介入，以确保业务流与信息流的同步。第二，业务信息是一种稀缺资源，相关负责人一般不会轻易共享，因此，搭建切实可行的管理会计信息系统要考虑无数的细节，并取得医院管理层的强力支持。第三，建立医院管理会计信息系统后，医院的各类信息整合集中性更强，商业泄密的风险及造成的损失也更大。因此，医院须同步强化计算机信息系统的安全管理，保障数据的安全，保护商业机密。

（六）过程控制与结果反馈

各级管理会计工作项目负责人要定期或不定期跟踪下级管理会计项目工作实施进度，解决实施过程中出现的各种问题；同时向上级报告进度计划完成情况，请示需由上级做出的争议裁决或方案选择。

四、推进管理会计工作的注意事项

（一）推进管理会计工作，会计人才是关键

为推动医院管理会计工作，应当到会计专业院校引进一批具有管理会计理论知识和高学历的管理会计专业人才。同时，通过引进的管理会计人才对原有财务人员进行辅导与帮助，从而提升医院财务人员的整体管理会计素养。应当重视财务人员的继续教育工作，在继续教育中加强管理会计理论知识的学习。实行走出去的办法，加强与相关高校的联系，将财务人员轮番到高校接受专业的管理会计理论知识学习，或者邀请高校的管理会计专家到医院对财务人员进行授课。通过参观学习其他医院的成功案例、借鉴其他医院的成功经验帮助医院的财务人员及时了解和掌握管理会计的实践经验。通过以上人才的培养办法，提高会计人员的管理会计理论知识水平和实际操作经验，才能为医院的管理层提供更为真实、客观、可靠的决策依据。

（二）提高管理会计数据质量，信息化是支撑

要提高管理会计数据质量，应当注重医院信息化建设，对管理会计的应用提供条件和支持。每个医院都有着大量需要进行加工处理的财务信息，通过计算机高效率运算的支持，减少人工核算容易出现差错，造成会计信息失真等问题。信息化建设虽然需要一定的资金支持，但是能够为管理会计的应用打下良好的基础，往往产出是大于投入的，是值得的。医院的信息化建设能够帮助管理会计提高会计信息质量，帮助医院在激烈的医疗市场竞争中得到更大的优势，充分发挥管理会计的决策支持作用，保证其预测的合理性与准确性，以支持管理层正确决策，降低医疗服务成本，提高经济效益。

（三）管理会计不仅仅是财会人员的事，需要医院全员参与

医院社会价值最大化，既包括社会价值，也包括经济价值，这两方面的价值都是由医院全体员工通力协作共同创造的，管理会计作为医院价值要素管理的牵头部门，离不开医院全体员工的积极参与，各级各部门都应该积极配合实现该目标。

（四）推进管理会计工作要因势利导、分阶段实施

推进管理会计工作通常会遇到两类问题：一是医院资源投入限制，主要包括各级领导投入的精力、新增人员费用、新增设备费用、新增管理信息系统费用等；二是医院内部阻力问题，主要包括触动既得利益者的阻力和改变工作习惯的阻力。因此，推动管理会计工作，必须综合考虑所能调动的资源及可能遇到的困难。工作开展要由易到难，要集中资源攻坚克难，对可能遇到的特殊阻力环节，要寻找机会，因势利导，避免操之过急。

（五）管理会计是系统工程，应加强宣传与培训工作

医院推动管理会计工作是一场管理革命，也是实现业财融合的方式，因此需充分做好舆论宣传工作，引导全体员工认识到这项工作的必要性和重要性，在单位层面创造良好的管理会计工作环境；同时，针对性开展员工专门的技能培训，减轻员工对变化的焦虑感，促进员工与医院同步成长。

结语

综上所述，医院推进管理会计工作是一个系统工程，需要医院管理层洞察医院各级运营管理者对信息的本质需求（为实现医院战略目标提供决策信息和反馈信息）后，进行精准定位（即将管理会计作为医院价值要素的管理者），从供给侧进行改革，给予高度重视，实施统筹规划，并辅以计算机信息系统的辅助支撑，方能实现医院管理会计的目标。

参考文献

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关键词：财务分析 医院 运营管理 应用

一、背景情况

医疗专家治院是我国公立医院管理的基本模式。医疗专业型专家管理医院有着精通医疗、熟知医院业务等多方面的强大优势。但在财务管理乃至经济运行方面需要得到相应的支持、协助。Y市人民医院自1999年1月起，坚持开展财务分析活动至今已走过17个年头。从清仓查库、核实资产，摸清“家底”，学习政策，调查研究，建章立制，开展分析活动，查找问题，提出改进意见、措施，落实整改，促进发展，做了大量的探索和实践工作；分析的形式和内容从最初简单的表格分析到综合性分析，从小范围讨论会到经济工作研讨会不断丰富和提升；汇报的人员从当初的财务负责人到现在的财务科工作人员、医务科、人力资源科、院办公室、医学工程科、药学部、后勤管理科负责人等，参与分析汇报的部门、人员越来越多；阅读分析报告和听取分析汇报的人员从最早的部分院领导到后来的党政班子全体成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心管理人员80多人；17年的历练与沉淀，笔者所在医院财务分析工作走过了不断完善、自成体系、逐渐成熟、进步的过程，从单纯的财务分析发展到全院性经济分析的更高阶段。分析活动的深度、广度以及对医院发展建设的贡献等方面得到了与会专家、同事的认可和积极参与；得到了历任院领导的高度重视和肯定；得到了市卫生局、市财政局领导和国内知名医院管理专家的高度评价和认可；取到了助力医院价值创造能力持续提升的积极作用，发挥了参谋助手职能。

二、基本做法

1.笔者所在医院财务分析活动起步早，在实践中不断探索实践，补充完善，把财务分析工作提升为开展经济分析工作，并形成相应的制度

笔者所在医院于1999年起坚持开展财务分析活动，从每月开展简单的财务分析、编制《主要财务指标完成情况表》向院领导汇报基本情况指标情况开始，逐步增加分析内容，召开小范围财务分析会，开展财务分析活动，于2003年制定了《医院财务分析制度》；经过不断的探索和实践，以2006年正式召开首次经济工作会为标志，开展财务分析逐步发展到了开展经济分析。在此基础上，经过多年的努力探索和不断完善、创新，先后于2012年、2016年再次修订完善《财务分析制度》。

2.紧跟医院改革发展及管理需要，持续完善经济分析的指标体系和内容，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破

以财务分析指标体系为基础，结合“医院管理年”、“等级医院评审”、“大型医院巡查”、“公立医院改革”等医院管理及改革发展的需要，不断调整丰富经济分析的指标体系，补充增加分析的重点内容，但不局限于制度规范的指标分析。目前，分析的指标及内容涵盖医院资产负债情况、业务收支情况、预算执行情况、成本管理情况、医疗服务数量与质量变动情况、医保管理情况、卫生材料使用管理、职工收入及纳税情况、“药占比”、“耗占比”、“检占比”完成情况以及患者费用水平等内容，形成了“以财务为基础、以经济管理为主要内容”的经济分析指标体系，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破。

3.定期开展财务分析，并持续改进完善，使财务分析形成常态化

笔者所在医院第一份财务分析表――《主要财务指标完成情况表》编制于1999年1月。17年以来，共计编制月度、季度或年度分析表205份。分析的指标不断增加和细化，从最初的18个指标增加到现在的151个，分析的内容从不断拓展、丰富，针对性逐年增强，从简单的与上年同期做比较分析，增加了执行预算、同行业对比、国家相关政策等分析。通过常态化的财务分析活动及时为院领导及各科室管理者提供大量详实、可靠的财务信息，使财务部门由核算、反映、监督的职能逐步转变为主动的参与医院经济业务管理活动，发挥管理会计职能作用。

4.以科室成本核算数据为基础，深入科室调研、分析，指导科室日常经营管理，做到“算管结合、算为管用”

财务的本质是以货币作为标尺测量业务，客观反映业务事实。笔者所在医院财务科逐步转变观念，从成本核算入手、总结分析大量的财务数据，更是以财务分析指标体系为晴雨表，对业务数据突出或异常的科室追踪深入分析，走出办公室，到临床医技科室调研学习，或以医院行政查房机会，加强科室交流沟通，紧密联系临床业务，掌握科室层面的经济管理第一手资料，使财务分析与实际业务相辅相成，推动科室管理，如神内一二科、普外一科、重症医学科等科室在与财务科互动交流后科室运营管理趋于良好，甚至科主任被邀请至全院做科室管理经验分享。所谓众人拾柴火焰高，以临床各科室管理的进步来推动全院经济运营管理水平的提升。

5.充分调研、精心准备，召开高规格、高质量的经济工作研讨会，汇集决策层、管理层、执行层的专家、管理骨干的智慧和力量共商医院改革发展大计，把财务、经济分析活动引向深入

从2006年召开首届经济工作会至今整十年，笔者所在医院的基本做法具体如下。

（1）会前充分调研学习，精心策划准备。首先由总会计师在大约三周前根据当前的形势、医院的目标任务及中心工作、管理难点要点等拟写分析活动计划，提请院长审核同意后召开财务及相关职能部门负责人会议，组织学习相关政策文件，讨论分析议题、材料获取途径、统计口径等，安排布置任务，做到分工明确，目标任务清晰。大约一周后，召开第二次讨论会，听取所有材料准备人员的情况汇报，进一步细化要求，明确需要补充或核实的内容指标等，安排制作PPT等汇报材料。第二周后要求材料准备人员提交PPT等汇报材料，逐一进行审核、协调统一，查缺补漏，避免相互矛盾、抵触，甚至违背医院管理要求、政策法规的观点和内容出现。第三周后按计划召开经济工作研讨会。会前，由总会计师将材料准备情况、分析会上可能提出的焦点问题、敏感问题等向院长做重点汇报，确定分析的深度或策略、引导的方向、注意事项等。

（2）采取循序渐进的方式和策略开好分析汇报会和讨论会。会议的前半段为分析汇报会，首先要组织学习相关政策、法规或内部规章，了解形势、统一思想认识，集中智慧和精力；从宏观分析入手，以国家、省、市的相关要求或落实情况汇报为铺垫，以财务分析为基础，再具体分析汇报本次分析会安排的重点内容、计划解决的突出问题。做到由浅入深、从面到点，客观揭示存在问题或困难，提出改进意见、措施供与会专家、骨干讨论。后半段为与会人员交流发言讨论会，动员大家针对分析汇报中提出的问题或讨论提纲充分发言、献计献策，为解决问题、促进发展贡献智慧。注重听取不同的意见建议，为达到凝集力量，统一认识，统一行动做好基础准备。

（3）由院长（主要领导）总结布置工作，安排整改落实。由记录人员把与会人员较为成熟的发言意见及院长安排布置的工作整理交总会计师审核，提出整改任务分解建议，由院长批示执行。

（4）向全院干部职工传达经济分析会的主要内容，动员大家当家理财，提高医院运营管理水平。由财务负责人及其他汇报人员把经济分析会的主要内容在中层干部会议上进行汇报，同时，公布全院各科室的成本核算、业务指标完成情况等信息，汇报材料上传OA系统，供全院干部职工查阅、学习。通过中层干部向职工传达医院的管理要求及改进举措，动员干部职工关心医院发展建设，共同当家理财，齐心协力完成改革任务，共享改革发展成果。

三、主要成效及亮点

1.院领导重视程度高，中层干部参与性强

不论是常规财务分析还是综合性的经济分析活动，都得到院党政领导班子高度重视。特别是每年召开两次的经济分析会，每一次分析会院长、书记及其他党政领导班子全过程认真听取汇报和与会人员的发言，特别关注不同意见建议，站在医院发展战略的高度及时总结与会人员意见建议，引导与会人员以主任翁的姿态参与医院经济管理，为提升医院运营效率做出贡献，并及时做出下一步工作安排布置；中层干部积极性也很高，主任们都很珍惜参加经济分析会的机会，并以此为荣。

2.定期财务分析报告及时高效，经济工作会规格、质量高

坚持17年的定期财务分析为院领导提供及时有效的财务管理信息，为医院经济决策提供翔实的信息支撑。参加经济分析会的人员是院长书记及全体班子成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心人员，分析讨论的内容事关医院发展建设、准备的材料丰富、翔实，可见会议的规格质量之高。

3.财务经济分析不断深入人心，当家理财意识不断增强，营造了积极的财务工作氛围

17年的财务、经济分析活动，既宣传了国家有关财经方针政策，及时汇报沟通了医院的财务、经济工作状况，使院领导和干部职工了解财务工作，知晓国家财经法规，从而支持财务工作、重视经济管理，确立了财务工作在医院管理中的地位和作用。增强了共同理财当家意识，营造积极的财务工作氛围。全院职工有了诸如成本效益、资产管理、科室经营管理等意识，科主任及护士长在科室经营管理中时刻向财务科咨询，或主动邀请财务人员下科室进行调研交流，做到了以财务促进科室管理，以科室管理促进医院的共同发展。

4.财务经济分析有深度、有广度，改进措施能落实，起到了持续提升医院运营效益的助推作用

（1）不论是常规的财务分析还是综合经济分析会议都紧密结合医院业务发展、质量与安全、精细化管理发展战略、所处外部环境及政策要求进行专项专题分析汇报，横向、纵向对比分析，并结合数据深挖实际业务活动，找管理差距及优势，并提出管理建议。分析活动针对性强，重点突出，敢于揭示问题、面对困难，能提出解决问题的措施办法，对于医院运营管理中被掩盖的问题，经过分析对数据与业务的深挖，揭示出其亏损的事实，便于管理者及时调整管理措施。

（2）财务经济分析活动涉及医院的方方面面，分析内容广，参与面广。涉及临床经济业务、医保、物价、卫生材料、设备、药品管理、成本管控、绩效管理、预算、资产管理等多方面内容。随财务分析范围及内容的扩展，汇报人员不再局限于财务科，各行政职能科室主任、药学部主任、临床科室管理突出的主任均积极参与汇报，以各领域专业人员进行专题分析汇报，使财务分析活动更专业、全面，更贴合各领域的实际情况。

（3）分析活动提出的改进意见措施能落在实处。每次年度及半年度的财务分析会后提交详细的意见分解方案，从院级层面下发整改任务分解方案，指定牵头院领导及责任科室并限期整改，整改落实情况在下一次分析会上进行通报，使财务分析活动中发现的各项问题能逐一落实解决，真正起到助力医院价值创造能力持续提升的作用。

5.锻炼了财务队伍，培养了年轻的经济管理人才

每一次分析活动使财务人员都有新提高、新认识，也为财务人员提供了发挥专业技能、创造管理价值的平台。如此高标准的财务经济分析活动锻炼了财会队伍，培养了一批爱学习、会思考、善分析、懂管理的年轻骨干。

四、下一步的思路及打算

从医院的实际情况出发，下一步打算从以下两方面进一步开展工作。

第一，进一步加强能力培养，打造具有专业水平、胸中有大局、眼中有目标、手中有工具的复合型人才，财务人员的能力建设要从“会计核算”、“财务管理”向医院的“风险控制”和“价值创造”转变，才能不断适应新医改的要求。

第二，借助信息系统提高财务分析效率。2016年医院引进综合运营管理信息系统（HERP），逐步实现财务业务一体化的模式，并将十多年财务分析思路植入系统，财务分析有了综合管理信息系统的支持，数据联动性更强，分析效率更高。

（李双云为本文通讯作者）

参考文献：

[1]赵晨羽.基于价值链的财务分析模式构建探讨[J].中国商论，2016（22）.

[2]叶燕红.论财务分析在公司经营决策中的作用[J].当代会计，2016（7）.

[3]徐祖华.财务分析在公司经营决策中的作用分析[J].科技经济导刊，2016（18）.

[4]吴春梅.企业财务管理中财务分析的作用探讨[J].现代经济信息，2016（15）.

[5]冯晓云.基于价值链管理的财务分析研究[J].经营管理者，2016（24）.

[6]杜曼，李翔.基于城市公立医院改革背景下的财务分析改进研究[J].中国卫生经济，2016，（8）：94-96.

[7]骆水娣.基于信息化平台的财务分析与评价模式[J].中国总会计师，2015，（2）：40-43.

[8]孙国珍.大型公立医院财务分析影响研究――基于医院会计制度改革视角[J].财会通讯，2015，（23）：78-80.

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关键词人力资源管理；技术能力评价；医院运营管理

 

1前言

 

长期以来，医院的信息化建设主要集中于诊疗服务有关的医院管理信息系统、电子病历、LIS、PACS等，在医院运营管理方面相对滞后。即使有涉及人力资源与绩效管理等方面的信息系统，也大多独立建设，数据无法共享。福建省妇幼保健院基于医院资源计划系统平台（hospital resource plan,HRP），构建了人力资源管理系统，积极探索科学、规范、全面、系统的人力资源管理模式[1]。

 

2现状分析

 

目前，医院的人力资源管理依托于人事厅的人事档案系统，在实际应用中存在以下几个问题：

 

（1）职能科室信息化程度不高。如人事科、医务科、护理部、质控科、科教科等职能科室还有很大一部分是以纸质或Excel等记录为主，在数据的统计分析、数据共享方面比较困难。

 

（2）职能科室间数据共享困难。医院的人力资源管理包括人员的招聘、档案建立、考勤、薪酬、劳动关系、聘任等功能信息，各模块信息各自独立。“孤岛”的形成导致各系统间信息更新不及时、不统一，导致信息不一致，造成信息统计和分析错误。

 

（3）职能科室间的业务协作差。人事科掌握着人员信息及相应的人员动态；科教科掌握科研课题、论文及其成果、承担教学任务、继续教育方面的信息；医务科监管医生和相应的医疗活动；护理部全面管理护理人员和相关的护理活动。数据分布在不同的业务系统，共享困难，协作差，效率不高。围绕医院的人员信息需求建设需要达到以下

 

目标：（1）完善医院的人事档案建设，做到既能统一管理，又可由临床业务科根据需要对相应的人员信息进行管理，实现数据共享[2]。（2）解决科室间的协作问题：人力信息涉及到各个职能科室和临床业务科室，建设人力资源管理平台从业务系统中提取相关数据统计、分析和评价。人力资源各功能模块能有效串联，保障信息的一致性，提高运行效率。

 

3系统实现

 

引入工作流的概念，重新梳理当前人力资源管理的业务流程，把人力资源管理招聘、简历收集、面试、录用通知、档案建立、考勤、薪酬等模块的信息串联起来。用户可通过对各个环节的记录进行跟踪、监督执行，分析流程中存在的问题并进行改善跟踪，建立一套便捷、高效、科学、合理的人事管理业务流程。系统主要包括人事档案管理、组织关系、劳动关系、调配管理、考勤、薪酬管理、聘任管理、招聘管理、统计分析和系统管理[3]。

 

3.1人事档案管理

 

医院的人事档案主要包括在编人员、非在编人员、退休、返聘、四生（进修生、研究生、规培生、实习生）等相人员信息，其数据来源主要有人事厅的档案信息、人事科维护信息和临床科室维护的档案信息。整个档案管理包括数据导入、档案录入管理、档案综合查询、档案配置及相关的报表管理。通过对人事档案的建设，对医院的人事档案信息实现信息化、规范化，不仅可以更高效地完成人事的日常工作，还可以为各个业务科室提供信息查阅。

 

3.2组织管理

 

医院组织管理是从医院的功能出发，建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织。有效的组织管理可增加组织执行力，组织管理主要包括科室设置、岗位设置、人员设置等相关的信息。

 

3.3劳动关系

 

劳动关系旨在解决医院人员的劳动纠纷。针对医护人员及职工在医院的全生命周期进行信息化管理，实现劳动信息的交流与传递。建立完善的劳动关系信息库。劳动关系模块包括合同管理、录用管理、离职管理和职称变动管理。

 

3.4调配管理

 

调配管理主要是医院为了促进人与事的配合及人与人之间的协调，各个科室根据实际业务的需要向其他科室借调相关的人员，同时配合其他科室的调配而进行的人事管理。调配的岗位包括支援、机动岗、晋升轮转调配等类型。调配管理包括调配申请和调配管理。通过对调配基础信息的统一管理，方便人事处或职能科室查询统计调配人员。

 

3.5考勤管理

 

主要是对医院的员工出勤情况进行统一的管理。员工的出勤信息可以与医院的考勤机相结合，方便员工随时查询相应的出勤情况。该模块主要有考勤查询、请假管理、加班管理、外出管理、假期设置、排班管理等相关的功能。

 

3.6薪酬管理

 

薪资管理目标是基于人力资源战略设立，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和动态管理。薪酬管理主要包括薪酬的信息采集和个人薪资查询。该模块与会计系统连接，自动传输薪酬数据，生成相应会计凭证，并与银行系统连接，实现薪酬的自动发放[4]。

 

3.7聘任管理

 

该模块统一管理医院每半年或一年的聘任人员信息，主要包括个人聘任信息和聘任管理。

 

3.8招聘管理

 

主要是为了弥补医院的岗位空缺服务的，它是人力资源系统的首要环节。通过完善医院的招聘流程，使整个招聘过程尽量达到低耦合的效果，任何一个环节的缺失都不影响其他环节的应用。招聘管理主要包括用人申请、招聘计划、招聘管理、简历管理、招聘查询、通知管理等相关的信息。

 

3.9技术能力评价

 

医疗机构对人力资源的评价主要从医疗、护理、保健、科研、教学等方面考核。其基础数据需要从医院管理信息系统、电子病历、保健管理、科研教学等业务系统中提取。系统搭建数据集成平台提取医生、护士的技术档案、医疗质量档案及科研教学档案，通过标准对每个医护人员做一致性评价。

 

3.10系统设置

 

提供系统字典、人事信息类别、流程信息、报表模板的维护功能。同时系统为各个机构的用户根据角色来定义权限，对员工的档案信息、报表统计、流程使用的权限进行授权管理。

 

4结语

 

全院的人力资源系统的建设加强了医院科室间的横向协作及垂直监管，将人力资源管理、教学管理、科研管理、医务管理、护理管理等系统全面应用到各职能科室和业务管理中，解决了各科室业务管理的协作与资源的共享[5]。通过建设医院运营管理系统中的人力资源系统，完善地建立医院的人才信息库，为医院的信息互联互通、资源共享提供相应的基础。对员工的考核更加全面、客观、科学，有助于推行对人力资源的精细化管理[6]。

 

参考文献

 

[1]韩斌斌.公立医院固定资产实施精细化管理的思考.中国医院,2015(9):58-60

 

[2]李沵.医院HRP信息系统建设过程中的重点和关键问题.中国招标,2014(30):34-39

 

[3]邬凡,彭丹丹,闫华,等.浅谈HRP系统在公立医院管理中的运用.中国数字医学,2013(7):97-99

 

[4]张晓丽,王艺凝.HRP一体化平台助力医院运营精细化管理的探讨.中国乡镇企业会计,2018(1):132-133

 

[5]董哲.以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发[硕士学位论文].中国海洋大学,青岛,2011

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关键词：成本核算；系统给；应用

成本核算指的是企业将一段时间内自身生产运营期间所应用的费用，根据性质及发生位置，进行汇总、归集、分类、核算，从而计算出该段时间中生产运营费用发生的总和及各项商品的实际成本同企业成本的管理行为。对于医院来讲，其成本核算工作就是在一段时间中，对各个部门、各项业务活动所投入及支出的物力、人力、财力等进行数据记录、分析、整合及修改。其可以促使医院基于人为控制层面下降低整体运营费用，从而提高医院的资金收益，增强医院的市场竞争能力，推动医院的运营管理水平更高效、合理、科学、规范。以下简要针对成本核算系统的相关内容进行探讨，仅供参考。

一、在创建成本核算体系期间存在的不足

（一）当前医院对成本核算工作认知程度较差

现今，在医院内部，依旧存在很多医护人员将成本核算工作看做是财务部门的专项工作，认为其同自身没有关系，严重的甚至部门医院的管理人员也持有同样观点。也正是由于这种认知上的错误、落后，从而导致管理模式及管理方法无法紧跟医院发展，就更不用说使发挥促进作用。假如成本核算体系无法在医院的管理工作中进行落实，那么，就必将会产生不能良好解决医院自身内部划分责任中心的问题，从而产生职能划分模糊，无法对业绩进行考核。创建成本核算体系的最终目的在于对成本进行控制，并缩减成本资金投入，假如不能促进医院所有员工的共同参与，全体部门的一致努力，则很难增强医院的管理水平。

（二）成本核算工作过于片面

至今为止，很多医院在开展成本核算工作时，还没有创建起完善的核算体系，严重的甚至没有形成体系。一些医院将核算工作的重点放置在引进大型医疗器械及使用，药品的销售与购买，转让及承包不同科室等方面。很多医院则对有形的资产较为关注，利用对现存的房屋、医疗设备等计算维修费用及折旧费用的方法，作为成本核算工作。这些就造成了对无形资产的忽视与淡漠情况。假如没有把无形资产划分到成本核算的范围中，则成本核算的结果就无法得到保证，就更不用说创建成本核算体系。进而对医院的运营管理造成影响，缩减了医院的资金收益。

（三）进行成本核算工作的基础相对较弱

对于医院来讲，其在创建成本核算体系期间，基础的好坏一般体现为以下两方面内容：其一，由外部层面来看，成本核算工作的保障标准创建不全面。大多数医院甚至连基础的体系都没有创建完全，就更不用说创建保证标准，从而无法确保在医院运营期间，对成本核算工作进行监管；其二，由内部层面来看，实施该体系的医院工作人员自身意识相对薄弱、能力较差。在成本核算的整个体系中，医院中的工作人员一直发挥着领导的作用。假如从业人员自身素养相对较差，专业技能较低，那么，就造成成本核算体系发生瘫痪，或者不能顺利进行工作，就更不用说发挥增强管理能力，提高市场竞争能力的作用。

二、创建成本核算体系的方法

（一）提高医院所有员工对成本核算的认识

对于医院来讲，其生存及发展不仅与本身先进的管理方法、高品质的医疗设备、优质的医疗服务存在关联，同时也需要医院内部人员持有同一的工作理念及思想，转变以往的计划经济模式，全面认知及掌握成本核算的重要性及方法。唯有医院所有员工对成本核算工作有正确的认知，才可以进一步通过成本核算体系推动医院的发展，缩减医院的运营资金，增加医院的工作质量及工作效率，提高服务水平，提高市场竞争能力。

（二）增强成本核算体系的控制管理水平

在医院中，成本核算工作包含的内容有很多，涉及到各个方面，专业性相对较强。因此，应加大对成本核算环节的监控力度，对各项成本的资金数量进行细致核对、整理、归纳，提高分析医院各部门成本资金的能力，创建以财会部门为中心，多个部门共同配合的成本核算系统，加大监管及完善多层次核算的力度，及时创建相应方法，严格防范漏洞、死角，防止为医院及病人造成经济损失。利用阶梯的形式对成本进行核算，创建并完善核算体系，从而确保医院成本核算工作顺利开展，增强医院的管理能力，推动医院健康发展。

（三）创建成本核算体系的信息运转平台

伴随着科学技术的逐步发展，网络的不断前进，医院的建设及管理也需要紧跟时展步伐。创建数字化的信息运转平台，能够确保成本核算体系更加标准化、科学化，能够动态反应成本的消耗情况，医院的经营状态等，从而对医院的各个方面进行实时监控，对各项信息进行提取、分析，进而防止出现成本核算错误，确保医院的经营管理能力得以增强，增加资金收益。

总结：

总而言之，面对当前市场竞争越来越激烈的局面，医院想要占一席之地，就需要创建核算成本体系的管理模式。增强医院全体员工的素养及认知，创建监管标准，引入信息运转平台，从而对成本核算体系进行完善。唯有创建全面、科学、合理的成本核算体系，才能够增强医院的运营能力，推动医院进一步发展。

参考文献：

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［关键词］医院;管理会计;内部控制

1管理会计在医院应用的必要性

管理会计是运用财务和非财务指标，通过全面预算、内部控制、风险管理、成本管理等对未来的运营进行预测，为医院管理层制订计划、决策提供依据。提升医院的精细化管理能力，使医院的医疗资源发挥最大效力。在新的形势下，怎样才能从日益竞争激烈的医疗市场中立于不败之地，这些都对医院的管理工作提出了一系列的挑战。医院要想有所发展和创新，就必须加强内部管理，医院管理者就要从医院的实际出发，建立符合医院实际的现代管理制度，这就有必要加强对管理会计的重视，管理会计的作用时效不仅限于分析过去，还在于能利用财务会计的资料进行预测和规划未来，同时控制现在，这就弥补了财务会计主要反映过去的不足。因此，管理会计实质上属于经营型会计，其目的是总结过去、控制现在、规划未来。在当前形势下，医院要生存、要发展，就要求会计不仅做到事后分析，更重要的是事前预测，作为经营者决策的依据，为医院取得最佳的经济效益。所以，管理会计在医院经济管理中应用就显得尤为重要。

2管理会计在医院应用中存在的问题

2.1医院管理层的重视不够

管理会计是根据内部管理的需要，采用特定的方法，向内部领导层提供相关信息，供领导层对有关经济活动进行预测、分析、评估进而制定决策的一项工作，由于管理会计在日常工作中缺乏强制性，开展情况主要取决于领导的重视程度，而目前，大多数医院主要领导对管理会计普遍不够重视，导致医院的管理会计工作不能够有效开展。

2.2人员专业水平低下，素质略显不足

管理会计人员的理解能力、操作能力和对工作的态度等都对医院管理政策的贯彻落实有极大的影响，由于管理会计工作需要考虑的因素比较多，涉及的内容也比较复杂，管理会计人员不仅要进行会计核算，还要有一定的管理能力，要求各科室间要有沟通能力和相互协作能力，也要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力，因为管理会计不单单是财务部门的工作，还涉及全院的方方面面，只有在各部门的相互协调配合下，才能把管理会计工作落到实处。目前，我国医疗行业财务系统专业人员素质较低，甚至很多基层医院财务人员都是临床医疗人员兼任，对管理会计的了解有限，因此很难将现代管理会计应用于实践。

2.3管理会计岗位缺乏相对于财务会计，管理会计在我国的认知度和影响力相对较弱，据统计，我国大部分医院都是财务人员担任核算会计的职位。大部分医院还未建立一套完善的管理会计制度，管理会计工作往往是由财务人员兼任，没有设立专门机构和专业人员承担其任务和履行其职责，因此导致管理会计工作不能得到有效地实施，从而制约了其推广和运用。

2.4医院管理会计信息化系统落后

目前我国大多中小型医院在管理会计方面信息化程度比较低，管理会计信息系统建设投入资金不足，严重制约了医院管理会计的效率和质量，尤其是基层医院，有的甚至还是最原始的记账方式，这就制约了管理会计的有效开展。同时也难以满足现代医院管理的基本要求。

3医院管理会计在实际应用中存在问题的原因

3.1医院领导层认识不足

由于我国传统的医疗体制一直以医疗管理为主，运营管理为辅，医院的院长与科主任大部分是从临床一线中选取的医疗专家，一般都存在着重业务、轻管理，重财务会计、轻管理会计的现象，对管理会计缺乏正确的认识，没有意识到管理会计体系的重要性，认为管理会计是财务部门的事情，使医院的管理会计没有起到真正的作用。同时，由于管理会计的应用效果往往是长期和持续的，会计部门由于没有得到领导层的支持，不能为领导层提供全面的预决策信息，致使领导层对管理会计的实施缺乏信心，而大多医院管理者又多缺乏战略意识，管理会计的价值难以体现，管理会计的应用就难以得到发展和进步。

3.2管理会计体系不完善

由于管理会计引入中国的时间较短，管理会计的方法又灵活多样，又没有固定的工作程序可以遵循，其体系缺乏统一性和规范性，在医院中应用经验更是缺乏，管理会计工作没有有效的制度做指导，所以在很大程度上管理会计的开展还只是停留在表面，没有深入地开展。

3.3管理会计人才缺乏

管理会计能不能有效地开展取决于会计人员素质的高低。而长期以来，都存在重账务会计轻管理会计的思想，在大学学科方面也是学习财务会计的人多而学习管理会计的人少，这就使得管理会计学习的人才缺乏，使得管理会计得不到有效的发展。

3.4管理会计软件缺乏

管理会计需要的是大量的复杂的数据加工并进行分析的一项工作，需要获取的数据量非常庞大，并需要来自各方面的信息并进行专业的分析，这就需要成熟的信息系统支持。由于管理会计是根据医院实际需求而进行的一项工作，所以各医院所要求的软件系统功能各不相同，这就给软件开发造成一定的难度，没有适合的管理会计软件系统的应用，管理会计的工作就很难开展。

4完善医院管理会计问题的对策与建议

4.1加强医院管理层的重视

要加强医院管理会计工作，首先要加强医院管理层对管理会计的认识，医院管理层对管理会计的重视程度直接决定管理会计在医院中应用程度，应向医院管理层宣传引导，转变思维意识，加强医院管理层对管理会计的认识，并做出管理会计的应用内容，让院领导了解除管理会计的重要性及对医院发展的必要性，只有在思想上转变，认识到管理会计的重要性，才能在人力及物力上给予最大的支持，只有得到医院最高领导层的支持和参与，才能使得管理会计在医院进行有效开展，进而在医院内部发挥应有的作用，为提高医院的管理水平和管理质量打下基础。

4.2加强培训学习，引进新型管理会计人才

管理会计由于涉及财务、会计、管理、计算等多个方面，需要具备综合性的知识，建议医院强化人才队伍建设，到高等院校招聘管理会计专业技术人才，提升医院管理会计能力。同时，医院要经常组织会计人员培训活动，积极鼓励会计人员通过自学或参加培训等方式来更新专业知识，提高专业技能及管理能力，培养新型管理会计人才。

4.3设立管理会计岗位，配备专业管理会计人员

为了更好地推动管理会计的发展，建议在医院内部设立专门的管理会计部门，同时配置相应的管理会计工作岗位，发挥其职责结合医院的实际情况和发展需要对管理会计体系进行系统规划建立一套完善的管理会计体系，从而使其管理会计真正不由自主到医院财务管理中去，通过运用管理会计的各种原理及方法，更好地提升医院的财务管理水平及质量，来推动管理会计的发展，使管理会计真正发挥其作用。

4.4加强医院管理会计信息化建设

目前，大多数医院管理会计信息主要来自于财务会计信息系统和HIS系统数据，没有专门的管理会计软件，这对财务工作者来说，难以为医院领导提供相对精细化管理的信息。所以，建议医院加大资金投入，并结合医院自身管理的需要，建立一个利用管理会计为主导的思想的信息化平台，结合财务会计信息系统和HIS系统。实现医院运营管理的信息统一，使得医院的信息化资源得到有效利用，将信息化建设作为提升医院管理会计质量的重要工具，最终为实现管理会计的精细化管理服务，提高管理会计应用水平。

5结论

总的来说，管理会计在医院的财务管理活动中越来越重要，在医院的发展中正发挥着不可替代的作用。这必然要求财务管理人员不断地进行学习和探索，提高自身的业务水平和理论水平。将管理会计尽快应用到日常运营管理中去。而医院也需要强化对相关的管理会计人员的培训，不断地更新知识和观念，提高其综合素质。依靠信息系统提供的数据及其他资料进行加工、整理和报告，使医院管理人员能据此对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策，帮助医院实现经济效益及社会效益的双赢，使管理会计为医院的长远发展所起到的重要作用被越来越多的医院领导的认可。

参考文献:

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1.强化财务人员管理意识。当前，财务人员已经从简单记帐、算?け涑杀镜ノ桓飨罹?营管理工作的的积极财务数据提供者、参与者。由此可见，财务管理工作在医院经营管理中的地位和作用尤为重要。财会人员素质不高、守法意识不强、会计信息失真等现象必须要进行遏制。因此，要不断提高业务水平转变思想观念 ？全面提高财务人员的政策和业务水平 ，不断调整财务人员适应新环境的知识结构，提高财务职业判断能力，使他们具有及时强化管理、衡量和防范风险的能力。从而正确地收集医院经营管理中的各项财务信息，进行全面的、动态的财务管理量化分析，对医院日常中筹资、投资、风险等一系列问题进行必要的预测和决策。因此，医院要市场竞争中不断获得生存和发展的机会，就必须增强风险和自我保护意识，恪守法律法规，谨遵职业操守，坚持与时俱进，不断更新和强化对财务人员管理意识。

2.提高财务人员自身素质 。医院要以优质、高效的服务赢得市场，关键在于有一只责任心强、素质高、业务精的财务队伍。通过提高认识，转换角色，转变财务管理职能领域、抓好财务人员政治教育，把牢思想根基、加速知识更新扩大财会人员视野，正确引导和支持财务人员不断学习。同时，还要通过努力提高会计队伍的职业道德素质和综合业务素质。要通过不断加强学习，不断汲取新知识，不断完善专业知识结构，对医院在财务运行中出现的新问题进行及时解决，培养自己良好的财务职业道德操守。通过上述思路能够切实改进医院财务管理工作模式，不断提高财务人员综合业务能力和整体素质，更好地为医院财务管理和经营决策服务。

二、建立健全医院内部财务管理制度

1.建立财务内部控制体系。医院财务内部控制体系的建立是保证其经营管理可持续性，遵守各项法律和法规，实现提高经营管理业绩的重要步骤。但是，财务内控体系建设面临着涉及面广、部门多、工作协调难度大。因此，医院应该建立健全财务内部控制体系，通过健全财务规章制度、优化财务业务流程、严格审批财务程序等实现对内部控制的管理。建立的财务内控体系适用于医院的各岗位，切实可行的，操作方便，有利于提高工作效率。从而实现建立自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，也实现医院治理与内部控制的有效衔接。另外，建立的财务内控体系要适用于医院经营管理中的各岗位，切实可行的，操作方便，还要有利于提高工作效率，确保内部控制体系的及时性和发展性，跟得上医院发展需要。

2.完善财务内部控制制度。内部控制制度应涵盖医院管理的各方面，所以要从制度上保证了医院财务管理工作的科学化、制度化、规范化，坚决落实制度在实际工作中的贯彻执行。医院应充分认识到良好、完善的财务运行机制对实现经营管理目标的重要性，在不脱离医院财务活动情况的前提下，逐步建立了覆盖各项业务活动环节的相关内部控制制度，明确医院内部各部门财务管理的权限和职责，保证财务制度执行的高效运作，严格遵守国家法律法规和单位规章制度和内控制度，不断完善内控制度，财务人员要始终铭记单位的财务内部控制制度的建设永远要不断完善和提高。

三、提高资金使用效率

1.完善财务预算管理。财务预算管理是现代医院成熟的管理系统，是 为了实现自己的经营目标，在促进医院经营发展的工作中，逐渐实现对医院人力、物力、材料的协调统一的重要方法。合理和完善的财务预算编制是保证医院财务会计信息准确的基础，涉及医院运营管理的各个方面、各个环节。因此，要根据医院总体发展的要求，财务人员要认真细致做好经营管理中的财务预算，对日常业务、设备购置等几块支出根据医院实际作出最贴近的支出计划，经上报批准，并严格按预算执行，这必将对医院的稳定发展将起着非常重要的作用。

2.加强资金管理。医院经营管理以财务管理为中心 ？财务管理以资金管理为中心 ？要把资金管理作为财务管理的重点。坚持执行各项严格的审批制度是提高医院资金使用效率的关键。医院应在财务收支上实施严格的财务监控制度，完善各项合理的资金调度，从而不断提高资金使用效率。资金收支除有计划外 ？还要由经办人填写申请单 ？经部门负责人、分管领导签字报财务 ？层层把关 ？确保资金收支的安全可靠和平衡。同时，还通过加强资金协同的管理，加强资金效益的管理，加强资金集中的管理。

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面对当前复杂的医院组织及医院核算和管理基础资料不统一的现状，财务业务信息数据无法共享、口径不一致，使得财务业务信息数据缺乏可比性；各业务系统独立运行，各类数据无法衔接，导致业务处理和管理执行效率不高。这一问题长久以来阻碍医院发展，因而实行财务业务数据集中管理很有必要。为更好落实医院会计制度，保证财务数据及账务信息反馈的畅通准确，使医院的政府投入资金、成本费用等处于可控状态，提高财政经费的运行效率和效果。本文提出了医院财务数据集中管理的思路，对财务管理系统集中管理设计理念和方法进行探讨。

二、财务业务数据集中管理系统构建

1.建立以财务核算系统集中管理为核心的财务业务一体化体系

（1）医院现金流管理。一方面，医院的现金流在各个业务环节中都存在，某些已经支出的费用，不到报销环节无法体现，等到真正核算才知道超支。另一方面，导致医院营运费用经常超支，原因是各环节成本控制不严，没有费用超支的预警提示，费用支出审批口多，审核不严，医院从相关领导到科室主任及各级医护人员的成本意识不强。

如何快速、便捷、有效地进行综合协调，从资金源上加以约束，如何管理和跟踪每笔经费的发生和支出，如何变事后管理为预先控制，将直接影响医院的运营效率。审批管理程序和控制手段的要求被提到议事日程上来。审批管控带来的直接或间接效果，最终从收支表上反映出来。

为了解决这些问题，构建现金控制信息系统。现金流业务审批管控是将各种费用申请和审批工作协同起来。确保业务流程连贯不被人为割裂，实现财务业务一体化。面对这些繁杂而又量大的费用支出，要及时反映资金流转的进度和时间，为下一步对医院实行流程化管理，在环节上提供帮助。通过银医互联实现银行自动收付款、信息下d、自动对账、余额调节表、长期未达账等自动处理。在资金管理中将费用支出与预算系统关联，使每笔费用的发生都有据可查。凡超出预算项目的新增费用，可通过新增费用流程系统加以控制，最终达到降低资金管理风险的目的。下图提供了某种新增费用的现金流管理系统和流程，能对医院现金流的管理起到控制作用。见下图。

（2） HIS账务管理系统。整合医院HIS管理系统，将医疗业务收费纳入系统管理，并与财务核算系统集成，满足医院财务人员对门诊、住院收入、住院结算、病人预缴金、病人欠费等财务数据进行管控。

（3）药品账务管理。药品成本是医疗业务支出的最大成本，加强药品管理需要，通过将药品账务管理与财务核算系统联网，为财务人员对医院的药品采购、药库账务管理、药房账务管理提供有效的支持，进一步提高药品成本核算的正确率。

（4）资产管理。通过财务核算系统与资产管理系统之间业务数据实时交互，包括物资、固定资产相关单据实时生成会计凭证，物资、固定资产、费用报销实时形成成本数据和预算执行数据，同时生成部门资产管理台账，使资产得到有效管理。

通过对上述系统之间的数据交换与集合，统一由医院综合管理部门进行集中监管，不但减少了操作人员手工录入大量数据的时间，提高了工作效率及数据的正确率，为医院的运营管理提供更多分析数据，也为管理部门分析、研究提供便捷，使管理决策更加合理、科学。

2.建立以科室成本核算为主的成本管理体系

成本核算从财务角度指从确定费用计算对象到费用的归集分配的各种方法。成本核算从医院实际情况出发，通过自定义的成本分摊方案，对医院的科室成本进行多维度以及多角度的分摊。

（1）科室成本核算的法规依据和方法。科室成本核算的法规依据，一是卫生部、财政部颁发的《医院财务制度》和《医院会计制度》，二是事业单位会计准则。在核算过程中，必须结合医院的实际信息化管理基础，拟定适合自身管理模式的管理方法。通常医院可采用如下方法核算：收支配比法、业务当量法、作业成本计算法。

（2）科室成本核算应包括的内容。完整的科室成本核算应能满足医院 “收入、成本、效益”分析等；能与财务报表和成本报表两个报表反映的收支节余保持一致。在成本核算时，利用成本分析工具，对科室成本进行分析核算，在科室成本核算体系中反映直接成本与间接成本数据分摊；在反映门诊、住院各科室成本的构成情况时，反映各住院各科室、诊疗组、护理组医疗成本的影响程度以及控制成本的目标等，并按收益高低进行排序分析。方便管理者了解各科室各诊疗组、护理组及门急诊等各科室的盈亏状况。也便于对每期成本的变化进行横向和纵向分析，同时从成本变化趋势，寻找成本变动的因素，找出成本控制点，从不同属性、不同角度控制成本。

建立科室成本核算体系，从各管理层次、各部门多角度、“横向到边、纵向到底”的数据汇集，获得第一手原始数据。通过编制成本分析表，使各级管理人员除能及时了解各类成本结构及其变动趋势，还能主动承担控制成本的责任，以达到合理控制医院运营成本，提高资金使用效率目的。

3.建立以全面预算管理为核心的运营管理体系

医院全面预算管理包括计划、控制、协调、激励、评价等功能为一体的运营管理工具，是现代医院管理控制的重要方法。医院收支通过实施全面预算管理，量化医院的经营目标、规范医院的管理机制。预算管理体系的建立，要根据确定的责任中心，编制全面预算。责任中心同时还指导和控制各个责任次中心的相关预算制定工作，在执行过程中，责任中心有责任和权利对预算执行的偏差进行合理评估与分析，提出改进建议，同时责任中心在业务运行的各个阶段，不断地进行事中监督与检查，真正做到事前计划、事中监控与事后检查总结，由此保障医院总体经营目标有效执行。

全面预算管理覆盖业务预算、资金预算、收入预算、成本预算、物资采购预算、新增项目预算、固定资产及其他投资预算等管理体系。建立完整的全面预算管理体系，包括下列内容：

（1）统一预算科目、预算编制口径、预算模板、预算编制行为。由医院预算管理委员会（或预算责任中心）统一控制预算审批、预算调整，在医院统一管理和协调下，通过预算管理平台，将医院的各类基础数据、业务凭证、分析报表、审批审核等权限，落实到各相关预算执行部门，以达到统一管理分头落实执行的目的。

（2）实现预算基础数据管理。在预算科目、供应商（客户）及供应物料等项目内容上，实施预算责任中心统一控制和各部门各科室自行控制相结合的方式，达到统分结合、管办分离；统而不僵、办按规定；管放适当、执行自如的管理目的。

（3）预算执行情况分析。预算责任中心下达预算指标至各责任部门，通过运用相应的预算分析模板，对各类执行数据进行分析。预算责任中心对预算分析模板分析情况进行整理汇编，以使预算执行情况处于可控状态。

（4）设置统一的预算执行预警平台。通过预警管理平台，自行定义会计核算、预算管理、成本管理等预警消息，实现对预算管理的多角度预警，加强预算管理控制，实现风险防范目的。

篇9

这座实力雄厚的“超级医院”正以其先进的医疗条件为大众服务，来适应未来医疗行业的发展和满足民众的医疗服务需求。并依托信息化为医生和患者带来便捷、高效、安全的就医体验。

北京国际医院由北京大学和方正集团共同投资建设。其服务理念和建设思路展现了全新风貌，而其信息系统规划和部署也走在医疗行业前列。

IT规划先行

“2004年，方正集团就开始筹建北京大学国际医院，总投资约45亿元人民币，规划占地297亩，总建筑面积44万平方米。这家医院由北大方正集团和北京大学共同投资建设，属于社会资本办医。同时，北京大学国际医院的定位是医教研一体化的非营利性大学医院，它将是北京大学的附属医院。” 北京大学国际医院信息技术部总经理李黎告诉记者。

“我们医院的愿景是提供优质医疗服务与就医环境，满足民众日益提高的医疗服务需要；传承和创新北大医学部学科优势；建立与国际接轨的中国医院管理模式及规范标准。”李黎表示。

最重要的是，北京大学国际医院将是方正集团发展医疗业务的龙头医院，因此在北京大学国际医院的信息化建设上，集团领导高度重视。在该项目一开始，人民医院院长王杉（时任北大国际医院集团有限公司董事长，现兼任北京大学国际医院院长）就提出了要在一个实际的环境中进行国际医院信息化建设的思路，以确保国际医院系统是经过验证的成熟稳定而且先进的系统，这得到了方正集团领导的支持。

基于以上的项目建设的指导思想，北京大学国际医院的信息化建设工作正式确定：以信息化管理先进性闻名的人民医院信息化系统为模板，在人民医院的系统环境下，进行全面的规划、升级，经过验证实施的系统，平移到北京大学国际医院。

北京大学人民医院、北京大学国际医院以及方正国际（现北大医信）公司联合成立北京大学国际医院信息化建设项目组，北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆担纲人民医院和国际医院项目总负责人。北京大学人民医院本来就先进的信息化管理加上方正集团的信息技术支持，使得北京大学国际医院的IT建设更加专业，与传统医院相比显得更为全面和先进。

2011年1月5日，项目正式启动，并首先引入了埃森哲协助进行IT建设规划，继而又引入普华永道对医院内控与运营管理进行规划，对医院管理进行全面业务梳理。“我们花费了大量精力在前期的全面规划上，力争做到规划先进、全面，可落地。从2011年1月到8月，规划工作历时8个月。” 李黎表示。

塑造“软”实力

2011年开始，北京大学国际医院的信息化建设团队就一直在人民医院工作，他们观察国外先进医院的亮点，对比国内医院的差距，根据医疗业务的未来发展来做系统蓝图的路径规划，并就在人民医院已形成的信息化系统上进行修改和完善，目的是将最终成熟的方案直接平移至北京大学国际医院，在新医院的建筑建设完成之际同步部署信息化系统，让国际医院具备现代化的“软”条件。

北京大学人民医院和北京大学国际医院项目团队按照医院信息化系统运行情况，并结合医院的医疗运营经验来做现状分析，基于此规划了5大领域、40个系统和180个子系统。其中，五大领域包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构，而以基础架构为基础，整套方案在应用层面以集成平台为核心，把各个系统连接在一起。

“我们做的很多东西都引领了新概念、新潮流。”比如集成平台、CDR（临床数据中心）等都是业内热点，而这些“先锋”的东西都已经在人民医院实实在在地运行了。在项目建设的过程中还根据实际需要对前期规划不断进行修正，所以最终做出了204个子系统，形成了一套完整的医院信息化解决方案，这在国内目前称得上首屈一指。

在做这一套系统的同时，医院仍在正常营业，原有的系统需要一边升级一边正常运行，不能影响医院的正常业务，难度非常大，可以形像地比喻成“不停跳的心脏搭桥”。

因为系统多且复杂，近几年人民医院系统几乎每周都会更新，但因为有方正国际实施团队详细的前期规划和严格项目管理，系统改造升级进行得有条不紊，没有对正常业务造成影响。不仅如此，由于进行了改造，人民医院信息化平台原有的基础架构及应用系统还得到了提升，原来存在的稳定性可靠性较差、经常宕机的问题最终被彻底解决。

“方正在IT技术方面有优势，而医院强在对医疗运营流程的理解，强强联合成就了好的效果。”李黎说，经过改造后，人民医院成为国内第一家真正用上了虚拟化技术的医院，人民医院最核心的系统HIS、电子病历、ERP、OA、CDR、BI等都被放到了虚拟化平台上，大大提高了信息系统的运行效率。

2011年，为了对项目的工作效果进行科学评估，埃森哲引入了HIMMS评级，HIMMS（美国医疗信息与管理系统协会）将电子病历成熟度模型分为0-7八个级别，2011年8月人民医院的评分4.24（这在当时已经是高于全美大学医院的平均分级），而经过这两年的信息系统改造建设，2013年人民医院已经通过HIMMS6级认证，今年5月将进行HIMMS7级认证，目前在北美之外，只有一家韩国医院通过了HIMMS7级认证。

打造连锁医院

方正希望借建设北京大学国际医院项目建设形成一个完整的医院信息化解决方案模板。一方面，医院信息化项目的总包是北大医信，他们需要形成自己的核心产品，而北京大学国际医院的项目实施达成了这一目的，“他们现在已经靠这些产品去抢单了”；另一方面，北京大学国际医院本身也希望形成标准的医院解决方案，这是为了未来的连锁医院计划而做准备，连锁医院需要有标准化的医疗IT解决方案部署在所属的医院，这样有利于医疗数据的统一管理。

北大医疗产业集团已经开始进行一些医院的并购工作，连锁布局已然启动。而因为集团内部的数据交换基于一套标准系统，有数据集成总线，系统中也包括了医联体的内容，与区域医院的链接没有任何问题。目前北京大学国际医院的规划是建设36个中心，49个学科，7大重点学科，1800张床位，而连锁医院集团希望总规模能做到1万张床位。

李黎介绍，北京大学国际医院信息化系统的投入是1.3亿的软件集成，以及1个亿的硬件投入。现在整个医院信息化方案的基本主体架构已经形成，而“像这么全面而且应用如此深入的方案，在以前是不能想象的”，它完全能够支撑整个医院的运转以及与连锁医院的合作。至于未来医院信息系统的运维，方正会发挥自身的IT优势，更专业地进行操作。

篇10

关键词：浅议；预算编制；工作

预算是指对未来某一特定期间如何取得和使用财务资源的一种详细计划。医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。编制预算的工作称为预算编制，本人就近些年来如何做好医院的预算编制工作谈心得体会。

一、理解和掌握预算编制的原则和依据是做好预算编制工作的基础

国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法，同时规定“大中型医院一般以定项补助为主，小型医院一般以定额补助为主”，在理解该预算管理办法的基础上应着重掌握以下预算编制的原则。

1.坚持收支统管、收支平衡的原则。医院在编制预算时，必须将一切财务收支全部纳入预算，包括计划部门根据项目功能、规模核定安排的基本建设计划以及医院自身用于发展建设和对外投资的资本支出。医院预算，要做到收支平衡，根据收入安排相应支出，保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。

2.坚持量入为出、统筹兼顾的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分清轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。要对各类资金统筹调度，合理安排。人员支出是保证医院正常运转的基本支出，必须优先安排。然后，再视财力可能，本着先急后缓、先重后轻的原则，妥善安排其他支出项目，做到既要保证重点，又要兼顾一般。基本原则是效率优先。兼顾公平。

3.坚持积极稳妥、依法理财的原则。编制预算要坚持以收定支、量入为出、收支平衡、略有结余或要有结余的原则，不能赤字预算。收入预算既要实事求是，又要、留有余地；支出预算要打紧，坚持勤俭办院的方针。要把效益放在突出位置，一切收支数据要科学、严密、准确和真实。预算是医院财务工作的重要基础，预算的编制过程也是贯彻国家有关方针政策、法规制度以及规范财务管理的过程。因此。医院在编制预算的过程中，必须认真贯彻和准确体现国家有关财经如政府采购和医疗卫生尤其是医改方面的政策法规等等规章制度。

二、领导重视、部门配合、员工参与是做好预算编制工作的前提

医院的预算编制是一项系统工程，并不是财务或某一部门单独能完成的，它涉及到行政、后勤、医疗和医技等各个部门。只有全员参与预算的编制，才能使预算成为各部门、各科室及全体员工自愿努力完成的目标。

1.领导重视是预算编制工作开展的先决条件。为提高预算编制工作的严肃性和可靠性，以使预算真正成为医院各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，医院一定得成立预算管理领导小组。组长由院领导亲自担任，成品由医务科、护理部、设备科、总务科、财务科等相关职能科室负责人组成，财务部门牵头组织日常业务工作，从而为预算编制工作的开展提供了组织保障。

2.部门配合是保证预算编制工作正常开展的重要方面。预算编制是一项综合性工作，它的特点决定部门之间的配合至关重要，因此打消部门科室间的疑惑，组织学习有关预算方面的规定和文件，并阐明预算编制工作的重要性，尤其是在某些资金定额预算编制方面、成本核算控制方面及项目资金投入方面等取得各部门的理解和配合，从而为开展预算编制工作打下良好基础。

3.全员参与是监督和完善预算编制工作的绝佳方法。增强预算工作的透明度，提高预算工作的规范化，集中体现在预算编制工作阶段，而全体员工是否能自愿并积极参与不仅关系到预算编制工作的全面性和后阶段的可执行性，更影响到医院年度目标计划的实现与否，因此需要开展不同层次的座谈会进行宣传发动，统一思想，提高认识，只有让员工积极参与到该项工作中知道自己的任务及与医院运营目标之间的关系，从而在明确自己责任的基础上才能监督和完善预算编制工作。

三、充分做好预算编制前的准备工作是做好预算编制工作的根本