新媒体运营工作感受范文
时间：2024-03-28 18:14:06
导语：如何才能写好一篇新媒体运营工作感受，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、服务创造价值，价值决定品牌
（一）寻找品牌定位
品牌就是与其它产品的区别和差异。定位理论之父艾里斯说，“每一个品牌都需要语言化的钉子和视觉化的锤子”。这个钉子就是能够把产品独特定位概念植入顾客心智的语言表述，而这把锤子就是具有视觉冲击力的标识。一般讲，钉子先于锤子，没有钉子，锤子将无用武之地。如果说“龙”字台标是龙广的锤子，那么，龙广的钉子是什么？龙广多年来的定位是草根媒体、爱心媒体、责任媒体、诚信媒体，并不断彰显着广播的互动、便捷与快速等优势特点，但钉子的载体却始终模糊。为此，龙广向全台乃至社会发出倡议，并在这个范围内重奖征集“钉子”——能够区别于其它媒体，精准而鲜明体现龙广定位和价值追求，具有感染力的语言表达方式。这个钉子不光是传媒的定位，也是市场的定位，也是对顾客的一个承诺，一个综合体。
（二）寻找价值定位
品牌依托于品质，品质体现在价值，价值则是满足消费者需求的能力和程度。吉姆•柯林斯在《基业长青》这本书中说：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就比如人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。”那么，这个“更重要目的”是什么？对龙广而言，它就是尽可能的满足客户的需求。龙广的价值就是为客户创造价值。龙广的目标和宗旨就是：为百姓造福，为企业造富。因为只有客户受益，才能让客户持续投放和追加投放；只有客户受益，媒体的产品和服务才有价值；只有客户受益，媒体才有回报，进而发展自己。因此，龙广向客户承诺的是：龙广，助你成长，超越梦想。
（三）服务——实现价值的必由之路
对于既定目标的达成，人们需要的往往不是那条最短的，也不是那条最熟悉的，而是那条最畅通的路。对于龙广来说，产品无形，服务有价；资源有限，服务无限。在“一种传输，四个到达”理念的指引下，向客户提供的绝不仅仅限于好的节目平台，好的创意思维，好的覆盖支撑，更重要的是围绕企业成功、围绕价值最大化而提供的服务。有鉴于此，龙广广告经营工作的路径是：创新服务，创造价值。如果把广告经营工作比作为一只木桶，发现自身的长板和短板固然重要，而明确将这些木板组合成为木桶的铁箍——核心价值理念则更显紧迫。
二、成功不可复制，瓶颈必须打破
“成功”即成功的模式、机制和体制，“瓶颈”即思维观念。这正是当前龙广广告运营工作必须要理清的一条脉络。近年来，龙广的广告运营工作逆势递增，在最艰难的岁月里也有着不俗的业绩。于是错觉产生了，龙广的成功有章可循，模式已然建立。实则不然，无数事实表明，成功模式不能克隆。常言说失败为成功之母也不尽然，如果不总结经验教训，那还是失败。进一步讲，有时成功却是失败之母，随着时、势、事的变化，如果仍因循守旧，过去的成功必然带来失败的后果。因此，正视运营工作中那些亟需打破的传统，并且展开一场深入的革命，是当务之急。
瓶颈一：以价格为单一杠杆在以价值竞争为核心的蓝海战略占据主流的时代，价格杠杆依旧是主要调控手段，公司仍在以价格为主要招商手段，对市场的掌控能力还在初级阶段徘徊。人们都追逐“蓝海”，可实践中还沉浸在“红海”中难以自拔。在市场竞争当中，价格战是一种最低级的竞争方式，低价格不可持续，竞争者多，最容易复制。要用价值战代替价格战。价值本身就是一种身份、一种品质。曾经有一段时间，大家认为广播是低价的传媒，这种观点是错的，低廉是因为你自身的价值不够。从现在开始，广播不低廉了。
瓶颈二：以促销为主要经营手段广告运营者都已经习惯这样工作：推介产品、拉广告，并且努力地创新产品和渠道。这是基于目前机制体制下以自我为中心的单向的、一厢情愿的、甚至带有强制意味的行为。真正的营销应该是在共同价值判断基础上各市场要素的全方位有效组合。
瓶颈三：以市场份额、收听率为单一的行销价值依据产品的价值应体现在多方面，要满足受众与客户不同需要的各个层面，有些甚至是尚未触及到的区域。遗憾的是，目前媒体能提供的信息与得到的反馈还有限，还不完整，质量也不高。诸如针对客户目标受众的到达率等一些专业数据支撑的缺位，间接导致客户在投放上的冷热不均。
瓶颈四：以营业额为终极目标，造成思维导向上的偏差“重承揽，轻服务，重结果，轻过程”的现象还在一定范围内存在。这是对宏观把握与微观运作的概念混淆。如果某广告去年有效果，而今年做了很长时间却没有效果，此时应分析是在哪一方面出现了问题，然后进行相关纠正。
瓶颈五：工作环节脱节，各自为战，融合不力今年以来，定位于“统一管理、分层经营、集中操作、分频核算”的龙广广告经营中心成立，在解决了战略布局问题之后，也在面临着服务断点的困扰：节目与广告的配合游离，活动与广告的对接显得滞后，产业与广告的融合缺少战略谋划，部门之间的合作还存在利益之争……
瓶颈六：客户维护以公司为主，间接导致被动广告制实施以来，经营部门没有准确把握自身定位，过多地关注公司的任务进度而不是操作角度，对于客户的需求和反馈没有第一手的获取渠道，不能为谋划全局工作提供最直接有力的依据。
瓶颈七：广告产品单一，赢利手段少，经营模式僵化，创新动力不足目前龙广的广告收入还是以“品牌＋专题”的模式为主，兼有个别植入式广告，对客户的增量投放吸引力不足。传统的“抓大放小、二八策略”随着大环境的变化已不利于经营的长期可持续发展，并且也将会是经营的不稳定因素。
瓶颈八：重视节目质量，忽视广告质量相对于节目来说，广告的策划、生产、制作、主持、评价等方面重视不够、办法不多、投入不足，广告总体水平还差强人意。当前，广告传播平台不断增加，广告样式不断翻新，广告市场竞争不断加剧，而龙广广告资源有限、价格阶段时间上升空间狭窄，又兼具以上一系列思维观念问题，担子并不轻松。所幸的是，龙广敏锐地感觉到市场与对手的变化以及顾客新的需要，能清醒地看到木桶上的那块短板，从而为找到那条最畅通的道路明确了方向。
三、整合是价值的起点，创新是价值的源泉
服务和商品是品牌在市场竞争中立足的不可缺少的两个部分，而服务系统的健全与否对产品的销售影响越来越成正比。健全的系统需要整合一个庞大机器中所有的相关部件，使之守土有责，发挥能量，共赴使命。
（一）树立整合营销理念
1、树立全台广告经营一盘棋观念。广告经营一盘棋，从战略上讲，就是要更好的整合，更好地把握方向。有取有舍，从长远的角度配置和整合资源，而不是简单地抄近路经营。在未来，抄近路很可能就是走绝路。
2、树立“广告营销，人人有责”的观念。这个观念不是人人都去做具体的开发工作，而是要在意识上统一认识。当下，媒体的营销已不仅仅是广告时间抑或是媒体的节目这么简单，还涵盖媒体的整体服务和媒体在听众群体中的整体价值。需要我们的新闻体系、节目体系、销售体系等从价值的角度去统一认识，去挖掘我们的核心价值，这就是一种大的营销观念。
3、树立经营光荣的观念。经营要充满智慧，要付出辛苦，要承担风险。而广告经营是最具指标意义的一项工作，经营团队人员需要充实，政治上需要重视，待遇上需要倾斜，发展上需要保障。
（二）建立整合营销机制
1、科学的经营绩效考核机制。打破过去那种只看数字、只看业绩的做法，进行综合考评，注重结果更注重过程。让“以人为本，以信为魂，以法为纲，以效为绩”的原则贯穿始终。
2、节目与广告联动机制。推动节目和广告的有机配合，互为支持。
3、广告参与节目评估的评价机制。在节目的设计、生产，进入与退出机制中，广告应有适当的参与权、建议权乃至否决权。
（三）创新营销模式
1、品牌价值营销。品牌是心灵的烙印，是一个承诺。其价值不是广告创收数字，而是在消费者内心的高度和地位。没有地位，数字仍将是泡沫。只有找到了品牌的价值，我们的既定战略、客户维护、优势发挥、精致设计等一系列宏观与微观的工作才能有条不紊、和衷共济。
2、全程服务式价值营销。即在广告投放之前、投放之中、投放之后进行全过程跟踪服务。帮客户调研、帮客户分析、帮客户策划、帮客户跟踪、帮客户总结、帮客户改进、帮客户省钱。龙广广告经营中心内部成立了数据部和策划部等，由此开展和不断推进全程式服务理念，有效提升自身在客户中的核心价值。
3、贴身式价值营销。贴身式价值营销不仅跟踪广告传播，还要跟踪客户生产经营的各个方面。龙广广告经营中心组织服务小组深入到企业内部去，与老总直接对话，了解企业的管理结构、资源状况、生产状况、经营状况、战略目标，捕捉客户发展过程中的瓶颈与障碍，帮助其解决问题。即不仅仅帮助客户卖产品，而是从实现客户品牌价值提升的角度去为客户提出全面解决方案。龙广的一位客户表示，接触过这么多的媒体，从没见过象龙广这样放下身价，深入到企业内部，帮助企业挖掘品牌，提出解决方案的。
4、组合式价值营销。客户营销的成功不仅是单一的成功，还是多种组合的成功，特别是核心价值的成功。龙广广告经营中心正在服务的客户“嘉宝生物”，做的是眼病产品，品牌广告只是对外传播的一部分，除了品牌广告外，还通过系列公益活动的策划与组合式价值营销，变简单的横向排列为金字塔式亦或是台阶式的推进，创造出新价值，发挥出最佳效能。
5、差异化价值营销。品牌就是差异化。要时刻瞄准竞争对手，用差异化的产品、服务、观念去赢得对手。差异化体现在态度和行动，更体现在前瞻性的眼光、融合的心态和博大的气度。
6、俱乐部式价值营销。俱乐部是具有同样价值观念的人群的资源聚集器，内含大量有价值的信息。俱乐部营销即充分利用各俱乐部资源与广告和产业链接，这将是未来最有前景的数据营销的高端模式。龙广旗下的交广汽车俱乐部、凯淇母婴俱乐部、霞迷俱乐部等，都具有很强的操作性。
7、公益性价值营销。它的本质是道德价值，也是文化价值的趋同。通过调研，把听众和客户的价值取向与龙广的价值取向良好地挖掘与结合，达到多方和谐发展。富则兼济天下，公益性价值营销，是未来很好的一个营销方向。组织和动员客户参与公益事业，同时树立媒体和企业两个品牌的影响力和美誉度。
篇2
坊间有言：技术看百度，产品看腾讯，运营看阿里；我有幸能加入阿里做运营是一件让人非常荣幸的事情，今天在这里记录下我对运营工作的理解与感悟，什么是O2O产品运营？阿里的运营工作又有哪些不同之处？
一.什么是产品运营
我的职场发展跨度一直很大，行业从广告创意平台——媒体零售平台——互动电视渠道零售平台，但其实岗位性质是一样的，完成带有一定创意的策划工作，并对结果负责。
如果说的更为高大上一些就是：营造带有趣味性的购物场景，提升用户购买欲，提升用户复购率，也就是网上所说的拉新和留旧。
那么问题来了，什么是产品运营？以上的工作，是否在产品运营的范畴内？
产品运营的本质是经营，挖掘用户，降低成本，创造价值。
产品运营不能用宏大壮烈、大开大合这种词来形容，用润物无声、潜移默化、见微知著更合适。
所以，在我的认知里，产品运营一直是一个注重细节的工作岗位，细腻敏感，勤劳快速有创意的女孩子做运营是最适合不过的了。
火来我来到了阿里，在这个我一直梦想的公司工作，这让我对产品运营工作有了新的理解。
二.我在阿里做什么
1.工作背景
我所在的事业部，是阿里在O2O上布局的一个从餐饮切入的垂直业务，意图从餐饮行业出发，把“吃”有关的业务全面互联网化；从餐饮切入有好处也有难度，好是因为餐饮是一个用户有刚需和高频的行业；但这同时也是一个十分复杂，很难被互联网化的传统行业，一家餐厅的选址租房，厨师小工，原料采购，菜品口味都是极难被标准化的，同时还有强大的竞对(x团、x评)；
那么我们从哪里切入这个行业呢？餐厅的本质还是饮食的质量和服务的质量，在质量之外，商家最在意的是节约成本、提升效率。所以数据+工具，是我们的切入点；
所有人都知道，阿里系最不缺的就是流量，技术上虽然可能不如百度，但怎么说也是三巨头之一。
流量+工具=数据
工具+数据=营销
数据+营销=用户
很厉害有没有？运营闭环有没有？
没错，通过这3个公式你可以跟商家讲一个完整而精彩的故事，我们这个业务，等于再造一个餐饮淘宝，让商家运用流量、工具、数据，自己在平台上开店做营销，想象空间真是不可限量。
2.工作职责
我们事业部肩扛集团的战略使命，业务逻辑优秀，那落到执行层面，我作为一个运营有哪些职责呢？
让我做个分析规划先，思路理清楚了才能确定目标和职责
1.首先分析一下我服务的对象
为业务同事提供支持：
一线同事专业的是BD技巧，谈判能力，线下资源整合，那么对他们来说，如果有我们的商户在整个城市的覆盖率、品类结构怎么样，哪些品类、地段、客单价的商户表现最佳等数据，对于他们工作的开展可以说是如虎添翼；
为商户提供服务：
比如shopping mall里的商户，我可以策划个活动，让他们抱团打天下，共享资源服务消费者；
比如天气热了，我为小龙虾品类的商户策划活动，给予资源，引爆热点；
比如有营销意识的商家，新菜上架需要推广，我为他们提供流量方案；
为用户提供服务：
同类产品那么多，用户为什么要在你的App上进行消费？理由有很多，折扣大、找餐厅方便、推荐精准、活动趣味性强等，但一般情况下对用户而言，能获得有利+有趣的信息就够了。
2.然后分析一下我可以做的事情
对内部同事：决策参考+风险预警
通过分析流量、商户运营、用户、品类、营销活动效果等数据，为团队内其他工作提供决策上的数据支持，风险点的预警。
对商户：资源整合+内容策划
策划活动，并申请push、App banner资源，能创作出让他们惊喜的内容，能帮助他们整合营销资源。
对用户：决策参考+节约成本
根据数据申请补贴的力度，给他们喜爱的餐厅策划各种线上线下主题活动，对C端进行集中的补贴，给他们带来更大优惠；
并且运营人员应该根据需求和热点做内容推荐，给他们决策的参考；
对资源：科学分配+投入产出
能根据数据推算出资源匹配的策略；时间线上资源的分配，ROI上资源产出要达标，对象上是扶持中小商家还是给大商家做爆点。
3.结论出来了，我在阿里做这些：
数据运营：
我面对比较重要的数据字段有动销率、用户数、单商家产出、转化率等等等。
a.每天花30-40分钟处理关键字段，做日报表，每周出一份数据周报，看趋势，看长短板进退步，给业务同事反映现象
b.一个月左右思考一下本阶段的数据，和竞品的基础数据对比、和同类型城市的数据对比，分析数据变化的原因。
数据分析是量化的，客观的，从内到外的，能帮助业务管理者做出更科学的决策，也是产品运营人员必备技能之一。
我在数据运营上最大的感受是数据一定要自己采集自己处理，一定会比看现成的报表感触更深。
内容运营：
做内容的目的是创造编辑组织主题内容，提高App的内容价值，从而增强用户粘度和转化，同时用内容配上资源，在恰当的节点推出，可以最大化内容的作用。
一个产品一定是要有内容来填充的，下面是我负责过或配合过的部分内容：
a.营销活动：
活动主题的策划与内容的执行，之前我们做过一些主题推荐类、热点推荐类、优惠推荐类、shoppingmall推荐类的活动，“西风响，蟹脚痒，来一发大闸蟹？”“水游城餐厅招牌菜0元领”“啤酒和龙虾”等
b.内容推荐：
偏专栏，化身为一个编辑，用自己的舌头和耳朵，写出与吃有关的故事，让用户看到他们看不到的背后事情，如“有故事的人，大厨访谈录””独一味的鱼生，南京最有情怀的餐厅推荐”等，这个也是我自己最喜欢的部分，认识很多餐厅老板、厨师，听到了很多故事，也了解到一道菜背后他们付出的努力，常常让人感动。
c.线下活动：
在shoppingmall、高校、写字楼做过一些简单的活动，目前暂时还没有玩出花样。
跨界营销：单打独斗没有出路，整合多方资源玩法才多元，和对方品牌找到一个合作切入点，达到双赢是终极目标，比如成功合作的格瓦拉、王老吉、快的打车等等，这也是目前uber最值得学习借鉴的地方。
d.资源运营：
营销资源是个很宝贵的东西，在互联网行业有很多烧钱补贴大战，烧的就是营销资源，怎么烧呢？除了业务管理者在战略上会有思考外，运营也起到了很关键的作用，因为我们需要在策略下把资源合理科学的烧掉，所以商户分层+资源匹配策略是一项相当重要的工作。
a.分层
时间分层：资源预算这种东西一定是不够花的，根据数据分析出结论，再融入资源分配策略之中，才能将资源的价值最大化。我会根据之前的数据分析出每个月的自然峰谷节点。然后根据城市的指标压力，资源有侧重的分配到相应的时间点，要能冲锋的时候冲起来，并且要平稳的度过整个月，这个道理很简单(一开始经常月底找别的城市借预算这种事我会说？)。
商户分层：根据商户的线下流水和在我们平台上的流水，消费者的复购率等数据给出一个标准，把商户分层，ABC不同的商户匹配不同的资源；
A类商户适合放放手，因为能教他给他的都已经给过了，他自己已经可以在规则下跳舞(脑补一下淘宝的大卖家)；
B类商户是重点扶持对象，因为他们有动力有冲劲，可是方法不足资源不足，用资源引导他们成长(脑补读书时20名上下的同学现在都很牛X有没有？)；
C类商户就复杂了，他们基数大，无方法，甚至没有动力，这时候我们的业务同事擅长的就来了，复盘会、培训会，用线下的方式聚集商家，用一个个方案和案例让他们明白思路决定出路，在此基础上，把资源投向他们，帮扶上路！
区域分层：资源向高产出的区域倾斜，比如shoppingmall、热点街区、餐饮消费习惯高的社区
b.赛马
赛马是阿里内部的一句土话，意思是在同一规则下的资源竞赛，优秀者得。
分层的目的是为了让我们更了解商户，但资源永远是狼多肉少，所以有一个赛马规则很重要，同一规则下，运用的更好的商户得到资源，进入良性循环。
一般会根据核心指标的排名、增长率排名等数据制定，会权衡发展和健康的比例，激发动力又不要偃苗助长。
还有在以上脉络之外的2点，科学的创意和周密的沟通：
a.创意：
创意一定是建立在用户洞察的基础上产生的，而用户洞察是什么呢？不就是见人说人话，见鬼说鬼话？最终呈现的显示：文案、设计、规则制定。
这几点没啥心得，全凭自己的感觉，总结成一句话就是：我给用户看的，不是一个艺术品，因为用户不会花心思是体会我精心设计的玄妙，他们只想在最短的时间里明白“这是什么鬼？关我P事？简单还是麻烦”举个栗子：抽奖不是创意，创意是怎么抽奖
插播一个思维工具：大名鼎鼎的六顶思考帽，多多拷问自己的创意。
b.沟通：
内部沟通——创意不走调，信息不流失。
外部沟通——在点子上客户永远比我想象的聪明，在执行上客户永远么有我想象的那么聪明。
执行是需要产品运营人员进行把控的，如果你忽略了这点，效果永远达不到你想要的。
除此以外：
还有物料设计、印刷的跟进，H5的搭建，营销活动后台系统的上下线等人肉工作，不赘述了
三.阿里教会我什么
1.视野：从行业态势、竞争对手和合作伙伴上，我学会了拔一个高度进行思考，科幻小说《三体》中降维攻击轻松毁灭地球，在工作里拔高一个高度看事情往往更清晰，做好之后可以毁灭竞争对手。
从业务理解、集团业务群和价值链，我学会多元化看正在做的事情，做的事虽然简单，但也是阿里生态的一部分，和其他团队相辅相成，很伟大。
2.唯心主义：all in/不放弃/梦想一定要有，万一实现了呢？
全情投入时困难都会找到解决办法，退缩你就输了，相信相信的力量。
3.底气：几十个事业部，上百个关联公司，阿里是一个生态系统，我有幸在这个系统中工作，如何让我没有底气，你说你说你说啊！
4.review：不会回头看的人犯错都多，review是阿里的传统，个人review，团队review，总之总要把自己的好与不好剖析的干干净净，然后拍拍屁股，成长了！
写这篇东东是对自己的一次review，这也是阿里教给我的习惯；
按我的习惯写个什么东西最后都要来几句感性的话
篇3
而在长达三个月的时间里，在那个不足 40平米的办公室里坐16个人，摆了16台电脑。为节省空间，一台桌子上最多放了三台电脑，坐三个人。在创业最初的那段日子，甚至请创业伙伴的父亲和母亲加入进来，帮忙解决团队的一日三餐。
五年过去了。51wan上线第一天就实现盈利，在过去的5年中，该平台已经陆续推出《山海创世录》、《南帝北丐》、《王国印记》、《大明浮生记》、《武林3》、《圣途》等十余款独家产品，2013年，51wan更是花大力气垛实自己的独家产品战略，一季度接连推出《星神召唤》、《封神传奇》、《神龙斩》、《灵将》四款产品，让业内侧目。截止今年3月，该平台的产品线已经涵盖武侠、魔幻、卡通等题材，玩法覆盖角色养成、策略竞技、休闲、经营等多种游戏类型。依托独有的产品，2009年，51wan更是推出了备受业界瞩目的“亿元共赢计划”，吸引2万多家中小网站加入51wan营销联盟，从而使51wan成为网页游戏平台中，加盟网站数量最多、结算周期最快的网站，如今51wan已拥有注册用户超过8000万，成为中国在线娱乐用户群最大的聚集地。
创业：选对方向最重要
为什么选择网页游戏？这始于一个刘阳听来的故事：一个朋友的同事，对一款极其简单的网页游戏非常痴迷，每天只要一有空，他就会沉浸于其中，雷打不动。“当时朋友把那款游戏打开给我看，我发现里面人物造型，估计一个正规的美术团队一个星期就可以完成。”刘阳回忆说，由于技术含量比较低，她根本就没把这件事情放在心上。
几天过后，另外一个在支付宝工作朋友的一席话彻底改变了刘阳对这件事的看法。“他告诉我说，就是这款游戏，一个月仅通过支付宝产生的流水就在百万以上”。多年大型游戏市场及运营经验，曾经历任金山软件市场总监、品牌部总监、盛宣鸣COO兼副总裁，负责过《剑侠情缘online》、《封神榜》、《大航海时代》等大型游戏产品的市场和运营工作的刘阳深知，这一数字背后的含义。
“相较于《传奇》、《征途》这样的传统客户端游戏，网页游戏不需要如此大的资本。此外，如果能够搭建一个平台，通过将这些游戏聚拢在一起，做成游戏社区，这样不仅可以留住用户，也省去了每推出一款游戏还要反复去找用户，去不断做推广的麻烦。”刘阳说，那时她强烈地感受到，这是一个成本低利润高的好项目，此时腾讯、搜狐等巨头还未发现这个市场，这让她对此信心倍增。
就是在这样的背景下，一个大胆的创业想法在她的脑海中成型，而当她将自己的计划告诉她的创业伙伴――现任副总裁李嘉嘉、赫梅、寇京博等人时，大家一拍即合。
带给他们希望的是一款名为《帝国崛起》的游戏，在千辛万苦说服游戏开发商把游戏交给51Wan运营后，刘阳的团队开始了锁定目标客户群体，向游戏媒体新闻，让他们惊喜的是这个游戏的用户从运营前的500多人到开服第一天就暴涨至2万人，上线第一天就赚钱，让刘阳和她的团队信心大增，他们紧接着开始扩宽自己的道路，打造属于自己的游戏王国。
团队：打动VC的成功之道
初期的成功也使得51wan吸引了VC们的注意，但是51wan的融资过程也并非一帆风顺。与风投开始接洽时，刘阳一度担心“团队既没有过创业经验，也拿不出太多的历史数据提供给风投。”后来，风投跟进了几周，“发现团队和平台每天都有日新月异的变化，就掏出了钱。”
其实，机遇总是垂青有准备的人，刘阳就是这样的人。2006年，当刘阳还在盛宣鸣任副总裁时，一次行业会议上，她机缘巧合的和坐在同一桌的计越交换了名片。一年后，当刘阳开始为51wan融资时，她第一个想起的便是计越，于是主动给他发了一条短信，但此后便再无音讯。“创业者那么多，他或许早就把我忘了。”
故事并未就此结束。在一个月内接触了20多家VC后，51wan和刘阳的名字开始在创投圈内口口相传，最终飘到了计越的耳朵里，于是计越主动找到刘阳。在听了刘阳的创业思路后，计越没有任何犹豫，当天便拍板决定投资。
与51wan接触过程中，红杉惊奇的发现，在短短1个月时间内，刘阳和她手下的十几杆枪交出的成绩单是：5份产品独家合同、10多份互联网公司合作协议、一个51wan平台测试版本、一个数据查询后台。这相当于一个大公司100个人足足一个季度的工作量。
如此一来，51wan开发的几款原创游戏收获了不错的口碑和效益。2011年，51wan的营业收入超过1亿元，自其创立至今，平均每年增速在300%左右。2011年6月，51wan拿到第二轮风投，众多游戏也获得了巨大的成功，例如去年《大明浮生记》在腾讯开放平台上线的一个月内，就带来了30万新增用户；《武林3》的月收入也超过千万，今年刚上线的《星神召唤》、《封神传奇》、《神龙斩》、《灵将》一上线就得到了玩家的追捧。
为应对竞争，51wan自2010年前后开始实施“亿元共赢”计划。这项被刘阳比作“触发肠胃效应”的计划核心为，“中小站点协助51wan推广游戏，51wan与其进行分成”。大约有5000余家中小网站加入了该计划。
使命：让互联网快乐起来
近年来，百度、淘宝、腾讯等互联网巨头纷纷抢食网页游戏，“网页游戏行业已经从‘蓝海’变成了‘红海’。”
如今的页游市场已经到了一个火热时期，刘阳认为一款产品想要不断推陈出新、自我完善，就需要运营方能够及时反馈玩家意见，研发方才能够及时根据建议作出更新。再根据玩家的需求不断更新内容、自我完善，迎合大众玩家口味，才能真正在用户心中赢得一席之地。
“为玩家提供快乐，让互联网快乐起来。”一直是新娱兄弟的宗旨。而要实现这一宗旨，公司必须有一批自己快乐，随时制造快乐的员工。
刘阳为51wan提供全体员工提供的“快乐心法”方针是：正直善良、脚踏实地、敢于担当、严己宽人、正言正语、锻炼身体、孝敬父母。当“快乐心法”的落脚点在“锻炼身体、孝敬父母”八个字时，也能让人曾从侧面感受到致力于让员工快乐的刘阳那颗务实真诚的心。
为此在过去的四年中，新娱兄弟逐渐摸索出自己的培训体系，以“兄弟课堂”为例，它是51wan内部培训项目，针对每个新入职员工，刘阳会都会在该课堂上亲自上阵培训，回顾51wan的创业历程，各部门负责人也会与新员工亲密互动，亲身讲述自己的职场人生与经验；让新人们学习技能并彼此之间加深了解，成为新朋友、新兄弟。
篇4
关键词：运营管理；案例教学；实践
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）50-0166-02
作为管理类学生的专业核心课，《运营管理》课程不仅包括制造业，同样也包括服务行业的生产系统设计、优化与管理，开设本课程的目的在于通过教与学，培养学生掌握现代高新技术企业运营管理的理念、技能和方法，并能根据市场需求，进行有效、柔性和快速反应的运营管理。《运营管理》课程应用性很强，针对绝大多数缺乏实际工作经验，尤其是企业运营管理经验的全日制本科生和研究生来讲，案例教学是“性价比”最高的企业真实管理情境的教学形式，可操作性强且不受客观条件限制，有利于充分调动学生学习的主动积极性，增长解决企业实际问题的能力，学有所用。笔者根据多年在《运营管理》课程中形成的案例教学经验，从案例类型、实施方式等方面提出了一些教学心得。
一、运营管理案例的类型及选取
运营管理课程的案例类型多种多样，从内容上来讲，分为大案例和小案例，从案例是否被精雕细琢广泛应用来看，分为生案例和熟案例。不同类型的案例适用性不同，应该根据教学目的和教学对象有针对性地选取和使用，以达到最佳教学效果。
（一）案例的大小与选取
运营管理案例从内容来看有大小之分。大案例一般篇幅较长、细节俱全，往往涉及到运营活动中的某一阶段或具有相互联系的运营业务，如哈佛大学编写的经典案例均属此类型；小案例一般短小精悍，通常是根据企业生产运营活动的某一环节或某项知识点设计的案例。大小案例各有其优缺点。大案例注重提供大量的原始资料作为分析基础，涉及内容比较全面，且具有内在联系性，融合了多种知识与分析方法，可以为学生提供一个企业实际生产运营的全部状况，有利于培养学生从繁复纷乱的背景资料中获取关键信息要素的能力。但大案例也有不足之处，内容涉及面广不利于教师备课，学生也很难把握主要知识点，且今后实际工作中，大多数学生并不会面临如此复杂的决策环境。而小案例强调企业生产运营某一环节的关键知识，提供企业缩影或某侧面情况，并不纠结于表面数据和细枝末节，这利于教师解决实践教学中的关键问题，避免学生陷入纷繁的数据资料，从而在短时间内接触到更多的案例，有更多机会了解企业实际运营情况，从多方面掌握运营管理的基本原理与方法，但其不足之处在于无法有效培养学生综合分析和解决问题的能力。在运营管理案例教学中可以灵活选用大小案例。首先从教学目的来讲，通常在导入概念、理解方法原理时应用小案例。比如在讲授企业纵向一体化战略时，为学生介绍了上汽集团从仅有整车厂发展为97%以上的零部件为国产化的发展历程，该案例非常短小，重点关注上汽纵向一体化的原因，使学生对何时采用纵向一体化战略有个清晰的认识；在讲授企业选址方法的时候，引入了“东湾核电站选址”的案例，不到三千字的案例却清楚地对深圳市附近土洋、东山、湖头角三个备选厂址作了分析，对厂址技术条件、经济效果等因素做了比较，能够使学生更深刻快速地了解因素评分法在企业选址中的应用。而在对所学知识复结并鼓励学生探索式学习时则采用大案例。例如在运营管理课程即将结束时，会让学生讨论“惠普喷墨系列打印机供应链”这样的案例，该案例涉及到运营管理领域的多个问题，包括供应链设计、JIT制造、配送中心的功能、产品需求预测、安全库存制定、牛鞭效应、模块化生产、定制化延迟等，让学生在解决问题的同时对整个运营管理课程所学知识做个总结回顾。其次，可以针对教学对象选用大小案例。对于本科生来说，不仅缺乏实际工作经验，对管理类相关知识还不能很好地融合。虽然运营管理课程通常都设置在大三或大四学年，学生已经学习了管理学、战略管理、市场营销、人力资源等管理类专业课，但掌握的知识点较为零乱破碎，无法连贯起来，这为分析运营管理综合性大案例带来很大难度，很难从纷乱的背景资料中发现主要问题，若教师一点点的梳理，课时又不够。因此为本科生教学更多选用小案例是不错的选择，既能够在课堂上当堂完成案例分析，又能够达到学生认识企业运营管理业务的多样化、掌握关键知识点的目的，增加了教学趣味性。而对研究生尤其是在职MBA学生来讲，则以大案例分析为主，授课过程中根据需要随时插入小案例。研究生已经具备了较为完善的管理基础知识，部分学生甚至具有实际工作经验，多分析大案例能够培养他们快速发现本质问题并提出解决方案的综合能力；但小案例在课程讲授中也必不可少，能够加深学生对知识点的印象和理解。笔者的经验是在每章授课过程中至少运用2个左右的小案例作为引导和方法的说明，综合性的大案例采用5个左右为佳。
（二）案例的生熟与选取
所谓生熟案例是指从应用的广泛程度来分类。一些广为人知、在很大范围内得到应用，并且有极其详细的使用说明的案例可以称之为熟案例，这类案例通常在编写时被精心设计，背景资料、数据运用等非常讲究，使用说明也极尽精细，在使用过程中根据师生反馈还不断地修正调整，哈佛大学的许多经典案例均属于熟案例。对教师来讲，使用此类案例有据可依，比较容易把控进度节奏，始终引导学生围绕主题进行讨论。而生案例通常是指根据最新资料编写的较为粗糙、未经打磨、使用者较少的案例，这类案例虽然涉及到的问题不一定典型，但因其数据资料比较新颖，更能反映当下的运营管理问题而受到学生欢迎。笔者使用的生案例通常来自两方面，一方面根据报刊电视等新闻媒体资料自己整理，篇幅一般不长，能够说明问题即可。在讲授企业往原材料端纵向延伸时，就编写了国内最大的实木地板制造商――安信从单纯销售地板到种植木材的纵向一体化进程，选取的企业即贴近学生生活、又容易被各层次的学生理解；另一方面根据MBA学生的毕业论文进行改编。MBA学生的毕业论文大多选用自己所在企业为研究对象，最能反映企业实际情况并且数据翔实。笔者所在学校以研究港口物流、航运企业为特色，MBA学员大多来自港航企业，在指导学生撰写宁波港口物资搬运的质量控制毕业论文时，把该论文改编成案例并应用于质量管理模块的学习，既能加深学生对行业的理解、又能学习质量控制工具在企业中的具体应用。
在不考虑时代经济背景、仅作为知识点传授时，最好选用熟案例，利于教师备课。比如运营管理领域耳熟能详的“红酸果”案例，研究了红酸果生产流程中各环节处理能力差异过大的问题，该案例配有详尽的分析过程，甚至用仿真工具模拟出各种解决方案的效果，授课效果非常好；讲授供应链牛鞭效应时，“啤酒游戏”也是必用的案例，不仅学生感受直观，还有全球众多商学院学生参与游戏的结果作为参考。但涉及到当下经济背景和较新运营理念时，还是需要与时俱进，从学生的实际情况和本地实际出发，选编符合企业运营管理实际发展的生案例，使学生感觉这些管理现象就发生在自己身边。
二、运营管理案例教学的实施方式
鉴于授课学时的限制，笔者在运营管理教学实践中采用了多种方式进行案例教学，能够在授课效率和质量之间取得平衡。
（一）即兴穿插式
教师在授课过程中根据需要即兴举例的方式，大多采用小案例，教师对案例的处理方法不直接发表意见，仅简短陈述企业的实际做法，多在引入运营概念、原理方法时使用。该方式既能运用多样化案例、理论联系实际，又不需要学生占用过多的课堂时间思考讨论，教学效率较高，很适合本科教学。
（二）分组讨论式。
当班级学生人数在40人以下时可以采用这种方式。通过团队合作，可以调动每一位同学的积极性，发挥群体智慧，能够使案例分析多样化、全面化、周全化。这种方式需要占用学生的课余时间提前进行资料阅读和讨论，难免产生“搭便车”现象。教师要熟悉学生的背景信息，根据学生的知识经验、能力和性格等进行合理分组，可以采用“角色扮演”等方式，每组控制在5～8人为宜，通过提出一个又一个的问题引导每个小组成员参与讨论，并不时插入简短讲解，澄清学生的认识，达到教学目的。但其耗时性决定了一门运营管理课程使用1～2次分组讨论式案例教学比较合适，过多运用会挤占基础知识的传授。
（三）头脑风暴式
需要学生参与质疑讨论而不占用过多课堂教学时间的案例教学实施方式，其授课效率在即兴穿插式和分组讨论式之间。即在学生提前阅读资料的基础上，老师通过直接点名的方式让学生参与讨论，每个问题都可分为质疑、答疑、存疑这样的环节，让学生之间互相质疑、答疑，遇到有争议的问题可以存疑。每个问题可以让2～3名学生参与进来，一个案例可以涉及到6～10位同学，通过头脑风暴式的轰炸，学生对案例的认识更加清晰，从而达到解决问题的目的。
三、运营管理案例教学实践中存在的问题
（一）案例更新难
熟案例虽然经典但过于陈旧，并且缺乏国内企业的案例，完全依赖教师自身编写或寻找课程适用的生案例，不仅造成教育资源的极大浪费，还难于保证案例教学质量的稳定。
（二）案例教学的效率有时达不到预期的效果
案例教学要求学生的积极参与，碰到发言不活跃的班级，往往难以碰撞出火花，造成教师自问自答的局面。
（三）教师缺乏企业运营经验，导致案例难以讲透
运营管理案例的真实性和实践性要求教师具备一定的运营实践经验，否则对案例的分析只能停留在文字和理论表面，难以深入到实践中，达不到案例教学的目的。学校应该多渠道鼓励教师适度参与企业的运营工作，以提高实践经验。
参考文献：
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对抗行业颠覆者
随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。
首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。
为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：
发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。
不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。
这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。
开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。
塑造客户期望
由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。
从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：
・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；
・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；
・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；
・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。
CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。
客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。
零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。
为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：
了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。
越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。
以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。
全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。
打造数字化整合企业
无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。
目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。
零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。
为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。
最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。
为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。
在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。
重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。
必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。
店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。
零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。
重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。
商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。
通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。
未来的供应链必须融合新技术和认知分析能力。物联网 （IoT）与高级分析技术相结合，必将在零售商供应链战略中占据至关重要的地位。IoT技术和分析解决方案有助于将供应链的各个组成部分连接成业务网络，使企业能够更为深入准确地了解库存的动态变化，并运用生成的新式数据进一步发展业务和提升效率。将实时库存数据输入强大的分析工具后，零售商不仅可以保持最理想的库存水平，还能更准确地预测未来的产品需求。此外，解决方案可以运用气候及其他数据预测当地的情况、事件和趋势，帮助零售商在最后关头调整库存水平，推出促销活动。
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一、加强领导，统筹安排
成立市区扩大消费工作领导小组，由区政府分管领导任组长，各街办、商贸旅游局、财政局、发改委、外经局、文体局、民政局、城管执法局、工商分局、质检局、卫生局、物价局、公安分局、农林水务局、宣传部等部门为成员，统一研究我区扩大消费的政策措施，协调解决全区促进消费活动中遇到的困难和问题。区扩大消费工作领导小组下设办公室，办公室设在区商贸旅游局。
二、精心策划、大力开展各项促销活动，营造繁荣的商业氛围
大力发展节日经济，围绕双休日、元旦、母亲节、端午节、六一儿童节、中秋节、重阳节、国庆节、圣诞节，春节、元宵节等，让市民走进，感受幸福生活，积极组织辖区内商贸企业举办系列促销活动。
(一)举办“穿靓幸福南城服装展销会”
从5月中旬开始，在华东服装城广场，组织商城内品牌服装进行展销活动。
1、此项活动由区商贸旅游局、长延堡街办、华东服装城共同组织实施。
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定);长延堡街办负责协调华东服装城活动落实工作，负责活动开展的协调工作(包括与周边单位的协调事宜);华东服装城负责活动的策划、店内参展商家的组织工作。
3、区城管执法局负责联系市城管执法局，支持活动的开展。
(二)举办“美食文化周”活动
借助兴善寺东街美食城开业之际，精心策划“美食文化周”，邀请五一饭店、西饮集团、秋林食街及我市特色餐饮品牌参加，扩大兴善寺东街的影响。
1、此项活动由区商贸旅游局、小寨路街道办事处、索宝投资集团共同组织实施。
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定)，邀请特色餐饮品牌企业;小寨路街办负责联系索宝投资集团落实活动工作，负责活动开展的协调工作(包括与周边单位的协调事宜)。
3、区城管执法局负责联系市城管执法局，支持活动的开展。
(三)举办“电影文化节”活动
7月中旬开始，在保利万和影院、保利博纳影院组织为期一周的电影文化节，内容以放映世界经典片、青春时尚片、教育题材片为主。
1、此项活动由区商贸旅游局、区文体局、区物价局、保利万和影院、保利博纳影院共同组织实施
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定);保利万和影院、保利博纳影院负责具体落实活动工作，区文体局负责在“电影文化节”期间放映影片的审定，区物价局负责与影院协调影票价格。
(四)举办“啤酒消夏夜”活动
为了增强小寨商圈的影响力，使广大市民能够消解酷暑，在夏季7月份期间，在好又多广场举办为期一周的“啤酒消夏夜”活动。
1、此项活动由区商贸旅游局、小寨路街办、百福乐购物广场有限公司共同组织实施。
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定);小寨路街办负责联系百福乐购物广场有限公司落实活动工作，负责活动开展的协调工作(包括与周边单位的协调事宜);百福乐购物广场有限公司负责组织知名啤酒商在广场进行布点。
3、区城管执法局负责联系市城管执法局，支持活动的开展。
(五)开展大中型商贸企业周年庆典活动
组织辖区内军区服务社、百盛购物广场、华润万家、家乐福等大型购物中心在周年庆典时开展大型促销活动。
1、此项活动由区商贸旅游局牵头。
2、由相关企业制定出具体的庆典活动方案，相关部门及街办负责活动开展的协调工作。
(六)大力开展假日促销活动
节假日期间，根据实际情况，在辖区内各商场、购物中心、大型超市举行形式多样，不同主题的商品促销活动。
1、此项活动由区商贸旅游局牵头。
2、各商业企业负责制定具体的促销措施;相关部门、街办负责协调工作。
(七)大力培育农村特色民俗会
在我区城乡结合区域，根据不同地区的风俗习惯，大力培育2—3个特色民俗会。
1、此项活动由区商贸旅游局、区文体局、区农林水务局及相关街办共同组织实施。
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定);各相关街办负责协调与选定的村委会落实活动工作，负责活动开展的协调工作(包括与周边单位的协调事宜);区文体局负责各种民俗文化的背景资料收集，提出具体建议，区农林水务局与区商贸旅游局共同确定特色民俗会举行地点。
(八)举行首届创意市集活动
通过美化广场，展示创意作品，凝聚人气，将文化新天地打造成为时尚的新概念创意广场。
1、此项活动由区商贸旅游局、长延堡街办及新天地商业文化管理有限公司共同组织实施。
2、由区商贸旅游局牵头，全面负责活动的组织实施(包括活动方案的制定);长延堡街办负责活动开展的协调工作(包括与周边单位的协调事宜);新天地商业文化管理有限公司负责参加首届创意集市单位和人员的邀请、场地的布置等工作。
3、区城管执法局负责联系市城管执法局，支持活动的开展。
以上八个方面的促销活动将在市内主流媒体、互联网上。所有活动由区委宣传部负责与有关媒体的联系和新闻报道，公安分局负责活动的安全保障工作。
三、营造宽松经营环境，活跃区内消费市场
为积极应对金融危机，活跃我区消费市场，拉动消费、扩大销售，我区相关部门应允许零售企业在开展促销活动期间，适当延长营业时间，放宽企业户外宣传促销管理尺度，户外促销宣传活动时段及区域限制，减少相关审批手续。允许商业网点物流配送车辆在城区行驶、停靠、装卸等。加强与相关部门联系，力争把商业用水电与工业用水电同价落到实处。
四、深入推进家电下乡活动，切实落实家电下乡相关政策
积极落实国家关于家电、汽车、摩托车下乡的优惠措施，
区财政局及时兑现家电下乡产品补贴资金，并对开展家电下乡工作给予必要的经费支持。区商贸旅游局、区财政局要积极部署、继续加大家电下乡工作推进力度，做好协调组织工作，确保生产企业对补贴家电产品及时供应，确保下乡家电产品质量安全。加强售后服务，严厉打击借家电下乡名义销售假冒伪劣产品行为。适时举办“家电下乡”培训会，举行“区家电下乡咨询会”。
五、积极培育小寨商圈，提升小寨商圈的档次和影响力
抓住辖区消费结构变化、创新发展思路，积极培育小寨商圈，推动小寨地区重点商业项目的开发改造。积极协调推进西旅国际中心、小寨工人文化宫、长安大学科技开发综合楼、立丰国际购物广场、华旗国际、财院综合楼、万科新地城、台南蓄洪池综合改造、长庆坊、金鼎国际、长延局等商圈内项目的建设速度，推进兴善寺东西街“特色餐饮步行街”的招商工作和运营工作，推进西路“美术街”建设，规范整合街周边的97家经营户，使其形成特色街区。通过大型项目的带动，全面提升小寨商圈的档次和影响力。
六、积极调研、科学布局，根据辖区区位特点，构建完善的商业体系
根据我区目前商业布局现状，以及各地区现有商业基础和未来发展前景，在遵循我市商贸业整体规划的基础上，依托小寨核心商业区辐射全区，建立鱼化商业中心、电子城商业中心、长延堡商务中心;全力打造长安南路商业轴、南二环知名餐饮带、西影路商业延伸带和南三环物流发展带。形成“一核、三心、一轴、三带”的全区商业服务体系。
七、增强服务功能，积极推进“商业进社区”、“商业进农村”
大力推广“便利消费进社区、便民服务进家庭”的“双进工程”。积极推进建设“家政服务网络中心”;鼓励大型商贸企业进驻社区;培育具有特色的社区商业示范网点，提供新鲜便利的商贸服务。各街办要认真调研，做好各社区的可改造利用商业面积存量调查，对面积超过150平方米的独立商业设施要报送区商贸旅游局备案，区商贸旅游局要积极与大型商贸服务企业联系，利用存量资源做好社区商业网点建设工作。年内力争申报创建一家国家级社区商业示范社区。
积极推进商业进农村，继续深化完成农业产业结构调整任务，加快休闲观光示范村建设，增强农村经济活力;通过项目带动、增加投资、扩大消费等举措，促进农民增收。一是新建100个农村商业网点。区商贸旅游局和各街办要密切配合，按照雁商发[2009]19号文件精神进行落实，每个街办新建农村商业网点不少于15个，年底前由区相关部门进行检查验收。二是建设农村便民商业中心、农村便民商业街。在改造过的农村中，对商业资源进行整合，对商业网点进行规范，争取打造2—3个农村便民商业中心和农村便民商业街区力争在全市做出样板，成为亮点。
八、加大宾馆(酒店)和旅游景点的宣传力度，开展特色服务活动
各宾馆结合各类假期、店庆推出特价房，特色房;结合旅游淡旺季推出团队旅游房;针对一些小型企事业单位推出宾馆会议室租赁业务。加大对万亩都市森林4A级景区相关景点的宣传力度，开展旅游进社区、旅游进校园等活动，促进市民的近郊游，民俗游，开展赏花、采摘、登高等活动。加强农家乐评比挂牌活动，全年增加农家乐10家。
九、加快各类市场的建设改造步伐，提升原有市场的档次
积极规划引导，多元投入，市场运作，在南三环段引进、新建1一2大型专业市场;在西影路上，根据区位人员聚集度，建立若干个小型室内小市场。积极扶持朱雀农产品交易中心进行改造搬迁。
完成对我区现存的再生资源点的摸底排查工作，不再审批新建新的再生资源收购站点，加大对再生资源收购站点的规范管理。清理、取缔无照经营的收购点。
十、确保食品消费安全，积极推进放心早餐工程
卫生、质检、工商、商贸旅游局、农林水务局等相关部门，要加大对食品进行监督检查，从源头上杜绝各类食品安全问题的出现。
积极推进我区的放心早餐工作，扩大放心早餐工程的覆盖面和影响面，全区确保实现总量220个，最大程度的满足人民群众的需要。
十一、加强与农业基地的联系，发展新型农产品销售服务
发展新型农产品销售服务业态，鼓励市场建立农产品直接采购基地，积极推进“农超对接”，培育和发展商贸龙头企业。组织引导区域内商贸企业前往蔬菜、瓜果等农业基地现场订购，加强农产品经销商家与农户之间的沟通联系，形成长期供应对接，开辟农产品交易绿色通道。
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教育部强调要把创新创业教育融入进电子商务专业教育中，本文是根据课题组对广东省应用型本科院校电子商务专业创业教育进行的调查，通过分析整理出了目前广东省应用型本科电子商务专业创业教育普遍存在的问题，并以中山大学南方学院近四年对电子商务专业创业教育进行的实践与探索为例，给出了相应的建议。
关键词：
应用型本科；创新创业；电子商务专业
0引言
随着高等教育越来越大众化，大学生的就业问题变得越来越严峻。为了更好地解决大学生就业难的问题，国家也开始重视和鼓励大学生创业，所以大学的创业教育也越来越受到关注。党的十也明确提出要努力提高国家的自主创新能力，促进大学生以创业促就业，而且也陆续出台了一系列优惠政策鼓励和刺激大学生积极创业。电子商务由于自身的虚拟性、网络性，非常适合于创业，因此教育部强调要把创新创业教育融入进专业教育中。而应用型本科院校尤其是独立学院主要培养的就是具有创新创业精神能满足社会需要、实践能力强的应用型人才，所以应用型本科院校尤其是独立学院更应该结合当前电子商务快速发展的大潮流，积极开展创业教育，提高学生的创新创业能力。但根据我们课题小组在前期通过问卷调查、实地走访、师生座谈等对广东省应用型本科院校电子商务创业教育做的调查可以了解到，很多院校对电子商务专业创业教育的认知观念还存在偏差，仅仅把电子商务专业创业教育作为一门课程来讲授，或者组织一两个创业竞赛让学生参加，单纯地为创业而去进行创业教育，毕竟一个新生事物的出现需要经过较长时间的实践探索才能逐步成熟，商务专业创业教育如何进行，也要经过长时间的实践与探索。
1创新创业教育简述
西方国家比较早就进行创新创业教育。创新创业教育，以培养具有创业意识、创业精神、创业能力的人才为目标，训练学生基本的创业技能，培养具有“创新、创意、创业”能力的高素质人才。面对大学生的创新创业教育是近几年才在国内兴起的属于比较新的事物，主要是培养大学生的创新意识、思维和创业能力。
2应用型本科院校电子商务专业创业教育遇到的问题
2.1创新创业教育方法单一，与实际严重脱节
目前各高校普遍采用的创业教育教学方式有两类：一是在学校内部的实验实训室进行创业演练，一般是采用一些模拟的教学软件，但是模拟软件和实际应用还是有一定差距，怎么也模拟不了真实的环境；二是校企合作共建的校内外创业实训基地，主要是建立校内外的创业实训基地为学生和教师提供创业场所。这种方式虽然真实，可仍然存在一些问题。比如创业面局限、真实性较低等。学生和教师并不能得到真正的创业锻炼。
2.2电子商务专业教师的创业教育教学能力普遍不强
目前各高校真正具有创业实践经验的教师不多，大部分教师普遍缺乏电子商务的创业意识。目前应用型本科院校的电子商务专业教师主要分两种：一种是由从学校到学校，另外一种是从之前信息管理、计算机、经济管理等领域转行过来的。他们很多甚至都没有电子商务企业的实际工作经验，更谈不上创业经验了。
2.3学生创业积极性不高，课堂参与度较低，主动性较差
现在的学生都是“90后”，他们有着鲜明的特点，很个性。随着4G时代的到来，学生能接触到的新鲜事物越来越多，很多学生上课都手机不离手，玩游戏、浏览网页。真正认真听课、认真参与课堂教学的学生并不是很多。教师安排的创业实践教学活动，学生很多都是三分钟热度，很难能保持长时间的热情，很多都是为了完成教师的任务而做，积极主动性较差。
2.4电子商务专业创业教育教学的过程管理难度较大
由于电子商务专业创业教学环节较多，时间较长。如何对创业教育的过程及创业教育的效果进行有效管理和监控非常重要，可以说关系到整个创业教育教学的成败。尤其是学生创业期间，可能不在学校，或者即使在学校，可能不能来听课，或者有时候即使来上课但需要接听电话，这些都需要探索如何进行考核管理。整个过程管理一旦松懈，就会导致学生松散，无组织无纪律，最后收效甚微。
3对应用型本科院校电子商务专业创业教育的实践与探索
中山大学南方学院电子商务专业一直在探索与实践如何打破传统教学模式的束缚，开创以培养学生创新创业能力为主的电子商务专业的创业教育教学体系。该院电子商务专业成立于2012年，目前在校生有700多人，该院电子商务专业从成立之日起就开始启动关于创业教育教学体系的研究，并与淘宝大学、百度等签订深度校企合作协议，我们在大二的学生中与淘宝大学合作共同研究开设《网店运营实训》课程，我们有超过80个学生团队在运营网店，有些销售额已经过千万元。我们与百度深度合作共同开发《搜索引擎实战》课程，现在我们学校已有六个在校学生成为百度百科、百度校园等产品的经理人。另外我们已经确立多家单位为专业校外实习基地；我们鼓励学生踊跃参加国内外组织的各类创新创业大赛，近四年来学生先后获得国家级大学生创新创业训练项目立项1项、广东省创新创业训练项目30多项，获得国家省市各类奖项80多项。①为了改变为创业教育而进行创业教育的单一的教学方式，该院电子商务专业经过近几年的探索，逐步总结出了一套基于真实项目的“以做带学、以赛促学”的创业教育教学方法。“以做带学”，是指鼓励学生在校外企业专家和校内专业教师的共同指导下，积极参与各类真实的创业项目，不断提升自己的创新创业能力。电子商务专业的创业教育，必须抛弃摸拟演练式教学方式，这种一成不变的没有任何市场经济压力的教学除了让学生感受商务活动流程以外，学生学不到真正需要的知识。该院电子商务专业从2012年开始，便与淘宝大学合作，共同开发了《网店运营实训》课程。要求每个电商的学生在学习《网店运营实训》课程时，在淘宝大学导师和专业教师的共同指导下开设网店，直接面向市场进行真实的创业实践，并成立“黑鸟电子商务代运营工作室”，通过双向选择吸引在开网店实践中优秀的同学加入到工作室中，对外承接真实的电子商务代运营项目，通过让学生进行电子商务代运营来使他们的实践能力得到不断的锻炼和提高。“以赛促学”，是指在老师的指导下，鼓励学生积极组建团队参与国内外的各种创业大赛，让学生在参赛的过程中锻炼自己的创新创业能力。通过参赛，让大学生在参赛过程中多思考、多实践，将所学到的理论知识运用到实践中去，对培养大学生的“创新、创意、创业”能力有日趋重要的作用，而且学科竞赛也是创业教育课程体系里面不可缺少的重要内容。该校也正积极将学科竞赛的相关问题融入主干课程的教学中，促进教师教学水平的提高，开创一种“教学与竞赛互动，学生与教师相长”的新局面。该校电子商务专业从2012年开始，就开展了以提高大学生创新精神和实践能力为目标的课外学术科技活动，组建了由“院系领导挂帅，校内专业教师和校外企业专家共同组成的”专业竞赛指导小组，组织学生参加“互联网+大学生创新创业大赛”“全国大学生电子商务创新、创意、创业挑战赛”等比赛，让学生在竞赛中不断锻炼自己，对于一些好的项目，利用学校校友和社会资源，帮助学生引入风险投资，使一些好的项目能真正落地，从竞赛走向真实的创业。②针对电子商务教师在创业实践方面能力的不足，该校鼓励教师积极参与企业顶岗实习、指导电商竞赛活动、参加电商大会等各种活动，进一步加强培养和提高其电子商务创业实践能力。a在思想上，通过新型创业教育教学方法的建构和实施，专业教师普遍对创业教育教学的科学内涵，以及全面推行创业教育教学的必要性与重要性有了深刻认知，激发了对传统灌输式、填鸭式、单向式理论教学的批判性反思。b积极鼓励教师到企业参加顶岗实习。该院电子商务专业教师通常有三种企业顶岗实习的培训方式。一是通过与合作企业共同指导学生进行真实的项目实践，从而快速提升自己的实践能力。二是利用寒暑假到企业进行顶岗实习。通常是由教师自行联系一些知名电子商务公司，到企业的各个部门顶岗实习，深入了解企业的运营状况及企业各部门对人才的需求。三是由系部定期委派专业教师参加行业企业协会组织的培训，比如多名电子商务专业教师参加了电子商务协会主办的跨境电子商务师培训。c积极参加各类电商大会，分享电商企业精英经验。鼓励专业教师经常通过各种渠道了解各种级别的电商大会信息，积极参加电商大会。专业教师通过参加电商大会，可以与各电商企业的精英进行面对面的交流，从而把握电商行业发展的最新趋势，获取宝贵的创业实践经验，进一步提升自己的创业实践能力。引导学生正确使用手机，采用灵活多样的教学方法和手段，激发学生的学习兴趣，让学生主动参与到创业教育中来。现在手机已经成为学生很重要的依赖物，不管在课堂上还是在课堂外。其实手机对于电子商务来说也是个很重要的工具与手段，移动通信技术的发展，使得手机成为移动电子商务重要的终端工具，它的普及已经超过了个人计算机，我们把它利用好了，既可以提高学生的专业动手能力，也能使之不成为教师课堂教学的“敌人”。因此，我们经常鼓励学生利用各种手机应用如微信、手机QQ等，使之成为电子商务工具。如公布教师微信账号，要求学生添加，并要求学生间互加微信，鼓励学生利用微信创业如微信公众账号的自媒体、做微商等，培养学生的商业意识与思维，在具体的应用中提高专业能力，这些也都是很好的课程实践。同时教师利用微信的朋友圈经常分享一些行业动态与知识，组织学生针对热门话题进行群聊讨论，也可以拉近教师与学生的距离。
4“一二三”过程管理模式
该校经过四年多的实践，在创业教育教学过程管理中，总结出一套适合自身特点的“一二三”过程管理模式。“一”就是指统一的考核方式，“二”是两种能力培养，“三”是三级管理模式。
4.1两种能力的培养
一种能力是通过校外企业专家和校内专业教师共同的培养、训练及指导，使学生的专业创业实践能力得到较大的锻炼和提升。另外一种能力是在学生进行创业项目实践过程中一定会接触到各种各样的人和事，这样学生综合素质、社交能力等综合能力也会得到培养和提高。
4.2三级管理模式
一级是校内专业教师要做好充分的准备，按要求制定好创业实践大纲并按照大纲认真要求学生进行实践并负责监督学生。二级是校外企业专家在学生进行创业实践的过程中，学生们创业实践发展到哪个阶段遇到什么问题要对学生进行及时地跟踪和指导。三级是系内管理是指由系里教务统一制定创业实践教学监控体系，并经常与校内教师及校外企业专家进行沟通，组织教学督导组检查学生创业实践情况，发现问题及时解决或反馈给相应指导老师。
5结束语
创新创业教育从本质上来说是一种素质教育，最好能和专业教育融合在一起，本文在调查过程中发现应用型本科院校在电子商务创新创业教育中存在的问题和困难，并通过对中山大学南方学院近四年对电子商务专业创业的实践与探索进行总结，希望能给各应用型本科院校电子商务专业学生进行创业教育提供较为有价值的参考。
作者：钟肖英 谭筱琦 单位：中山大学南方学院
参考文献
[1]潘懋元.什么是应用型本科[J].高教探索，2010(1)：10-11.
[2]付月潇.中美创业教育比较研究[D].河北师范大学，2009.
篇8
关键词：电商平台；电子书；营销策略；4P理论
中图分类号：G206 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2014）12-0068-03
据2014年4月23日的《中国网民阅读大数据》报告显示，当下人们的数字化阅读选择从2011年到2013年有着逐年增加的趋势，并且随着数字阅读技术的进一步创新发展，数字阅读行为也渐渐呈现出加速上涨之势（如下图所示）。
百度指数-网民业余时间整体阅读/浏览行为趋势
大众阅读习惯的改变，也使得电子书销售市场蓬勃发展。2014年4月亚马逊的报告显示，2013年7月Kindle Paperwhite上市一个月后亚马逊的电子书销量比2013年1月Kindle电子书店上线1个月后的电子书销量翻了3番，而到2014年1月全新Kindle Paperwhite的一个月后，电子书的销量则增长为2013年1月的Kindle电子书店上线时的4倍。国内电子书销售市场也开始复苏，不仅传统电子书生产商加大营销力度，一些传统电子商务平台也纷纷涉足电子书销售市场并逐渐显现出较强的竞争力。从2010年6月淘宝网建立中国第一家综合数字内容分享、交易平台以来，电商巨头当当、京东、亚马逊也分别于2011年12月、2012年2月、2012年12月相继开设以当当数字馆、京东电子书刊、kindle电子书店命名的电子书销售平台。本文即以淘宝阅读、当当数字馆、京东电子书刊、kindle电子书店为例，借用4P营销理论，从电子书产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个层面分析我国电商平台的电子书营销现状，并针对存在的问题提出相应改进建议。
一、我国电商平台的电子书产品策略
产品是指能够满足人们消费或使用的需要而由生产者提供给消费者的产品，它不仅包括有形产品，还包括服务、人员、组织、观念或它们的组合。电子商务平台所销售的提供给用户阅读和学习的电子书，即是其核心产品。无论是在纸质出版还是数字出版时代，内容资源都是吸引读者，抓住读者的最关键因素。因此重视电子书的内容质量是电子商务平台运营工作中的重中之重。
我国电商平台电子书产品数量庞大但质量仍有待提升。如今的电商平台所提供的电子书盈千累万，京东已从电子书刊业务首期上线时的8万种逐渐扩充到逾30万种，当当网电子书总量也已经超过13万种。海量的电子书中不乏优秀作品，有些还被改编成影视作品、网络游戏。但同时存在的情况是，大量的电子书内容粗制滥造，雷同重复，许多网络小说俗不可耐，不堪入目。对于很多没有判别能力的青少年来说，读书多反而成了一件坏事，浪费时间不说，也不利于青少年形成正确的兴趣品味、生活理念和价值取向。随着各电子商务平台相继开展电子书业务，这个行业的竞争也愈演愈烈，稳定并保持一定增长率的销量是电子商务平台生存与发展的根基，而能够吸引读者、抓住读者的最关键因素便是优秀的内容质量。因此电子商务平台不应该一味的追求电子书在量上的增加，而应制定一定的标准，以便严格控制公开出售的电子书的质量，使那些劣质的、俗不可耐的内容没有机会进入流通渠道。确保电子书销售平台能够提供给用户一个高质、洁净的网络空间。
在内容获取方面，电商平台需要同传统出版社开放合作，共同改善优质内容缺失现状。目前电子书的种类非常丰富，例如当当网就有小说、文艺、青春、励志/成功、童书、生活、社科、管理、科技、教育以及杂志、网络文学等十余种分类，电子书总量也非常可观，一些较活跃的出版策划机构如中信、磨铁等几乎都是新书和电子书同时发售。但有很多的传统出版社仍持观望状态，他们担心电子书的出版会影响纸质书的销量，并且电子书的版权管理也更有难度。因此许多优秀的作品都没有电子书版本。
在电子书市场谨小慎微的传统出版社，不能墨守成规、裹足不前。应当迅速转变观念，调整策略，更开放、更有远见。电子书的优势已经非常明显，没有退换货、没有运输费用和储存费用，能给出版社带来更高的利润。不应只把电子书市场的繁荣发展看做是对自身传统图书销售的冲击，而应该看做是机遇，积极主动地去应对市场变化，变被动为主动，才有可能使电子书销售成为本企业盈利的一个新的增长点。同时需要做好反盗版工作，要加强维权意识，在版权保护技术上争取有新的突破。电子商务平台更要以身作则，严格控制内容来源的合法性，坚决杜绝盗版作品进入流通渠道，以推动这个蹒跚起步的行业健康、有序、可持续的发展。
在内容编辑方面，电商平台应顺应碎片化阅读趋势人性化设置电子书篇幅。现有的电子书中长篇占有很大的比重，这需要读者花费在阅读上的时间比较长、相对集中。而现实情况是，大部分人迫于工作或学习的压力，很少能将大量的、完整的时间花在阅读上，只能利用一些零碎的、业余的时间。
京东的用户大数据显示，使用京东APP的读者平均每天阅读5次电子书，而每天的阅读时间累积起来也只有30分钟。京东大数据显示，70%阅读用户活跃在6点至23点，地铁路上和家里是最主要的阅读场所。阅读终端设备手机、阅读器、平板电脑在技术上的成熟，使随时随地阅读已经成为电子书阅读的重要特征，本应该完整的、连贯的阅读过程和阅读感受被切割成许多片段，读者的碎片化阅读、浅阅读趋势逐渐凸显出来。
针对这种情况，电子商务平台须采取应对措施，以适应读者阅读习惯和阅读方式的变化，只有以用户的需求为导向，满足用户的需求，才有可能赢得更多的用户，提高用户满意度，以达到增加销量的最终目的。豆瓣阅读有出版社授权的正版书和自媒体内容两大来源，但其出版的内容还是以自媒体原创的中短篇文学为主，多为3～5万字的中篇，或是3～5万字的短篇集。这个长度可以使读者在一个小时之内完整阅读完一个作品，顺应了受众碎片化阅读的趋势。电子商务平台在电子书出版过程中可以借鉴豆瓣阅读的经验，增加中短篇作品的数量，做到更人性化，更符合大众阅读的习惯。只有本着“想用户之所想，做用户之想要”的理念，做好用户服务，才有可能赢得更多用户的喜爱。
二、我国电商平台的电子书定价策略
影响定价的主要因素是需求、成本和竞争。价格是影响购买行为的非常重要的因素。我国电子商务平台提供的VIP收费模式及各种促销活动的确使阅读成本降到很低，很多电子书的价格不及纸质书的三分之一甚至更低（如下表所示）。
然而也存在部分电子书定价过高的情况，电子书对纸质书的价格优势未能显现。如京东电子书的《史蒂夫・乔布斯传》，定价为42.00元，而纸质书售价现在仅为50元；亚马逊kindle电子书店的《三国演义・地图珍藏本》定价为35.26元；淘宝阅读的《聊斋志异/国学经典》定价为39.80元，纸质书原价也是39.80元；当当数字馆的《你也能拍出美丽的风光照片》定价为38.99，纸质书原价为39.2元。这种高定价模式不能凸显电子书在价格上优势，不利于扩大销售。
关于电子书定价高低的问题一直存有争议：一种观点是提倡高定价模式，认为目前的电子书定价过低，这样既不利于保护作者的创作激情和合法权益，也不利于提高出版、发行单位的参与热情和投入；另一种观点则提倡靠低定价吸引用户及潜在用户，认为定价过高“不利于吸引更多读者购买，培育读者消费习惯”。而定价高的原因是处于产业链上游的出版商仍然无法对数字出版平台产生充分的信任，对他们来说，电子版图书销售所得到的利润远远不如卖纸质书利润高，而且还要担心纸质书的销量会受到电子书冲击及盗版问题，得不偿失。
价格通常是影响交易成败的重要因素，价格的制定通常受很多因素的影响，既要考虑该产品的成本费用，又要考虑市场的需求、消费者的可接受范围及竞争者同种产品的价格因素。由于电子书很难核算出确切成本，所以简单地判定高定价好还是低定价好都不够谨慎严密。电子商务平台在制定价格时应对市场做出灵敏反应，采取弹性定价策略，综合考虑各种因素，尽量在作者与读者之间找到平衡点。
三、电商平台的电子书渠道策略
渠道是指企业通过对经销商的培育和销售网络的建立，与消费者建立联系，这种联系是通过分销商来进行的。由于京东、亚马逊、当当、淘宝数字等电商平台本身就是沟通读者与内容方的中间人，负责架构电子书从作者最终传递给受众的渠道，所以电子商务平台都是各自为政，自主经营，基本不与别的销售平台的合作。另外微信的自出版模式，不但简化了出版流程，而且推广成本更低，微信直接面对订阅用户的特征，决定了微信出版可以直接抛开渠道商而获取100%的版权收益，这对传统出版业及电子商务平台的电子书店都是极大的冲击。
面对严峻的形势，电子商务平台不得不谋求新的出路。2014年4月22日，拇指阅读和京东正式宣布双方已签署电子书合作协议。京东将其拥有销售权的电子书在拇指阅读上经营销售，涉及书目近30万种。拇指阅读除了为用户提供收费或免费的电子书，更注重阅读的社交性，提供严肃的书摘、书评、书单及交友功能，使读者不再仅仅是阅读者内容的被动接受者，而能够更多地发挥主观能动性，分享自己的阅读体会、发表自己的看法、跟别的读者沟通交流，为别的读者选择电子书提供参考依据。在阅读产品中引入社交元素是“拇指阅读”区别于其他平台的最主要特征。而此次京东电子书与拇指阅读的跨平台合作无疑开创了一种新的合作模式。对京东来说，拇指阅读把读者的寻找、获取、阅读、交流互动这些行为整合在一起，提供了更优质的用户体验，这是京东所欠缺的，同时拇指阅读作为分销商也给京东电子书提供了一个新的销售渠道；对拇指阅读来说，与京东合作大大扩充了电子书的总量，排解了自身内容不足的忧患。跨平台的合作模式，不但拓宽了电商平台的商业渠道，而且社交阅读使读者的参与性大大增加，有助于提升用户对电商平台的黏性，使用户对产品或服务产生感情，形成偏爱，并形成长期重复购买该平台产品的习惯。电商平台应加快跨平台合作的步伐，正视社交阅读在现今阅读环境中的重要作用，合作双赢及社交阅读是未来阅读行业发展的方向，也是应对微信等平台冲击的有效举措。渠道商之间的整合可以避免恶性竞争，还能更有效的配置资源，减少资源浪费。
四、电商平台的促销策略
促销是指企业通过销售行为的改变来刺激消费者的购买欲望，吸引潜在的消费者或目标客户的提前消费来促进销售的增长。促销的最终目的是实现与消费者之间的沟通，利用各种促销方式使广大消费者加深对产品的认识，激励消费者购买和重复购买。
电商平台针对电子书的促销方式可谓不胜枚举。在京东、亚马逊、当当、淘宝数字中，亚马逊kindle电子书店的促销活动更为灵活多样，例如：“限时特价”活动中套装书售价仅为0.99元；“Kindle今日特价书”活动中，每天会有两本精品图书特价销售；“Kindle荐书人”中所推荐的经管类图书3.99元起；“Kindle电子书本月特价专场0.1元起”活动；“Kindle每周精选特惠书，周日0：00～周六23：59限时特价”活动等。其他的电商平台也应该挖掘更有新意、更科学、更能吸引读者眼球的促销手段或灵活使用促销活动的组合，从而带动更多的消费。
参考了众多企业的促销策略，以下促销手段可供借鉴：向购买者赠送礼品，礼品可以是抵现金券，也可以直接赠送电子书，礼品可以增强用户的购买愉悦感，提高忠诚度；提供购物消费卡，由于电子书的消费者大部分都是独立的个人，电商平台可以挖掘新的目标客户――集团，购物消费卡可以作为集团福利下发给员工，在知识更新如此迅速的今天，鼓励集团员工更多的阅读，对集团对社会来说都将大有裨益。
美国、英国的电子书销量已经超过实体书，国内虽然现在并无相关数据报道，但也被认为将是未来趋势。数字出版潮流不仅代表着出版产业的发展方向，而且将成为未来文化产业最强劲的增长点。电商平台应积极面对形式的变化，妥善应对风险挑战，把握机遇，稳步度过出版产业的转型期，将电子书产业做强做大，在满足大众精神文化需求的基础上，促进经济快速发展。
参考文献：
[1]吴达慧.“淘花”――数字出版的新模式[J].新闻世界，2012（11）.
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篇9
计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!
超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。
20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;
2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
2、完善各项制度与流程。
按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。
1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。
发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。
2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。
同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
4、做好公司的安全工作。
超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。
一、经营管理
1、明确公司组织架构
(1)、经理(1人)
(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)
(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位
(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)
(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)
2、定价管理
价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。
3、市场推广
(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。
(2)、促销活动
地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。
①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。
③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。
⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。
(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料
4、店面管理
(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。
(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。
(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。
(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。
5、售前、售后服务
(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。
(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。
(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。
二、员工管理制度化
1、公司形象
(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。
(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。
(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。
(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。
(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。
(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。
(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象
(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。
(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩
(10)、保持店面卫生
2、员工考勤制度
(1)作息时间：上午???—???，下午???—???
(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。
(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。
(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。
(5)、请假制度
①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。
②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。
(6)、旷工
有下列情况之一者按旷工论处：
1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;
2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;
3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;
4)请假理由与事实不符者;
5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。
(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。
3、员工奖罚制度
(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。
(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。
(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。
(4)、奖励或处罚方式
①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。
②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。
③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。
(5)、有下列表现的员工应给予奖励
①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;
②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;
③、节假日经常加班，并取得显著效果者。
④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;
⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。
⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的
(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚
①、迟到、早退
②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情
③、轻微过失致发生工作错误造成损失的
④、不按要求打扫卫生
⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者
⑥、不按时参加公司的会议培训
⑦、不配合工作的
⑧、不假不到者
⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者
大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.
超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：
实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。
二、超市的发展历程：
超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。
目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。
在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。
三、超级市场的划分
超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：
低价商品的
商品种类多
品牌商店的
商品种类少
限定商品的特卖
专门领域的超低价销售
根据目标客户不同可化为：
1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。
2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的
生鲜食品达到营业面积30%--60%。
3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，
有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。
4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。
5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。
综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。
四、超市商品策略1—商品定位与管理
不同业态超市的商品定位：
1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。
2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。
3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服
装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。
4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。
目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。
5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。
20商品(主力商品)的选择与保证。
1、20-80原则
2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需
求变化而调整。
3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重
要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。
五、超市商品策略2—采购管理
中央采购制度与分散采购的区别
连锁超市公司采购业务的组织机构：
连锁超市公司采购业务流程：
采购业务谈判的内容和合同履行
1、谈判内容：
a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。
b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。
2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()
六、定价策略：
统一的定价政策：
1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容
2、统一的定价政策不是“统一的价格)
3、体现商品“总体经营”原则。
定价方法：
1、品种别定价法：一类带来利润;
另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。
2、高周转率商品的定价方法：
低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。
3、折扣定价法：
分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。
七、促销策略：
促销及其分类和作用
1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。
2、分类：
A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。
B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。
促销对超市的作用：
1、促销是达成大份额销售量的主要手段。
2、促销是开展竞争的利器。
(刺激购买，消化库存)。
3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。
促销的误区：
不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：
1、降低品牌的获利能力。
2、增强消费者的价格敏感度。
八、营销控制
采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：
1、销售额指标。
2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。
3、毛利率指标。
4、商品周转天数指标。
5、通道利润指标。
6、新商品引进率指标。
7、商品淘汰率指标。
核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：
由上可知单品进价核算制度的利益所在：
A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。
B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。
付款的控制：
1、付款期限的控制
2、付款审核：
在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：
A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。
B、审核发票是否规范
C、审核发票价格
D、审核厂商的费用是否预扣下来。
E、审核厂商的退调商品是否得到退调。
超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.
(一)计划招商引进方案
(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.
(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.
A 费用的分摊
B 品种陈列的划分,规定
C 初步确定引进计划供应商.
(3)比例: 资金比例:
A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%
B 保健品 15%
C 干货 5%
D 烟酒 15%
E 非食品 25%
(二)洽谈方案
(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.
(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.
(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.
(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.
年货推荐
糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,
休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.
保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.
红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列
腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.
干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列
饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列
调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,
非食品:
厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.
纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等
洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.
肤肤:
篇10
从25层顺楼梯下到23层，拐弯走过一条狭窄的走廊，才能走进海信集团董事长周厚健宽敞的办公室，向窗外望去就是大海，可直接看到远方。说起每天在他头顶上人来人往的咖啡馆，周绷起嘴角，压低声音，好像要说出一个天大的秘密：“不喜欢。”不过他很快补充说，别人都觉得不错，特别是公司的年轻人。所以，“我可以不出声。”因为，“大家都喜欢的东西你不喜欢是没有用的。”
对于自己不喜欢但是又需要出现的变化，周厚健一直有这个“本领”，宽容地静观其变。正因为有此氛围，周才一直认为创新本来就是海信的基因，而不是互联网企业的专利。
但在外界眼中，传统制造企业正在成为“保守”的代名词，一如小米、乐视正在成为“颠覆者”的同义语。“如今好像到了你不是互联网企业就很自卑的地步。”周厚健调侃说。
压力是现实的，2013年5月7日，乐视推出超级电视，次日海信电器（600060.SH）股价应声大跌8%。没办法，谁让你是电视市场龙头，“连续十年市场占有率第一”。虽然海信在此之前已经推出了自己的拳头产品智能电视VIDAA TV，第三方数据显示这是国内市场目前激活率最高的一款智能电视，但是风头仍旧被乐视超级电视盖过。数月后小米电视问世，虽未掀起更多波澜，但是舆论已经迫不及待地为传统电视厂商写悼词了。
时至今日，不依不饶的互联网企业仍旧在持续施压。如无特别意外之事发生，2014年海信集团突破千亿规模，成为中国第四家规模超过千亿的家电企业应顺理成章。但周厚健说他“并不兴奋”。就在2014年两会期间，雷军放言，小米完全可以在2015年达到千亿规模。要知道，小米到今年不过成立4年，而海信从其前身算起，已经存在了45年。
无论是主动还是被动，周厚健如今已经置身于变革漩涡的中心。但周厚健认为，海信变革的对立面并非互联网企业：“网络时代不是你们看到的那几家的时代，是全世界的新时代。这种机遇与挑战是针对所有人。”他认为，竞争的终点是用户，“互联网精神的核心就是十分了解用户。”――周早已明白，互联网时代顾客不等于用户。
回顾中国家电产业的发展历程就知道，这是一次完全不同于过去的竞争。曾经三度撰书研究海信历史的著名财经作家迟宇宙认为，现今互联网企业与家电企业的这场竞争本质是，一个由互联网思维指导，一个由传统工业思维指导，尽管都往融合的方向走，但原点不同，对利润的依赖不同，所走的路径也会不同。如果说以前的家电产业是技术、营销、渠道的竞争，那么现在是路径的竞争。“互联网模式已经对家电企业构成了颠覆，所谓颠覆就是创新者有将成熟工业体系变为代工者的可能，但这种竞争目前来看还不是有你没我。”
面对汹涌的互联网浪潮，传统企业目前有两种应法。立足产业分工做好制造业根本，广泛寻求合作是一种思路（参见附文对创维杨东文的访谈）；彻底向互联网思维靠拢，甚至声称自己也要变身互联网企业又是一种，典型如同城的海尔，以及苏宁云商――后者甚至连企业的名字都改了。这都不是周氏想要走的道路。
周厚健想要从两极对峙中跳脱出来，对于当下互联网企业挑起的价格战，他的态度和上世纪90年代末期应对长虹价格战时一样，采取了不跟随的态度，“我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”这是周厚健的坚持。近年来海信围绕智能化转型，在产业链上下游乃至国内国际市场进行了多方布局。与TCL、创维不同，海信与视频企业广为人知的合作并不多。外界把海信的道路归纳为“造船出海”，而其它厂家多为“借船出海”。 周厚健始终相信，技术是世界进步的推动力量，满足客户需求这件事也不例外
这也是最大的隐忧。崇尚技术立企的海信有着深入骨髓的工程师文化，但面对唯快不破、唯用户至上的互联网思维，封闭、控制、慢节奏的工程师文化也可能让海信重蹈日本家电企业的覆辙。就当下互联网电视产业而言，竞争正空前激烈，这家一向稳字当头的技术原教旨企业能否寻找到属于自己的第三条道路，确实是前所未有的考验，其间注定会荆棘密布。 鲶鱼
周厚健早年的假想敌是苹果、三星或者谷歌这样的国际巨头。2010年起，这些巨头纷纷在大洋彼岸布局以智能电视为核心的客厅娱乐市场。周厚健认为中国家电企业要与这些巨头同台竞争必须进行智能化转型。“智能化对于家电企业将是一场残酷的考验，在此冲击下未来十年中国电视品牌不会超过三到五家。”周说这话时，时间还在2012年下半年。彼时，乐视、小米还未崭露头角，外界甚至未必明白周厚健的焦虑感从何而来。
出乎所有人意料，或许也包括周厚健，仅仅不到一年，新的竞争者汹涌来袭。2013年5月，比周厚健小16岁的山西籍商人乐视网董事长贾跃亭登上北京五棵松体育馆的舞台，宣布将联合富士康等合作方，推出两款直指主流大屏电视市场的乐视超级电视，价格却仅为同类产品的一半。这让传统家电厂商一度阵脚大乱，一方面他们纷纷表态在战略上“蔑视”乐视，斥之为噱头。另一方面，许多厂家的电视价格都跟着下降了不少，但海信除外。
作为行业龙头的海信电器也一度被资本市场唱衰，周厚健当时没有出声，但并非视而不见。两个月后周厚健公开表态说：“海信不惧怕外来者，做电视对别人可能就是一顿饭，对海信却是一条命。”此时周厚健压力可见一斑。巧的是几年前，他用过同样的比喻，当时外界看到豪掷6亿多拿下科龙，担心这会要了海信的命。但周厚健却说，“科龙只是一顿饭，而不是一条命”。（参见本刊2006年第12期封面故事《收购科龙300天》）上述发言时，是周厚健在2013年第二次为一款名叫VIDAA的智能电视产品站台，他声称自己要为这款产品代言。对于性格保守、严谨的周这并不多见。回头看来，这款名为VIDAA的产品成为2013年海信的秘密武器。
说来有些难以置信，这款被评论者认为是当年“最接近互联网思维”的电视产品，其实是个“备胎”，而且差点胎死腹中。
VIDAA TV能够活下来，要感谢它的产品经理海视云CEO高雄勇的坚持。此人是海信的异类，也是为数不多从互联网公司来的空降兵。在进入海信之前，高曾经在盛大集团陈天桥麾下担任盒子研发的负责人。
在海信的同事眼中，高算是一朵“奇葩”。起初做的都是别人不懂的事，还特爱讲PPT。他个子不高，总是斗志满满的样子，并且语速极快。我们见面时，高身着大红色TOMMY条纹线衣，倚在沙发上，还拎着里面的衬衫领子对我们说，“为了开会才穿正式一点”。
做VIDAA的设想发生在2011年底，那时智能电视市场还停留在炒概念阶段，别的不说，各家的产品连叫法都不一样，有的叫智能电视，有的叫云电视，也有叫互联网电视。消费者也一头雾水。大家都知道智能化是个方向，却没人知道路在哪。高雄勇总结说，那时候流行的做法，“是把电视接入互联网”，但他认为那根本不是真正的智能电视。
电视接入互联网的误区带来的一个问题，就是电视功能越来越多，遥控器操作越来越复杂，他甚至发现，电视越来越花哨，身边看电视的亲人却越来越沮丧――质疑自己怎么连电视也不会用了。高浸互联网行业多年，深知“简单”才是互联网精神的要义，“智能电视，已经被一大波人骂成是不会用的电视了。”
高雄勇相信自己可以扭转这个误区，做一款老人和小孩也一看就会用的智能电视。他的想法得到海信集团首席科学家黄卫平的支持，在黄的帮助下，高雄勇制定了自己的规划方案，并走到了论证会的流程。
在诸多海信高管面前，高雄勇如此阐述自己的想法――“智能是一个附加的东西，能给人带来更多愉悦，而不是强迫给别人的东西。”
不过最终高的方案只得了一票，来自黄卫平。其他人将这个方案完全否决，有人甚至发狠话，“你这电视能卖出去，我就从25楼跳下去。”不幸中的万幸是，周厚健没有支持但也没有反对。这是在海信的游戏规则：“周总的优点是，只要他不认为你是错的时候，你就可以干。所以在他PASS你之前，你可以不断去尝试。”
第二次论证会上，高雄勇有备而来，他在同事的帮助下做出了一个仿真的产品，能够简单体验智能电视的场景。周厚健明白了这种想法，他说，这个电视出来我会要一台。但最终结果是――这个方案需要继续论证。按计划VIDAA应该在2012年10月份面市。但在产品投产前，许多高管认为风险太大，于是资源继续投向另一产品方案，这是后来海信在2013年推出“双V”智能电视产品中的另一款VISION，VIDAA则作为候选方案继续论证。原本计划在2012年底面市的VIDAA最终未能按时面市。 13% 2013年中国彩电市场零售销量同比增长13% 50% 2013年智能电视市场渗透率从第一季度37%上升至第四季度50%
此时，海信的海外布局无意中为VIDAA的出生埋下伏笔，2012年，海信在海外并购上加大了高科技产业链布局的步伐，其中一家名为Jamdeo的加拿大做iOS开发的公司被收入囊中。需要资源支持的高雄勇得到了他们的帮助。在此基础上，高做出了一整套更加完整的方案。首先，建立用户社区和后台系统。其次，建立第三方内容合作方的技术支撑和线上服务体系。
与市场主流的智能电视包括互联网公司同类产品不同，最终VIDAA采取了无主页的设计。VIDAA开机后，用户可以在电视、点播、媒体中心、应用四个功能按钮中随意切换，完成各项功能都不超过3次操作。高始终认为，智能电视不是要把电视变成大号的电脑，所以简单至上，无需主页。
当时，分管品牌推广的海信副总裁程开训听懂了VIDDA团队的想法，给予了全力支持。并说服了周厚健在2013年4月参加了VIDAA会。借着五一黄金周的销售旺季，短短2个月，海信VIDAA 55寸产品全国卖断货。据中怡康5月份销售数据显示，VIDAA给海信贡献了1.05个点的市场占有率，使得海信以16.59%的占有率保持着电视市场全国第一的位置。截至去年年底，VIDAA与VISION已经将海信在智能电视市场的份额由16%左右扩大到了20%以上。
在2013年7月北京的一次测评会上，海信VIDAA被外界称作“制造企业里最具有互联网思维、最简单”的一款智能电视产品。
高雄勇总结说，自己之所以能在级别不高、资源不足的情况下做出VIDAA，很大程度上有周厚健给予其充分的施展空间。在周厚健眼中“一个好的机制永远都是自下而上的”，他需要有人愿意扮演鲶鱼去推动海信的智能化变革，甚至是大胆试错。高就是这条勇敢的鲶鱼，他是举家从北京搬到青岛，形容从盛大到海信的转变是“从坐空客变成坐火车的”。“在海信做产品经理不仅要有创意、有执行力，”高雄勇顿了一下，“还要有不怕死的能力。” 补课
VIDAA的出现，似乎暂时缓解了海信在市场层面的竞争压力，但周厚健的压力一点都没减少，他对本刊感慨说：“过去一年家电市场格局变化并不大，但产品离原来的形态会越走越远。”
家电专家罗清启认为，硬件很可能正在成为用户关系的附属产品。“互联网时代消费者变成了产销者，既是消费者又是生产者，关系比规模更重要，”尽管乐视仅有130万的电视用户，家电企业年销量超过千万台，但乐视拥有的关系在未来某一临界点爆炸的能量是可怕的。家电市场研究机构中怡康副总经理彭煜比喻说：“互联网公司就像《黑客帝国》里面的母体，每一个用户都是被汲取养分的人，小米、乐视只要将电视机‘扎’到用户身上就赢了。”
看起来VIDAA试验仅仅是海信互联网思维“补课”的开始。对此，海信集团高管也早已在各种大会小会上对未来进行过“沙盘演绎”。
2014年经营工作会上，海信集团总裁于淑珉说：“进入移动互联网时代后，消费者的时代由此形成。海信必须强化用户意识。”于强调，大家必须意识到“用户满意度”的实际意义远远大于眼前的“市场占有率”，虽然这曾是海信引以为傲的地方。 海信电器电视业务近三年概览
管理层带头在变化。海信最近在补的是营销环节的互联网课。不久前，海信高管们齐聚新产品讨论会，一位产品负责人做汇报时，给新产品总结了八条创新。周厚健纠正说，应该讲这个八条创新能给消费者带来哪些好的感受，哪些功能是过去没有的。“这时候你的功劳才会具有市场价值。并且在推广的时候营销人员也知道应该推广什么。”
周厚健苦恼海信不太会在用户面前表现自己的能力，往往更习惯站在自己的角度去描述产品。而海信的工程师多，惯性思维并非一时一日可以修正。这是一个需要不断“掰直”的过程。
为了让工程师理解互联网，海信还曾邀请互联网企业家来海信，易到用车CEO周航、奇虎360董事长周鸿都曾前往海信“布道”。周航曾在交流中直接挑战海信的工程师们：“家电企业往往在广告中说自己是国内第一个推出4K电视的公司，感到骄傲。我想请问，你们去街头做个调查，找100个人来问，4K、1080P这些概念有几个人明白？” 25楼的咖啡馆一周七天对外开放
2014年2月，海信集团要求海信电器等消费类公司要设立分管服务的领导，来组织公司各系统真正俯下身子，关注用户“痛点”，聆听用户吐槽，倾听用户心声，建立完整、系统的用户至上管理体系。海信总裁于淑珉认为，互联网正在重构制造者与用户关系，用户的“参与”与“好评”变成了企业最有价值的资产。
“运营”是海信曾经补过，但看起来补得还远远不够的另一门课。2014年春节后，海信正在发起学习互联网“产品即运营”的运动。用户的需求不断在变，产品要随时调整，所谓“运营”指的是通过数据分析和用户信息反馈对产品进行升级与修正。这在互联网行业里几乎是耳熟能详的词汇，但这对于家电制造企业工程师而言却很陌生。周鸿甚至说过，好产品是运营出来的，不是开发出来的。 咖啡馆的四周，被摆上了一台台旧电视机，给这里增添了复古怀旧的气氛
高雄勇是海信补运营课的见证人。2008年高雄勇离开互联网企业进入海信时，上网对于国内大多数电视厂商而言，只是电视上一个附属的小小功能，他们往往将这项服务外包给别人。用户需要通过浏览器输入网址进入到网页，操作非常不便。海信也要支付一笔费用。
负责硬盘播放器研发销售的高雄勇“”，找来两名工程师，分别写了账号登陆程序和入口程序，让在电视上网的用户从这个“门”经过，进入之后不再需要输入网址，直接点击一个类似“客户端”的东西就可以浏览了。高将这个程序免费提供给网络电视的工程师，名义上告诉他们这是为海信节省了费用。
介入越深，高提出的运营要求越来越多，比如界面的UI，以及面市的产品是否留有后续运营的空间等等。一些冲突也逐渐出现。协调硬件、软件、运营团队的关系成为海信学习运营所迈不过的门槛。这三者在硬件厂商体系里的关系是，硬件团队是绝对的老大。
那时候硬件出售完成，厂家与用户之间的交易就完成了。对于他们而言，用户最好不用这些功能，否则使用多了导致返修率提高，对团队而言影响KPI，得不偿失，对公司而言则是增加成本。
高不停地向同事解释说：“运营是产品一部分，产品规划需要预留运营空间，否则你（的功能）就变成垃圾，就算你有顾客。”但产品工程师拒绝了高将运营服务捆绑上去的请求。高常常听到这样的回应：“三星也是这么干的”、“到时候有毛病怎么办？”“这不行，返修率高KPI下来谁也担不起这责任。”
这也是当时高雄勇想要自己做一款电视的缘由，真正像产品经理一样主导一款产品，而不是身陷各种关系沟通障碍里。所以可以说，VIDAA是海信在运营课上的一次试验。
VIDAA TV面世之后，高雄勇通过海信社区论坛以及售后服务体系，试图建立一个大的反馈体系库。他给市场部提出要求，希望他们将搜集到的所有产品软硬件问题报到他那里，结果一下子报来了3000多个问题（有重复内容）。有高管质问他：“你的电视怎么能做那么烂，这还能卖吗？”高雄勇对这位高管说：“原来海信智能电视的问题可能不止三千个，只不过你不知道而已。”斗嘴归斗嘴，高给出的解决方案就是升级。
在互联网企业，再正常不过的软件系统升级，在海信却成了生死考验。一方面，在家电产业里传统观念认为“有毛病我才改东西”，另一方面因为智能电视系统升级的难度更大。“智能电视上，定制化的东西多，不像手机、PC那么标准化，所以升级的复杂度也高；第二，智能电视升级必须在操作系统研发时就预留空间；第三，用户的反应也不一样，年轻人已经习惯在PC和手机端重启，电视的用户大部分是老人、小孩，如果电视死机后就变成了‘石头’，他们会选择退机。”有高管质问高雄勇，如果升级电视变成了“石头”你承担得了这个责任吗？
高雄勇组织了一个“升级敢死队”，坚持做下去。他立下军令状，“升级过程中出现问题，我在海信拿到的工资全都退回去，我马上辞职。”2013年7月，海信需要为VIDAA第一次升级制作宣传方案，高提出，“我们是第一家真正做到大批量升级的家电企业。”当时程开训问：“咱们现在都要说真话，你确定是第一家吗？”高雄勇说是。同行大为惊讶，四处打听，海信电视真的升级了？连小米电视项目负责人王川都感到惊讶，他问高雄勇：“你怎么折腾的，海信让你干这事吗？”
如今升级迭代思维在海信已经不再是“大逆不道”。海信集团分管电视业务的副总裁刘洪新对《中国企业家》说，“2014年我们会继续做迭代开发，过去1.0版本，可能今年我们会做2.0版本。升级的速度会加快，时间不能简单说一个月还是两个月。会根据产品和市场的变化。”
如此看来，目前海信VIDAA的升级速度仍旧落后于互联网公司同类产品。乐视去年引以为傲的是每周升级一次，而VIDAA起初只能做到一个季度升级一次。不过高雄勇心很大：“2014年我的标杆就是小米，你（升级）多快我多快。” 在互联网企业，再正常不过的软件系统升级，在海信却成了生死考验
海信补的第三门课是培养自己的产品经理。最让高雄勇激动的，也是VIDAA为他这样的产品经理在海信找到了空间――虽然对于互联网企业，产品经理简直就是标配。但对于家电企业却是稀有动物，过去多年国内彩电业都陷入全行业价格战泥潭，“那时家电企业是不需要产品经理的，曾有人半开玩笑说，三星、索尼就是我们的产品经理，直接抄就是了。”高调侃说。而在VIDAA的研发生产过程中，海信打破了过去的流程，将串联的生产流程转变成以产品为核心的并联模式。有分析人士指出，按照家电行业传统的模式，每个人各管一摊容易脱节，因为无人对整体负责任。
这同样也给周厚健带来挑战。在乐视、小米，贾跃亭、雷军都是各自公司最大的产品经理，周显然与之不同。“周总不是产品经理。但他是纠错者。如果是十年前的周厚健一定会当产品经理，但是今天他的精力跟不上了，你让他去创意一个东西，很难。但他能看明白对错。”知情者指出。
虽然不是产品经理，近几年，周厚健频繁参加公司跨部门会议，参与主导研究具体产品战略。在VIDAA产品出来时，周厚健试用后给高雄勇打电话，指出开机之后，在应用页面上，预置了5个应用。“这不对啊，你凭什么帮用户决定把应用放在那个地方。”VIDAA团队在完善点播功能时，觉得调整16：9和4：3分辨率的功能很繁琐就直接屏蔽掉了。周厚健不满地表示，凭什么把用户的权力剥夺了。在这样的时刻，周厚健更像是一个首席体验官的角色，他给产品经理提意见，但决定权仍然交给产品经理。而未来高雄勇的任务之一，就是为海信培养更多的产品经理。 慢者之舞
总的说，海信转型是小步慢跑，并不大刀阔斧。似乎周厚健并不担心自己的慢，他说：“没有迟到的企业，只有落伍的企业。”做企业要顺势而为。
只是很少有人知道，在智能化这条道路上海信起步并不晚。甚至可以称海信是国内第一家构筑3C融合的企业。早在2000年左右周厚健就曾大胆对产业板块进行重新梳理，围绕IT、数字化、网络化进行布局。但海信智能化之路走得虽早，却很坎坷：2002年，海信曾联合四通、新浪、阳光卫视，借着盐湖城冬奥会东风在行业内率先推出了第一款互联网电视“ITV”；2005年海信分别与Intel、盛大合作推出将电脑与电视互联互通的“数字家庭系统D-Home”产品；2011年海信推出过另一款名叫“I’TV”的个人智能电视，这实际上是一个可以用来看电视的平板电脑。这些都未能成为海信的“爆款”。
直到2013年VIDAA出炉，海信智能化转型的方向感才清晰了一些。多少有点起了大早赶了晚集的味道。到底是什么延缓了这一进程？
客观环境是一个原因。一位接近海信的人士认为：“当年海信走的还是有点早，除了受制于上下游产业链的布局外，还受制于带宽与内容库的缺乏，如果电视联网只能看网页的话，那么互通就没有意义。”彼时中国的视频企业大多刚刚起步。
中怡康彭煜也提出，十年前的互联网与今天的互联网已经不可同日而语。当年的互联网是一种网络，有形的东西，比如门户、资讯、BBS。但今天的互联网思维变得更大、更广义，变成了一种结合，开放、融合、多元、长尾。
技术、工业化的思维曾经帮助过周厚健以及海信在一次次的战役中获得胜利，但未能替海信在智能化的路上摘得硕果。联想数字家庭事业部总经理熊文指出，显示技术会对电视产业有推动，从原来的CRT到了液晶、3D，到现在4K，未来可能是OLED等等，但显示技术推动的周期都相对比较长。而这类慢节奏长周期的产业，如今面对的是每天都在变化的互联网。
2011年周厚健对外正式宣布海信将向智能化战略转型。周厚健相信，电视未来的突围方向，或许并不局限在这一块屏本身，而在与手机、平板等用户界面的合力。战略转型的第一款产品I’TV实际上是一款可以看视频的平板，曾经在2012年CES上为海信获“价值创新奖”，但最终市场反响却并不理想。
海信内部也曾对此做过复盘和反思，有人认为I’TV的方向是对的，只是错在把一个移动互联网产品当做一个消费电子产品做。另一方面，刘洪新说，当时海信对这个市场与渠道的认识还是有差距的。在小屏幕的布局上海信走得并没有那么果决，比如至今海信手机主要做的还是运营商渠道。直到2013年小米、乐视杀入大屏市场，海信才意识到面临抉择，先救大的还是继续做小的？当然要救大的，资源支持不足导致小屏产品有些虎头蛇尾。
2014年CES大会上，海信推出了一款6.8寸的大屏手机。“6.8既是个手机也是个平板电脑，是个跨界的产品。2014年我们一定会拓展各类渠道。移动产品社会化渠道、电子商务、行业渠道都会做。”一位海信高管对本刊介绍说。
周厚健深受中国儒家文化影响，他的行事风格也颇恪守中庸之道，既不冒进，也不停步。但这样的风格也使得海信的转型设计变得颇为复杂。
周厚健推崇中国改革开放的模式，即通过试点进行增量改革，成功后再予以推广。受此启发他在2011年提出，智能转型需要两个落实：组织落实和思想落实，思想落实就相当于“创新教育”，组织架构上则只进行小手术。
在组织落实上，比如2009年，当他发现依靠海信电器这只利润金牛无法将短期会影响盈利的智能化战略落地时，他的选择是在海信电器的母体之外成立海信传媒网络技术公司。之后，做硬件的海信电器与负责软件的传媒网络不断打架，生产硬件的觉得要花钱养着研发，软件部门又觉得钱给得不够。此时，周决定在集团决策层，成立一个名叫智能化战略推进部的组织，分管技术研发的副总裁王志浩担任部长。这个组织专门负责制定海信集团智能化目标与产品规划，在上市公司与多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目之间进行协调，来提高网上服务在海信产业中的比重。
在务虚的思想落实上，周厚健并未放弃给高管们“换脑”。正如迟宇宙在《海信突围》一书中所描述的那样，在周厚健的管理生涯中，应用自己的观念远比应用权力要多得多。这一次他通过授意黄卫平，在海信正常的组织架构之外成立一个柔性机构，名叫创新俱乐部。周起初对创新俱乐部的要求不高，只要能想点新的主意，策划一些点子，如果能做到方案、计划就更好了。这是让创新俱乐部成为海信头脑风暴之地，同时还担任创新教育与培训的职能。
随着创新的深化，黄卫平被赋予更重要的职责，开始展开具体的职能工作。随后，国家重点实验室也由黄卫平负责。而于淑珉则利用国际化的机会，引进了不少为海信未来进行储备的核心技术人才。在海信，创新俱乐部不等于大学实验室，周厚健对创新俱乐部提出，研究人员的研发项目，必须描述清楚未来的价值。
过去，海信习惯了这种创新模式：要规划进入一个新的领域，总是走着人才引进、建立课题组、建立研究所、新的公司的程序。先在技术中心设立研究所，待技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种技术孵化产业的“模式”，曾经有效克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“气球现象”，既可以做到产品和人才同步培养，也可以避免由于决策失误带来的损失。VIDAA就是在创新俱乐部和国家重点实验室的支持下脱颖而出。接下来，海信面对的是组织是否需要进一步的裂变。
在创新俱乐部有一个非正式的读书联盟，这个联盟里包括周厚健、于淑珉、刘洪新、高雄勇等。周厚健本人就很爱看书。来到海信，高雄勇发现他现在看的书比在盛大看的书多五倍。他认为，客观说互联网还是相对浮躁，此外看书也降低了高与同事沟通的成本，“为什么开始我拿锤子锤都不动，因为他们没向这个方向去想，没去思考。”有一次高雄勇听说刘洪新在看《失控》这本书，大笑：“海信有希望了”。他认为，现在海信高管层面已经认识到：“互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情，是生与死的问题。” “互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情，是生与死的问题。”
如果说过去几年的思想落实还是“润物细无声”，时至今日，转变观念已经成为硬指标。“如果谁不换脑袋，我们就换人。”被称为海信撒切尔的于淑珉对《中国企业家》斩钉截铁地说。 对手
现在，时间或许是海信最大的敌人。这几年，海信的变化速度在加快，很大程度是外部世界的竞争在加快。2010年，手机、平板电脑的智能化带来的移动互联网的快速成长，已经逐步侵蚀到PC、电视等市场，也在海信电视业务的业绩中显现出来，15.39%、10.68%、4.53%，增长率正在逐年下降。
跨界竞争者的进入以及产品技术层面的进步速度加快也强化了周的危机感。用周厚健的话说，“由于技术的深化，创新的空间正在变大，风险也在变大。”2012年开年的美国CES上，联想跨界杀入智能电视领域，推出了42寸和55寸两款智能电视产品K91；三星也推出了可以系统升级、在人机互动层面有创新的智能电视，电视应用增加到1400款。
更长远看来，家电企业最大的敌人，其实还是自己。旧有的思维、过去的成绩都是难以摆脱的阿喀琉斯之踵。雷军曾经三度摔手机来回应网友对小米“国产山寨货”的质疑，30年前家电企业也有砸冰箱以警世的故事。如今，一个一个都已是千亿量级的身家，辉煌而沉重的历史，不是摔一下就能放下的，历史如何不是包袱而转化为能量，才是难点。 15.34% 2 0 1 3年海信电视以15.34%的份额位列零售量第一名 15.15% 20 13年，海信电视以15.15%的市场份额位列全国电视机品牌销售额冠军
中怡康副总经理彭煜是悲观论者。“有用户，得天下。乐视是干什么？乐视不是卖电视的，乐视是用低价产品花钱买用户。彩电厂商是卖电视的，干的是一件事吗？”彭煜认为，过去30年家电产业的变革是由产业内部的技术发展推动的，竞争主要体现在产业内部各企业之间的博弈，包括技术研发和营销模式。然而由互联网带来了跨界冲击则是整个产业面临来自外部的颠覆，其影响远远不止停留在营销层面，而是将重构整个产业链和重新定义一些产品的形态。
确实，小米、乐视们软硬件一体化过程中，互联网社区，包括论坛、微博等，成了新的销售入口，这还只是表层的变化。他们甚至将部分环节外包，唯有影响用户体验的关键环节仍抓在手里。在这些硬件颠覆者的产品设计研发和升级等价值链活动中，用户的声音已经成为主要依据，与用户共创价值链的形态开始出现。这是一种新的游戏规则。
黄卫平按照市场上的不同竞争主体与风格将大屏市场分成三类：第一类是类似海信这样的产品公司，靠产品来赚钱，运营、服务是成本；第二类是以传统运营商为代表的运营公司，运营公司主要推服务，附带赠送产品，比如机顶盒、以及过去运营商充话费送手机；第三类就是以乐视、小米为代表的互联网公司，“互联网公司讲核心是免费，但实际上目前来看产品、服务都不免费。现在互联网电视领域打的是低价，早期做产品、运营可能都是赔钱的，盈利靠讲故事，给投资人一个巨大的未来预期，投资者愿意烧钱，当市场规模达到一定程度，商业模式就可以形成。”他也承认，第三种模式一旦成功，破坏性极大。
戴着镣铐转身不易。“看任何一家公司，你说今天挣十块钱，九块九毛九靠硬件，明天反过来完全靠服务？”坐在桌子对面的黄卫平摇了摇头。最多被提及的反例就是雷军、贾跃亭等人推崇的苹果公司。“苹果93%的收入还是来自硬件。”
“应该硬件赚钱，软件和服务也赚钱。”周厚健说。他还指出，现在都爱谈颠覆式创新，可是如果整天搞颠覆，那还要积累干什么？他也关注过乐视与小米的营销模式，“这确确实实是很值得学习的。但是产品量大起来以后，完全依靠这个模式也是不行。三星的量大概应该在四五千万左右。像这样的产品规模就不能使用这个模式。”
当然，互联网企业是从零开始的革命者，光脚不怕穿鞋的。迟宇宙说，创业者都是革命家，只有颠覆、破坏现有话语体系，才能够找到自己的话语权。
开放与封闭的问题也需要周厚健重新思考，哪些开放，哪些封闭。在工程师思维里最重要的就是控制全产业链。四年前，海信和乐视曾经试图联手，未果，但这一未竟的合作或许对双方都有启发。后来贾跃亭做乐视电视，力图控制整个产业链。而海信最有可能走的路径是合作，做内容聚合。目前海信正在寻找一个持续支付费用的方式来解决这个问题。周厚健重新对产业链的控制进行了思考，“生态圈里关键的要素是什么你要把它挑出来。”
周厚健忧心的是，海信电视近几年在内容的建设上进步不大，这也是海信很大的短板。过去海信获得消费者认可，主要是依靠海信技术做出来让消费者相对喜欢的东西。如何将自己的能力展示给消费者，这是海信比较弱的方面。而如今内容、应用、产品的便利性已经变成了产品的一部分，因此内容、便利性也变成了海信必须要具备的能力。
互联网时代的海信也在改变，现在海信的研发体系里，软件研发人员的数量比例急剧扩大，已经超过硬件人员。刘洪新说，海信也是在近几年意识到智能时代，软件需要的力量比硬件要多。“现在也不能简单说软件和硬件是截然分开的，这是一种协作关系。部门都在研发中心。海信会根据不同技术进行分类，在具体的产品形成项目组交互起来。”
但是这种改变有自己的边界。例如，考虑到互联网营销、口碑传播、粉丝团都不是海信所长。几年前，高雄勇曾经招聘过十几个黑客，收编了一些国内美剧字幕组的老大，这些小孩个性强，在青年人中有号召力，善于打造粉丝氛围。但这群人普遍学历很低，且不修边幅穿着随意。虽然高雄勇一心想招安之，但是海信的HR最后对高雄勇委婉表示：“你至少给我招一个高中毕业的吧？”要知道，周厚健当年可是山东省青岛市高考理科状元。
路径之争使得速度变得越来越重要。“当彩电厂商现在还有几百个亿的资金在手里的时候，拿着钱赶紧建护城河，大家通过你这样的平台，上线用你这些东西的时候，你就开始通过这些东西要钱，然后义无反顾地把电视机变成零，你就赢了。乐视降价有个过程，关键就看谁建护城河更快。”彭煜支招说。
近千亿规模的海信需要寻找自己变革的节奏，可能丧命的冒险，周绝对不做。过去两年他也曾苦恼，变革的步伐到底是大一点好还是小一点好？他曾经和黄卫平讨论柯林斯的《选择卓越》。作者的结论是：与一般人认识所不同的是，真正卓越的公司是那些变化的只有5%到10%，80%是不变的。 第8位 2013年，海信曾经的榜样SONY风光不再。其电视机以7.06%份额列中国市场第8位（销售额）
书中还描述了这类企业的特点，具有极强的纪律性，严酷的纪律性；看到外部环境发生变化以后都是小心经营，并不冒险；第三，危机感很重，担心未来要发生大事惶惶不可终日，遵循偏执狂才能生存的法则。黄卫平看后大呼“这不就是周厚健嘛”。
“他比我们好在哪呢，他平衡能力比较强，知道什么东西应该坚持，什么东西应该变化，变要变坚决变，不能变一定要保持住，这是最难的事情。”黄卫平和周厚健早年曾是大学同学。
如果你问周厚健，他最不希望海信像自己的地方是什么，他毫不迟疑地回答：“呆板。”但有些改变是不会发生的，我们采访时，周一如既往穿着白衬衫、外面套着藏青色羊毛背心，外加一件深色西服，还保持着六年前海信收购科龙时见诸媒体的偏分发型。“我不是不会作秀，不是不喜欢作秀，关键是秀不秀得好。比如说如果我身材很好。我（可以）连T恤都不穿。”这个57岁的山东人发出爽朗的大笑。但是我想，这或许是这个老资格技术男能讲出的最大尺度的玩笑。
