项目管理精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇项目管理精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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高校辅导员工作的日益多元化，对高校辅导员在日常工作中进行精细化管理提出了新的要求。本文立足于对高校辅导员日常工作精细化管理的研究，从项目管理方法的实践应用入手，初步探讨项目管理方法与班级精细化管理机制如何在高校辅导员的日常工作中相结合，及其对班级及学生管理的优势所在。

[关键词]

高校；辅导员；精细化管理

一、引言

项目管理最早应用于企业的管理。高校的班级及学生管理虽然不像企业管理那样，有着庞大的待管理规模、复杂的产品种类及高精尖的技术，但这并不妨碍我们将项目管理应用于高校班级的精细化管理之中。

二、班级精细化管理中运用项目管理方法的重要性

在高校班级及学生工作中实施精细化管理是当今高校学生管理的重要发展方向，属于现代化、科学化教育发展的重要组成部分。其将科学管理、人本管理的思想运用于学生工作之中，强调过程管理的重要性，在细节中不断提升学校学生日常管理工作的质量。然而，当今高校班级管理工作还存在着管理思想无新意，学生骨干无沟通，班级管理无影响的“三无”状态，这严重影响了班级及学生精细化的进程及效果。为此，在班级精细化管理中引入项目管理方法就显得十分重要。首先，项目管理方法的引入可以使班级精细化管理更新理念与管理方法。班级精细化管理所要求的就是要利用科学的方式方法解决高校日常工作管理中出现的问题，注重过程管理，优化管理目标的实现过程，这一点，项目管理方法可以起到有效的辅助作用。其次，项目管理方法的引入可以使班级精细化管理优化资源配置，提高工作效率。正如高校班级及学生管理的定义一样，是为了实现班级及学生管理的目标，合理地组织人力、财力、物力、时间、信息等资源，有计划地领导、组织、协调、监督和实施有关学生发展的各项活动。项目管理方法可以有效的实现这一管理过程。再次，项目管理方法的引入可以在班级精细化管理过程中培育出良好的合作精神。高校班级管理工作的重点之一就是培育团结友善、积极向上的良好班风。很多大学生为了在班级的活动中充分展现自我能力，“只身”工作的情况屡见不鲜，并为此耽误了大量的学习时间。辅导员在工作中应注意运用项目管理方法完成学生工作的合理分工，促进学生的沟通协作，推动班级精细化管理的实效。

三、项目管理方法在班级精细化管理中的应用

1.项目生命周期理论与班级精细化管理实施（1）项目生命周期理论的含义所有的项目都有开始与结束。若将项目比喻成一种生物，它要经历出生、生长、死亡各个时间段。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。而普通高校班级建设要经历四个年头，如果把一个班级当作一个项目去管理、去建设，那么这个班级也会在“出生”、“生长”和“死亡”的各个阶段呈现出不同的特点，这些特点将使辅导员和学生采取不同的方法来进行班级建设。（2）班级生命周期的划分及各期精细化管理特点班级生命周期大致可以分为四个阶段：（1）初步建立，破冰初期；（2）逐步稳定，特色建立；（3）稳步发展，成果显现；（4）成果巩固，稳步过渡。第一阶段：初步建立，破冰初期（大学一年级）。本阶段班级刚刚建立，学生们对班集体的概念刚刚建立，对学校、对班级都抱有谨慎的态度。辅导员要适时帮助班委会建立良好的威信，帮助班委制定班级管理制度，规范班级管理。同时，在开学之初，组织好班级同学的破冰活动，使同学们尽快融合到一起，让班集体形成良好的氛围。第二阶段：逐步稳定，特色建立（大学二年级）。经过了大一年级破冰之后，班级的整体风气已经形成，辅导员此时应判断出不同的班级风气适合开展什么类型的活动，适合在什么方面做出成绩。比如，有些班级的学生在志愿服务活动中总是表现得十分积极，有许多学生能自主地参加到各类志愿服务活动中。那么辅导员就可以适时在班级志愿服务这个板块中加大对该班级的引导，给予重点的支持，树立典型。本阶段中，辅导员要注意在开展活动的时候，更多地考虑如何科学地组织活动才能达到更好的教育效果，并在此过程中提升学生的能力。第三阶段：稳步发展，成果显现（大学三年级）。经过大二整个学年的班级特色建设，大三学年就是等待各个班级在各自擅长的领域收获成果的一年。本阶段中，辅导员要注意引导学生关注工作经验的积累与传承，可以与低年级同学进行经验交流，在交流中完善自我。大三的学生逐渐成为学校中各类活动的领军人物，难免表现出浮躁情绪，班级的凝聚力也会因为学生个人事务的增多而受到影响。这个时期，辅导员要学会刚柔并济，管理学生时，可以更多去采用“柔性”的工作方法，但是对于原则性的工作，在其过程掌握及方式选择上，要坚持原则。第四阶段：成果巩固，稳步过渡（大学四年级）。到了第四年，很多学生关注的重点就不再是班级活动和学校的生活了，而是将目光转向毕业后的发展上，这一点表现在班级氛围上，就是一盘散沙的现象。对此，辅导员应注意本阶段的特点，对于学生要做到情况把握的准确性，适时增强班集体凝聚力，做好学生去向的留档工作，使得学生在此时期能够平稳过渡，顺利毕业，并为学生工作的后续工作（校友工作）做足准备。项目生命周期理论可以在更合理地安排活动为高校辅导员赢得效率的同时，也让他们有更多的精力去研究不同阶段学生的特点，有的放矢地展开学生班级管理工作，提升精细化管理水平。

2.工作分解结构与班级精细化管理项目生命周期理论有效地帮助辅导员将学生班级管理的工作按时间分类，并明确了各阶段的工作重点和重心。那么，对于各个阶段内部的小型的工作安排又应该用怎样的方式方法来完善班级精细化管理呢？这就用到了项目管理方法中的工作分解结构法。（1）工作分解结构的定义。工作分解结构是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。其最终的表现形式是按项目实施过程、项目进度计划、工作人员分配、预算等方面分类整理的清单。班级及学生工作的方方面面，都可以看作是一个小项目，都可以用工作分解结构法来进行精细化管理。（2）如何利用工作分解结构法进行精细化管理。图1是一张较为简易的工作分解结构清单。通常情况下，我们会将要完成的工作按“工作前期准备”、“工作进行安排”和“工作完成整理”三个部分划分，称为“一级项目”；再按完成的时间顺序将“一级项目”分解成为若干个“二级项目”。对于小型的工作和活动，一般划分到“二级项目”。对于每一个“二级项目”要设置有“工作内容说明”、“责任人”、“完成时间”及“备注”等指标。通过一张清晰的工作分解结构清单，小到班会组织大到班级大型活动及策划都会权责分明。（3）工作分解结构法对班级精细化管理的帮助。班级及学生工作是一个庞杂的工作体系，该体系由无数细节构成，这些细节就是完成一项工作的工作步骤或是小事件。精细化管理强调细节控制和过程管理，重视每一个环节；同时，精细化管理具有关注具体性、关注落实性、关注成效性的特点，有利于改进班级及学生管理中完成性不良的局面。此外，精细化管理注重系统化的管理，这有利于提高班级及学生管理的规范性和科学性。精细化管理就像是一条锁链，将班级及学生管理中的方方面面串联到一起，进行全方位的管理。

[参考文献]

[1]李智慧，王小风.高校学生工作精细化管理的可行性研究[J].湖北广播电视大学学报，2010，30(9):52-53.

[2]夏光兰.高校学生工作精细化管理模式研究[J].科技资讯，2012，(32):19，21.

[3]赖泽帆.浅谈高校辅导员学生工作的精细化管理模式研究[J].华章，2013，(21):112.

[4]盛新宇.高校学生工作精细化管理研究分析[J].管理观察，2013，(8):83-84.

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关键词:精细化理念；建设工程项目管理；应用；设计；施工；竣工验收

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

所谓的精细化理念管理，实为一种科学管控理念与先进控制技术,它是通过令各项制度规则的全面细化，应用程序性、标准性以及信息化方式，令组织管控事项更为精细，提升工作效率，通过协同配合实现工程建设项目的良好持续运行。因精细化理念管理有其自身优越的特点，被越来越多的企业接受并得到了重视，为了让精细化理念更好地应用于建设工程项目管理中，就要做好工程项目设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段的精细化管理。

1 精细化理念在设计阶段的应用

1.1 做好设计任务书的编制和审查

设计任务书是确定建设项目及其建设方案，包括建设规模、建设依据、使用功能、建设布局和主要技术经济要求的重要文件，是对可行性研究报告最佳方案进一步明确和具体实施意见，是编制设计文件的主要依据。

1.2 重视初步设计工作

初步设计文件即是决定所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，决定是否达到项目决策阶段的质量标准，又是设计概算的主要依据，设计概算是控制投资规模和工程造价的主要依据，初步设计工作是投资控制不可缺少的一个关键环节。初步设计决定了所采用的技术方案，其深度是影响概算编制质量的最重要因素，根据初步设计文件编制总概算，能够具体地确定概算列项和掌握工程涉及的范围。

1.3 加强施工图优化设计

根据有关资料统计分析，设计阶段对工程造价的影响却占75%以上，因此对设计阶段的控制是工程项目控制的重点，应贯穿于项目设计全过程，而施工图是设计工作的最终成果，是施工的直接依据，是投标报价的基础，是进行工程结算的依据，业主在设计招标时虽然对设计方案进行竞标，但在确定设计单位后，由于管理力量和工期的要求，如何在满足项目功能、合理工期和质量的前提下，采取技术与经济相结合的手段，在施工图阶段投资进行预控，将工程项目的投资严格控制在限额范围内。

2 精细化理念在施工阶段的应用

2.1 加强对合同的履约能力的检查监督

影响工程质量主要有人、材料、机械、方法和环境五个方面的因素。工程项目建设的决策者、管理者、操作者是生产经营活动的主体，人员的素质将直接或间接对决策、勘察、设计和施工质量产生影响，现阶段，建设项目多，许多单位在中标后，为节省成本或本身的力量不足，大量管理人员临时聘用，人员变更频繁，素质良莠不齐，或者违法分包以包代管，降低了整个项目的管理水平，因此必须对投入项目的监理单位、设计单位代表、承包商的资质以及人员到位、机械到位情况严格按照合同约定，进行核实、监督和考核，建立开工前的履约检查制度和定期考核制度。

2.2 加强对监理机构的管理

伴随着工程监理制在我国建设领域的推行，工程监理成为工程建设活动中的重要组成部分，在提高我国的工程建设水平和工程管理水准等方面发挥了重要作用，是建设工程管理重要环节。在施工阶段，监理机构通过“三控制、二管理、一协调”对项目进行全面管理，在业主对项目的管理中扮演着承上启下、统揽全局的重要角色7。监理工作是技术密集型的、智能型的工作，涉及建筑业的多种专业和学科的相关知识及丰富的管理知识、法律知识及经济头脑，有控制全局的能力。高水平的监理机构，能够最大程度的确保建筑工程的质量、安全、进度和效益。业主对监理机构的管理是确保项目得到有效控制的关键。该工程在施工阶段对监理机构的管理采用了以下措施:

(1)对组建的监理机构人员、设备按照监理合同约定进行履约检查，对投入的人员、设备不符合合同约定的，进行处罚，并督促监理单位严格按照合同约定满足履约能力。

(2)对选派监理人员进行考核，对不能胜任的监理人员要求监理单位及时进行更换。

(3)对监理单位根据工程实际编制的监理规划进行审核。

(4)对监理办的规章制度进行考核。

(5)对监理工作的流程进行核查。

(6)对监理人员的工作情况进行考核。制定考核的标准、考核的时间及要求，对监理的工作进行考核，重点考核工作目标的实现，监理资料的管理情况，监理人员出勤到岗情况。

(7)督促监理严格按照监理工作程序进行，完成监理应该完成的工作，如编制监理规划，制定监理实施细则，实施施工中的监理，参与竣工验收，签署监理意见，提交监理文件档案。

2.3 加强对工程分包的管理

建筑业自推行项目管理体制改革以来，形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但部分总包单位为了追求利润、转嫁风险，对不准许分包工程非法分包，部分包队伍专业化程度低，素质参差不齐，尤其是许多未经过专业训练的农民工涌入建筑行业，他们大部分都是没有受过建筑施工的专业培训，导致了施工队伍整体素质下降很快，工程质量难以保证。业主应对总包单位的分包行为进行监督管理，建立工程分包批准制度。对专业性强，对功能影响较大，如:高低压配电、电视通讯网络、火灾报警、安防监控、专项设备等工程应组织设计单位、总包单位、监理单位通过招标确定分包单位。

2.4 加强对原材料质量的管理

建筑材料的优劣直接影响到整个建筑过程的质量状况以及等级、结构安全、建筑完成后的使用功能。对建筑材料的质量监督、控制，贯穿于工程项目的整个过程中，对确保工程的质量，起着至关重要的作用。工程实体是由建筑材料组合而成，建筑材料作为工程实体的基本单元，每一个基本单元的质量构成了整个工程实体质量，只有确保了每一单元材料的质量，最终工程的实体质量才能得到保障。业主应加强对进入施工现场各种建筑材料的监督管理工作，建立健全对建筑材料的订货、采购、保管的检查监督的各种制度，坚持采用设备、材料采购申报制，未经审批的材料不得用于工程中；认真做好材料检测单位的考察和选择工作，确保材料送样检测结果的真实性，杜绝在材料送样检测环节上失控；建立信息平台，及时发现问题，杜绝不合格的材料用于工程中。

2.5 重视对施工过程的监督和质量控制

业主对施工的具体质量控制主要是委托监理进行。监理依据项目业主与承包商签订的工程承包合同，对建设项目进行全面监理，使承包商的工程质量活动完全处在监理的控制之中，有效地开展质量控制。业主应在施工阶段的质量控制主要做好以下几个方面的工作:完善质量监督组织，如管理处专门设有质量管理部门，直接负责监督监理和施工单位的质量行为，还成立了工程质量巡查领导小组、质量巡查组；制定质量巡查制度，明确质量目标、相关单位职责和对质量违约行为的处理办法；明确房建工程质量控制点和质量缺陷预防措施；定期对工程质量进行巡查，现场对施工单位技术交底和质量保证措施落实情况，各种原材料进场和存放、施工行为、监理行为、施工资料、监理资料进行检查，并对检查结果进行通报；不定期对现场监理的旁站、见证取样进行检查、对已验收的隐蔽工程进行抽查；配合质量监督部门对工程质量的巡查；及时委托检测单位对工程质量进行检测；参加对单位工程、分部工程及隐蔽工程验收，组织对地基与基础、主体工程和首件工程的验收工作；审查质量问题(事故)报告，参与质量监理会议。

2.6 加强施工进度的管理

在开工之前业主要切实做好自已应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行，如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，及时准确提供相关基础资料，确保工程开工。按照总体目标计划，通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，制定阶段目标。定期组织监理单位、总包单位到现场巡查，检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，对检查中发现的问题以通报形式下发监理和施工单位。对一些施工中存在的难题，业主和监理单位、总包单位联合在现场召开专题会议讨论解决。建立奖惩制度，定期对进度完成情况进行考核，按照考核结果进行奖罚。对关键节点，制定专项节点计划和奖惩措施。

2.7 加强设计变更的管理

施工过程中对设计变更的管理是施工阶段成本控制的关键，由于工程建设过程中现场条件的变化，对设计的深化，原设计存在错、碰、漏等原因，设计变更难以避免。为了减轻设计变更对工程进度、投资和质量的负面影响，降低工程风险。业主作为项目法人和投资方，有必要制定设计变更管理办法，对设计变更分类，审批权限和设计变更处理流程进行控制。业主对设计变更管理的核心是变更流程的管理，只有定义清楚变更管理的流程，才能明确谁提出变更、谁负责检查和审核、谁负责执行和落实，也才能明确各方应承担的责任和义务。

2.8 重视对建设工程文件和档案资料的管理

(1)业主应对项目档案工作实行统一管理，制定档案管理制度，对本单位各部门和设计、施工、监理等参建单位进行有效的监督、指导。

(2)依据相关规程、规范的要求，根据项目实际情况，制定建设工程文件管理办法。明确相关单位职责，统一文件名称、形式、分类、编码，规范表格格式，明确归档范围、质量要求和组卷要求等。

(3)组织对施工、监理单位资料管理人员的培训。

(4)定期组织对施工单位、监理单位的工程文件进行监督检查，确保工程文件与工程建设同步、真实。

(5)建立信息管理系统，运用现代信息和通信技术加强各单位之间的信息传递和沟通。

(6)采用建设工程项目管理软件加强对建设项目的管理。

3 竣工验收阶段的精细化管理

竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，也是工程项目质量控制的后期工作，是全面考核施工质量的重要环节。这一阶段是工程项目由建设转入使用的标志，是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。竣工验收前，业主应及时委托具有相应检测资质的检测单位对工程建设质量进行全面检测，组织完成专项验收工作，组织完成对项目的预验工作，对存在的问题限期整改，完成工程档案的预验收，为工程顺利通过验收奠定基础。对项目建设及时总结，完成项目执行报告，并组织收集各责任单位的验收资料，及时组织由参建各方参加的单位工程验收。

4 结语

综上所述，随着现代化施工技术的日益成熟，精细化管理作为一种管理模式被越来越多的企业重视并应用。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力和人的潜力，并在建设管理实践中不断总结，从而提高工程项目建设的管理水平和施工质量。

参考文献

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关键词：建筑工程粗放化管理 精细化管理创新举措经济效益

中图分类号： TU198 文献标识码： A

精细化管理主要贯穿整个建筑工程项目中，包括施工前、施工阶段、施工后期及其他方面的管理，同时也包括项目团队、施工队伍的管理，精细化管理具有重细节、重质量等特点，其坚持精、准、细、严的管理原则，由于建筑工程项目是一项周期长、施工复杂的系统工程，因此精细化管理模式完全符合建筑工程的管理，采用精细化的管理模式，以提高工程项目的经济效益。

建筑工程项目精细化管理的重要意义

工程项目粗放型的管理，其主要表现在没有固定的标准规范体系、工程项目管理不到位等方面，在成本管理方面，对中标的合同审核不予以重视，制定的合同内容缺乏严肃性和权威性，各个单位的责任和义务不明确；在项目管理方面，监督、考核体制落实不到位，例如一些项目经理没有按正常程序汇报工作，对项目考核把关不严，项目管理制度没有体现工程的程序化、标准化和规范化，粗放型的工程项目管理，不仅严重影响了项目工程质量，也加大了工程项目的建设成本，使工程项目管理处于混乱状态。因此，采用精细化的项目管理方式是非常有必要的。而在现代工程建设中，工程项目精细化管理是企业获得经济效益的关键，只有对工程项目中的各个环节管理到位，才能确保建筑工程的质量、安全，减少工程项目成本的投入。所谓工程项目精细化管理，是指对建筑工程项目中的各个环节实行全过程的精细管理，并且形成相互联系、相互制约、相互影响的管理链。严格按照建筑施工规范要求进行施工操作，采用先进的施工技术，完善施工中的各个工序，从而实现整个建筑工程项目管理的规范化、系统化、精细化和流程化，以保证建筑工程施工质量，确保工程项目的经济效益。工程项目精细化管理的核心目标是是实现建筑企业经济效益最大化，管理最优化，通过施工精细化再到项目精细化，以高质量、低成本、高效益为基础，做好工程项目的执行与监控全过程的管理，实现粗放式管理向精细化管理的转变，有效提高建筑企业的经济效益。

建筑工程项目精细化管理的相关创新措施

（一）施工前期工程项目材料的精细化管理

建筑工程在施工前，需要对材料进行采购，这就要求施工人员对材料的采购进行精细化管理，只有做好材料的管理，才能确保材料及时的供应，加快施工进度，控制工程项目的施工成本，因此，在材料采购活动中，施工人员应做到以下几点：第一，制定科学、合理、精细化的材料采购规程，按照施工图纸和施工方案进行材料的预算，并且要制定编制材料的采购计划，最后要求造价工程师对制定的材料编制采购计划进行审核批准；第二，物资部门应根据审核批准通过的编制采购计划开展采购工作，同时物资部门应参考造价工程师建立的造价信息，严格审查材料价格，选择最经济、实惠的商家，同时也应注重材料的质量。在材料的管理中，应建立考核制度，并且明确奖惩制度，使材料的使用具体到施工的各个环节，通过实地考察并分析历史数据，从而确定施工中材料使用的量，在材料使用中，充分考虑施工工艺的需求，制定建筑企业的材料定额指标，这样就可以减少工程项目的施工成本，减少材料的损耗量。

对于材料供应的流程管理，第一，以材料消耗定额为基础，根据建筑工程的建设进度，合理供应施工材料，并且制定限额领材料制度；第二，施工人员在领材料过程中，经相关部门审批签字后，才可领材料，尤其是限额领材料，严格按照规章流程办理相关手续；第三，建立全过程追踪控制系统，实时监测，从而降低材料的损耗率，同时也应建立材料入库、出库的台账制度，台账应精细到材料的名称、型号、价格、入库时间、出库时间、领料名字等，使材料管理精细化。

（二）建筑工程项目施工阶段的精细化管理

1、施工质量、安全的精细化管理

建筑工程项目负责人应对施工图纸和设计方案进行严格审核，优化各个工序的施工工艺，从而提高建筑企业的经济效益。第一，在施工前，认真审核施工方案，待监理单位、建设方审核批准后，严格按照施工工艺要求进行施工，同时施工设计方案应落到实处，以保证建筑工程安全施工；第二，施工人员需持证上岗，或考核合格后，才能上岗施工，并且遵循三检制度，做好施工的自检工作，对不合格的施工工序，待合格后才能交工；第三，控制施工质量，施工完成后，做好竣工检验工作，严格按照规范设计进行施工，以确保施工质量。

2、建筑工程施工进度管理

工程项目施工前，各部门应做好相应的工作，确保施工工艺、材料、资金、施工队伍、施工机械设备等准备齐全，项目负责人应编制施工进度计划，细化各个工序相关负责人，严格控制各个施工工序，待该工序施工合格后，才可进行下一工序施工。同时建筑工程在施工前，施工人员应按照招标签订的合同条款和施工技术规范要求制定项目施工计划，施工人员应根据自身的资金情况，建立计划施工分析图，并以分析图为基础，从而加强工程的施工进度。若施工实际的进度赶不上计划的进度，施工人员应采取有效的措施或与建设方协商解决，施工进度发生变化，可能造成资源浪费或成本加大，因此，施工人员应合理分配资源，有效调整施工结构，避免因成本加大而影响企业的经济效益。

3、施工机械设备、仪器的精细化管理

施工机械设备是施工工艺的重要工具，在建筑施工工程中，首先需要进行机械设备的采购，在施工前期，待机械设备、仪器调节合理后，才可进行施工。由于机械设备在施工阶段中会时常出现故障，因此，需要对机械设备进行维护和保养，报废的机械设备也需要合理处置，第一，建筑企业的资产管理部门应做好机械设备的相关工作，细化各个人员的工作职责；第二，做好机械设备资料的记录和归档保存，机械设备在记录的过程中，应把机械设备的产品型号、规格记录在档案中；第三，机械设备在施工运行中，应做好使用记录、检修记录、故障事故记录等管理；机械设备的使用主要应用在施工全过程中，若施工人员需要机械设备对各个工序进行施工，施工单位的相关负责人应以书面计划书提前上报，这样资产管理部门就能合理的调配管理，使机械设备落到实处。

三、建设单位、监理单位、施工单位的人力资源精细化管理

人力资源在建筑工程施工中具有重要作用，合理分配人力资源，建立适合该工程的人员组织机构计划，根据各个施工项目的实际需求，合理计算施工项目的施工人数，同时根据建筑工程的施工规模，合理计算监理人员人数，使监理人员有效的对施工全过程进行监控管理。第一，针对人力资源的分配管理，统筹安排，科学合理组织，合理分配劳动力的需用量，坚持动态调整原则，以确保人员得到充分利用。第二，采用激励机制，坚持“以人文本”的管理理念，针对基层施工人员，采用薪资激励方式，针对项目经理，设计个人发展的提升计划，采用期股激励机制，使项目经理为企业工程项目建设作出重要贡献；第三，规范工程分包管理，建立分包管理制度，签订合同时，明确分工，合理分配责任和义务，分包结算由专门负责的人员签单、核对，分包结算资料不齐全的禁止办理结算，这样就可以控制施工成本，从而提高企业的经济效益。

结束语：

采用精细化的方式管理建筑工程项目全过程，坚持精、细、准、严的精细化管理原则，使企业获得更多的经济效益。

参考文献：

[1]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学,2012.

[2]高鹏. 精细化管理在施工项目中的应用[D].山东大学,2013.

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一、项目精细化管理目前推进中存在的主要问题

1.“管理标准”不落地。一些单位和项目在落实标准化管理方面，特别是对“四个标准化”的理解认识与执行落实中存在差距，没有紧密结合各自实际，直接照搬照抄、简单套用，存在“拿来主义、囫囵吞枣”的现象，没有达到“取其精华、去其杂糅、为我所用”的目的。

2.“组织结构”不合身。在专业化公司与综合作业队的设置方面，一些单位没有充分盘活企业各方面资源，组织结构不能够很好满足专业化施工的需要，甚至很大程度停留在项目经理管项目的初级管理阶段，项目法施工与专业化施工之间缺乏有效对接，组织结构不能充分适应项目精细化管理的要求。

3.“集中管控”不给力。集约化管理是落实“规模经营”和“后台管控”的重要手段，近年来通过推进资金、物资、机械设备、劳务资源、商业保险等“五大集中”，企业管理水平得到提升并取得较好效益，但是在推进方案集中评审、合同集中管理、索赔集中组织、债务集中管控、税务集中筹划等方面，还存在着认识不深、措施不强、推进不力等问题，一定程度上影响了企业对项目的集中掌控能力。

4.“劳务管理”不严格。从一些亏损项目的分析来看，劳务队伍管理已经成为项目管理中最为薄弱的一环，这主要是各项管理制度没有得到不折不扣地执行落实，存在着“有法不依、虚假执行”和“执法不严、选择执行”等问题，必须加快健全完善劳务队伍的竞价准入、考核评价、优胜劣汰等刚性机制。

5.“经营激励”不配套。从项目精细化管理的推进来看，最重要的就是把项目经营责任层层传递下去，要下决心解决目前经营考核存在的“机制不活、动力不足、奖惩不明”等突出问题，形成更加适用、更具操作性的经营考核机制，使经营责任与价值贡献、薪酬分配等紧密结合起来。

6.“监管协作”不到位。项目精细化管理最关键的要形成各个方面的整体推进合力，目前有的单位推进项目精细化还仅仅局限在项目部层面，各管理层级、各业务系统间缺乏整体联动和协作，必须强化全程监管、全程协作与全程对接。

二、深化项目精细化管理的初步建议与措施

项目精细化管理是整个企业组织的前后台、全系统的管理升级，针对以上存在的不足与问题，要重点抓好以下六个方面：

1.推进项目管理标准化，形成严定严行的运行机制。推动项目管理标准化的有效运行，必须结合实际将“四个标准化”的理念与要求“落地生根”。一是制度管理标准化要重在解决制度建设的系统化。要按照“上下衔接，整体配套”的要求，处理好部门之间、系统之间、业务之间、层级之间的管理接口，本着“实用性+可操作性”的原则，持续微调完善项目管理制度，真正让制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人员配备标准化要重点解决人员素质的配套化。项目部要本着精干高效的原则，认真落实项目定员定编要求，合理设定项目岗位及人员编制标准，将懂技术、会管理、善协调的骨干人员配备到一线项目。对于富余人员要全部编入内部劳务中心，通过内部劳务的方式安排到生产一线岗位，不能随意安置到项目部滥竽充数。三是现场管理标准化要重在解决行为养成的固态化。公司在新开项目进场时就要对应做好营销交底、管理交底，提前到现场定方案、定要素、定成本、定创效目标、定经济责任；项目管理层要及时编制项目管理策划书，签订分包合同、建立健全日常的各项管理制度，时刻铭记创效创誉责任。四是过程控制标准化要重在解决工序管理的实名化。要大力推行责任互检验收制度，探索推行工序实名确认，每道关键工序都要开展自检、互检和抽检，确认合格才能进行下道工序，真正做到责任可传递、质量可追溯、问题可追究。

2.推进组织结构专业化，形成专业分工的生产体系。要全面推行以项目部为“主体”，以专业化分公司和作业队为“两翼”的“一体两翼”项目组织模式。一是固定化的建制。项目部是相对稳定的临时机构，要实现与专业化分公司和作业队的紧密对接。专业化分公司要由子分公司组建、负责专业化经营管理的一级经营核算单位，是实现资产集中管理和内部市场化配置与服务的责任主体。自建型作业队是由子分公司组建且有固定番号的一级组织，是负责施工生产中安全、质量、进度、成本控制等责任主体。劳务型作业队是与企业签订劳务分包合同，且在企业有良好评价的外部劳务队伍，它也是企业的一类组织，主要从事一般工程的施工任务。二是单元化的架构。目前专业化分公司主要有混凝土、机械、钢结构、试验检测、测量、物资分公司等。作业队分为综合作业队和专业作业队，主要由“管控层+作业班组”组成，作业班组主要分为自建型、混编型、劳务型三种。根据项目情况，公司可以从综合施工和专业施工两个角度，从作业队与班组两个层次，对作业层实行“集中式调遣、单元式管理、积木式组合”。三是规范化的作业。专业化分公司根据生产职能定位进行分工协作，比如机械设备分公司，负责隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司负责混凝土生产；钢结构分公司负责各种模板、预制构件的加工等，提高施工生产的规范化程度。作业队可以按工程、专业和工序，来组建成土石方、桥梁等专业作业队，充分满足专业化施工的要求，最终实现施工生产的规范化作业。四是多元化的成长。专业化队伍搭建了人员成长的平台，队长、技术人员不仅直接从事现场管理，对现场施工最有发言权，而且也将成为选拔项目管理骨干的第一梯队人选。同时，作业班组掌握着企业的关键设备和核心技术，通过设计不同的成长方向，作业班组可以成长为作业队，作业队依托管控层和作业班组可以成长为项目部或专业化分公司，专业化分公司可以根据专业化发展方向成长为实体公司。

3.推进要素管控集约化，形成整体统筹的后台管控。要素管控集约化是落实“法人管项目”的具体要求，也是强化项目后台管控的重要手段。当前要重点抓好以下五个方面的集中管控：一是方案集中评审。项目部要本着“方案指导全程、全程优化方案”的原则，把方案优化贯穿施工全程，根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和技术规范要求编制方案，并报公司集中评审。公司业务部门要全面推行施组三级分解，强化方案的经济比选、评审、执行及优化，切实提高方案对各类风险的预控能力。二是合同集中管理。要加大对合同的深层次评估力度，切实履行好谈判、评审、签订、履行、变更索赔等关键环节，进一步规范生产经营行为，防范因合同管理不到位而引发经济纠纷、导致成本失控等问题的发生。三是索赔集中组织。要把索赔的集中组织作为企业创效的重要工作，从项目进场之初、施工图未出之前就要开始策划组织，把变更索赔作为项目创效的重要方向来抓，过程中要持续强化与业主单位的沟通协调，不断完善基础资料的积累，通过全面落实索赔责任，最大限度地保证项目的合理收益。要结合目前清概索赔和项目收尾的需要，对于完工但未完成索赔的项目，要强化工程档案的统一归档，对归档未涉及的相关资料在销毁前必须进行鉴定，防止有关重要资料的损毁。四是债务集中管控。要最大限度地利用保函、承兑汇票、信用证等金融工具代替现金支付，切实通过债务集中管控来降低项目财务成本。在财务档案管理方面，要更加注重相关财务来往、资金拨付等资料的归档，对于各类财务台账都要统一纳入归档范围。五是税务集中筹划。要充分利用税法提供的优惠和差别待遇，优化选择纳税方案，减少或延缓税款的支付，特别是在办公设备采买、房屋租赁、业务招待、水电燃气油料费购买等方面都要严格招待增值税的规定，努力实现企业经济效益最大化。

4.推进劳务管理刚性化，形成严格规范的履约监管。一是资格准入程序化。项目部要负责收集拟准入分包方“五证一照一书”，调查分包方业绩和信誉情况，对各方推荐的分包队伍要实行实名推荐备案制；公司负责审查有关证照，考察队伍综合实力，调查队伍业绩与信誉；集团公司负责准入申请的最终审批，建立合格分包方名录。二是队伍选用竞标化。项目部根据工程项目类型和专业特点，在项目管理策划书编制时，拟定分包方案，作为选用分包方的基础。三是星级评价常态化。要对分包方资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工等履约情况开展定期考核评价，确定劳务队伍星级评价等级，并定期通报“黑名单”名录。四是利益风险契约化。要通过合同约定等方式，将项目生产经营、安全质量的目标与风险向劳务队伍传递，劳务合同要采用“单价控制、总量包死”，不允许签订“敞口合同”。

5.推进经营承包责任化，形成分层分级的考核激励。要通过目标责任激励、经济杠杆撬动等方式，建立分层分级的责任考核机制。一是子分公司层面：全面建立落实以专业化分公司为主体的资产经营责任制，以项目部为主体的项目责任承包制，明确经营目标和管理要求，根据实际开展定期考核和期末考核。二是项目部层面：对专业化分公司实行内部承包责任制，其中：对服务型分公司实行业务管理承包制，对生产型分公司实行“工、料、机、现场经费”全费用承包制；对作业队实行责任成本承包制。三是专业化分公司层面：对下属的站、厂、室、队根据其性质的不同实行不同的经济责任承包制，其所属站、厂、室、队对班组实行工费加材料费节超奖惩承包制。四是作业队层面：作业队对工班实行工费加材料费节超奖惩承包制。五是班组层面：班组对作业人员实行内部计件工时制。实行经营承包责任化，关键是要体现考核标准的可执行和可量化。

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[关键词]电力工程建设；精细化管理；方法措施

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0371-01

电力工程建设项目的综合性管理措施是直接决定着电力工程建设项目整体管理状况的基本因素，关系到电力工程建设项目的综合运营质量。为实现对社会发展和人民生活提供最基础的电力供应保障，保证社会生产和日常生活的稳定发展，电力工程建设项目必须紧抓精细化管理。

一、精细化管理概述

（一） 精细化管理概念

在电力工程建设项目中的精细化管理措施即是指在综合性管理模式中，应用流程分工和细分法，将整体建设任务分阶处理，划分成具备一定的关联性的多个细化部分，以便于执行具有针对性的集约化管理措施。这一措施旨在精准解决管理问题，有效增进成本控制和质量管理成效[1]。

（二） 精细化管理的发展意义

从总体上来讲，精细化管理措施对于电力工程建设项目的发展意义集中在有效的成本控制和质量管理效用上。同时，精细化管理措施通过精准的工程管理措施，实现了更具科学性的资源优化分配，增进了工程建设项目资金的合理安排，对于电力工程项目建设的集约化发展和精准管理有着非常重要的发展意义。从发展上来看，整个电力工程建设项目处于动态发展的过程，需要及时有效处理在工程建设中的各项具体环节上的问题，而精细化管理措施将有效实现针对各项具体环节中的建设问题及时发现并有效解决，实现动态发展上的有效质量维护成效[2]。

二、电力工程建设管理中存在的一些问题

（一） 缺乏科学全面的综合性管理制度

当前我国电力工程建设往往受制于粗放的工程项目管理制度，使得一些基础性的电力工程建设中往往难以实现有效的精准管理，例如一些材料管理、人员管理、设备管理等方面，一般是存在较大的预留空间，由于未能指明具体耗用和实际使用和损耗情况，对于成本控制和集约化管理的实现带来了极大的困难。特别是一些管理措施在特定的工程建设环境下不能依据这些实际施工情况中的耗用情况做出综合全面的科学判断，导致工期引导上的不科学，进而影响到一些工程进度的设定，一定程度上产生了项目建设资金的浪费，还拖延了科学的工程进度安排。

（二） 缺乏必要的管理执行标准和执行力度

由于在电力工程项目建设管理上，缺乏必要的科学管理执行标准，导致在一些特定的工程项目上，管理措施得不到管理执行标准的支持，影响到工程项目建设的管理执行力度。一些工程项目建设的管理目标也因此受到影响，不能达到电力工程建设项目的相关技术要求，从而影响到最终的建设成效。

（三） 缺乏有效的综合性合同管理措施

电力合同是电力工程建设中根本性的重要约束内容，但由于在实际的项目建设过程中，缺乏必要的具备实效性的综合性合同管理措施，影响到电力合同的工期规定、质量要求、技术标准等实际效用的综合发挥。这也是影响电力工程建设的质量和水平的重要影响因素，是引发工程纠纷和质量隐患的根本因素。

（四） 缺乏全面系统性的信息交互措施

由于较为粗放的信息管理措施，导致在电力工程建设项目的管理上容易出现信息沟通的缺乏，一些需要部门间组织间相互配合的工作，或者是一些需要在工程前后期相互对接的相关工程内容，出现了信息交流上的阻碍，或者由于沟通内容上存在出入，信息存在着一定的疏漏，产生影响工程建设质量和成效的具体问题。同时由于未能将相关工程建设的技术标准和质量要求有效传达到相关的工程建设对象上，导致工程建设在一些项目内容上存在着质量问题和安全隐患[3]。

三、电力工程建设项目的精细化管理措施

（一） 加强综合性管理制度建设并细化管理标准

实现电力工程建设项目的精细化管理，必须建立健全完善的综合性管理制度，细化管理标准，通过具备对应性的项目执行和落实的对应措施，来完成电力工程建设项目的精细化管理的相关需求，达成发展目标。

（二） 严格落实管理执行标准并有力贯彻执行

确定有效的执行方法，建立可靠的项目管理执行队伍，并且按照电力工程建设项目的精细化管理发展需求科学部署，严格落实管理措施，并依据执行标准，加强执行管理，将电力工程建设项目的精细化管理措施贯彻执行好。

（三） 落实好权责管理并加强合同管理措施

在合同管理上积极寻求实现电力工程建设项目的精细化管理的有利环境，将合同条款的拟定与电力工程建设项目的精细化管理内容对应起来，形成科学全面的合同管理措施，有利于在后续的工程建设过程中实现电力工程建设项目的精细化管理。

（四） 通过综合性信息技术应用加强工程建设质量管理措施

积极应用信息技术，实现电力工程建设项目的精细化管理措施的有效部署，在各部门各组织的相互配合和综合调度上，实现高效的信息交互，将对接工作和相关工作内容上的配合做好。这是实现电力工程建设项目的精细化管理过程中，各组织部分和部分结构的整体性配合的有效措施。

（五） 培养和引进相关管理技术人才并科学设置管理岗位

实现电力工程建设项目的精细化管理，也必须藉由专业性强、技术能力高、综合素质过硬的专业管理技术人才，并且通过科学合理的设置管理岗位，通过有效的人力资源部署和岗位安排来实现电力工程建设项目的精细化管理措施。

综上所述，我国电力建设发展必须藉由精细化的电力工程建设项目管理措施来实现综合高效、集约精准的综合性建设发展目标。只有通过体系化、集约化、信息化、精细化发展举措，才能较为全面的增进我国电力工程建设质量和水平，促进我国电力事业发展，保障我国社会经济发展和人民日常生活的发展与稳定。因而电力工程建设的精细化管理措施具有着非常重要的发展意义，并且将在不断的探索实践过程中取得更加丰富有益的发展成效，也将持续带动我国电力事业综合发展与进步。

参考文献：

[1]乐勋.电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.

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关键词：房地产开发 项目 精细化管理

一、引言

随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。

二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性

精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：

从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。

在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。

三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析

第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。

第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。

第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划O计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。

四、房地产开发项目精细化管理组织实施

第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。

第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。

第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。

第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。

五、结语

在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。

参考文献：

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[关键词]施工企业 精细化管理

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）14-0274-01

1、前言

随着社会经济的发展，国内经济运行中一些矛盾和问题更加突出，建筑施工企业的生存和发展面临更多新的挑战和机遇。就我国施工企业而言，生产成本居高不下，产值高、利润低，投入大、产出小，成为施工企业快速发展过程中的主要矛盾之一。为此，施工企业全面推行项目精细化管理，全力推进生产降本增效势在必行。只有全面推行项目精细化管理，方能不断追求效益最大化，实现企业又好又快的发展。

2、粗放型和精细化管理

2.1 粗放型管理

作为传统的建筑施工企业，一直处于一种“粗放式”的管理状态，建筑工程项目管理结果的好坏往往与项目经理的“经验”密切相关，因此就出现不同的项目经理管理同类型的项目时，盈利水平却大不相同。首先从管理形式上看，我国的建筑业初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业化程度较强、技术含量较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由施工总承包企业组织劳务队和机械设备、自供材料来完成。其次从技术内容上看，建筑业是一种分工细致及劳力密集的行业。建筑工程管理具有施工人数众多、工序繁复、分散性、移动性和一次性等特点。我国工程数量堪称世界之冠，积累了数量庞大的图纸，快速进行组织、归档、分类、查询、检索，已成为急需解决的问题；灵活地组织管理技术文档，共享设计信息资源，快速、准确地协同设计与施工，使工作流程自动化成为提高工作效率的当务之急。为了和国际接轨，建筑业迫切需要用先进科技、强化科学管理和加速信息化。原来的粗放型管理模式导致我国建筑业在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，已不能适应时展的需要，严重制约了其发展。同时在现代企业管理中，科学信息占据管理的主要层面。企业原有的管理程序、组织机构、方式方法已不能适应时代的飞速发展，国际经济环境中不确定性不稳定性因素明细增多，国内经济运行中也存在以下突出矛盾和问题，建筑企业的生存和发展面临许多新的挑战。所以企业必须寻找新的科学管理程序，就必然否定原来的管理程序，由此精细化管理应运而生。

2.2 精细化管理

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，是一种先进的管理文化和管理方式。精细化管理与粗放管理相对，以其追求绩效、关注结果以及特有的管理模式及文化被企业界认同。它不仅达到降本增效，更主要的是让企业形成以战略为导向，以流程为中心、追求绩效、关注结果的管理模式。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题， 及时矫正管理行为。精细化管理最基本的特征就是重环节、重过程、重基础、重具体、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精细，力争最佳。精细化管理就是解决主要矛盾，抓住精细化管理，就是抓住主要矛盾，企业才有更大的生存空间。只有把企业内部管理好了，才有更广阔的市场，取得更好的效益。这要求企业组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化。外部市场广阔了，又会促进企业内部管理的提升。

3、如何实现施工企业精细化管理

施工企业精细化管理包括：商务管理精细化、履约管理精细化、材料设备管理精细化、劳务管理精细化、技术管理精细化、安全管理精细化、中间成本核实和工程结算精细化、现场管理标准化、项目考核兑现精细化。

首先，要对施工项目的各个环节进行细化，包括细化目标、细化职责、细化过程监督。即将管理目标层层分解，明确分管领导和主管部门；明确划分各相关职能部门在项目承接到竣工结算全过程中的成本管理和生产资源供应等职责范围，避免出现管理重叠或管理缺位的情况；明确项目经理部成本责任范围以及相应的责权利；明确涵盖全员、全过程和全方位的成本职责，形成一个各部门、各单位联动，运转顺畅，齐抓共管的项目管理体系。

其次项目管理流程标准化，以工程项目为对象，以现场管理为基点，按照项目管理的内在规律，以管好队伍、保障安全、提高质量、加快进度、增进效益、推动科技和管理进步为目的，对工程项目实行全员、全方位、全工序、全过程的科学的规范化的管理，依据项目管理的基本要素和客观实际需要，制定出全员的岗位工作标准、全方位的管理标准，全项目的技术标准和全工序的操作标准，建立起适应工程项目需要的标准化体系，从而使工程项目管理要素，如人的行为、物的状态、事的运作全面步入标准化管理的运行轨道，力求实现由单一管理向全面管理、由经验管理向科学管理、由人治管理向法治管理、由粗放管理向集约管理的转变。

最后将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种管理模式必须将精细化管理工作引入深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。精细化管理要从文化根源上说起，去反思和塑造我们的企业文化。

4、总结

本文通过对精细化管理的简单阐述，介绍了施工企业推行精细化管理推行的要素和关键，使得所有施工企业要清楚的认识到推行精细化管理是企业发展的必然趋势，也是解决企业目前存在的管理粗放现象的有效方法。它涵盖企业经营管理的方方面面，涉及每一位员工的岗位职责，具有很强的战略性、导向性和实用性，是适合现状又可具体操作的行之有效方法；精细化管理作为一种迥异于粗放型管理模式，相对与粗放式管理有不同要求、内涵，追求完美，崇尚完善，达到无为而治；强调专业化、系统化、数据化和信息化；富含丰富的哲学思想，比如量变到质变、内因和外因的观点、生产力发展的观点。精细化管理的目的是规范化，是以标准为前提，数据化作为保障，信息化为手段。要推行项目的精细化管理，必须有与之对应清晰且可控的规划、条例组成企业流程，它应客观、可量化各种业务活动，注重细节；精细化管理是在刚性的制度之上，规范人的行为，强化落实责任，以形成优良的执行文化。加强执行力建设和提高精细化管理水平是企业成败的关键。

参考文献

[1] 《建设工程项目管理》作者田元福，清华大学出版社，北京交通大学出版社.2005 年。

[2] 《精细化管理的关键是注重对细节的执行》作者周建国，冶金管理，2011 年。

[3] 《长大公司建筑项目施工精细化管理的案例研究》作者但淑英，2012 年。

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[关键词]水利水电工程项目 精细化 管理

中图分类号：TU766 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0086-01

在水利水电工程项目施工过程中，企业实行精细化管理可以降低施工成本，提高企业的经济效益和社会地位。精细化管理需要贯穿水利水电工程施工全程，明确内部管理责任，把管理责任落实到企业每一个身上，增强精细化管理意识。精细化管理涉及的内容非常多，是一项相对复杂的工作，企业必须认识到精细化管理的重要性。

一、工程概况

某县水库建于2010年，2013年水库供水力不足，需要进行加高扩建处理。该水库扩建工程包括以下内容：第一是挡水工程，第二是隧洞工程，第三是发电厂房工程，第四是房屋建筑工程，第五是机电设备安装工程。该水库修建完成以后，水坝的高度需要达到35.3m，坝顶的长度为263.25m，坝顶的宽度为6.8m，副坝顶的宽度为4.6m，水库的总库容为2631×104m？，供水1120×104m？/a，灌溉0.365×104hO，水库装机容量为320kW。该工程预计施工周期为18个月，施工成本为23652千万。

二、水利水电工程项目精细化管理对策分析

（一）成本控制精细化管理

水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在施工企业中，不同的部门应该承担不同的成本管理职责。企业除了要明确成本管理的职责，还应该健全和完善成本管理制度，成本管理制度的建立需要注意一下几点：第一是企业成本管理必须贯穿水利水电工程施工全过程，加强施工环节的成本管理。如果施工环节的成本管理出现问题，那整个企业的成本管理都会受到影响。第二是切实落实成本管理制度，做好成本管理的监督工作，如果成本管理无法落实，成本管理制度的建立就失去了作用和意义。第三是企业的成本管理制度需要不断更新和调整，企业在制定成本管理制度之前一定要充分了解工程的施工特点，并结合工程的施工特点合理的制定管理制度和方案。如果在成本管理制度执行的过程中，发现制度中存在问题，相关人员必须及时对制度中存在的问题进行调整和修改。

（二）质量控制精细化管理

在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行，要有一定的科学性，其次是要符合水利水电工程施工的实际情况，满足施工质量管理的需求。只有不断完善施工质量管理制度，才能让施工质量管理工作更好的开展，起到实质性的作用，进而保证工程施工质量。施工企业必须认识到加强施工质量管理的重要性，增强施工质量管理意识，结合工程结构特点合理的制定施工质量管理方案。施工企业还应该明确施工质量管理责任，把施工质量管理责任落实到每一个人身上，让施工人员也积极参与到施工质量管理中。在工程施工过程中，施工企业要根据项目的实际施工情况合理的调整施工方案，如果发现施工方案中存在问题，必须及时分析问题存在的原因，并针对问题采取解决对策。施工企业还应该做好施工记录，为工程的施工管理管理提供依据。

施工材料的质量对工程的施工质量有很大影响，要想保证工程的施工质量就必须加强施工材料管理。材料是水利水电工程施工的基础，是一个工程构成的基本元素。所以，在水利水电工程材料的采购上一定要非常的谨慎，严格检查材料的质量，因为项目施工中需要的材料种类比较多，每一个项目结构和功能也是不相同的，如果在材料采购环节出现问题，对于整个项目的施工质量都有很大的影响。对于需要采购的材料进行合理的分类，避免因为型号不对耽误施工进程，并且在材料采购过程中做好材料质量检查工作，预防出现质量问题。在材料入库时需要按照类型进行摆放，尽可能的采取平面放置的形式，方便施工中材料的找取。

（三）进度控制精细化管理

水利水电工程施工企业一定要在项目施工之前根据项目的施工特点合理的制定施工计划和施工方案。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。项目进度计划是项目施工的依据，只有合理的制定项目施工进度计划，才能更好的保证项目施工的顺利进行。目前，我国主要通过三种方式管理水利水电工程的施工进度：第一是通过行政手段管理项目的施工进度。行政手段对项目进度进行管理主要是指国家通过制定施工进度标准或政策来管理建设项目的施工进度。第二是通过经济手段对建设项目的施工进度进行监督管理，经济手段主要是指项目的承包单位按照项目进度合同下拨施工款项，严格控制建设项目的施工进度。第三是通过技术手段对建设项目的进度进行监督和管理。施工企业一定要结合施工项目的特点选择施工技术，提高水利水电工程施工进度管理水平。

（四）项目安全精细化管理

安全管理不仅关系到施工人员的生命财产安全，也关系到企业发展和社会稳定。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。对于比较重大的安全事故，企业应该按照安全事故科学鉴定结果承担责任。除此之外，安全监理部门也应该承担相应的责任，只有把责任落实到位，才能让企业和相关人员关注到安全管理的重要性。企业应该建立施工安全管理机制，对企业和相关人员起到一定的制约作用。加强对企业安全设备的监督和管理，不仅要让企业加大在安全设备上的投资，还要监督施工现场安全设备可以落实到位。管理人员的专业水平和综合素质对精细化管理成效有很大影响，要想保证精细化管理成效，就必须加强管理人员培训，不断提高管理人员的专业水平和综合素质。

结语：

水利水电工程项目精细化管理涉及的内容非常多，水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。

参考文献

[1] 程雄.响应调峰需求的水电系统优化调度方法研究及应用[D].大连理工大学，2015.

[2] 滕红霞.水利工程项目作业成本管理研究[D].山东大学，2014.

[3] 张佐.云南水电开发失地农民收入增长机制研究[D].北京林业大学，2014.

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关键词：精细化管理；施工项目；公路工程

1前言

管理水平是企业提高核心竞争力的关键，它对企业提高生产效率与经济效益、构建企业员工激励与管理机制，具有非常重要的指导意义[1]。精细化管理在各行各业得到广泛应用，公路施工企业也不例外，公路工程施工周期长，工程量大，施工现场粗放式管理已然落伍，公路建设企业从细节着眼，实施精细化管理，构建科学合理的施工项目管理体系，为公路工程项目的顺利完成提供保障机制。

2工程项目精细化管理概述

2.1精细化管理的概念

精细化管理不仅是一种管理理念，更是一种管理技术，精细化管理具有规则的系统化和程序化，采取标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效协同和持续运行。精细化管理起源于日本，丰田公司提出要对生产线进行细化的战略。20世纪50年代日本首次提出精细化管理的概念。精细化管理要求企业管理做到分工细致化、服务质量精细化[2]。精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，要求管理中的每个环节和每道工序都要规范清晰、有机衔接，才能够节约管理资源、降低成本、提高效率。精细化管理就是将管理对象逐一分解，量化为具体的程序、责任、数字，企业必须不断提高管理水平以及执行能力，做好每个环节，注重细节，严格遵循制度，若发现偏差及时进行修正与控制，实现精益求精、做到精品管理，达到持续发展的目的[3]。

2.2工程项目精细化管理的内涵

公路工程项目投资大、周期长、质量要求高、政策性强，实际施工中，各个环节间都具有紧密的联系，一个环节出现问题，都会对后面的施工带来重大影响。因此，施工企业应该加强精细化管理，首先要明确管理目标，细化责任，将目标分解并落实到各个部门，使管理形成点对点的形式，以工程的工期与任务为依据，进行划分处理，有效排序，并从管理上展开研究，明确各个岗位的任务与目标，按时完成任务。通常情况下，公路工程项目管理包括成本控制、项目质量与安全问题等。

3精细化管理在公路工程施工项目中的重要性

在公路工程施工项目中，将精细化管理广泛应用到材料质量、操作技术、项目管理等各个方面，不仅可以从根本上有效防范甚至消除施工中存在的问题，确保工程施工项目顺利进行，而且还使工程质量得到了有效保障。精细化管理在公路工程施工项目具有非常重要的作用，具体表现在以下几点：首先，精细化管理能够从根本上降低施工成本与管理成本，有效提高施工效率，缩短工期，同时使施工质量得到保证[4]；其次，在公路工程施工项目中实施精细化管理，能够降低甚至消除各种安全隐患，施工过程中进行实时监督与检测，做好预防工作与协调工作，减少安全问题；最后，精细化管理的一种重要内容就是优化资源配置，从而提高企业的经济效益与社会效益。由此可知，公路工程施工项目中必须实施精细化管理，及时发现施工过程中的安全隐患，制定并不断完善安全措施，有效控制施工中可能存在的安全问题，加强安全管理，同时定期进行安全教育与培训，尽可能地降低安全事故。

4公路工程施工项目的精细化管理措施

工程项目实施精细化管理，就是通过建立科学合理的项目管理机制，有效控制工程进度和资金的使用，提升项目的整体执行力和实施质量，提高企业的运营管理能力和效益。实施、推动工程项目精细化管理，主要包括以下方面的工作。

4.1进度控制

为了保证工程如期竣工，必须做好施工计划，控制好计划实施的执行进度，在进度控制方面应用精细化管理，具体包括以下四点：首先，分解项目，即有效分解项目，将工期时间控制好，确保工程顺利展开；其次，责任落实，即将分解的工作分至各个部门甚至班组，并实施责任制，以及制定工程目标，然后依据施工方案的不同，采取对应的管控与交接；然后，明确计划、控制进度。根据公路工程施工项目的特点，有效划分阶段，并明确各阶段的施工计划，对施工进度加以控制；最后，细化进度并及时纠正偏差。结合施工进度与实物工程量等，细致地划分施工时间，若发现偏差，应及时纠正，确保计划如期进行。

4.2成本管理

成本管理是精细化管理的一项重要内容，在公路工程施工时应从设备、材料以及人员等入手，对成本加以控制[5]，具体表现为三点：首先，设备在公路工程占据重要地位，或购买，或租赁，均需对成本进行有效控制，将所需设备的单价与数量编入预算中，同时，还应加强协调工作，做好调度，并确保设备的完好，以此来提高设备的使用率与工作效率；然后，对施工所需材料进行严格控制，采购材料时，应充分考虑材料的质量。此外，还应对材料的运输情况进行充分考虑，应优先选择价格合理、方便运输的材料，以此降低材料费用，节约成本；最后，对人工费用加以控制。从人员数量、单价以及工作时间等方面入手，对组合进行优化，并结合奖惩机制，若超额完成则能使工期缩短，应给予一定的奖励；相反，则应给予一定的惩罚，在确保工程如期完成的同时，有效控制了人工费用。

4.3施工质量

施工质量是公路工程的重要内容，是工程的基础，对于施工质量的控制，应该采取精细化管理。首先，制定健全的质量管理体系，公路工程施工时应展开全面管理，进行持续性控制，同时制定责任制度，不断完善各种责任体系，将质量管理体系深入落实到所有工作者身上；其次，对各项组织机构加以完善，按照施工的标准以及要求，构建管理团队，并在每个部门中都设置专门的质量管理人员，同时应定期检查并进行记录；最后，施工技术在公路施工中占据重要地位，因此，应严把技术关，必须制定科学、合理的技术方案，对于施工图纸，应由专业技术人员以及相关的管理人员进行全面会审，然后设计施工方案，此外，以企业的管理能力与技术水平为依据，制定对应的施工措施，同时记录好控制质量的重点与难点，编制解决方案，施工人员应认真执行施工方案，若技术需要变更，则应该先审查，批准后再实施。

4.4安全问题

安全问题与施工质量密不可分，若发生安全事故，则不仅会对施工质量产生影响，而且还会对施工的进度与成本带来一定的影响，因此，企业必须重视安全问题，加强精细化管理。首先，构建健全的安全管理体系，并制定规章制度，以此使施工的安全性得到保障，降低安全事故的发生率，确保施工秩序有效展开。与此同时，将制度与奖惩制度相结合，并贯彻落实到每个环节，此外，还应该制定应急预案，及时应对安全事故，尽可能降低损失；然后，制定健全的管理制度，即落实领导责任制，从实处出发，将安全生产贯彻到个人责任制；最后，施工人员需严格按照规章制度与相关规定展开施工，与此同时，还应安排专门管理人员定期检查，及时发展安全隐患，并及时解决。

5结束语

在公路工程施工项目中加强精细化管理，正确处理好质量与进度、质量与效益、审计与施工、工程建设与环境保护的多重关系，企业需要选择与自身条件相适宜的管理策略和管理模式，以提高经济效益与市场竞争力。

参考文献：

[1]唐伟伦.长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学,2013.

[2]徐滨.精细化管理在公路工程施工监理中的运用[J].交通建设与管理,2014,(20):170-172.

[3]胡余亮,付恩平.公路工程试验检测质量控制的数据管理[J].工程技术研究,2016,(7):125.

[4]张新.公路工程施工项目的精细化管理模式探析[J].交通世界,2016,(26).

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关键词:施工企业 精细化管理 成本控制 管理内容及方法

一、 施工企业实现精细化管理的意义

施工精细化管理，就是需要对社会分工和服务质量的精细化，其主要是为了实现资源的有效利用，最大限度的减少资源的浪费，从而降低企业成本。施工精细化的概念是我们借鉴的国外先进的管理技术，并且在我国逐步实现从理论到实践，我们实现了由“学其形”到“领其神”，很好的将施工精细化管理应用到施工企业的管理中，以降低企业的成本，增强企业的综合竞争力。例如格力电器在2001年到2005年期间，提出“争创世界第一”的宏大目标，在管理上引入精细化管理模式，秉承“做精、做大、做强”的理念，始终坚持格力电器的精品路线，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，拥有国内最强大的研发团队，严格控制原材料的质量。在2005年家电年销量达到2000万台，2010年度营业总收入高达608.07亿元，成为行业领头羊。

在我国，实现施工企业的精细化管理，先要认真分析施工企业现有的管理模式和方法，然后找出企业管理中所存在的问题和不足，最后以先进的科学技术去完善和实现企业的精细化管理，从而减低企业的成本，改善企业的发展模式。

二、施工企业实现精细管理的内容、方法

施工企业只有集中企业的实力，将施工服务做到精细化，并且满足不同消费人群的要求，才能更好更快的实现企业的精细化管理。施工企业要想方设法的减少各个环节的资源浪费，精细施工投入，从而进一步提高施工效率，并且通过创新，形成企业的特色管理，使企业在同行竞争中处于不败地位。

(一)精细化管理的基本原则

企业的精细化管理使有章可循的，这需要企业严格按照一定的管理原则去精简企业的各方面开支。企业要尽量做到将施工的每个环节规范化，提出员工需要达到的要求，让员工严格依照要求去做，这样才能达到企业预期的效果。例如企业在要求各部门内部员工要保持良好的交流和沟通的时候，对于很多的员工来讲，只是一个形式上的要求而已，当真正要大家去面对面交流与合作的时候，大家都会感觉到束手无策，这就是企业没有对员工之间的交流和沟通方式进行细化的规定，比如说可以采取规定各部门在每周五下午举行一次周总结会议的方式，向大家讲述这一周的收获和感悟等等。这样，大家就找到了具体的实施方式和方法，实现了各个部门之间的有效沟通，也使企业的管理得以落到实处。

(二)更多方面的精细化控制

施工企业的成本涉及到施工的各个环节，例如材料成本、设备使用成本和人力投入的成本，等显性成本，还有需求分析、投标、管理等等方面的隐性成本。施工企业在施工之前，都会对工程进行严格的成本预算。成本预算是在保证工程质量的前提下，从施工图纸的形成开始，按照施工工程的实物需求量、技术质量的要求标准、国家的相关规定、企业或行业的收费标准来对成本进行预测和计算，并且严格听取企业相关技术人员和管理人员的建议，使企业的开支保持最低。从工程投标开始，细到标书的制作过程，我们都需要将眼光投入到整个市场，选择合适的施工合作伙伴。我们需要成立精良的施工项目队伍，选择效率高成本低的劳务队，针对机械舍不得选用和调配都需要有专业人士进行指导和监督。在材料的采购和入库等问题上，我们要货比三家，争取有效控制企业施工成本。比如我们在保证材料质量的前提下，要考虑到材料的价格和运输成本等等。企业是运行和维持，主要是靠人来实现的，因此我们要实现人员的精细化。参与一项施工工程的人员职能从管理学的角度来讲有三个层次，即技术技能、人际技能和概念技能，如下图所示：

在施工过程中，企业就要对不同层次的人员进行不同层次的培训，如技术技能型的基层管理者，需要加强施工技巧方面的培养，使施工现场的管理更加高效；而人际技能型的中层管理者，需要针对其人际交往能力进行训练，让其有效掌握专业技术和概念技能；对于高层管理着，更重要的是概念技能的加强，使管理者做出更加正确果断的决策。对这些人员的培训和管理，都需要同等重视，切忌忽视了某一方，而造成工程成本的增加。对工程现场的勘察和管理工作，一定要安排相关人员认真负责的做好本职工作。另外施工过程中，一些外部因素，比如说自然天气、交通故障等等也会给施工造成一定的影响，这就需要我们在施工准备阶段需要精细地筹划各种预案，把风险降低到最小，防止成本的意外增加。

总而言之，我们国家在社会主义的初级阶段，要虚心的学习和借鉴对我们有利的国外管理思想，做到“师夷长技以自强”。施工企业应当从施工项目的从招投标到经营到后续的管理各个环节中，都要将精细化管理的思想融会贯通，规范企业的业务流程，严格管理施工的各个阶段，让企业实现可持续发展。实现企业的精细化管理要做到目标明确化、职责具体化、奖惩规范化。避免管理的死角，职责分明，让企业内部业务流程和外部沟通具有健全的结构，良好的运转。施工企业精细化管理对企业来说任重而道远，这就需要企业管理者和员工共同努力，早日实现行业的健康、繁荣发展，为我国的经济建设贡献自己力量。

参考文献：

[1]罗洋.精细化管理在工程项目管理中的应用[D]华南理工大学, 2010年