酒店经营管理范文

导语：如何才能写好一篇酒店经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

现代酒店经营管理的工作重心是做好服务工作。作为服务行业的重要成员之一，现代酒店的经营管理在服务行业起到了举足轻重的作用。但是，随着社会的进步与发展，现代酒店的经营管理存在着很多问题，面临着严峻的挑战。文章将针对现代酒店在经营管理方面所面临的挑战，提出一些有建设性意义的策略。

关键词：

现代酒店；经营管理；特点；策略

前言

酒店经营管理是指在酒店企业内，管理人员以本酒店制定的经营目标，有意识、有统筹，有规划地开展各类管理、运营活动的总称。现代酒店业是服务行业的支柱之一，纵观酒店业的发展从最初的“推客”到市场经济的“等客”、“无客”，再到最为阵痛阶段的“抢客”已然让现代酒店管理人更为清醒地认识到，中国的酒店业虽然随着改革开放的步伐发展起来，但是现代酒店现阶段仍然停留在照搬模仿的初级阶段，酒店成长的创新意识与灵活性欠缺，因此，酒店管理人员必须尽快转变这种陈旧的经营管理理念，加快提升现代化酒店的经营成效。

一、现代酒店经营管理特点

1.整体性。

现代酒店的整体性体现在酒店的经营管理模式是一个有机的整体，它的正常运转是围绕着酒店的经营目标和任务进行日常的经营活动，保障酒店的各个要素、要素与要素之间都要满足各层次的需求，从而推动酒店实现盈利，实现酒店的可持续发展。

2.涉外性。

酒店，顾名思义，是供外来人员有偿居住的地方。因此，不管是国内的顾客，还是国外的顾客，酒店都应满足客人的需求，尽量做到既适应客户面广而又具有自身特色，尽可能地满足各类人群的住宿和服务要求。

3.多样性。

随着社会的物质文化与精神文化的进步，现代酒店要面对各式各样的客源，其客源的多样化，决定着现代酒店在酒店管理方面要具有多样性特点，不仅要满足不同客人的物质需求，同时也要满足不同客人的精神需求，使他们在精神及物质上同时得到享受和满足，让每一位住店的客户都拥有宾至如归的感觉。

二、现代酒店经营管理过程中面临的挑战

1.面临行业竞争激烈的挑战。

改革开放30多年来，随着“十三五”计划逐步的开展，各行各业的竞争也越来越激烈。面对当前国际和国内经济的疲软，越来越多的开发商将发展趋势对准了服务行业，其中有一部分人将酒店行业的发展列为改善经济发展的重要手段，而我国对酒店行业的审批缺乏严格的审批制度和监管制度，目前仍然处于扩建阶段，缺乏充足的理性思考与分析。近年来，先不说有多少星级酒店和不入流的小宾馆，就说有知名度的连锁式酒店，Inn模式的精品酒店等，就在全国各地迅速扩建，使得酒店业的发展出现了供大于求的尴尬境地，加之酒店行业本身就缺乏行业内的有序监管，直接和间接地导致酒店的经营管理面临着行业竞争的挑战。

2.面临酒店管理人才缺失的挑战。

在当代的酒店管理中，存在着诸多问题，比如，缺乏专业的管理团队，高级管理人才严重流失等现象。首先，在当代酒店经营管理的过程中，由于缺乏专业人才，致使酒店的服务质量大打折扣，使顾客的满意度和忠诚度逐年下降。其次，随着改革开放与时代的进步发展，高校培养出来的酒店管理人才大都属于“理论家”，真正能够参与到酒店管理的高材生寥寥无几，当这些“理论家”参与到酒店管理的实践工作中的时候，大都表现的是纸上谈兵，不能切实地掌握现代化的经营管理模式。再次，近年来，连锁酒店、经济型酒店等迅速的扩张，我国的酒店管理教育的专业书籍，大部分还都停留在传统的酒店业发展阶段，针对连锁酒店、经济型酒店的相关培训，也都是简单的经验传授，并没有真正意义上的专业书籍和专业的指导老师进行培训，这样就导致了现代酒店缺乏高级管理人才。最后，关于人才的利用，很多现代酒店都是将其他酒店的管理者高薪聘请过来，在管理方面属于照搬硬套，缺乏个性化和具有特征性的经营模式；从对管理者负责的角度上去看，管理者不能在同一个岗位上发挥其才能，而是从一个酒店跳槽到另一个酒店，这是对人才的极大浪费。

三、现代酒店经营管理发展中的对策探讨

1.规范酒店行业监管，贯彻“以人为本，顾客至上”的服务理念。

现代酒店经营管理过程中，政府与酒店行业协会等管理组织机构相互配合，明确市场目标。第一，在数量上要加强监管和审批条件。不应当盲目的扩建，要有针对性，要有市场调研报告，明确市场需求。第二，在服务上要有针对性。酒店行业协会不仅要将酒店分为不同星级和不同档次的酒店，而且也应当针对不同年龄段的客人，按照提供不同服务标准的服务型酒店。比如，针对老年人的服务，应考虑到其身体条件，听力、视力、心脏、血压等问题，根据实际情况提供服务；再如，自驾游、探险游和自由行的客人，配备停车场、常备药品、游乐设施等服务，从本质上提高顾客的满意度，有目标、有针对性地开展酒店管理服务。

2.加紧完善系统化、专业化酒店管理人才培训体系。

现阶段，我国酒店管理人员主要还是根据星级酒店人才需求为标准，大部分管理者只具备比较单一的管理技能及方法，只有其中较少一部分管理者能够达到一职多能、单人多岗的管理技能。所以，导致我国现代酒店缺乏相应的复合型人才，这就要求在实际经营管理工作中，在分析人才队伍状况和培训需求的基础上，结合存在的差距，科学制定培养计划，从而提高酒店自身经营管理水平。首先，我国的高校可以根据经济型、连锁酒店特点，开设针对这样酒店的专业课；其次，高校可以与企业合作，将实习列入学生的日常考核管理中，让酒店管理人才在工作之前就可以适应酒店管理的工作，为自己的职业做规划，将创新思想更早地融入酒店管理中去；再次，酒店方面，针对人才的培养，要有良好的人力资源管理体系，企业高管应当为酒店员工制定职业蓝图，高薪留住管理人才，让更多的人才能够在岗位上发挥出更大的能力。

总之，现代酒店经营管理面临着诸多的问题和难点，使酒店在生存与发展两者中长期徘徊。作为酒店管理人来说，应当迅速找出解决办法，要树立正确的科学的酒店经营管理理念，强化酒店经营者的管理理念，培养高端的酒店管理人才，提供有针对性的、具有特色的酒店服务，同时要坚持“以人为本，顾客至上”的服务理念展开酒店工作，在酒店服务的改革与工作过程中要充分发挥酒店员工的团队意识与合作意识，充分发挥酒店管理人的能动性，提高机会成本，为酒店创造更大的利润。

作者：王汝慧 单位：山西焦煤集团北京办事处

参考文献：

[1]蔺雷,吴贵生.服务创新:研究现状和概念界定及特征描述[J].科研管理，2005(02)

[2]徐德斌.试论提升我国酒店经营管理水平的途径[J].科技资讯，2006(30)

篇2

关键词：酒店; 经营管理; 跨文化关系

收稿日期： 2011-01-23; 修订日期： 2011-07-30

作者简介：

王健(1952-),男,南开大学旅游与服务学院教授,高级律师,研究方向为旅游学基础理论、旅游政策与法律、旅游人类学、跨文化管理。

一年之前,出于研究兴趣,笔者选取了来自不同地区、不同类型、不同经营规模酒店的12名正副总经理做了访谈,核心问题是请他们谈谈对其经营管理构成最明显困扰的因素。这些总经理中,有的来自沿海地区经济发达的大都市,也有的来自中西部相对落后的省份;有的在国际酒店集团管理的五星级酒店任职,也有的经营着一家普通的国内商务型酒店;有的已拥有10年以上担任酒店总经理的经历,也有的是被提拔不到两年的后起之秀。在确信笔者不会泄露其商业秘密的情况下,他们道出了经营管理中的苦衷和困惑。归结起来主要是三个方面:一是酒店经营的大环境问题,最突出的就是诚信的普遍缺失,使他们感到处处都是陷阱;二是人力资源方面的问题,最突出的就是员工的流失,特别是中高层管理人员的流失,他们认为酒店给这些员工的待遇已经非常优厚了,不知为什么还是留不住他们的人或者拴不住他们的心;三是不明白为什么建立了比较完善的管理制度,包括引进最先进的国际酒店管理制度和管理模式,还是没能使管理水平出现明显的提高,为什么采取了他们所能想到的最到位的各种对客服务措施,还是不能达到客人的满意,他们甚至在抱怨客人太难伺候。

尽管这些总经理各自背景不同,所面临的具体问题千差万别,但是笔者发现,这些总经理在其酒店的经营管理中无论从思考问题还是采取措施,无论对客人还是对员工,都将精力集中在经济层面;然而他们困惑、苦恼的根源却都是来自于酒店经营管理中的非经济层面――这就是酒店经营管理中的文化关系和文化问题。相对而言,有国际经营管理业务背景的总经理已经开始注意这方面的问题,而大多数国内酒店经营者则还没有这方面的意识。事实上,国外已经有非常有力的证据表明,很多企业,包括酒店,经营管理的不成功并不在于其经济方面,而在于其文化方面的因素,如巴黎迪斯尼乐园长达十年的亏损就是一个惨痛的教训。

1 转换一个视角,拓宽一片视野

由此看来,我们需要从一个新的角度,即文化的角度分析和研究问题,转换一个视角,拓宽一片视野。酒店业的一系列特点决定其经营管理的复杂性,之所以复杂是因为酒店在一定意义和一定程度上就是社会的缩影,社会上各种错综复杂的关系以及由这些关系编织成的网络都可以在酒店的经营管理中反映出来,这些关系的内容很多都不是经济关系,而是文化关系,因此,文化问题的研究对酒店的经营管理具有重要的,在一定情况下甚至是决定性的影响。

由于构成酒店各种错综复杂关系的主体来自不同国家和地区,不同文化背景,从事不同职业,因此,各自的价值观和意识形态会有很大区别,从而会表现出迥然相异的思维模式和行为模式,所以,对酒店经营管理中文化关系的研究,必须用跨文化比较研究的方法论和方法进行。

1.1 酒店业特点决定了经营管理的复杂性

笔者以为,酒店业以下三个方面特点从根本上决定了其经营管理的复杂性:

第一,酒店业顾客群体来源广泛。可以说社会各界都会不可避免地同酒店打交道,成为酒店业现实的或潜在的顾客。另外,酒店业是中国最早对外开放的行业之一,而且随着中国不断加深地融入国际社会,特别是中国成为世界贸易组织成员之后,旅游和酒店业进一步放宽市场准入,会有更多国家的合作伙伴和顾客光临中国酒店。如此之广的地域范围和行业范围,其复杂性可想而知。

第二,酒店业凸显与时俱进。应当认为,酒店业从硬件到软件都是最能体现时代潮流的行业之一。酒店业的建筑物,尤其是那些具有地标性的酒店建筑物,经常是体现了现代建筑科学和艺术的最高水平;酒店设备设施的更新程度和速度也是许多行业所望洋兴叹的;酒店的管理哲学、管理模式、管理方法以及与此紧密相关的管理人才也经常以超乎想象的速度更新换代。与时俱进的特点在酒店业表现得尤为突出。

第三,酒店业的产品从基本属性上看是以服务为内容的无形产品。事实上,酒店向顾客提供的客房、餐饮和其他表面上看似有形的事物只是作为服务的物质载体。同样是室内家具,同样是午餐和晚餐,客人在酒店享用和在自己家中享用具有不完全相同、甚至完全不同的作用和意义。产品的无形性之所以能够成为酒店经营管理复杂性的因素,主要是由于其难有统一的、客观的衡量标准。酒店服务员和管理者经常有这样的经历:以同样的服务程序、服务态度和服务水平向客人提供客房或餐饮服务,却会得到非常不同的甚至截然相反的评价。为什么？无疑是文化因素在起作用。

第四,酒店业自古以来就被看作是特殊行业。政府对酒店业的准入条件、开业资格、经营管理行为和结果历来有十分严格的要求,经常通过专门立法对酒店业加以规范。之所以特殊,是由于酒店业经营中会涉及顾客的人身和财物安全问题,人身权和财产权都属于基本人权范围内的事物,而对这类问题,不同国家、不同文化背景、不同文化程度的顾客会有非常不同的理解,并表现出非常不同的行为。请注意,这又是文化因素在起作用。

1.2 文化问题研究对酒店经营管理的重要性

通过分析可以发现,酒店经营管理业务的内容,包括管理者认识上的误区和由此带来的问题,经常是文化因素起着重要作用,或者说文化因素经常作为这些认识误区和管理问题的根源,因此,必须认真研究在酒店经营管理中的文化问题。

对酒店经营管理中文化问题进行研究的重要性首先在于文化因素是构成酒店经营管理内容的天然组成部分。进入后工业化时代以来,无论是酒店的经营管理者还是酒店的顾客,越发看重文化因素而不是经济因素。在旅游者行列中,对某家酒店的服务或文化氛围情有独钟,或者该酒店在客人生活中具有重要意义、将该酒店作为首选甚至将该酒店作为唯一的旅游目的地者大有人在。这是因为这类顾客追求在该酒店中获得的精神享受,对于这类客人,房价的高低已经不很值得在意了。酒店经营管理者的关注点,应当侧重于如何尽量满足客人的精神文化需求。

对酒店经营管理中文化问题进行研究的重要性,也在于文化问题本身就是十分复杂的,这种复杂性,正是前述酒店总经理面临的困惑的主要根源。文化问题之所以复杂,主要是因为它属于价值观、意识形态等上层建筑领域,缺乏一个客观的可衡量标准,需要通过研究,对这些精神世界中的问题,确定其性质,发现其规律,判断其对酒店经营管理业务可能产生的影响。

在酒店文化问题的研究中,方法和方法论是十分重要的。如何从看似漫无边际、扑簌迷离的文化问题中确定思路、找出头绪、发现规律是必须首先解决的技术问题。笔者认为,对酒店文化问题的研究,应当从酒店经营管理中形成的文化关系入手,对错综复杂的文化关系进行分类和分层,特别需要引起重视的是,由于酒店的顾客、员工、经营管理者、业务伙伴来自不同的文化背景,他们之间的关系属于跨文化关系;而跨文化关系解析,是酒店文化关系研究的关键环节。

2 酒店经营管理中错综复杂的文化关系

尽管在酒店的经营管理中,文化因素事实上总是和经济因素纠缠在一起,难以截然分开,而且根据历史唯物主义原理,经济因素必然会对文化因素发生影响和作用;但是我们认为,核心关注点应该在文化方面。

用“错综复杂”来形容酒店经营管理中形成的文化关系丝毫没有言过其实。如果酒店的经营管理者对这一复杂程度缺乏足够的估计,往往会陷入疲于应付的被动局面,要摆脱这种局面,就需要将复杂的问题简单化,这就是按照相关标准对这些关系进行分类和分层。

2.1 酒店经营管理中的文化关系分类

我们首先可以按照酒店经营管理者的工作对象,分为与顾客的关系、与员工的关系、与业务合作伙伴的关系、与政府相关主管当局的关系以及与酒店所在地社区居民的关系等。例如酒店对顾客人格、尊严、正当权益的尊重和保障,就是他们对客文化关系的重要内容;又如酒店在经营所在地入乡随俗,尊重当地社区居民的文化传统、风俗习惯、,保护当地环境,贡献于当地社会的经济文化发展,也是酒店在其经营管理中必须引起高度重视的文化关系。

我们也可以按照文化关系主体所在国家和地区的文化背景进行分类,文化人类学理论将世界各国分成几个不同的文明类型,例如基督教文明主要指欧美社会,伊斯兰世界主要指中东地区,中华文化圈指中国大陆、港澳台地区以及以亚洲为主的受中华文明影响的国家和地区,非洲国家的文化特点主要是原始部落文化和西方殖民主义宗主国文化相结合(孙秋云,2004;弗思,2002)。无论是酒店的顾客、员工抑或业务合作伙伴都会来自这些不同文化类型的国家和地区,他们和酒店经营管理者之间以及可能发生的相互之间的文化关系都是一种跨文化关系。

我们还可以从文化关系的性质,分为物质文化关系和精神文化关系。其中,精神文化关系侧重在价值观和意识形态方面;文化关系的主体是人,在酒店经营管理业务中人也是决定性的因素,而不同的人在价值观和意识形态方面的差异可以南辕北辙。这一点在酒店的人力资源管理方面表现得尤为突出。

2.2 酒店经营管理中的文化关系分层

根据文化人类学的理论,文化可以分为器物层、制度层和精神层三个层级,也有学者提出文化分层的所谓“洋葱说”和“冰山说”(陈晓萍,2005),尽管其所用术语有所不同,但是都指明了文化的层次性,也都提出了文化的显性和隐性的问题――器物层的文化关系是显性的;而制度层,特别是精神层的文化关系则是隐性的。例如,酒店不同级别的员工工装是不同的,业内人士更容易从工装识别某员工属于哪个层级;层级较低的员工对层级较高的管理人员,特别对总经理,从行为上、礼仪上都会有相当严格的要求。这是显而易见的器物层的文化关系,但是在其背后是一种管理制度加以规定,而管理制度是不容易从表面发现的,需要通过阅读相关的酒店文件来了解。进一步而言,不同的管理制度反映着不同的管理思想,不同的管理思想又是受着不同的价值观和意识形态系统支配。在权力距离较大的文化中,等级森严,不同等级之间的人差别明显;而在权力距离较小的文化中,上述差别则不很明显,甚至忽略这类差别。

另外,也可以按照文化差异的程度进行分层。上述不同文明类型之间的差异是严格意义上的文化差异。这种差异是受不同国家和地区社会经济发展条件和历史传统决定的带根本性的差异,例如,中国社会和欧美社会之间的差异即是不同文化之间的关系。但在同一个文化类型内,例如在中华文化之内,尽管都是源于大体相同的社会经济和历史条件,都有共同的民族意识和价值观体系,包括为人们所共同遵守的所谓规范性价值观,如尊老爱幼等等;但是,由于每个人生活的具体条件不同,人际关系环境不同,年龄和职业不同,相互之间在价值观和意识形态方面是有区别的,甚至区别很大。例如中国大陆地区的人和港澳台地区的人之间、沿海发达省市和内陆或边远地区的人之间、青年人和老年人之间、农民和知识分子之间,都可能表现出明显的区别,这种差异在文化人类学上称为“亚文化差异”,上述各群体之间的关系就属于不同亚文化之间的关系。不仅如此,还有尚未达到文化或亚文化程度的所谓“亚群体”,如白领阶层、国际酒店员工、“哥们儿”等,这些亚群体尽管还没有形成独树一帜的价值观体系,但在行为上已表现出明显的特点;亚群体带来的问题,有时并不逊于文化和亚文化的问题。

2.3 酒店经营管理中文化关系的一般规律和个性特征

在对酒店经营管理中的文化关系进行分析时,需要用辨证思维考察这些关系中的共性和个性,考察这些关系作为一个整体所遵循的共同规律和各个类型、各个层级的关系所具有的个性特征。

一方面,酒店经营管理中的文化关系作为一个整体,共同遵循着某些一般规律。

首先是随着酒店业务的发展变化而变化,酒店业务的时代性以及作为其标志的划时代事件必然会带来酒店文化的时代性,但是由于文化的相对滞后性原理,两者的变化并不是同步的;只有当酒店的文化关系以及调整这些关系所用的管理哲学、管理理念、管理制度都发生根本性变化时,时代性才真正体现出来。

其次是独具特色的酒店文化环境具有很强的引导消费、创造需求的功能。例如,全球连锁酒店所形成的国际文化环境、地域或民族特色突出的酒店所形成的异国或异乡情调都会对游客形成很强的吸引力,形成各种特定的客户群体。作为酒店的高层经营管理者,特别是总经理,必须深刻理解并充分发挥文化作为上层建筑对经济要素主动的促进作用。

另一方面,酒店经营管理中各类型、各层级的文化关系又各有其自身的特征。掌握这些特征对酒店经营管理者有效地处理好这些关系是至关重要的,是解决问题的钥匙。具体问题具体分析、具体解决是辩证唯物主义活的灵魂。

3 跨文化关系解析的理论基础及其应用

如前所述,酒店经营管理中的文化关系,是不同主体之间形成的不同类型和不同层级的跨文化关系,所以,跨文化关系解析,是酒店文化问题研究的关键环节。跨文化关系解析,是以一定的科学理论及方法论为指导的分析和解决现实问题的系统思路,而非就事论事的具体措施。

3.1 跨文化关系解析的理论基础

用以指导酒店跨文化关系解析的理论基础,基本上来自旅游学和文化人类学两个学科,具体来说主要涉及以下几方面理论:

首先是旅游学基础理论中关于旅游的本质属性是文化、旅游是综合性的社会现象以及旅游是多元系统网络结构的理论。利用这一理论,可以使分析的着眼点始终落在文化上,集中精力分析旅游这一综合性社会现象中的文化现象,分析并理顺以旅游者为核心,围绕着旅游者的需求而形成的多元系统网络结构中的各种关系,认定其共性和个性,发现这些关系的运作规律,从而找到解决问题的钥匙。

第二是文化人类学中的文化涵化理论。该理论认为,两种文化在接触和碰撞中必然发生相互影响,一种文化,要么适应、要么排斥另一种文化(孙秋云,2004)。在文化适应过程中,强势文化往往是更多地影响弱势文化。在涵化过程中,作为各文化之间相互影响和相互吸收的结果而产生的新的文化要素或文化形态,并非原来各文化要素的简单组合,而是发生了一定程度的质变。利用这一理论,可以指导酒店高层管理者,一方面发挥自己主导文化的强势影响作用,为管理业务创造有利的文化环境;另一方面可以有效地吸收异文化的精华提升自己,更重要的是创造一个酒店内各种文化主体都可以并乐于接受的、风格突出的自身酒店文化。

第三是文化人类学中的价值取向理论。该理论最早由美国人类学家、哈佛大学教授克拉克洪提出(陈晓萍,2005)。克拉克洪教授受洛克菲勒基金会资助进行不同文化和种族的研究,价值取向理论为重要成果之一,发表在《价值取向的变奏》一书中。这项研究成果认为,在以下六大问题上,不同民族和国家的人有着相当不同的观念,这些差异显著地影响他们对生活和工作的态度及行为,这些问题包括:对人性的看法、对自身与外部自然环境关系的看法、对自身与他人关系的看法、人的活动导向、人的空间观念以及人的时间观念。利用这一理论,可以指导酒店高层管理者有效地识别不同文化背景下的客户或员工的行为模式,从而使对策有的放矢。

第四是文化维度理论。该理论在跨文化理论中最具影响力,由荷兰管理学者霍夫斯蒂德提出(陈晓萍,2005)。事实上,该理论最初是实际调查的产物,并无明显的理论构架,它是通过对各国IBM员工大量问题的回答进行因素分析得出研究结果,1980年发表于《文化的后果》一书。该理论总结出五个方面的文化维度,处于不同文化背景下的人可以表现出非常不同的倾向。这五个维度分别是:个体主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、事业成功与生活质量、长期―短期导向。这一理论的指导作用机制类似于价值取向理论,但角度和侧重点不同。

第五是文化架构理论。该理论由荷兰学者强皮纳斯提出(陈晓萍,2005)。他模仿霍夫斯蒂德,也用文化维度表达自己的理论。在他的理论中,国家与民族文化差异主要表现在以下四个维度上,它们分别是:普遍主义-特殊主义、中性文化-情绪文化、关系特定-关系散漫、注重个人成就-注重社会等级。

在将相关理论运用于酒店跨文化解析和酒店经营管理的过程中必须切记,理论可以帮助酒店的高层管理者对相关问题不仅知其然而且知其所以然,从理性上、从根本上解决问题,因此,决不能忽视理论的强大指导作用。但是这种作用能够有效发挥的基础,是管理者对理论有一个融会贯通的理解和因此获得的灵活运用的能力。此外,理论的核心作用,主要是提供一种方法论、一种思路而非一种具体措施,不能采用生搬硬套、对号入座的简单方法。最后,随着酒店经营管理业务的发展,相关理论也需要不断修正、更新和发展。

跨文化关系解析在酒店经营管理中可以应用于从战略到策略、从内部业务到对外关系、从整体到局部各个方面和各个层面。

跨文化关系解析,首先可以应用于酒店经营管理宏观战略的制定。例如,通过跨文化关系解析,准确认定酒店及其高层管理者和酒店所在地社区分别所属的文化类型、各自文化的本质特征、双方之间的本质差异和主要的非本质差异,差异的程度以及和谐共处的可能性。与营业所在地之间的文化关系是制定酒店发展宏观战略首先要解决的问题,因为它关系到该酒店在当地能否顺利生存,特别是国际化酒店在异文化环境经营的情况下,这一问题就显得尤为突出。又如,通过跨文化解析可以在酒店内部进行有效的文化整合,这就是酒店的高层管理者在厘清各文化因素的前提下,有效发挥管理者本身文化的强势影响作用,同时吸收其他异文化因素中的精华,有效地协调自身文化和异文化之间关系,创造一种店内各文化主体都乐于接受的、包括管理哲学、管理理念、管理制度、和谐环境在内的一整套酒店文化系统。

跨文化关系解析也可以运用于酒店人力资源管理。人力资源管理是酒店经营管理业务中的重头戏,也是跨文化解析技术运用最多的领域之一。酒店的高层管理者需要对店内主要的文化类型、亚文化类型、亚群体类型以及各自的本质特征、相互之间的差异以及与此相关的各文化关系主体的思维模式和行为模式有一个通盘的了解。在此基础上创造一种和而不同、和谐共处、求大同存小异、相互学习取长补短的文化氛围,这对酒店经营管理业务的顺利进行,既是前提条件,又是利好因素。又如,酒店的高层管理者在制定人力资源管理制度,特别是设计员工激励方案时,必须充分考虑员工本人所属的文化类型或亚文化类型以及与此密切相关的员工的价值观和行为特征,力求使各种激励措施与员工的文化类型相吻合,从而能够有效地发挥作用。需要注意的是,必须合理兼顾制度的普适性、公正性与特殊问题具体处理两方面的因素。所以,思想和行为的引导在任何时候都是必不可少的。此外,如果酒店采用团队方式运作业务往往会形成跨文化团队。在员工来自不同国家和地区时,这种情况是经常存在的。这就需要运用跨文化解析技术,清醒认识和妥善处理团队中不同文化背景成员之间的协调和搭配问题,以有利于团队目标的实现。

跨文化关系解析,还可以应用于酒店对客服务。实事求是地讲,中国酒店业从总经理到普通服务员在对客服务方面没少下工夫,为了使顾客满意,千方百计地出主意、想办法,可谓绞尽脑汁。然而遗憾的是,在很多情况下都没能达到预期效果,有的甚至出现事与愿违的情况。究其原因,是这些措施和方法缺乏正确的理论作为其根基和指导,有的是仅从主观上揣摩客人的需要,有的是不顾实际情况简单地照搬其他酒店的做法,知其然而不知其所以然。

将跨文化解析用于对客服务主要集中在以下四个方面:

其一,根据客人的国籍和所在地区判断其所属文化类型,再根据该文化类型判断其所属价值观体系,并由此判断或推测该客人可能的思维模式和行为模式,最后根据这种初步判断设计服务方案并在实际服务中做出适时调整。

其二,充分尊重客人的人格、尊严、风俗习惯、,避免触犯其文化禁忌。各酒店以往都对员工在这方面都进行过一些教育和宣传,但是由于员工,甚至宣讲者本人就没能从道理上明白,其结果只能是对相关内容机械记忆,生搬硬套,不能举一反三,出问题在所难免。跨文化解析技术的优势,就在于将感性认识上升到理性认识,从根本上预防错误的发生。

其三,对客人提供实质意义上的满意服务。从市场学的角度看,一种产品或服务只能满足于一类顾客的需要,企图以一种产品或服务应付所有顾客是注定不会有好结果的。所以,满意服务最基本的要求就是服务要有针对性。由于客人的文化背景不同,其生活方式、消费习惯、兴趣爱好都会有很大差别。借助于跨文化解析技术,可以通过客人的文化类型判断其基本消费模式,再通过服务中认真观察,力争全面准确地掌握客人的需求,提供满意服务。

其四,引导和创造需求。酒店并不是完全被动地适应、追随客人的需求,利用跨文化解析技术可以根据文化类型之间的共性和差异创造新的酒店产品,引导和刺激客人消费。旅游的动机就是追求新奇,追求差异,酒店可以利用这一原理做足自己的文化特色吸引顾客前来,这就是为什么曾经有些酒店本身就成为旅游者唯一旅游目的地的道理。但需要注意的是,构筑差异、构筑特色的过程中不可忽视各文化之间的共性,这就是都必须充分尊重客人的人格、尊严和正当权益。

参考文献：

［1］ 孙秋云.文化人类学教程［M］.北京:民族出版社,2004.

［2］ 雷蒙德•弗思.人文类型［M］.北京:华夏出版社,2002.

［3］ 陈晓萍.跨文化管理［M］.北京:清华大学出版社,2005.

An Analysis of Cross-cultural Relations in Hotel Management

WANG Jian

(School of Tourism and Service,Nankai University,Tianjin 300071,China)

Abstract：

This paper started with a discussion on hotel manager’s puzzles,analyzed complex cultural relations in hotel management,studied the common features and individual characteristics of these relations and put forward a cross-cultural analysis method as the key to cultural problems in hotel management.Based on this,the author further discussed five theoretical foundations of cross-cultural analysis and its application in strategy making,human resources management and customer service in hotel context.

篇3

人员的合理利用是酒店经营管理过程中的一个重要部分。人才是一个企业发展的前提，而人才的合理利用更是一个企业得以发展的前提。所以酒店的经营管理中，人力资源管理方面也是必不可少的一部分。当前我国的许多酒店都忽略了人力资源的有效管理和分配，仅仅将重点放在了酒店的服务质量上，这也是一种片面的发展。所以创新人力资源管理机制，创造良好的员工发展环境，不断的提升员工的综合素质，调动员工的工作积极性，是增强酒店企业凝聚力，推动酒店企业发展的重要因素。

二、新时期酒店经营管理的创新实践——以如家连锁酒店为例

1三级垂直层级负责管理制的有效落实形成现代化管理理念，加强酒店管理制度的创新，就要在已有制度中不断的探索与发展。三级垂直层级负责管理制，就是在原有酒店管理制度的基础上发展而来的。它指的是酒店经营管理，以总经理为总责任中心，建立起以总经理、部门总监、分部主管为主体的一个三级的管理体制。这一体制的优势在于可以有效的明确各层级的经营管理责任，从而便于理清各层级直接的管理关系，使得酒店工作过程的细化和规范化。如家连锁酒店的发展正是采取的这样一种模式，随着如家酒店的不断扩大和分店的不断开展，导致了酒店管理的跨度也不断的增大，因此管理人数、地域距离成为了其管理的重要问题，而如家酒店孙坚则坦言到这种种问题一度成为了如家管理效率降低的重要因素。而如家针对此问题所采取的措施是在总部与单体酒店间增加两个管理层级，来实现更加细致的管控。之所以如家能够得到消费者的认可，不断的发展壮大，一个很重要的因素就是创新。也正如孙坚所说“创新并不一定是革命性的东西，只要敢于承认自身的缺陷，我们就能不断进步。”如今，每15家单店之上便会增设一个资深店长，而到了50家店的范围，则增设一层区域管理团队。孙坚也提到，在未来，如家希望达到的是总部只实现“巡视评估与战略决策”的功能。

2完善管理系统，加强各部门的交流沟通机制一个企业的管理系统的完善有助于提高企业的工作效率，从而促进企业的发展。而企业各部门交流沟通机制的建立则是完善企业管理系统的一个前提。加强各部门的交流沟通需要在加强纵向交流沟通，也就是企业上下级之间的沟通的同时，也要加强酒店各部门的横向沟通，以及酒店与消费者之间的沟通。从而使得企业的工作汇报和企业决策得到及时有效的反馈和实行，使得酒店能够及时的了解消费者的需求和想法。当前我国酒店企业管理中，信息沟通渠道闭塞、单一，也是酒店客房管理中存在的一个大的问题。因此建立口头、电话、手机、信箱意见等多种沟通渠道，加强企业各部门的交流沟通机制，也有利于增强企业各部门的团队合作意识，在提高团队凝聚力的同时，促进酒店的发展。如家连锁酒店，遍布全国各地，总部与分店的沟通也成为了其发展的一个重要问题。而孙坚对此采取的一个措施就是建立一种视察鼓励机制，他要求上级视察的时候只要看酒店的经营情况、员工培养、顾客满意度等，如果一切正常，你只要鼓励一下他们就行。这是如家的一个独特的管理方式，成为了推动其发展的一个重要因素。

3加强酒店的营销，推行酒店的人性化、特色化服务酒店的经营管理不仅仅包含着一些基本的制度，还包含着酒店的营销与服务。而营销是酒店走向消费者的一个必要手段。酒店的营销不仅仅是要开拓新客户，还要稳定老客户。如家连锁酒店采用的是会员制服务，推出会员卡、根据顾客入住客房的次数和时间设定不同的会员等级，为老顾客提供接待团体、节假日优惠等特殊服务。此外还有广告式营销推广之外，品牌推广，客源销售，特许加盟等多种手段。在服务上，如家连锁酒店严格的执行标准化，细节标准化、质量标准化，争取使得全国各地的分店有一致的服务，使得全国各地的消费者能够享受到同等级别的服务。除了对服务标准的全国统一性要求外，在酒店的硬件装置配备上也坚持着一视同仁，不为节省成本而降低服务质量。人性化是现代服务型企业所强调的，如家酒店也坚持了这一点，而从如家这个名字来看，也是从人出发的，带给人家一般的感受，正是尊重了人性化这一大服务特点。

4加强对员工的培训，完善企业文化，健全企业晋升机制员工的素质代表着企业的形象，所以加强对员工的培训是树立良好的企业形象的一个前提。提升员工的业务素质，职业道德更有助于提升酒店整体的工作效率，从而提高企业的竞争力。当前我国的许多酒店企业都逐步的开设了员工培训课程，但是收效甚微，原因是课程内容枯燥，缺乏实质性意义。在新时期，店在员工的培训方面也需要不断的创新与改进，完善培训课程。此外，形成有效的良好的晋升机制是提升酒店客房管理层的整体素质的有效途径。有了一个良好的晋升机制就可以避免出现经验型老员工垄断管理层的现象，有助于为酒店客房管理层提供新鲜的血液，从而提高管理效率。形成平等晋升的机制，还有利于激发员工工作的积极性，从而提高员工的工作兴趣与工作效率。在晋升机制方面，如家的孙坚提到未来将更多地考核管理层的整体协调能力，将其升职加薪与所管区域所有的单店业绩紧密结合。可以说这是在晋升机制方面的一个创新。

三、结论

篇4

酒店经营管理人多面广，不易控制。因此更要在制度上多下功夫，制度切实可行并且严密。在经营管理过程中有章可循，要求员工有章必依，执行中违章必究。从员工管理、物质管理、经营核算、工作管理等方面不断完善和发展有关制度。

规范是员工工作、操作、日常行为的标准。要让员工明确知道哪些应该做，哪些不该做，应做到什么程度。程序是规定工作如何做，应该先做什么，后做什么。标准是衡量、操作的尺度。从用料、操作、质量上对加工过程用标准进行量化，从卫生、服务、管理方面提出要求，也就是通过制定工作程序、操作标准、服务程序和标准、卫生标准等规范来统一要求，以此达到促进整体水平的提高、统一协调的目的。

经营管理离不开准确的核算。下一步的运作要以财务核算贯穿于各个环节，从体制上建立分工协作、相互监督的机制。通过财务核算，准确反映经营成果，真实体现经营过程（具体办法将陆续出台）．

总之，酒店将建立全新的经营管理模式。在目前基础上，充分吸收以往的先进经验，不断完善和提高，在酒店领域探索符合实际情况的新路子。

二、市场定位和经营范围本文来自

根据酒店的建筑布局和结构，并结合市场实际情况。酒店将成为以餐饮为龙头，带动住宿`购物.会议等多种项目的综合性酒店。虽然我们得当尺高，规模大，环境新，但是我们的价位并不高．收费标准总体为中档偏下．

菜品以海鲜为主，同时穿插粤、川、淮扬菜等。目标是“保证供给的菜品均是精品”。并在此基础上形成自己的特色，同时通过创新菜、特价菜、品新菜等活动不断开发和挖掘新菜品。基本原则是：周周有新菜、月月美食节。住宿一创造温馨和舒适的环境为出发点，为客人提供“家外之”家．比如现在我们客房配备的可用品向毛巾\牙刷等多是双色的就能避免客人混用,再比如我们的晚安卡上有一句话:请给家人打电话报平安.就能给客人很温馨的感觉.在服务方面也将不断提高,在能给客人提供标准化服务的基础上还要能够提供个性化服务.比如说现在我们给客人上鲍鱼,给客人放在面前就是标准化若是能够给客人用刀叉分好就是个性化.,

三、关于运行机制的探讨

在运行机制上要结合自身特点。既能便于内部管理，又要考虑实际需要。

（一）物的管理。物质管理要以财务核算贯穿各个环节，并根据财务核算及监督的要求建立起科学的物流体制。

1.关于物资采购。在坚持目前集中采购的同时，要建立和完善多方报价及询价制度、集中谈判制度、质量跟踪制度等。通过这些制度的实施来达到采购的物资质优价廉、降低成本的目的。

2.关于物资验收。供应部采购的物品必须经过验收小组的验收。验收小组成员包括采购员、仓库保管员、使用部门代表三方组成。分别对数量、质量、价格等进行验收，同时财务人员、管理人员进行监督,验收合格的物品方可办理入库手续。除青菜类等直接进料调入厨房外，其余物品必须办理严密的入库手续，并由保管员根据入库单分别报财务及登记保管帐。

3.关于物资的保管和使用。通过仓库对物资进行归口管理，通过集中保管和加工以降低库存，减少资金占压和物资损耗，压缩人员。比如初加工负责全部的青菜、肉类、水产等原材料的初加工任务，保证进入各加工点的材料均是净料。各使用部门对物资的质量有监督权，根据使用情况填写质量跟踪单。每一批货质量没有问题方可給供货方付款；各种机器设备、设施落实到人，分工负责。领料定人、定时；加工时按工艺标准投放，以便于核算、监督和管理。

4.关于物资的发放。各部门领用物品都能必须填写申领单，经有关负责人员签字后办理出库手续，出库单随货走并且由保管员报财务和登记保管帐。

（二）关于人的管理。原则上按需设岗，明确岗位职责，分别接受监督和考核；管理环节力求简洁，侧重监督，加强质检力度；分配按劳取酬，并且工效挂钩。根据岗位职责分工协作，形成至上而下的等级管理体系。在考核管理中实行割尾巴的办法，稳定骨干，合理流动，以此建立起考核机制、激励机制和竞争机制，不断优化人员。提高员工队伍的整体素质。为规范员工的行为，将制订员工行为规范和制度,统一要求员工的行为。

（二）关于厨房的管理。厨房实行经理领导下的行政总厨负责制，由行政总厨独立行使日常的管理权，对菜品质量、厨师管理、厨房管理负直接责任。监督内容主要为菜品质量、厨房卫生状况、设备使用情况、人员管理情况等。菜品在保持稳步发展的前提下要不断创新，具体作法位：由厨师长、头炉、头蛅等骨干力量组成菜品创新小组，设立专项基金鼓励创新。经过试做、品尝、改进、成型、试销等环节后，经顾客认可的新菜一是补充到菜单中，二是给予一定的奖励。每隔一段时间汇总新菜，形成固定菜品，也可以配合促销活动请黄金客户品尝。另外还将根据季节变化推出系列美食节活动，如春天的野菜美食节、夏季的消夏美食节、冬季滋补美食节等。同时配合系列促销活动，给客人以常来常新的感觉；在平时经营中，对宴会实行循环菜单，对黄金客户则实行档案管理，不断调整菜品让客人来就餐时经常有新意。菜品质量的监督一靠内部检查，二靠客人的反馈。在厨房内部层层把关，下道工序对上道工序的不合格品有权说“不”，在谁的环节上出了问题由谁负责，也就是综端负责制，不向上追查，以促使员工间相互监督和检查。因质量问题被投诉，由责任人个人承担一切损失，严重者根据奖惩制度处理。

（三）关于餐厅的管理。由餐厅经理独立行使日常管理权。对服务质量、服务人员餐厅管理负直接责任。对服务程序、卫生标准、服务标准、行为规范等条例的落实全面负责。对服务员的工作有考评的权利。部门经理只对餐厅经理的工作能力、工作业绩等方面进行监督和考核，服务人员的工资与营业额挂钩.

(四)客房的管理:与上述办法相同.

用人上的原则是竞争上岗。通过灵活多样的用工方式建立起激励机制和竞争机制，促进员工多学业务、苦练技能，促进员工队伍整体素质的进一步提高。

.关于分配方式如上所述,原则是按劳取酬、工效挂钩,采取多种分配形式。工资结构将体现基本生活费\技能(技术’补贴)\岗位津贴及福利保障等,个人收入将和酒店的收入挂钩,具于营业额\费用率\毛利率\以及个人的工作技能及日常表现挂购.

另外，各部门的质检奖罚按质检办法执行。

四.核算办法

为加强管理、提高经济效益、保障职工收益稳步增长，调动员工积极性和创造性，以管理、经营、高效为原则、以“经济利益”为核心，更好地为顾客服务，拟定如下核算办法。

（一）核算范围：

为了增收节支，将从营业额、费用率、成本率三个方面进行分别核算。

营业额：包括餐饮收入\客房收入，其他收入及外卖收入等。但酒店在各部门的招待仅冲减成本，不计收入。

费用率：费用包括水费、电费、燃料费、维修费、低值易耗品费用，办公费用、折旧费、暖气费、宣传费及围绕经营所发生的其它费用，水费、电费以水表、电表所记录数加合理损耗确定。燃料费包括耗用的煤、液化气、煤气等费用，维修费包括耗材和维修工时费，低值易耗品费用包括工服折旧、帽子、方便筷、快餐盒、方便袋、餐洗剂等费用。办公费用包括：办公用品、复印、打字、办公电话、工服洗涤等费用。折旧费包：括固定资产折旧和其它设施摊销。各种费用不重复计算，各项费用之和与实业营业额相比为实际费用率，（人工费用不计入考核范围）。

成本率：食品成本仅指直接原料成本，包括主料、辅料、调料等。食品成本额与食品营业额相比为成本率。商品仅计烟酒和饮料、火机等购进商品，商品成本额与商品营业额相等为商品成本率。酒店考核食品成本率，统一控制商品成本率，计算综合成本率。在考核上将根据实际情况下达的经营任务指标，对各部门进行分别考核。并且绩效挂钩，也就是考核结果与个人收益挂钩。

对各部门下达的营业额指标为目标营业额，实际完成营业额与目标营业额相比作为工资发放的系数。

综合目标成本率，由酒店统一制定，厨房可在规定范围内浮动，超出范围将按比例扣罚，。

本文来自

酒店将据同行业情况和统计数额，对各部门下达费用率指标，实际发生费用额与实际营业额相比为实际费用率，实际费用率与个人收入挂钩。

（三）绩效挂钩办法

基本工资不与考核挂钩，用于保障员工的基本生活。

篇5

关键词：全面预算管理；酒店；经营管理

生活质量以及消费水平的提高，使消费者更加倾向选择舒适便捷、高质高效的生活，这在很大程度上促进了服务业的迅速发展。而服务业中最具代表性的产业便是酒店行业，从最基础的吃饭、住宿两项基础服务，发展到如今集餐饮、住宿、娱乐等为一体，酒店业的兴盛繁荣可见一斑。与此同时，酒店行业在享受繁荣发展的同时，也面临着日益激烈的竞争，所以，为使酒店实现战略规划与经营目标，获取最大的经营利润，在复杂多变、日益激烈的竞争环境中立于不败之地，必须强化酒店资金管理，加强全面预算管理在酒店经营管理中的运用。

一、全面预算管理理论分析

（一）全面预算管理

全面预算管理就是企业通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展目标和规划，然后结合企业以往各项财务数据，来对企业所有可量化的指标进行统筹规划，并且针对企业每个经营项目内容都制定一份预算目标。它依据的基础是市场的需求与科学的预算，以销售预算为切入点，然后延伸到成本、投资、收支等经济活动的各层面。结合企业各个部门的业务活动，把预算管理目标从上至下分解到酒店各个部门直至每个人，还要将预算管理与酒店管理控制相结合，以便对预算目标实施情况进行评估与调整。通过将预算目标与实际的经营状况进行评估对比，找出企业经营过程中与发展战略及预算目标的偏差，进而逐步完善，形成一个良性循环过程。

全面预算管理是以加强内部管控为手段，致力于提高企业经营管理效率，增强市场竞争力，最终实现企业的战略目标，创造最大价值的管理措施。随着经济管理相关理论的进步及社会经济的发展，全面预算管理从最开始的计划和协调资金到如今扩展到内部控制的方方面面，以至于涉及企业的总体规划。正是因为全面预算管理的诸多优点，现代大多企业，不论是制造型企业还是服务型企业，都纷纷在企业内部效仿实施，由此可见，将全面预算管理体制运用到现代酒店行业中，是顺应经济发展实现酒店有效管理的一项非常得力的措施。

（二）全面预算管理系统

全面预算管理是一种整合性的管理信息系统，它能够起到全面控制的作用。它把发展战略作为制定全面预算的中心，综合了多种技术，包括现代网络与信息技术，从而使经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算融于一体的一种综合管理系统，它是使企业在全球范围内优化资源配置、提高运营质量和经营效益，同时加强风险管理与控制的有效管理工具和管理机制。

二、我国酒店行业在全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理的组织结构不完善

预算管理的组织结构不完善，多数酒店缺乏专门的全面预算管理部门。公司法中规定，公司的年度财务预算方案由董事会制定，由股东大会审议批准。据有关统计资料表明，在我国酒店经营管理中，由总经理做出有关经营预算管理决策的酒店企业所占的比重较大，而由专门的预算机构做出最终决策的企业所占的比重却较少。而且在企业制定全面预算过程中其他部门的参与很少，不能综合各方的意见和建议，较大程度地限制了预算的合理性，也在预算具体执行的可行性方面留下了问号。同时我国酒店经营管理中，对业务部门的重视程度高于职能部门的现象较为严重，所以酒店对财务部门的重视程度普遍较低。虽然在酒店的各项经营活动中，都离不开财务部门的参与，但财务部经理缺少表决权，一般只能按照企业高管的决策无条件执行，在作重大决策时不能起到关键性的作用，也很难否决管理层作出的不具有财务可行性的决策，由此可知，在一般的企业管理中，监督机制也是形式多于实质。

（二）预算编制方法比较落后，存在管理层任意编制的现象

实际上，在经营过程当中，有很多酒店每年的各项指标实际发生额与预算的目标存在很大的差异。其中一个原因可能是酒店行业经营波动性较大，但更重要的原因可能是预算编制的方法落后，缺乏具体的支持预算的行动计划和科学的预测基础，掺杂的主观因素较多，更多的依赖管理人的历史经验，缺乏科学依据。在实际的经营管理中预算编制方法主要有：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法等。而我国酒店业大多采用传统的固定增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的变化量来编制下一年度的预算，操作起来比较方便，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到固有的一些不合理事项的影响，这降低了预算结果的合理性与科学性。

（三）预算执行分析考核不足，不能作为有效的绩效考量标准

在我国，全面预算仅为后期控制，缺少事前事中控制，这样一来使得控制的约束力不足。通过对比发现，国外酒店在预算期结束之后，就立即将实际发生的各种业务数据与原始编制的预算情况进行对比，通过对比得出差异进行分析，对企业这个时期的业绩进行评价，以此作为酒店控制日常经济活动的依据；评价结果也作为评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标；同时酒店管理人员从中吸取经验总结教训，为编制下期预算作准备。尽管国内酒店也会进行业绩评价、差异分析等后续分析评估工作，但是国内酒店通常预算目标不准确，制定预算的基础缺乏科学性，因此不能以预算为标准作出评价业绩、奖惩员工的尺度，对于下一期预算的编制，也起不到参考的作用，无法改善整体的全面预算管理。

（四）全面预算管理专业人员和相关设备匮乏

国内酒店的预算管理人员大多是财务部门熟悉财务知识的会计人员，大多财务人员对酒店经营管理的相关业务只是较为熟悉，并不够专业，所以在编制预算时，不能够立足于酒店的经营特点、从宏观角度进行预算的编制，从而可能会对预算编制质量以及可行性产生直接影响。此外，如今的预算管理在很大程度上依赖于计算机系统的使用，目前较多的国内酒店并未运用计算机系统来进行预算编制，或者仅仅是将计算机用作存储数据的工具，缺乏适应酒店经营管理、编制预算的计算机系统，因此在编制全面的预算报告时，可能存在心有余而力不足的问题。

三、酒店行业有效实施全面预算管理的建议

（一）构建完善的全面预算管理体系

构建完善的酒店全面预算管理体系，要以酒店的整体战略规划与经营目标为导向，制定合理的酒店预算。全面预算制定后一经批准，就必须严格执行，指导酒店经营，进而促进实现酒店的战略规划与经营目标。具体而言，酒店应设置预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。决策机构应包括酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等。工作机构一般设在财会部门，由财务负责人及财务、计划、人力资源、生产、销售等部门人员组成，职责是拟定预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等。执行单位包括内部各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。企业应以酒店的管理重点作为出发点，着重研究经营预算、资本预算和财务预算三部分的内容。在三部分内容中，首先根据企业的管理方式，编制具有企业特色的报表、数据流、员工的工作职责分工等子系统，进而在全面预算管理体系中突出管理重点，明确管理需求。

（二）选用合理的预算编制方法，规范管理层预算编制的流程

酒店企业全面预算编制，一般会经过确定经营目标、编制预算、调整预算、批准预算下达四个步骤。首先由企业的决策分析部门，根据企业的内外部环境，比如政治环境、宏观经济环境、居民收入情况、市场环境的变化、主要竞争对手动态、内部管理制约等，进行定性或定量分析，从而得到酒店企业的财务分析报告和市场预测分析，采用零基预算法、弹性预算法和滚动预算法等先进科学的预算方法，制定出合理的、可操作性强的经营总目标；以经营总目标为导向，以业务部门和活动环节为依托，在整体的预算体系下，将酒店的经营目标自上而下层层分解，明确为各个部门甚至个人可量化、可考核的预算指标；审核通过后或是经过相关的调整审核通过后，形成书面预算责任书，一方面利于本期预算执行过程中随时查阅分析和评价，同时作为下一预算期预算管理的参考和指导。

（三）加强预算执行的分析考核，实施奖惩制度

预算执行的分析考核是全面预算管理环节的最后一环，是检验预算实施工作效果好坏的有力工具，也正是分析考核将预算管理连接成一个闭环过程。预算分析环节，酒店预算管理相关部门和预算执行部门应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况；另外，酒店应加强预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理；同时应采取恰当措施处理预算执行中的偏差，并根据执行过程中发现的不合理预算指标及时作出调整。在预算考核部分，酒店应当注重预算考核制度的建立健全，将预算目标的考核情况纳入酒店员工的考核和奖惩范围，将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。制定具体可行的预算执行考核办法，并认真、严格地组织实施，同时要根据酒店的实际情况确定合理的预算考核周期；最后，要公开、公平、公正的原则进行预算考核，奖惩措施要公平合理并及时落实到人。要奖惩并用，不能只奖不罚，并防止奖罚实施中的人情添加因素。

（四）选择合适的人员进行全面预算的编制

全面预算作为一种有效、综合的企业财务管理工具，对从事这项工作的人员提出了较高的要求。所以酒店要想全面实施有效的预算管理，在招聘环节，应该注重考核相关人员的素质水平，是否具有相关酒店管理的经验、是否具备财务管理的专业技能、是否具有相应的资质，企业也可以聘请专门机构对企业的预算、管理进行筹划。全面预算管理不仅限于预算编制、下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动，所以，人员上岗后，酒店还可依据自身的实际需要，对全面预算管理工作的相关人员进行培训，以有效促进酒店全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥长期的积极的作用。

参考文献：

[1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[J].法制与经济，2014（06）.

[2]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[J].决策与信息，2015（09）.

篇6

关键词:连锁酒店，南苑e家，发展状况

一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

[4]刘蕊.经济型连锁酒店客户满意度的发展策略[J].山西青年.2016(16)

篇7

在我国经济快速增长的背景下，社会各行各业的发展出现一片繁荣景象，酒店行业发展状态良好，很多大型酒店不断涌向，有效地满足了人们不同层次的消费愿望。但大型酒店在发展的同时，更要重视经营管理工作，大型酒店与客人之间存在着非常复杂的法律关系，也存在着不同的法律风险问题，酒店要能够通过有效地经营管理，杜绝一些风险的出现，要能够积极关注经营管理中的法律问题，以促进大型酒店的健康稳定发展。

一、大型酒店在经营管理中存在的法律风险问题

大型酒店在经营管理中会遇到各种各样的问题，每一种问题解决不好，都有可能引起法律问题，因此，对于大型酒店而言，存在的法律风险问题是表现在很多层面的。具体而言，我们从以下几方面分析大型酒店在经营管理中存在的潜在法律风险问题：

（一）从酒店经营模式分析其存在潜在的法律风险问题

按照经营模式而言，大型酒店主要有全权委托性经营管理模式、参与投资性经营管理模式、特许经营型经营管理模式、加盟经营性经营管理模式等几种类型，各种经营模式存在着 很大的差异，他们的经营方式可能存在很大的不同，但都属于一种委托关系。这种委托关系就必然会存在潜在的委托风险。委托双方都会签订一种委托合同，以明确双方的责任和义务，如果这种责任和义务能够严格按照合同约定合法履行，就不会出现较大的法律纠纷，如果合同得不到和法履行，就会出现法律问题。比如，对于全权委托性经营管理模式而言，全权委托是纯粹的委托管理关系，在这种关系中，主要行纪人是以自己的名义从事所委托的事宜，在经营管理过程中，需要承担各种责任，做各种具体的工作，但同时享有一定的回报，在经营过程中，所产生的一切费用最终都需要业主承担，业主需要建立一个专款专用的账号作为日常经营管理的资金。在这个过程过程中，受委托人要能够以委托人的使用权限为准行事，如果超越了这种权限就会出现法律纠纷，受委托人要明确自己可以的权限。双方要能够通过合同关系把相关权限明确出来，如果发生纠纷，就要以合同为准进行处理。对于其他经营管理模式也一样，只有明确双方权利义务，才能使酒店经营管理工作有序发展下去。

（二）从酒店经营活动行为上分析潜在的法律风险问题

酒店在经营活动中，涉及到很多问题，比如，提供住宿，满足客户的饮食需求、娱乐需求、购物需求，只有能够为顾客提供一流的服务才能有效吸引顾客，留住顾客，酒店才有发展的基础。而在这个过程中，也会产生很多的法律风险问题。

在住宿服务中，每个客人都会与酒店签订订房信息，这种订房信息是一种要约。酒店在为客人提供服务的时候，要认真阅读订房材料，尤其是书面订房材料，能够按照材料做准备。当客人入住酒店之后，酒店与客人之间就发生了一种法律关系，这时，酒店方面要能够按照客户的订房材料把相关的权利、责任都明确处理，能够把对贵重物品和有价证券进行保管的方式也要明确出来，以作为以后酒店与客人发生冲突解决问题的依据。对于酒店的开房区，要实现登记准入制度，避免闲杂人等进入到客房，否则出现任何事故都将由酒店负责。如果有陌生人要回见住客，需要实现通知义务，征得同意后才能放其进入，通过严格管理，提高客房区的安全级别，消除一些安全隐患。

在餐饮服务方面，如果客人自带酒水，酒店方也不能制止，因为，就《消费者权益保护法》规定，消费者是拥有自主选择商品或者是服务的权利的。因此，客人是选择在酒店用餐，或者是在酒店以外的地方进行用餐消费，或只是进行其他的消费，对于酒店方而言，都是无权干涉的。

在购物服务方面，现在有很多大型酒店，他的有自己的商务中心，有自己的购物中心，这些机构都是被承包出去的，但酒店依然具有对消费者提供优质服务的义务，如果消费者在这些场所消费出现任何问题，酒店是需要负法律责任的，因此，酒店一定要认真做好购物服务工作，能选择合法的、有履约能力的承保对象，为客人提供放心优质的服务。

二、从行为里总结酒店存在的法律风险问题

我们知道，大型酒店作为一种特殊的企业，其经营过程需要涉及到很多问题，需要与客人之间发生一定法律关系，这种关系是相当复杂的，如果酒店经营管理不善，很可能会出现一些法律纠纷。酒店经营者要充分认识到有效与各方处理法律关系的重要性，要能够积极再法律规定的权限内活动，能够及时对一些问题采用补救措施，把法律风险降到最低。在行为中，酒店潜在的法律风险表现如下：

（一）酒店与客人之间可能会出现的法律纠纷

酒店与客人之间在进行消费活动与提供服务的活动中，都可能因为不遵守相关规定或者是双方约定出现法律纠纷，比如，每个客人都有人格权利，如果酒店在公共区域安装摄像头以保障公众的安全是可以的，但如果在摄像头用在客人隐私上就造成了侵权，是需要承担法律责任的。

（二）客人人身安全及财务上需要注意的法律问题

当客人入住酒店之后，酒店与客人之间就发生了实实在在的法律关系，酒店对于客人的人身安全是负有责任的，另外，对客人的财务也具有保管的责任和义务。比如，如果客人的汽车在酒店丢失，酒店就需要承当相应的法律责任，客人的财务在酒店丢失，酒店也需要承担一定的赔偿责任，酒店如果企图推卸责任都是无效的，客人的权利是受到法律保护的。酒店要建立严格的保管制度，加强安全措施，认真履行好自己的保管责任。

（三）处理客人投诉方面可能存在的法律问题

当客人对酒店的服务或者是提供的商品不满意的时候，就会投诉酒店，酒店要能够慎重处理这种问题，面对客人的投诉，要尽量在口头生表示歉意，如果投诉是落实在文字上的，一定要请酒店的法律顾问对相关问题进行研究，避免为酒店日后发展造成不必要的麻烦。

（四）处理与同行的关系上可能会遇到的法律问题

酒店除了与客人会发生法律纠纷外，于同行之间也可能产生法律纠纷，比如，在商标使用上，如果酒店出现剽窃行为，就需要负法律责任，如果自己酒店的字号和商标被别家酒店剽窃，也需要追究对方的法律责任。另外，同行之间的竞争要合法，如果通过不正当手段进行竞争，同样是要负法律责任的。

三、酒店要加强经营管理完善法律问题

酒店要有效地规避法律风险，就需要加强经营管理，完善相关法律问题。首先，作为酒店的管理者，要能够提高法律意识，积极学习相关法律知识，进行法律补习培训活动，能够完善酒店法律培训机构，对全体员工进行法律培训，以提高全体员工的法律意识，培养他们尊法守法的能力。其次，要树立规范的科学的酒店安全意识，作为酒店管理人员，要能够从全局出发，系统地建立酒店安全管理制度，对于酒店中存在的安全隐患，要积极消除，要能够本着对国家，对人们生命财产负责的态度，积极加强酒店的安全管理，制定科学完善的安全管理方案，加强酒店安全防御系统的建立，在酒店内容应该倡导安全第一的意识，有效保障客人的人身安全和财产安全，实现酒店的安全运营。再次，组建自己的法律顾问团。就大型酒店而言，在经营管理中，会遇到各种各样的法律问题，因此，大型酒店需要能够组建一支由专业水平的律师顾问团，遇到法律问题，及时向相关专业律师求助，能够在专业律师的协助下，有效维护酒店的合法利益。最后，要加强酒店的管理制度建设，能提高酒店的安保水平。要通过加强酒店管理制度建设，保证酒店的各种工作的开展，都能有序、高效、合法的运营，有效消除酒店中不合法，不合理的行为，真正做到合法经营。同时，要提高酒店安保水平，要能够把现代技术手段引进来，进行安保建设。要建立完善的门卫、住宿登记、来访管理、财务管理、值班巡查等内部安全管理制度，能够严格按照公安机关的要求，进行安全管理建设，要能够引导入住的所有客人认真阅读《住宿安全须知》，增加客人保障自身安全的意识，丰富他们安全知识，要能够通过完善相关制度建设，加强安保管理，提高酒店的安全水平。

篇8

关键词：国营酒店 经营成本 管理 策略

长期以来，受我国计划经济体制的影响，国有酒店在我国酒店业中所占的比重比较大；受经济性质的影响与制约，我国国有酒店在成本费用的控制、经管理的方式方法等方面还存在诸多问题。我国国营酒店已经在很多方面无法适应当前的竞争环境，必须向市场经济体制转轨才能进一步实现国有酒店的发展，才能与外资酒店逐渐缩小差距。因此，加强对国营酒店成本管理是提高我国国营酒店市场竞争力的有力保障。

一、明确国营酒店成本战略规划，努力提升国营酒店的核心竞争力

（一）树立精细化经营成本管理理念

随着酒店行业市场竞争的日趋激烈，我国国营酒店必须坚持“服务大众，面向社会”的战略定位，在追求工作质量、服务质量提升的同时，实施市场效益、成本效益、资源效益共同发展的战略理念，坚持“走出去、请进来”的方式对经营成本进行全程化、精细化、全方位管理。在不断创新经营成本管理的同时严格对成本管理的责任考核、开源节流，实现经营成本的降低增效。另外，国营酒店除了要紧紧把握市场主动权、拓展市场空间，还必须在此基础上加强对企业内部结构的优化，坚持以人为本的管理理念，最大限度的发挥每位员工的工作积极性、主动性，最大限度的开发每位员工的潜在创造力。

（二）建立全面的内部成本管控体系

针对我国国营酒店在经营成本管理中存在的诸多问题，必须扩大成本管理的深度与广度，特别是要将经营成本管理控制体系覆盖到酒店的每一个经营环节中，例如：采购部门、餐饮部门、客房部门、库存等各环节。一定要明确成本管控中各项规章制度与流程，指出相应的责任对象，切实将成本管控落实到实处、落实到每一个人的头上。另外，可以在国营酒店内部建立完善的成本管理内部挖掘激励机制，在完善的奖惩措施下，酒店员工既感到压力，又有工作的动力，进一步固化了成本管理的关键流程，避免了在经营成本管理中出现的漏洞。优化成本管控机制，切实实现降本增效的目的

（三）不断完善酒店的财务管理体系

建立完善的、健全的、符合实际、具有可操作性的、规范严肃的财务管理制度是保证国营酒店经营成本管理的基本前提。这就要求国营酒店在财务预算、收支管理与控制方面实现全覆盖式的管理，对于经营绩效考核、奖惩机制的兑现要实现全参与的形式，对于资金的回收、债权的结算要实现全天候的管理，将开源节流作为酒店经营成本管理的重要手段，并坚决制止各种浪费现象的发生。国营酒店可以利用自身的优势在酒店内举办各种劳动竞赛、修旧利废等由全体员工参加的节能降耗活动，从每一位员工做起，坚决杜绝各种浪费现象的发生。

（四）进一步明确经营成本的管理职责

为了进一步稳步推进国营酒店经营成本管理水平的提升，必须在经营成本管理上讲求细节、落实责任，在不断拓宽酒店经营渠道的同时完善酒店经营成本费用管理制度，实现经营成本管理的制度化、信息化、标准化。例如：酒店可以根据自身的实际情况细致的核定各部门的能源消耗、办公费用、维修费用、培训费用等成本控制指标，对这些目标实现责任化管理。

（五）进一步完善酒店的成本管理体系

国营酒店可以编纂《酒店管理手册》，使其内容能够涵盖酒店经营管理的全过程；制定与修改酒店的《绩效考核管理办法》、《价格管理办法》等规章制度，切实夯实酒店的基础管理工作；不断完善酒店的预算管理与成本管理机制，不断规范化酒店的资金管理；加强对酒店采购成本、制作加工成本的监控力度，从源头抓好经营成本的管理工作；遵照酒店《能源管理办法》，加强对酒店水电气的管理，制定出节约的量化指标并严格进行考核，最终实现能源消耗的科学、合理控制；按照酒店人力资源管理办法的基本原则，调整酒店部分岗位与部门负责人的职务，任人唯贤，充实酒店的管理力量

二、固化经营成本控制环节，夯实酒店成本管理基础

（一）严格酒店的预算管理制度

酒店要严格按照预算管理制度来细化、执行预算内容。使酒店的全部支出纳入到预算管理中。酒店要定期在本单位召开经营活动分析会，及时发现其中的问题。加强对酒店各项资金、票据的统一管理，严格按照预算的金额来执行。另外，还必须加强对物资采购供应的管理，严格按照预算规定的内容进行采买。例如：要及时对酒店的餐厅主食、副食等采购价格进行市场调查，确保物资的物美价廉。加强对各部门执行预算指标的监督与考核，在酒店内部做好开源节流、增收节支的工作动员，让员工从节约一滴水、少用一方气、节约一度电等小事开始，坚决杜绝各种浪费现象的发生。

（二）制定统一的成本费用标准

面对酒店经营成本管理存在的诸多问题，必须统一制定出成本和费用支出的核算标准，财务部门必须对成本费用支出标准的实施全过程进行严格的监控。在财务、经营成本管理上一定要全面推进全方位整体优化、全过程系统控制的精细化管理模式。要在广大酒店员工心中树立精打细算、节约能源从我做起的思想，实现对酒店经营成本的有效管理与控制。

总之，面对激烈的市场竞争环境，我国国营酒店要想在竞争中谋求发展、站稳脚跟，就必须努力提高自身的竞争力，而竞争力的提升是需要酒店加强对经营成本的管理来完成的。因此，国营酒店必须在保证自身服务质量的同时，不断寻求降低经营成本方式，努力挖掘降低经营成本的内在潜力，努力提高酒店的经济效益，实现国营酒店的长足、健康、可持续发展。

参考文献：

篇9

连锁化经营是指企业集团在统一字号、统一形象、统一企业文化和经营理念指导下，从事统一业务模式的商业经营业态。目前，我国经济型酒店由于规模小，财力有限，单体作战，势单力薄，没有强大的预订网络，客源没有保障，服务质量和管理水平也难以保证。单体酒店通过加盟，支付一定的费用后，就具有了品牌和客源优势，就可以享受规模经济和范围经济带来的益处，事半功倍。因此，连锁化经营是经济型酒店的战略选择。

(一)连锁化经营类型

直营连锁:由连锁集团全资投入或控股的连锁机构，把人、财、物权都集中在总部的一种连锁模式。加盟连锁:由投资者按照连锁集团的标准投资建造经营场所，利用连锁集团的经营网络，全权委托连锁集团管理经营的一种经营模式。特许经营:由总部授权加盟店，使用总部的知识产权(商号、商标、专利、经营模式等)，在统一的业务模式下，各自独立经营的合作体。其特点是由投资者经营，纽带是总部特有的字号和业务模式。

(二)连锁化经营优势

1.可以降低成本，提高经营效率。通过连锁化运作，以规模效益带动企业整体资源配置水平的提高，并将各酒店间原先的交易费用内部化，有利于发挥集团优势。

2.扩展经营空间，实现优势互补。旅游消费的一个显著特点就是异地性，通过经济型酒店的连锁化经营，形成地域分布的网络化，在更广的范围内整合市场资源，提高市场占有率。

3.有利于提高管理水平。加入连锁化经营后，原先的单体企业可以得到集团在管理上的技术支持，让每一位顾客在连锁集团下属的任何一家经济型酒店都能享受到统一的高水准的服务。

4.共享销售网络。通过连锁化经营，各企业可以统一对外宣传，统一促销，实现资源与信息共享，充分利用品牌与客源网络，使企业在集团内部达到”共赢”。

二、品牌经营战略

品牌是指受消费者认可的一切无形资产的全息浓缩，泛指企业提供给某个或某个群消费者的产品或服务。近几年，国内旅游对经济型酒店的巨大需求吸引着国外众多饭店集团的眼球，他们纷纷调整自己的战略，凭借各自的品牌优势，开始进军我国饭店长期以来占据的中低端市场。因此，经济型酒店的竞争态势迫切需要我们产生自己的品牌，以应对国外知名品牌的挑战。

(一)注重品牌质最关键

质量是品牌的根本，经济型酒店品牌的成功并不是一时技巧的运用，而是依赖于持久的战略和质量管理体系的实施。经济型酒店除考虑顾客的需求外，还要强化“时尚、亲和、实惠”的形象，及时掌握国内外行业发展动态和顾客的需求趋势，开发设计出独特的产品和服务。通过建立质量检查和绩效考核制度，有效监控服务与产品质量的标准化、规范化和专业化，要树立长期经营观念。品牌建设不是一朝一夕的事，它需要消费者长期的检验和认可。因此，应树立长期经营和全局观念，打破短期行为。

(二)把品牌经营作为主要手段

由于经济型酒店绝大多数都是连锁化经营，每一个单店就是它的一个代表，使得单店的分布变成了品牌的传播。于是，品牌也就自然而然地成为经济型酒店连锁化经营的基础。经济型酒店必须建立起为客人所熟悉与信任的品牌优势，让客人保持对品牌的忠诚，以获得更稳定的客源。品牌优势在构成强大进入壁垒的同时，也有利于形成产品的差异化，满足不同消费群体的需要。针对不同的消费市场，创立不同的品牌成为经济型酒店团的一个主要竞争策略。

(三)注重品牌号召，树立企业形象

品牌不断推动着企业从简单的价格竞争走向复杂的非价格竞争。市场接受程度高的品牌，不但能为企业带来源源不断的利润，而且品牌本身就是一笔巨大的无形资产。品牌的知名度、美誉度和影响力、号召力决定了企业在市场中的竞争地位。因此，对于经济型酒店来说，品牌是高于有形资产的。连锁化的经营方式、规范化的服务标准、准确的市场定位和营销推广是提高品牌形象的重要方法。

三、成本率先战略

(一)经济型酒店成本领先战略的意义表现在以下方面:

1.在与星级酒店的竞争中，经济型酒店处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件。低成本的经济型酒店可用削减价格、打折、会员制的办法稳定现有消费者的需求。同时，在同等的住宿价格上，经济型酒店能够获得更高的利润。

2.在酒店的一些供应商方面，如床上用品、易耗品等，通过规模化采购，能够降低成本，同时由于所采用的物品侧重于实用功能，其价格变动的幅度不大。同时，由于经济型酒店对物品的需求量大，便于和供应商建立稳定的协作关系。

3.在与潜在进入者的竞争方面，集团化、规模化、标准化等使用低成本的优势对潜在进入者形成进入障碍，削弱了新进入者低成本的进入威胁。

(二)成本领先战略的实施

1.房产租赁经营，业务实行外包。经济型酒店最吸引业主投资的原因之一就是初期投资成本较低。为了减少投资，缩短进入市场的周期，投资者大多选择在城市中恰当的位置，采用物业租赁方式改造装修酒店。同时，随着经济的发展，我国社会化分工越来越细，一些提供社会服务的专业化公司不断涌现，服务日趋成熟、完善。目前，经济型连锁酒店工程设备维护、保养、安全保卫、洗衣服务等，一般都采用外包的形式。酒店不必承担相关外包业务人员的工资、保险、福利(吃住)等，管理相对简单，成本随之降低。

2.根据酒店功能，装修实用，客用品简洁。在功能上，相对于豪华高星级酒店，经济型酒店通常客房数量较少，大多在100一200间，而且对客房面积有一定限制，多为15一20平方米(含卫生间)，卫生间都采用淋浴设施而不安装浴缸，客房内的衣柜都是敞开式的，并提供活动式的熨衣板和熨斗；电视机是小型的，就放在多功能的桌子上，而没有专门的电视机柜，整体空间小，又能被有效地利用，本着”经济实用、简捷舒适，能够满足客人的基本需求”的原则来进行。这些都为经济型酒店节约了成本，同时还有又利于环保。

3.降低人员成本，培训标准统一。经济型酒店也是“从管理中要效益”最有力的证明。因为经营方向专一、明确，其管理模式多为扁平式，店长或总经理直接领导各个部门，甚至直抵服务第一线，省略了中层管理环节。这样，既提高了酒店经营管理上的灵活性，又提高了单位时间的办事效率，便是直接减少了不必要的管理支出。

四、差异化战略

国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效的吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题，经济型酒店须在未来几年完成品牌形象的定位、目标市场的细分和顾客忠诚度的树立以及产品设计的改进和服务的完善，只有这样才能在市场竞争中获得优势。

(一)无形服务差异化

酒店业提倡标准化服务、规范化服务，是从客人的基本需求出发，使宾客得到可以期望的服务。但是，服务人员用规范化的语言和动作进行服务，很少能够给客人留下深刻的印象，客人很难领略到人际交往中的亲情。而差异化服务对宾客而言则意味着超值服务和深刻的印象。因此，越来越多的酒店更加注重对客服务的个性化、人性化和极致化。这就要求每一位对客服务人员要用心为客人服务，想客人之所想，及客人之所急，甚至做到想客人之未所想，预见客人的需求，服务于客人开口之前，只有这样才能体现一家酒店与其它酒店服务的不同，才能使客人成为酒店忠诚的顾客。

篇10

近几年来，精细化管理在我国制造业、房地产业、城市建设等多个领域都得到不断探索和发展。精细化管理是一种管理理念和管理技术，它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。同时也是企业由粗放式管理向集约化管理转变的必经之路，是传统经验管理向科学量化管理转变的基本要求。

一、国内酒店精细化管理研究回顾

在国内，酒店的精细化管理的研究主要是从其他领域借鉴精细化管理的经验对酒店业的未来发展提出自己的设想和倡议。

王大悟、黄小春指出，包括“精细化”在内的“十化”是中国星级酒店餐饮业的未来发展方向。邵德春指出在研究餐饮业管理的基础上，首创“酒店六常管理法”，被业内人士誉为中国酒店餐饮业最有效、最容易操作的管理方法。彭云将精细化管理思想引入饭店的成本管理，对精细化成本管理作了阐述。刘永棣对饭店工程精细化管理与创新作了研究，旨在全面提高酒店业的工程设施设备维护保养与能源管理水平，促进酒店业的核心竞争力。

酒店行业开展精细化管理要针对不同类型的酒店应该做出适当的调整，经济型酒店更需要系统化的管理指导，以提高酒店的管理和服务质量，本文将就此方面展开研究。

二、经济型酒店精细化管理的不足

经济型酒店在我国得到了高速的发展，但是还应该看到很多经济型酒店与精细化管理的要求还存在一定差距，主要表现在以下几个方面。

（一）对精细化管理认识的深度不足

这主要表现在对精细化管理思想的认识不到位。从组织架构的混乱到工作分工的权责不明都给精细化管理思想的应用带来了很大的阻碍。由于酒店管理人员忙于日常工作，对精细化管理从思想上认识不足，重视不够，缺乏对具体工作的规范和量化标准，最终导致精细化管理在实际工作中没有得到真正的实施。

（二）精细化管理沦为口号和止于形式

这种情况在中国很多酒店，尤其是经济型酒店中体现的尤其明显。在制定酒店愿景和规章制度时，文字上从不离精细化管理，但是行动上却依然粗放。落实方案得不到执行，这一方面与企业的执行力不强有关系，也有安于现状的思想在作梗。随着市场的日趋饱和，精细化管理的执行程度必将成为经济型酒店竞争的关键，要切实使各种制度得到真正的落实。

（三）管理标准规范的制定不具备可行性

很多经济型酒店的规章制度过于宽泛和笼统，内容也大同小异，无法因地制宜的体现出自己酒店的风格和特色，使得员工无章可循，未达到应有的显著效果。酒店的日常琐事和突发事件，常常成了员工执行精细化管理思想的障碍和敷衍了事的借口。长此以往不但无任何成效可言，反而会使员工和管理层之间产生信任危机，工作效率大大降低。

（四）执行过程中缺乏节约意识

必要的节约是精细化管理的前提，在对酒店的调查中发现，很多酒店并未把“低碳管理”落到实处，管理层自身的节约意识不强，这样松懈的思想状态，非常不利于精细化管理的实施。但同时还有个别酒店在服务方面打折扣以达到降低成本的目的，这样的运行方式是本末倒置，也是非常危险的。

（五）精细化管理思想与企业文化冲突

在很多经济型酒店中，管理层更喜欢按照自己的经验进行管理，缺乏创新精神，虽然提倡精细化管理但是并没有和企业自身文化融合，在员工开来精细化管理更像是一次活动，不能成为员工行为规范的长期指向标。这实际上就是精细化管理思想与企业自身文化存在冲突，不处理好这个问题就很难为精细化管理的落实创造环境。

三、经济型酒店落实精细化管理的迫切性

（一）低碳环保的社会发展要求

经济的发展也带来了旅游业的繁荣，尤其是饭店业的进步，不过饭店业对环境的污染也是不容小视的。据相关统计，一座中等规模的三星级饭店，一年大约要消耗1400吨煤的能量，可向空中至少排放4200吨二氧化碳、70吨烟尘和28吨二氧化碳。虽然经济型酒店单体的体量较小，单体能源消耗也较少，但是经济型酒店总体数量众多，累计效应不容忽视。

国家旅游局及时颁布了《关于进一步推荐旅游行业节能减排工作的指导意见》、《饭店节能减排100条》等政策文件，这对建设节能减排型的新型饭店，提高饭店的经济效益和环境效益提出了明确的要求。

（二）竞争加剧和成本增高迫使管理创新

在酒店业高速发展的今天，本土酒店市场客房供应量的不断增加并且还会继续高速增长，外加上国际酒店集团也加快了在我国的发展步伐，导致市场竞争日益激烈。

酒店业的运营成本也越来越高，尤其是能源成本和人工成本，使经济型酒店的平均利润有降低的趋势。很多新建的经济型酒店为了满足市场的需求，在硬件设施设备的投入成本越来越高，导致酒店很难在短时间内回收投资成本。因此，如果经济型酒店不从管理方面积极的创新，大力推行精细化管理，只会使自己的发展走向一条死胡同。

四、经济型酒店实施精细化管理的策略

（一）服务体现精细化

经济型酒店要在规模不断扩大的同时用精密的标准化管理来保证服务质量。在操作中不断总结和完善标准服务手册，根据不同部门制定有针对性的指导手册，通过这些规范使得酒店的思想和行动全面统一。同时要对现有的规范和标准进行定期的修缮或调整，根据新的环境和市场要求对现有条款进行修改、新增或者删减。通过专门的运营小组对相关规章制度进行制定、修改和量化工作，并可以通过明察或暗访的内控措施对服务标准的执行情况进行监督。

（二）重视培训，树立成本意识

培训是酒店保障精细化管理实施的重要环节，它对提高员工思想认识，增强集体凝聚力有很大的作用。经济型酒店实施精细化管理迫切要求提高酒店对培训的重视程度，通过常规化和重点主题相结合的培训营造企业氛围，在全员中树立成本意识。充分调动和发挥全体员工的积极性和能动性参与酒店成本管理，从每一位员工做起，从每一个工作环节落实精细化成本管理，使酒店全体员工树立长期的成本意识。

（三）简化流程，精简组织结构

经济型酒店应该利用价值链分析方法对每一个环节进行分析，注重流程的简化，避免繁琐，达到全方位的优化。同时，经济型酒店要采用扁平式的组织架构设计，实现员工的一人多职，真正的降低了人工成本。消除不必要的人员成本和隐形成本，精简组织架构才能使酒店运作的更有效率，才能把酒店带上良性发展的道路。

（四）全面运用信息化管理