白酒新媒体运营方案范文

导语：如何才能写好一篇白酒新媒体运营方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

对电视媒体来说，其发展不外乎两条道路，一种是卫视模式，全国覆盖，全国收视，全国影响，全国价值；另一种是地面模式，区域覆盖，区域收视，区域影响，区域价值，如山东齐鲁、安徽经视、江苏城市等地面性频道。在第二种发展模式下，我们看到区域媒体以区域范围内的价值最大化作为自身的出发点，在这个范围内，力求把覆盖、收视、影响等指标做到极致，从而实现区域霸主的地位，进而构建自身的核心竞争力。

对区域媒体来说，他具有一种天然的优势，那就是民生特色，本土互动，这种优势是区域媒体的独特竞争优势。也正是以此为出发点，区域媒体在内容上可以体现区域文化特色，结合区域经济需求，服务区域政府、民生、社会、企业。于是我们看到，在每个区域市场都有类似的强势品牌栏目，如在安徽有《第一时间》，在江苏有《南京零距离》，在山东有《拉呱》。这些品牌节目，无一例外，都契合了当地观众的收视需求，具有非常浓郁的民本特色。同样在收视表现上，这种定位也得到了进一步的验证，基本上这些品牌节目，都是当地表现最好的节目形态。

节目上的这种优势，反过来也给广告经营带来了强势的发展定位，那就是结合区域经济热点、潮流，按照区域经济发展趋势、需求，深耕区域内客户、品牌，做到区域市场范围内一家独大，成为企业拓展区域市场不可或缺的重要一环。比如在安徽，有白酒生产企业60家，年生产能力70多万吨。安徽市场不仅是这些白酒企业的核心消费市场，而且还是他们的大本营，占据安徽市场对他们而言具有不可估量的意义与价值。而在具体的传播过程中，这些白酒企业，也无一例外，选择安徽的地面频道作为其品牌传播的主要载体。占据安徽地面频道媒介资源的多少，直接决定了他的市场地位。

通过安徽的地面频道资源，这些白酒企业可以实现深耕市场，巩固大本营，做大区域影响力的目的。而对安徽地面频道来说，深度拓展这些行业客户，不仅可以实现自身经营的提升，而且更能实现行业的做深做透，价值最大化。同样，在安徽还有教育行业，还有食品行业等，都是这种经营模式。

深耕区域市场的经营模式虽然具有一系列的特点，但其存在的劣势也是不容忽视的，最重要的就是区域市场的有限性。相对全国媒体而言，区域媒体作为内生性媒体，在发展到一定程度以后，其进步只能依托区域市场，进行自然性增长。所以，放大媒体的价值，拓宽广告经营的渠道在这时就显得尤为重要。

篇2

前不久，联想控股宣布收购河北乾隆醉酒业有限公司（以下简称“乾隆醉酒业”）。其先期收入囊中的87%股权全部来自管理层和职工持股。

但很快，乾隆醉酒业董事长缪如焕再次向媒体确认，不只是联想控股已经公布的那87%的股份，另外13%的股份当地政府也已经与联想控股旗下正在筹备的酒业控股公司达成了共识，即将出售给联想。

到目前为止，双方都未公开交易金额，也未能透露收购完成后的发展战略。据接近该收购人士透露，收购协议不久前才签订，“是否在收购老股的基础上增资，是否对既有管理层做重新激励以及新的发展战略”都还在商讨中。唯一透露的是，预计三五年后乾隆醉的销售规模将分别是20亿元和30亿元。

布局白酒行业

利润颇高、涨势不停，显然是联想牵手白酒行业的主因。逢年过节，酒业涨价已成惯例，20%的涨幅并不会令人觉得吃惊：52°度国窖1573此前出厂价为每瓶635元，11月29日起出厂价上涨至889元，提价幅度超过40%。

今年6月，联想控股以1.3亿元买入泸州老窖旗下湖南武陵酒业39%的股权。至此走出了联想开拓白酒行业版图的第一步。联想控股高级副总裁赵令欢在接受媒体采访时宣称，对酒业的投资会是一个组合拳，是系统性的。

大约三个多月前，《酒世界》杂志曾报道过，联想控股将出资10亿元持有乾隆醉不足40%的股权，现在看来，当时的谈判并非最终结局。

乾隆醉酒业以板城烧锅酒闻名，板城烧锅酒拥有中国驰名商标、中华老字号、非物质文化遗产、中国地理标志保护产品等多项荣誉。

公开资料显示，2010年，板城烧锅酒销售收入为10亿元，实现利税近2亿元，跻身全国白酒品牌第24位，在华北白酒市场占有率名列前茅。

但随着白酒市场竞争愈演愈烈，乾隆醉在人才、市场、管理上存在的问题日益暴露。乾隆醉在2000年进行了改制，但是这次改制并不彻底，企业发展还是受到了体制上的制约。缪如焕接受本报记者采访时坦言，仅仅凭借企业原有的力量要想推动乾隆醉实现快速发展有一定困难，因此乾隆醉不拒绝被人重组。

据了解，在收购白酒资产上，联想控股酒业板块非常重视白酒企业的酿造工艺、文化底蕴、品牌积淀和优秀的管理团队，乾隆醉在这几个方面都符合联想控股方面的要求。此外，板城烧锅酒在区域市场的地位也是联想控股看重的另一因素。

赵令欢表示，联想控股进入乾隆醉之后，将会加大投入、整合资源。“通过运营提升和品牌升级，力争在未来几年里将乾隆醉打造成为全国领先的大型白酒企业集团，使板城烧锅酒重新成为河北白酒的第一品牌。”

有业内人士认为，成功并购乾隆醉后，联想控股酒业板块可借助板城烧锅酒迅速在华北腹地实现渗透，促进其酒业板块的更大发展；而板城品牌则可借助联想控股强大的资源、资金及管理优势在激烈竞争的白酒市场上寻找到新的快速增长机会。

缪如焕透露，乾隆醉目前在河北省内市场占有率大约是20%，到2015年的销售额规划是达到30亿元，今后将会加大针对目标消费群的公关活动和广告投入。

路通是联想酒业控股公司的操盘手，今年6月刚刚从金六福执行董事位置辞职，加盟正在筹备中的联想酒业控股公司。

就职金六福时，路通就曾主持多次并购。此前，金六福就是通过并购最终拥有了福星、福酒、香格里拉、大藏秘、无比保健酒等全国性品牌，以及湘窖、开口笑、临水等区域性品牌，达到了自有品牌覆盖高中低不同档次，包含白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黄酒、米酒等多个酒种。

此前在酒业毫无资源的联想控股显然也是想走同样的道路。

路通表示，武陵酒业和乾隆醉酒业仅仅是个开始。赵令欢也称，联想酒业会有选择地在全国布局，多选几个地域性的好品牌或好公司进行合并，然后把它快速做成一个在全国有覆盖、有影响力的酒业集团。

下个目标是谁

乾隆醉之后，联想控股下一个又将看中谁？业界大多认为，孔府家酒将是最新的收购对象。“联想控股收购孔府家酒主要是看重孔府家酒的品牌知名度和文化底蕴。”中投顾问食品行业研究员周思然分析称。

孔府家酒是以白酒生产为主业的大型企业公司，其“孔府家酒，让人想家”的广告语曾一度家喻户晓。从1988年树立起孔府家酒的品牌形象，到1992年以一则广告语成为家喻户晓的品牌，1994年，孔府家酒的销售达到历史顶峰。不过，孔府家酒整体效益从1996年开始下滑。1995年前后，孔府家酒年销售额一度达到近8亿元，但到1999年前后，年销售额只为两亿多元。

孔府家酒于2003年开始改制，深圳万基集团借机投资8000万元收购孔府家酒90%的国有股权。根据相关协议，万基集团承诺投资1亿元分别对孔府家酒酿造技术、营销网络进行改造和重构，并规定了3年履约期，但实际上万基集团只投入了3000万元。万基集团收购孔府家酒的股份后，实际上没有履行有关协议。

在万基集团接手后的3年里，孔府家酒每年销售额仍在两亿元左右徘徊，年亏损额仍在千万元左右。2005年，孔府家酒又曝出涉嫌偷税2900万元。一年后，万基集团从孔府家酒撤股。

“从那以后，孔府家酒的品牌受到影响，发展不尽如人意。”一位业内人士透露。此后，内蒙古河套集团拟以3900万元的价格收购孔府家酒75%的股份，最终也未成功。不过，对于孔府家酒来说，引资将成为其战略发展的重要一步。

有消息称，目前，孔府家正在改制，国有股约为30%，其他股份由管理层等持有。今年6月初，山东曲阜市委书记李长胜视察孔府家时就曾提出，要求孔府家加大对外合资合作力度，尽快依法完成国有股的退出工作。

11月30日，孔府家酒董事长邱振新则在接受媒体采访时证实了将被联想收购的传闻，但他不愿意透露此次并购的金额和具体时间。

周思然称，虽然孔府家酒已经失去了昔日的辉煌，但其独有的儒家文化底蕴仍然留在消费者的记忆深处，具备一定的品牌优势。相比一线品牌，二线品牌具有更强的市场张力、更宽的生存环境及更广的发展前景。

但周思然同时表示，相比鲁酒曾经的辉煌，目前鲁酒市场并未实现明显的复苏，发展情况并不理想，虽然企业众多，但尚无全国叫得响的品牌。联想控股收购孔府家酒，为孔府家酒带来雄厚的资金、现代化的管理方式，或将助推孔府家酒的发展，进而有利于鲁酒整体的进步。“但就目前的白酒市场竞争格局来看，川酒的强大意味着鲁酒已经难以在短期内赶超，联想控股收购孔府家酒后发展如何还有待后市观察。”

双赢的并购

联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志曾表示，联想控股的资产将分成两级火箭来助推上市。“第一级火箭就是联想控股的核心运营资产，以保证在上市时，除了联想集团之外还有一定的利润量和一定的吨位。”上市后，就需要靠第二级火箭来推动。“新投业务的增长率每年要超过30%。对此，我们内部有一整套布局以及执行方案、监察体系。”

其实，早在2009年，联想控股就明确了新的发展战略，为整体上市做准备。

据路通介绍：“首先，白酒作为民族产业，联想也是民族企业，两者在‘起跑线’上是非常吻合的；再者，联想酒业十分看好中国白酒行业，比如，清酒也是日本的民族产业，但不会随着啤酒、红酒、洋酒的激增而随之没落，相反也占有一席之地；其次，我们看好未来企业的经济转型和升级，特别是消费类产业的急速扩张，这无疑符合柳传志董事长的整体发展战略；最后，据我们多年潜心观察，白酒的集中度不高，需要整合后的集中，换言之，白酒的整合空间是巨大的。”

不少业内资深人士认为，联想控股与乾隆醉酒业的结合将是一个双赢的结果。“成功并购乾隆醉酒业后，联想控股酒业板块可借助其迅速在华北腹地实现渗透，促进其酒业板块的更大发展；而乾隆醉酒业的板城品牌则可借助联想控股强大的资源、资金及管理优势，在激烈竞争的白酒市场上寻找到新的快速增长机会。”

“联想控股拥有丰富的实业和投资经验，是中国最为成功的企业典范之一，我们相信，乾隆醉酒业通过与联想控股的合作，将会实现企业的新一轮大发展。”乾隆醉酒业董事长缪如焕表示。

篇3

1、竞争：不论你的企业提供了什么，市场上总会有替代品出现，有可能是直接的替代，如不同品牌的白酒，有可能是间接的替代，如啤酒、红酒争夺白酒的市场份额。

2、科技变迁：科技的变迁极大地影响了许多产品的生存，比如收音机、电唱机、中国的机械表——科技的发展将主宰产品在市场上的吸引力。

3、政府政策：包括政治、财政、环保、经济调控以及法律活动，这些都会积极影响组织在特定市场所从事的行为。如政府紧缩银根，将影响投资；政府注重环保，制订废气排放标准，将影响汽车的销售等等。

4、机构的变迁：市场中包含了很多存在已久并且影响营销活动深远的各种机构。例如，互联网的应用、通讯网络的进步、媒体的影响、通路的改变等等；

5、社会文化因素：包含了流行、信仰、社会趋势及其他的发展。比如，中国的传统观念、传统文化对营销的影响。

为什么可口可乐的营销如此成功？安迪.韦豪是这样解释的：“美国的伟大之处在于，美国开创了一种传统——最富的人与最穷的人购买的东西从本质上讲是一样的。你在电视上看到可口可乐时，你可以知道总统喝可口可乐，利兹.泰勒喝可口可乐，你也可以喝可口可乐。你喝的可口可乐和别人喝的一样，没有钱能够让你买到比街头流浪汉喝的更好的可口可乐。所有的可口可乐都是一样的，所有的可口可乐都是最好的。这一点利兹.泰勒知道，总统知道，流浪汉知道，你也知道。”这就是可口可乐大市场营销战略的成功！深入研究可口可乐的大市场营销战略，我们发现，可口可乐除了他们的生产和销售体系保证可口可乐以最佳的状态送到世界各地的消费者手中，他们为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持；此外，他们的运用政治公关、社会公关、以及文化公关的战略功不可没。与其说可口可乐卖的是饮料，不如说他们卖的是美国的光荣与梦想！运用政治、经济、文化因素，调动一切可以利用的资源，为品牌服务，这是大市场营销战略的本质，也是可口可乐赖以成功的手段。于是我们就可以理解可口可乐对中国足球以及体育运动的赞助的真正原因，可以理解可口可乐要把品牌做“土”，融入中国传统文化的真正原因。

强势品牌的营销根据不同市场采取不同的营销方式，并且综合运用各种“非营销因素”，使其为品牌营销服务。也就是说，营销随着时代的变化，全球经济一体化的趋势，原有的产品、价格、通路、促销等营销要素已经远远不能满足企业经营要求，科技的发展、社会文化因素、政治因素、政策因素以及竞争因素都成为影响市场营销的重要因素，企业只有调整旧的市场营销观念为大市场营销观念，才能在全球经济一体化中决胜千里，运筹帷幄，建立强势品牌，屹立商海而不倒。

从中国的特殊国情和转型市场时期来看，大市场营销战略更有其实际意义。在中国市场从计划经济转型到市场经济的过程中，消费者、企业、政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格敏感，缺乏理性，迷信广告；企业的短期行为、过度的价格战以及幼稚的市场营销战略；政府迷恋对企业控制的权力，地方保护严重，随意阐释或者改变市场的饿游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和控制，政府行为有时又被权力利益甚至腐败所左右。如此众多的“非营销”因素对企业营销的影响是多么严重！但是中国的市场是如此之大，它潜在的容量让所有的企业踌躇满志，让所有的资本疯狂——同时，中国市场潜伏的陷阱让缺乏战略、缺乏管理、缺乏经验的投资者支付昂贵的学费！了解大营销战略的运作对中国转型时期的企业有着非同寻常的意义。

我们以中国白酒营销为例来阐释大市场营销战略。

背景资料：

中国的白酒产业是在上一个世纪90年展起来的。从1990年到1995年，中国白酒的产量从500万吨发展到800万吨。从地域上看，四川、贵州、山东、安徽等地占据了中国白酒生产的大部分。从1995年开始，白酒的产量开始下降，白酒企业进入严冬季节。其中亏损企业20%，微利企业80%，高利企业仅仅占1%。我国白酒陷入这样的困境，主要有以下几个原因：

1、国家的产业政策不支持白酒行业的发展。今年5月份，国家通过对白酒加收每斤5角钱的消费税进一步加剧了白酒产业的生存危机。

2、消费者读啤酒、红酒的需求上升，消费者越来越追求健康、营养的消费观念，白酒的产品创新步伐跟不上消费者的需求，白酒的市场份额进一步缩小。

3、白酒企业之间低级竞争不断升级，优胜劣汰的自然规律不断在发生作用。

白酒产业的背景资料显示，白酒企业所处的市场环境、政策因素、竞争环境以及社会文化因素已经发生了巨大的变化，面对这样一种局面，白酒企业应该如何从大市场营销战略的角度来确定企业的发展战略？

首先是设定大市场营销目标。常规市场营销观点认为，白酒的市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同经销商之间作选择。企业所需要的只是明确目标需求或消费者群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订广告方案。而白酒大市场营销目标的首要问题是如何在政策的限制下生产赢利的产品，如何面对啤酒、红酒的市场份额争夺创造更大的营销区隔，如何利用技术创新生产健康、环保的白酒新品，如何利用消费者的消费特点引导消费，创造消费等等。设定好大市场营销目标后，白酒企业所处的战略高度和常规市场营销战略的高度是不同的，企业运营的层次也完全不同。在这样的营销战略下，白酒企业进入一个全新的市场空间和接近于零竞争状态。白酒企业可以根据大市场营销战略目标来确定企业的组织管理结构，确定品牌价值，确定产品定位以及相关的营销要素。如“中国劲酒”就是从传统白酒产业跳出来的一个典型。他们避开白酒产业内的竞争，从保健的角度来设定营销战略，引导消费，创造了优异的业绩。

第二，白酒大市场营销战略涉及的组织机构比常规市场营销所涉及的机构要多。我们白酒企业原来经常要打交道的是消费者、经销商、批发商、零售商、广告商、调查公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面，包括白酒原材料供应商、立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教组织、文化团体等。这些方面对白酒的营销有着深刻而又巨大的影响。例如去年的“王英状告白酒”案就是掀起白酒行业的轩然大波，众多的媒体关注、报道让白酒陷入一个尴尬的处境。但是有一些企业勇敢地站出来为王英抱不平，并率先利用媒介的宣传效应发起“喝酒过量，有害健康”的危机公关活动，取得巨大的成功。这就是白酒大市场营销战略运用的片段。大市场营销要求白酒企业必须把对社会团体、机构的资源调配、运用作为企业的战略，并且成为企业价值链的一部分，为营销贡献其力量。

第三，大市场营销战略的营销手段比常规营销手段更多，更丰富。除了品牌管理、促销、广告等手段外，大市场营销战略通常还采用行政关系动用、公关活动以及其他的手段来达成目标；运用物流管理来降低成本，运用信息管理、互联网来倾听市场的反馈，监控产品的销售。而白酒产业在营销手段方面显得十分单调和无能。下面我们以“水井坊”酒的营销战略来阐述大市场营销战略的手段。

1、考古发现的轰动效应：1998年底，全兴酒厂在进行酒车间改造时意外发现“水井坊”遗址，引起全兴集团领导层高度重视，经过考证，“水井坊”源自元末明初，迄今600多年。2000年，“水井坊遗址”被成都市授予“四川省文物保护单位”，2000年5月，水井坊被国家文物局授予“1999全国十大考古发现”。考古发现巨大的新闻价值为“水井坊”的营销战略打下良好的基础，也为产品赋予了丰厚的历史文化价值。

2、足球冠名的事件营销：2000年3月，全兴足球队以“水井坊”冠名，1900万的冠名费引起再次轰动。全兴球迷对于“水井坊”的来源十分陌生，更名风波激起轩然大波，媒介大量报道，街谈巷议不断，都是关于“水井坊”的新闻。最后，全兴集团宣布：顺应球迷要求，球队冠名为“四川全兴水井坊足球队”，水井坊名声大噪。

3、产品策略：酒体采用考古发现的菌群，经过科研机构的挖掘研究来发酵，包装注重其历史感与文化感。酒瓶采用独创瓶内烫印工艺把锦官城六景烧制在象征井台的六面上，外包装采用纸木结合，运用淡雅的色彩来衬托其品位。水井坊包装获得第三十届“莫比乌斯”包装广告奖和杰出成就奖。产品策略的成功和获奖也为水井坊增添了知名度。

4、权力运用：2000年8月9日，成都水井坊有限公司在广州花园酒店召开“水井坊考古发现暨水井坊酒展示会”，邀请了四川省副省长、广州市领导、成都市领导、省经委领导以及白酒专家、考古学家等权威人士，并宣布，考古发现了特殊菌群，这种特殊的菌群对白酒生产有极高的价值。此举既提高了品牌的知名度，又扩大了品牌的美誉度，权力、权威的捧场为品牌增辉。

5、目标市场的锁定：水井坊锁定经济发达、消费时尚新潮的广东市场为突破口。因为广东是中国的一面旗帜，广东市场的消费潮流是全国其他省市赶超的榜样。营建样板市场，营造水井坊的品牌价值和消费价值无疑是极其明智的。

6、公关活动：2000奥运期间，水井坊在广州了“为奥运干杯，为中国喝彩，为冠军庆功”的公益广告；春节期间，水井坊刊登了“鸿运临门，吐故纳新”的贺岁公益广告。公关活动的策划提高了水井坊的品牌价值，赢得了消费者的认可。

7、价格策略：水井坊依赖其历史文化价值和成功的营销战略，实行高端定价策略，价格高于茅台、五粮液等名酒，凸显了其“中国第一酒”的价值，集中体现了川酒醇香隽永的特色。个性化的包装与瓶形令水井坊在白酒中脱颖而出。

8、渠道策略：水井坊目前主要市场在广东沿海和东南亚，以确保水井坊的消费群体和其独特的品牌价值。

9、媒体策略：水井坊在媒体的整合上十分细致，电视、户外媒介、报纸、杂志的形象广告和软文章宣传广告相得益彰，广告表现从历史价值、文化内涵、精神价值等各个层面诉求水井坊的品牌特色，不断深入的广告内涵进一步丰满了水井坊的品牌形象，诠释了水井坊酒的历史文化主题。

从“水井坊”酒的营销战略我们可以发现，所有的这些营销手段组成一个强大的营销系统，它们的使命是：建立水井坊的品牌价值！这就是大市场营销战略的典型例证。沿着“水井坊”公关战略、事件营销战略的脚印寻找，我们归纳出在大市场营销战略中除了价格、渠道、促销、产品，其他可以运用的手段有：

·借助权力资源，赢得有影响力的政府官员、官方机构、专家学者的认可和支持，为市场营销打开通往成功之路的大门。

·借助公关活动，树立良好的社会形象，赢得消费者对企业、品牌的敬意；

·借助生动化营销，娱乐营销，营造消费者与品牌之间的互动，让商品充满人情人性，充满活力魅力；

·把营销放在公众心中，运用积极的方式来诱导消费者，满足消费者心中未被满足的需求；

·着眼于品牌的长期战略，避免营销的短期行为；着眼于品牌的整体战略，避免营销的局部分解；

·致力于管理团队的建设，致力于企业核心竞争力的营造；

·注重品牌价值建设，即使这样会增加成本。

面对白酒产业寒冷的冬天，我们只有改变思路，从简单机械的市场营销战略上升到大市场营销战略的高度，才能改变眼前的寒冷，才能营造属于中华民族、属于世界的中国白酒品牌。应该说，大市场营销战略的核心来自于传统的营销观念，是对常规营销的拓展和发扬。应用大市场营销战略对于企业、营销人员以及营销研究机构都是新的问题。大市场营销战略注重的是全面、系统的营销元素对品牌的影响，注重的是用动态的观念来面对不断变化的市场，不断理性和强调个性的消费者，注重的是对资源的综合运用。我们的市场经济刚刚起步，我们的营销理论也正在从照搬西方典籍中解脱出来。但是，大市场营销战略对于中国转型时期的企业经营无疑有极大的作用。

第一，大市场营销战略指导下的企业营销模式发生改变，企业的僵硬组织转变成弹性组织，企业的组织结构转变成企业的神经触觉，能够随时对外界的变化作出反应；

第二，大市场营销战略让企业对资源控制能力、运用能力加强，彻底改变企业原来“看天吃饭”的思想。企业的各种经营活动、公益活动以及其他的经济活动变得有序而又理性，彻底改变营销、经营的随意性和任意发挥；

第三，大市场营销战略更加注重对消费者、对品牌的呵护，更加关注消费者的声音和品牌的运行状况，改变了过去一切以产品，一切以自我为核心的错误观念；

篇4

项目首先从上游的生产环节开始，制造出市场所需要的产品(而不是先有产品后找市场)。我们从五粮液“砍系列产品”的事件中不难发现，产品不在多，而在于精，这一方面便于管理，另一方面更有利于企业人力、财力的优化配置。通过市场调研，我们分别找出高、中、低端市场的“空隙”，有针对性地推出产品。

例如在石家庄市场，30元以下中低档产品和120元以上的中高档产品销路较好，而在30元～120元价位区间几乎是空白。再如苏州黄酒市场向来杂乱无章，大品牌进不来，小品牌一年倒一个，鉴于此我们准备推出一个全产品线的黄酒品牌……

单靠项目中目前仅有的几家制造商是远远不够的，我们需要整合更多的资源。

目前国内酒类制造商达数万家之多，然而真正拥有一定规模和稳定市场的却为数不多。如果说大企业的愿景是让自己的品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出的话，那么中小型企业的当务之急是在市场上生存下来。

我们针对这一特点精心制定了方案。首先广泛搜集全国所有中小型酒类制造企业的信息，以论坛、峰会等形式让他们了解和关注“立体突围”，用成功案例来吸引他们参与到我们的项目中来，成为我们的标准化产品供应商。

所有参与项目的酒厂都将免费得到这份由我们量身打造的产品制造标准和品牌包装及推广方案(全部按照“市场空隙论”来制造产品)，得到方案的企业只须按照标准生产和供应相应产品。“恒通”酒类营销公司在项目中则担当起了总经销的角色。

江苏的汤阳酒厂就是一家主动参与项目的企业。该厂原本是苏北一家名不见经传的小型酒厂，虽然地处中国酿酒宝地“三沟一河”交界处，其产品品质优良，但是长期以来由于企业规模小，资金紧张，所以只能在周边市场转悠。苏北原本就属于经济欠发达地区，市场购买力有限，再加上当地酒类生产企业众多，市场竞争尤为激烈。用老板葛先生的话说：“汤阳酒厂能在这样一个天王当道，小鬼横窜的市场中维持到今天已经算是不错了。还奢谈什么发展与壮大……”

葛先生后来费了九牛二虎之力，才在苏南找到一家愿意他产品的经销商，但是由于该经销商同样属于“小不点”类型的，无论在资金实力上、渠道资源上以及营销经验上都属于“贫困户”，一年几十万元的流水还不够抵顶葛先生的物流费。如此一来，汤阳酒厂首次南下折戟沉沙。

不甘心失败的葛先生重整旗鼓，拿着十几万元资金二次南下，这次他打算自产自销。由于对当地市场不熟悉，仅注册开办酒类营销公司就花费了近3个月的时间，最初的十几万资金也很快用完。但这并没有使他丧失激情，一个多月后，葛先生的酒类营销公司终于投入运营。公司最初采取代销模式，还算成功。然而好景不长，工厂所生产的高度白酒在苏南地区根本不受欢迎，加上苏南市场不仅有同类白酒、啤酒的竞争，还面临着黄酒这一替代品。更有甚者，由于与商之间没有签订正规的协议，有几家不诚信的代销商干脆把可怜的那点销售额也给“消化”了。这样一来，汤阳酒厂的二次南下再度失败。更令葛先生气愤的是，企业负责人南下卖酒这段日子里，工厂由于管理松散，公司的“大本营”苏北某城市也被竞争对手们瓜分了，这无异于雪上加霜。

一筹莫展之际，葛先生接到我们发出的论坛邀请函，他抱着试试看的心态来到论坛。结果发现与他情况相似的企业还不在少数，有的甚至更惨。论坛结束后，葛先生第一个报名参与“立体突围”的项目。按照我们的《产品／品牌整改方案》，汤阳对生产线进行了严格整改。结果汤阳酒厂用了不到2个月的时间，产品就从小山沟里成功涅磐，销售额达200万，相当于该酒厂以往几年的收入……

连锁应用，快速扩张

“得渠道者得天下”，渠道一直是营销链中最核心的问题。因此“立体突围”项目成败的关键也在渠道环节上。传统的酒类营销渠道分为流通与终端两大块。所谓流通是走批发路线，终端便是商超、酒店、酒吧等。

根据产品的不同特性，企业往往选择不同的渠道模式。通常，价格区间在2元～50元的低档白酒，或零售价在3元左右的啤酒以及30元以下的黄酒、葡萄酒等产品，流通模式较为常见，而价格偏高的产品多选择终端模式。我们组建的“立体突围”的酒类制造板块中，企业各自的技术及产品特征各不相同，产品种类繁多。通过归类分档和品牌整合，在不同档次都选择了数量不等的产品，这就要求“恒通”在全国拥有复合渠道。

社区连锁酒柜

流通模式下主要目标消费群是中低收入者，他们购买酒类产品为了日常小酌或亲朋小聚。其购买行为往往发生在社区周边，以便利为第一需求。为此，我们对全国各地的主要城市的一些社区做了详细市场调研后发现在这些小区中有许多闲置车库，也有很多闲散人员，这就满足了开设社区连锁酒柜的基本条件。

以苏州果园新村为例。我们与果园新村物业沟通后，取得了在该小区内开设连锁社区酒柜的权利。接下来性能较高的小区广告进行“招商活动”。一份社区公告很快张贴在小区公告栏：“为了方便您的日常生活，果园新村物业特决定在小区内开设1～2家社区连锁酒柜。有兴趣的住户请与物业联系。开设条件为拥有闲置车库一间、日常管理人员1～2名，自投资金2万元……”

公告一经张贴，许多希望为家庭增加额外收入的住户纷纷与我们联系。我们根据报名住户的车库位置以及日常管理人员的综合情况，选两家进行试点。经批准的住户只需要交纳2万元现金，我们就为其“店面”进行统一装修、铺货并对管理人员进行正规培训。

所有社区连锁酒柜一律采用统一的Ⅵ，和统一配送。为了解决大部分酒柜管理人员为老人，对电脑操作不熟悉的问题，我们根据各城市的区域特征，招聘了一批市场督导，一来解决货品的电子申请单问题，二来对该区域所属的连锁酒柜进行统一管理(包括搜集与反馈信息，防止窜货等)。

酒柜如果单靠卖酒是难以保证单店盈利的，而这将损害经营者的积极性，销售渠道也有可能脱节。为此，我们将酒柜中加入各种饮料、小吃及日化用品。同时我们还统一为各店申请了烟草专卖证，由烟草公司统一配送。如此一来，酒柜成为小型便利店，盈利问题迎刃而解。

根据连锁酒柜实际运营情况，各连锁酒柜平均日毛利在100元～400元之间，不仅方便了小区居民，而且也为部分下岗职工提供了再就业机会，取得了良好的经济效益和社会效益。

由于社区酒柜采用连锁经营方式，门槛较低，规模迅速扩大。

连锁餐饮

社区连锁酒柜解决了中低档产品的流通，但并不适合中高档产品。在终端走货方面，餐饮终端历来是兵家必争之地。为此我们招聘了一批餐饮终端管理

人员，对国内餐饮连锁行业进行深入调研。我们发现国内有许多非常有特色的酒店，很大一部分适合连锁运营。为此，我们又一次故伎重演，在餐饮行业召开几次论坛、峰会，主要课题就是“突破单店运营，迈向连锁大盈利”。此论坛吸引了不少早就对连锁经营感兴趣的中高档酒店老板。通过论坛，我们向他们传送了免费为酒店进行连锁改造的信息，同时邀请一些行业协会、媒体进行报道。

经过实地考察，我们很快在河北、江苏以及安徽发展了包括雪珍羊、苦竹鸡、香锅鱼、老鸭干锅等一大批餐饮连锁酒店品牌，从而解决了“立体突围”的中高端产品的渠道问题。

连锁酒吧

连锁酒吧是适合高端产品的营销渠道。而连锁酒吧的发展并非靠论坛、峰会形式展开，而是主要靠几家生产高端产品的酒类制造商共同投资建立，我们主要负责对连锁酒吧的统一管理。

移动连锁酒柜

在酒类营销过程中，物流配送是不可或缺的一个环节。目前“恒通”公司已经在江苏、浙江、河北、安徽等地分别设立了分公司或办事处，分别管理各地的连锁酒柜、酒店、酒吧等。随着产品销售区域的扩大，现有的物流体系面临着更大的压力。为此，我们提出了“移动连锁酒柜”方案。

“移动连锁酒柜”主要针对目前社会上许多闲散的驾驶员资源。参与者只需要自投资金购买一辆符合标准的箱式货车，与厂家签订“带车聘用”协议便可以开展工作。我们负责在这些箱式货车上制作“移动连锁酒柜”的车体识别广告，并对驾驶员进行统一培训。车辆主要负责所在城市的连锁酒柜、饭店、酒吧等终端的物品配送工作，在完成公司的额定量情况下可得到“聘用报酬”，额外完成可得到“协议报酬”。如此一来便实现了不少人创业的梦想，也使物流问题迎刃而解。

电子商务，上下呼应

自从有了阿里巴巴，淘宝网，电子商务一时间成为热门词汇，“今天你淘了吗”几乎成为上班族们见面的问候语。

“立体突围”也将这一商业模式引入项目。“立体突围”电子商务平台应运而生。网民只须在网上轻轻一点，不到10分钟门铃便会响起，连锁酒柜的工作人员会将顾客在网上订的产品如数送到。付款方式也可采用货到付款或在线转账的形式完成……

同时，该电子商务平台也是一个庞大的CRM系统，所有连锁酒柜、饭店、酒吧等，都可以通过“信达”公司给出的唯一账号和密码登陆后台，对产品进行管理、申请配送等。

平面直销，卖货广告

平面直销所应用的平台实际上是“信达”公司的一份内刊。与其他企业内刊不同的是我们把“平面直销”的概念应用进来，赋予了广告更直接的功效――卖货。每期内刊上都刊登着公司近期的促销政策以及省钱绝招，所有与项目有关的社区居民、电子商务平台注册用户、饭店和酒吧的顾客都可免费得到该刊物，并可电话订购相关产品，移动连锁酒柜将在约定时间内将产品送到顾客指定地点。

后记

篇5

中国酒类生产企业的资本结构主要有以下三种。

一是地方国企或者民企独资。鉴于中国酒业发展的历史背景，这也是典型的中国酒企的资本形式，以名酒居多。

二是商业资本的控股合作形式，即外来资本通过收购、控股等方式掌控酒企的生产运营，这也是近几年中国酒企改革的主要方式之一，在这种方式中涉及到的酒企都至少是地方名酒类企业。

三是其它的一些合作形式。

上述三种资本模式中，最引人注目的莫过于第二种，因为它是一种商业模式的变革创新，从而也引得无数谋求突破市场困境的酒企的渴望。虽然引来的资本带来了喜悦的礼花光芒，然而，又有谁成功穿越了资本的硝烟呢？

对于外来商业资本的合作，以下白酒品牌都有着沉痛的记忆：

健力宝与宝丰；

辅仁药业注资6000万与宋河酒业；

“深圳振业集团”投资约8000万元入主“贵州董酒集团”（中国老名酒厂之一），至今没有出现令深圳振业集团满意的“投资回报”；

遭遇“成功”之后正在复生的酒鬼酒；

孔府家酒和深圳万基、河套酒业等二次的悲欢离合让孔老先生颜面扫地；

以及正在和商业资本热恋中的，如被泰国酿酒集团收购的古井贡酒、被浙江嘉得莱集团收购的安徽名酒沙河王等的不明前途。

对于商业资本和酒的关系本质，笔者曾就酒鬼酒事件在《商业资本能否酿就醇香之醉？》一文中有所阐述，在此不做多述。在本文中，笔者关注并剖析的是那些成功地跨越商业资本合作风险的佼佼者。

在中国众多的二线名酒的资本恋情中，四川丰谷酒业虽几经转手抛换，品牌非但没有贬值，反而在和资本的亲密接触中稳中受益，形成了酒业界中另类的“丰谷现象”。

二、穿过硝烟的丰谷

四川省绵阳市丰谷酒业有限责任公司的前身起源于清朝康熙年间（1682 年）天佑烧坊，至今有300多年的历史，属“四川老字号”企业。解放后，通过合并数家作坊成立了绵阳市国营酒厂，1994年12月，通过股份制改造而组建成绵阳市丰谷酒业有限责任公司。

2001年5月，西藏珠峰摩托车工业公司以1.09亿收购丰谷酒业；

2001年12月，四川金路集团股份有限公司以1.49亿收购丰谷酒业；

2006年12月，金路以1.835亿转让丰谷酒业，丰谷酒业成为现在的深圳汉利宏投资发展有限公司旗下的绩优子公司。

历经资本的洗礼，经过13年的资产重组、资本运作，现公司拥有固定资产近6亿元，占地900余亩，已发展成为四川省规模最大的综合性酿酒企业之一，达到年产白酒6万吨，销售收入10亿的生产能力。

自2001年企业转股改制以来的几年中利润年年攀高。其中，2004年公司实现销售收入3.4亿元；2005年实现销售收入3.87 亿元；2006年实现销售收入5.32亿元；2007年上半年（1－6月）实现销售收入2.9亿元。企业的资产由改制前的4 .48亿元增加为了如今的5.82亿元，净增1.34亿元；企业五年来累计纳税4.36亿元。

企业的销售市场由原来的省内1家区域市场迅速拓展为成为辐射全国26个省级市场。企业的综合效益跻身于全国白酒行业第7位，其中人均利税排名全省白酒行业第六位，成为四川省白酒业名符其实“第七朵金花”。

那么，究竟是什么原因使得丰谷酒业能够成功穿越资本的硝烟呢？

三、演绎友情的整合营销力

现代企业的经营发展中，能为企业来最快资金流的除了资本市场的融资渠道外，就是企业自身内部降成本作减法增效益，外部营销做加法为企业赢得利润。

通过对丰谷的解析，以下几方面形成了丰谷强势发展并成功抵制购并商业风险的整合营销力：

1、产品力

企业的产品力首先是产品的规划及产品线的组合力，以最大化地满足赢利机会。

对此，丰谷提出：优化产品结构、强调科学整合，以突出主导产品。

公司针对产品品种交叉重叠、名目繁多、主导品种薄弱等历史缺陷，实行梳理淘汰、科学整合。2007年上半年，公司共开发新产品11款、改良6款产品包装、淘汰59 款滞销产品，突出了以 “丰谷特曲”为核心的一批丰谷酒王、丰谷特曲、清朝丰谷、百年丰谷、丰谷老窖优势主导产品线，提高了产品的赢利能力。

其次，好品质是企业和消费者之间以及消费者之间友情的基础，好品质是营销价值链的重要基础。同时，产品品质是循环消费的根本推动力，好品质同样在很大程度上减少了企业在终端上的推广费用，更是赢得“酒香不怕巷子深”博弈的重要力量。

现在酒业市场中流传着这样一句话，就是“一年喝死一个品牌”。对于这句话的解释有很多种，大多归为市场运作及管理之乱所致，但是，作为营销的学者，笔者以为，一个产品不被市场接受的最根本原因是产品的品质问题，而其次，才是由于厂商关系所致的渠道终端管理等的问题。其原因就在于一个被消费者接受的产品首先可以肯定它是有市场的，其次才是商家的赢利空间，而一个能够产生利润流的产品既使不是暴利型产品，商家也不会轻言放弃。而现实却是现在的很多酒企是一些中小酒企鉴于企业生存的压力或者是由于在产品研发上没有实力，只把工作重心放在市场推广上，导致消费者在实际消费中只要略一过量就会出现上头恶心等的副作用现象，这样的酒谁还愿意再遭罪重来呢？这样的产品不死才怪！

为提升品质管理，企业十分重视产品质量保证体系的建设，独创了“三、四、五”质量管理工作制度，坚持做到“三个一致”：淡、旺季质量一致，俏、滞销产品质量一致，相同产品不同批次质量一致；“四个不准”：不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不准转入下道工序，不合格的成品不准入库，不合格的产品不准进入市场；“五级监控”：班组自检、质检员专检、质检室抽检，成品入库把关总检，市场跟踪检验。

市场研究表明：只有极少数的消费者第一次接触到的白酒就是高端产品，绝大多数都是从低端白酒接触开始的。如同一个人的成长一样，随着成长的发展经历及各种商业活动机会的增加，接触好酒的机会才日渐增多。而在一个人的成长过程中，最早的印象是最深的，此外，在消费心理中，如果一个品牌的低端产品的品质好，那么，它的高端产品的品质一定会更好，这也是品牌美誉度的形成过程之一。丰谷的实践更加是证实了这一点。

再者，品类创新：香型营销。这也是诸多白酒企梦寐以求的，也是极富差异化市场创新的做法。虽然，能够创造一种新的香型并不难，但是要让这种香型能够很快被市场认可却如蜀道之难。丰谷香型，以“窖香幽雅、醇厚绵甜、尾味爽净”之独特风格，被周恒刚、曾祖训、沈怡方等全国著名的白酒专家称为“丰谷香型”，更重要的是它被市场很快认可。

2、品牌演绎力

品牌内涵：友情的酒。

广告语：让友情，更有情。

品牌定位：中国友情第一酒。

纵观丰谷酒的品牌的市场认可，主要取决于二点：

一是品牌定位，友情本身是稀缺资源，因为它代表着真实与诚信，这是它得到市场认可的基础之一。

二是丰谷对品牌文化内涵的持续演绎。品牌的内涵不是让人去想的，而是让消费者去感受的。虽然有许多的品牌在主打情感文化，但是，文化是需要行为的仪式来体现的，即情感文化是需要演绎的。如同徽酒的高炉家酒演绎家文化一样，从最初的担心受怕别人说抄袭孔府家酒的家文化到现在的中国家酒第一品牌的建立，就是高炉家酒持续传播推广“家文化”理念的结果。

丰谷在整个营销过程中通过理念和行为传播其品牌核心理念。如推广有“情”的企业文化（后述）；以“情”为桥梁的渠道建设；各类公众媒体和专业媒体等对“友情”品牌形象和内涵的持续传播；公关活动如丰谷火把液一往情深地开展的“关注凉山学子、酿造火红日子”为主题的凉山州高考文、理科状元入校机票赞助活动，及举办了为期半年的“火神火把液酒王杯”现场短新闻赛等，此外如行业展会等。

3、企业文化竞争力：

企业文化一直被视为企业的第一竞争力，因为企业文化是企业环境内被普遍认可的一种行为和意识，它凝聚的是企业的核心：人。

很多的企业文化其实就是老板的文化，这也是我们对诸多的失败企业的一种归纳，但这并非是贬义，因为，能够引导企业征战市场赢得市场的成功的老板文化同样有很多。

在丰谷有这样一个故事感人至深。2005年初马斌总经理刚到企业的时候，有个冬天的上午，到“丰谷”的基地去进行例行查看时，见到女工们在严冬里清洗、整理玻瓶，不由得让他想到了《大堰河-我的保姆》这首诗，此情此景让他感动得流下了眼泪，于是他熬夜编写了一本4500余字的《丰谷酒业员工行为准则》，提倡开放式交流、提倡集体智慧、提倡讲“我们”。

领导不是指手划脚，而是以情感人。只有一个有情的人才会更加重视友情， “友情”文化由此建立并深入人心。恰如中国炊具第一品牌苏泊尔因当年被双喜抛弃出门而所建立的企业“超越”共性文化理念一样激昂了企业斗志。

4、战略结构力：

战略决定企业利润的来源，更是构建企业持续的竞争优势的运营模式。

外部战略布局：

本着扎根一方、影响一方、占据一方的思路，丰谷形成了从绵阳到成都再到东北的从中国西南到东北的由点到线再到面的市场布局。

丰谷近三年来通过资产重组先后收购了广汉三星堆酒厂、凉山火把液酒业和再建东北长春生产基地等项目。其中广汉三星堆主要生产曲酒，年生产量可达200多吨；凉山火把液收购后通过技术创新，新产品上市就很畅销，去年上市仅5个多月，就创造销售收入600多万，实现当年盈利；东北建厂主要是解决市场需要和经营成本，丰谷品牌的产品主要是在四川生产，东北新厂主要是做当地产品和进行分装业务，2007年9 月正式投产，届时达到年产1万吨的生产能力，可满足东北地区的市场供应，为企业创造 8000万元的销售收入。这些行为不仅通过物流布局有效地降低了酒类等消费品的高额物流成本，而且还为丰谷的品牌建设和市场推广起到了很大的作用。

内部组织架构：

丰谷酒业下设两个事业部：销售事业部（8个销售分公司、4个销售部门），生产事业部（3个生产部门、4个曲酒生产基地和5个大型成品包装中心）；三大系统：行政管理系统（行政、安保、基建3个管理部门），技术系统（1个省级技术中心和1个质管部门）和财务系统（1个财务管理部）。整体趋于扁平高效并有效地配合公司战略布局的发展需要。

5、激励的动力：

一是实行宽泛式薪酬管理制度。建立层级少、档次宽的薪酬体系，使员工的薪酬可根据其工作能力、业务熟悉度、贡献大小变化而变化，普通员工的最高薪酬可与经理级员工相当。

二是进一步细化绩效考核办法。调动生产、销售系统员工的工作积极性将考核指标进一步细化、量化，使生产、销售考核方案更务实，更具有操作性、透明性。

三是建立了《员工绩效考评制度》。打破了以前只对副经理以上领导、生产销售人员的绩效考核范围，而面向公司全体员工进行绩效考评，激励了员工的工作热情。

四是构建共同景愿，为各类专业技术人员进行职业生涯设计，使得核心员工安心工作。

五是构建系统思考，把最合适的人放在最合适的岗位上。公司建立了岗位分析、岗位需求申报制度；实行动态管理，每年都面向员工公开招聘各级专业技术职位，采取竞争上岗方式，极大的调动专业技术人员的积极性。

六是构建培训体系，公司采取内培和外培、集中和分散等多种培训形式，为人才搭建实现人生价值的舞台。

6、渠道变革力

渠道的本质是企业产品走向市场的桥梁，它提供了决定销售的消费机会。因此，更多的厂家为早日进入市场在面对渠道建设时而不得不屈从于商家，也更因为此，渠道的变革呼声越来越高。而变革的本质则主要是为了厂家更好、更稳地掌控渠道话语权。变革的方式主要包涵二方面：即现有渠道建设和渠道再造。

渠道建设主要是解决现有渠道中的问题，稳定经销商队伍。丰谷对于窜货、制假等违规经销商的做法是业内的强势一派，绝不牵就，这些都为稳定的渠道建设打下了基础。

渠道再造。渠道为王，寻找更加符合企业运营模式的渠道是渠道再造的目的所在。如五粮液与全国23家重点经销商成立的经销商战略同盟、茅台的会员俱乐部模式、华泽（原金六福）旗下的华致酒行的创新合作模式等从营销价值链的不同环节切入渠道再造为厂家进行渠道变革创造了典范。

鉴于此，丰谷从建立“友情”的核心合作伙伴角度出发提出了“千万创业基金计划”为根本的渠道再造计划。此基金计划针对四川省、重庆市以外地区执行。丰谷酒业公司针对新市场招募合作伙伴，在一定的合作条件下，除了提供富有竞争力的产品组合和正常的市场推广支持外，丰谷酒业还免息提供20-80万不等的启动资金支持。

篇6

李毅/文

中国目前正在紧锣密鼓地筹建全球第三大原油期货市场，这令市场对

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李毅/文

中国目前正在紧锣密鼓地筹建全球第三大原油期货市场，这令市场对石油仓储业务的关注度陡然提高。

若中国成功推出原油期货，则可通过自己的期货市场采购一定量的原油。届时，无论是国家战略储备油库，还是企业的商业油库，皆可获得成本较低的原油。这相比目前从现货市场购油，及只能参与国际原油期货市场而言，在价格和运输成本上，均有更大的利润空间。

近期在石油仓储行业最引人注目的商业纠纷——对泰山石化（1192.HK）旗下中国仓储公司的争夺，无疑是对这一趋势的最好诠释。

随着近年中国民营石油仓储业务的快速发展，中国石油仓储设施已接近6000万立方米，储油规模已近2亿吨。其中，以石油储运为主业的泰山石化旗下也已发展出南沙、福建、洋山、烟台四个石油仓储沿海基地，拥有超过600万立方米的仓储能力。

中国仓储公司，成为泰山石化旗下的核心资产，其由泰山石化与美国最大的能源类私募基金华平投资公司投资的合资公司Storage Co.持有。2012年5月，泰山石化未能赎回已到期的优先票据，持有部分优先股的华平投资由此获得仓储公司控制权，从而经法定程序对仓储资产进行清盘。

2012年8月，一方是央企珠海振戎控股的广东振戎，一方是华平投资和中石化麾下公司改制而来的南方石化组成合资公司Neptune，两者竞标泰山石化的仓储资产。2012年10月，Neptune获得泰山石化仓储资产，并以3.25亿美元的价格与广东振戎签署买卖协议。但Neptune后违约，拒不与广东振戎完成资产交割，双方矛盾公开化，官司绵延至今。

央企背景的两大石油巨头大力争夺，正说明了泰山石化储油基地的价值：该仓储公司四大基地几乎兼顾了整个中国东南沿海，一旦中国原油期货市场建成，无论自用还是改造成原油期货交割库，均有极佳的获利前景。

从国际经验看，石油期货市场能极大助推商业石油储备业的发展。纽约商品交易所、英国国际石油交易所周边均集中了全球最主要的石油仓储基地。成为原油期货交割库或国家石油储备中心成品油库，无疑意味着巨大的获利空间。

业内认为，金融危机后，尽管中国外汇缩水以及人民币升值放缓，但中国外汇储备将加大对实物储备，尤其是原油储备的力度。

由于中东局势等影响，国际油价近期或维持走高态势。除此，原油期货的推出还需克服国内的体制。因此，中国石油仓储业务虽然前景看好，但短期难以迎来高峰。 他说

杨东文：尚不担心乐视模式

“互联网企业对传统彩电企业的冲击并非表现在销量上，而是体现在公司组织架构、互联网文化和人才等方面。”创维集团总裁杨东文称，目前尚不担心乐视等互联网企业破釜沉舟抢端口的情况发生，互联网企业此举最大的障碍，是现金流难以支撑硬件成本的周转。互联网企业目前最看重的是硬件产品落地，若乐视等真能做到像电信运营商存话费送手机一样，那其盈利模式或许行得通，但如此一来的最大障碍是现金流。 快报

新电改方案初定

据国内媒体报道，国家发改委正在酝酿新电力体制改革方案，其两大要点是：推广直购电，逐步形成市场化的电价形成机制；电网企业的收入将由国家核定，不再承担买卖电力的角色。 腾讯市值超千亿美元

9月16日，腾讯控股市值高达7749.82亿港元，约合1000亿美元，成为中国首家市值过千亿美元的互联网公司。目前，比腾讯市值高的互联网公司只有谷歌和亚马逊。 比亚迪创始人套现2.3亿

篇7

品牌升级转化中失败的主要诱因

酒类品牌在从区域强势品牌向全国品牌的转化升级中，企业在拓宽市场范围、强化品牌宣传的过程中，还应尽量规避一些可能出现的问题。

地缘资源优势丧失

很多酒类品牌之所以能成为区域的强势品牌，其在当地享有良好、优质的地缘资源优势，因企业在当地区域市场经过长期市场培育和引导，还有当地政府相关部门的大力支持，有的甚至采取行政手段给予支持；企业熟悉当地的市场，可以采取全渠道、甚至全品项的对竞品进行封杀来确保自己的优势地位。 　2009年笔者对河北市场和山东白酒市场进行考察时，就发现像衡水老白干等区域强势品牌有的产品才两三元一瓶，经销商可以直接设立到乡镇级市场，甚至各个乡镇所销售的产品都不一样，这种对渠道、品项、价格带进行全方位的封锁，的确会让竞品望而生畏。

但是，品牌一旦开启全国化的市场进程，就会发现，这些所谓的地域优势在其他区域荡然无存，而很多企业却还抱着在自己地盘上的优越感去进攻其他区域的市场，殊不知每个市场的实际情况不同，要有扎实的市场调查才能真正了解当地市场，并随之制定切实可行的进攻策略。

营销模式失效

在自己的地盘上，强势品牌企业可以击退“老师傅”，企业在这些区域长期运作所建立起来的优势使他们可以达到游刃有余之境。在自己的地盘上，企业可以没有章法，可以不讲究缜密的营销策略，灵活出击、各个攻破，但这会导致酒企缺乏对营销模式和策略的研究和思考，只是停留在复制以往成功经验的层面上。 　在已经成为强势区域的市场，由于品牌力足够，会让企业误认为只要有好的产品就可以横扫天下，但是恰恰是中国的酒业市场已经走过了产品营销阶段，企业竞争的本质变成了模式的竞争，然而这却是那些在强势区域的品牌企业所最容易忽视的。 　一旦企业进入新的区域，营销模式的重要性便会立马体现出它的威力，由于还拿自己在自己地盘上的旧有模式和“老化”策略来运作全新的市场，就会出现水土不服的局面，也从而导致营销工作难有本质上的积极提升。

营销团队缺乏支撑

如今，很多酒类生产企业进行全国化的通用做法，就是把原来企业强势区域内的精英骨干们盘点以后，分派到全国各个区域市场。这些在强势区域内运作得如鱼得水的精英们，到了新区域并不见得就能运作成功。

一方面，他们一般惯用在强势区域的做法，运作新区域市场发现行不通后，原有市场区域已折损大半；另一方面，在这些新兴市场内，很多企业只相信自己的子弟兵，不信任外来加盟人员，最后造成团队离心离德的状况，最终导致团队分散。笔者就曾见过有些企业在一些区域市场除了安排总部派出的“封疆大吏”外，其他人员因待遇不公等原因大批离职，导致前期开发出来的市场丢失殆尽。

组织构架及服务管理体系缺乏支撑

全国化的布局需要酒企对组织构架、服务保障体系、管理能力、管理机制、流程进行重新的梳理和调整，以适应企业针对全国市场布局的需要。否则，就会出现“小马拉大车”的局面，结果“小马”累死了，“车”也散架了。 　全国化的布局需要企业在研发、招商、销售执行、策划、后勤保障、财务等组织机构进行相应地调整。

尤其在强势的区域市场，企业可以实施集权化的强力管理，但是一旦展开全面的市场布局，就需要在保持财务集权的前提下，针对各个区域板块实施分权、授权的管理机制调整，以应对各个板块市场的具体情况、机动行事，并提高市场一线的快速反应，否则总部的强力集权，会导致因不熟悉各个区域板块的具体情况而贻误战机。 　某白酒企业在自己的强势区域，总是习惯于长期拖欠经销商的政策兑现。但是，这些区域的经销商由于有着稳定的销量和利润保障，所以也就只能忍气吞声，但是企业扩张后，面对新开发的市场经销商，依然采取这套办法，结果有个省级区域的经销商集体终止合同，导致企业在该省级市场的利润损失大半。

市场战略出现问题

不管在区域市场运作得多么牛的酒企，要想实施全国化的战略，无不需要经历循序渐进的过程。即使已经开始全国化运作的征途，也要对各个区域板块进行充分调研分析后针对不同区域板块进行定位、明确主次、明确资源投放的重点，进行滚动式的推进和布局。 　企业在营销战略上出现问题，容易导致财力出现危机。某企业在进行全面布局时，选择了10多个省同时启动，其中一半省份市场启动得并不理想，可是企业大量的资源已经前置性投入。

这些前置性的投入导致企业的现金流出现危机，其不得不快速实施战略收缩以渡过危机，然而快速的收缩又导致已开发的市场出现连锁反应，造成市场大面积丧失，企业前期的投入打了水漂。 　另外，企业在营销战略上出现问题容易导致市场选择失误。一方面，企业投入过于巨大、收效甚微，影响到企业的现金流安全。某白酒企业把全国化布局的第一站选择了北京、上海、广州市场，由于营销模式不当导致企业每个市场投入量几千万，但是回款了了，企业现金流亮起红灯，不得不选择全线撤退；另一方面，就是酒企在当地市场与区域内的强势对手形成严重的消耗战，使企业陷入进退两难的境地。

产品体系支撑力不够

全国化布局需要企业对全国化的主导产品进行重新理顺，形成新的产品组合和价格体系。很多企业在进行全国化布局时，采用企业所有产品进行机会性导入。

尽管从表面上看，该企业似乎在迎合不同市场的不同需求，但是却不能使企业的主导产品形成合力以及推广资源的聚焦，同时也给企业管理和市场管理带来严重隐患。

对症下药，谋求全国化布局

找到问题的目的在于找到解决问题的方案，企业在全国化中需要实施好以下步骤：

品牌重理顺

酒企要有具备核心竞争力的主导品牌和产品，聚焦企业的优质传播资源，与开发的市场之间形成正向的引导和影响。 　主导品牌可以是企业的子品牌或副品牌，通过子品牌和副品牌的准确定位形成对企业主品牌的拉动和提升，比如江苏洋河酒业在全国化的布局中，把蓝色经典系列这一副品牌作为主导品牌来进行运作和推广，在蓝色经典取得成功后，企业又跟进了其它副品牌；主导产品要精简和关联度高，能形成市场销量的产品最好不要超过四款；另外，品牌和产品要有足够的差异化，核心卖点的提炼和挖掘要到位。

营销重布局

在市场布局战略上，笔者认为最稳健的做法是“全面布局，区域聚焦”，把全国的市场划分为战略性区域、机会性区域、边缘性区域。 　战略性区域一般是指企业的机会较大，针对此类区域，企业务必要集中优质资源拿下这块市场，对这类市场考核的方向就是占有率的多少；机会性区域是指企业有一定的机会，但是企业凭借现有的资源无法全面占领该市场，对此类区域市场要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定数量的布局；对于边缘性区域，是指有一定的市场机会，但是目前该市场对企业并不十分重要，属于企业可做可不做的区域，对于这类区域市场，应该以市场渗透为主，有了更好，没有也不会累及企业的核心资源。 　但是，在企业的布局中企业的区域市场定位可以根据阶段进行调整，比如在战略性区域建立优势后，可以把机会性区域上升到战略性区域，边缘化区域可以上升到机会性区域。

团队再建设

要想运作成全国化的酒类品牌，首先要求团队成员的组成是全国化的，狭隘的地域人才观会让企业的全国化布局速度大大延缓，甚至难以完成全国化布局。

这是由中国市场的特殊性决定的，巨大的区域消费差异和风土人情的差异会，决定企业难以在短时间内对当地市场进行准确把握。所以，不同区域的销售人员最好由熟悉当地市场的人员组成。 　在全国化布局上，有很多企业是有着成功的案例可借鉴。例如位于河南的白象集团是方便面为主业的一个食品集团，在当年进行全国化的布局时，企业不但不惜重金从各个企业诚聘专业人才，而且针对不同区域市场分别招募当地的人员来进行运作，随着白象集团的不断扩张，这一人才战略使得各个区域板块都快速实现了突破，从而使白象快速地成长为全国知名品牌。

品牌再创新

全国化的市场布局，需要全国化的品牌建设和载体，中央级媒体自然成为企业的首选，这一点恐怕毋庸置疑。 　但是随着媒体碎片化时代的到来，单纯的硬广投入不但代价巨大，而且实际的收效降低。这就需要企业在进行品牌建设时进行创新升级，以便使企业的资源得到最大化发挥。 　在品牌建设的预算中，事件营销要列入重点规划。一次恰当的事件营销，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美誉度。

近几年，需要进行全国化运作的品牌热衷于赞助各种赛事和活动，对于品牌建设都起到了很好的效果。但是如何抓住与目标消费群能够有效对接的新闻事件和热点事件，应该成为事件营销操作的重中之重。 　同时，企业要学会进行媒体的组合使用，尤其是在网络媒体快速发展的今天，借助网络文章来源华夏酒报的热点和网络工具，比如论坛、博客、微博等展开立体化传播的效果会更好。

篇8

事实上，早在2009年底，本人就曾透过主流媒体公开建议您考虑并购Palm，但是没有得到任何官方回应。有趣的是，此后半年不到，惠普就宣布以12亿美元现金收购Palm。2011年9月，本人又建议您考虑并购黑莓，但是似乎三星、华为对此建议更为重视并且付诸了实际行动。

今天，本人再次给您写信，谈的还是那个老话题—— 如何在移动互联网时代转型升级。

“在PC硬件领域，只会存在Apple和IBM。我不认为会有很多第三或第四梯队的公司。我认为大多数创新性公司会专注于软件而不是硬件。”这是1985年乔布斯接受《花花公子》杂志专访时说出的一个预言。显然，伟大的乔布斯错了，面对PC硬件，尽管他预测到了未来的残酷，但是他怎么也不会想到，就连鼻祖IBM也最终选择了退出。

2005年，联想集团斥资12.5亿美元接盘IBM的PC业务。毫无疑问，当时的IBM处于一个历史性的交叉路口，一个是高端咨询市场，一个是低端硬件市场，必须二选一。

一眨眼，8年过去了。我们不得不承认，IBM不愧是蓝色巨人，富有远见卓识。假设IBM选择今天再出售PC业务，还能有人愿意以12.5亿美元接盘吗？更重要的是，没有当初的果敢断臂，IBM还能心无旁骛地战略转型吗？

如今，联想集团也和IBM一样站在了一个历史性的交叉路口，一个是持续萎缩的PC市场，一个是高歌猛进的Mobile市场。往哪儿走？这恐怕连瞎子都能看出来，何况是您？

2011年1月18日，联想集团宣布成立移动互联和数字家庭业务集团（简称MIDH），刘军出任总裁。从这个举措不难看出，杨元庆看到了大趋势，但是，却远远没有达到彻骨铭心的透彻程度，否则，怎会让刘军出马？

如果说桌面电脑是固体，笔记本电脑是液体，那么，智能手机和平板电脑就是气体。在这三级跳之中，最后一跳才是最高难度的惊险一跃，弄得不好就是机毁人亡。在我看来，无处不在的气体才应该被定义为联想集团的主营业务，而固体和液体都只是辅、过渡性业务而已。

所以，结论很简单，MIDH的领导者只有唯一一个人选，那就是杨元庆自己。另外，MIDH的名称必须要斩钉截铁地删除DH，MI就是全部。历史证明，这个世界上从来就不存在双拳战略，既要防守又要反击，最后就成了中国足球。

态度，决定高度。格局，决定结局。

您有一个著名的管理三段论：“搭班子、定战略、带队伍。”按照这个理论，“搭班子”是重中之重。这一点从如今的苹果就可见一斑，库克接过乔布斯帅印之后，一班高手就选择纷纷弃船而去。为什么？这就是库克和乔布斯的差距。

“搭班子”之后就是“定战略”。那么，联想集团摸索两年半的所谓移动互联网战略又是什么呢？

在“云管端”三个维度之中，联想集团的布局不可谓不广，从智能手机、平板电脑、智能电视到云盘、应用商店，甚至可穿戴式设备。但是，事实证明，杂而不精的广种，必然导致薄收甚至不收。

即便是杨元庆最为称道的智能手机业务，其实也存在战略定位的大问题。

首先，在“高端精品”还是“大众消费”之间的左右摇摆，先左再右已经直接导致联想集团浪费了两年半的宝贵光阴。从高端精品转到大众消费，竟然成了MIDH津津乐道的成功转型。更可笑的是，日前，MIDH中国业务部总经理冯幸抛出了“紧跟电信运营商是联想手机根本策略”的豪言壮语。

今时今日，面对移动互联网狂潮，中国的电信运营商早已是惶惶不可终日，您把命运押在其上，难道不感到背后隐隐发凉吗？

既然说到电信运营商，不妨提一个小小的插曲。8月2日，中国移动在北京了旗下两款自有品牌智能手机。如果仔细研究不难发现，中国移动智能手机策略与联想智能手机策略高度重叠，核心均是围绕渠道的大众消费。

尽管目前还不能肯定中国联通及中国电信何时跟进，但是，中国移动释放出来的信号已经非常明显，定位为大众消费的中国智能手机厂商即将遭遇与虎谋皮的尴尬局面。

面对日益动荡的外部局势，杨元庆一定要明白一件事，“打铁还需自身硬”，联想集团的当务之急是拿出一款能够称得上“包打天下”的硬通货，这个产品可以是智能手机、平板电脑，也可以是智能电视、智能手表甚至智能眼镜，但是，前提必须要集中力量办大事，千万不能再面面俱到，什么都干。

当然，综合评估下来，联想集团最可能取得突破的“硬通货”还是智能手机。

但是，大众消费的策略显然是不会取得成功的。放眼国内，坚定不移地执行此策略的厂商多如牛毛，在这方面，同为中华酷联俱乐部成员的华为、中兴，甚至酷派恐怕比联想都要强得多，更何况那些早已“上山下乡”多年的华强北族群们。大众消费就是“鸦片”，一抽就精神，但是长此以往对体质伤害极大。

那么，联想集团该干点什么才能够摆脱魔咒呢？

企业级移动应用才是联想集团应该押宝的未来。事实上，长期以来，中国政企客户群一直是联想集团赖以起家的利基市场。而在移动互联网时代，因为联想集团缺乏跟得上时代的解决方案，三星、苹果在肆无忌惮地侵蚀市场。一个真实案例是，上海中山医院为了启动电子病历及智能查房系统，一次性为700名医生配备了三星Galaxy Tab平板电脑。而这仅仅只是冰山一角而已。

7月31日，奥巴马对美国报业的衰落发表评论：“随着互联网越来越占据优势，传统新闻业的现实也是制造业和零售业所面对的现实。我们必须要认识到，过去的美好时光一去不复返了。”

对于联想集团而言，您恐怕也必须要认识到，过去的美好时光一去不复返了。

最后，我个人衷心地祝福联想集团，尽管，如今它只是联想控股旗下无数成员中的一员而已，但是，我个人以及我身边的很多人士还是深深地觉得，对于今天的中国来说，急缺的是苹果，而不是VC、蓝莓、白酒和房地产。

篇9

五粮液集团五粮神营销中心总经理、执行总裁；四川大地酒业发展有限公司总经理、执行总裁；历任:中原希望公司总经理、希望集团副总裁；四川阿尔泰实业有限公司总经理；郎酒公司销售总经理；国内著名白酒营销及策划专家；国内白酒著名职业经理人；国内白酒企业管理家。

■梁宝星 滨州宝星建阙置业有限公司

自1983年曲阜师范大学毕业后，从事教育工作至1994年。自1994年创立滨州宝星装饰装修公司，主要从事室内外装饰装修工程的策划、设计和施工，至2003年底在8年的时间里，工程总量达到2.8亿元，利润达近7000万元，成为滨州市具有二级装饰装修资质四家中发展最快的一家。同时还参与过餐饮业及石油产品等方面的经营。这样业绩的取得得益于策划的先导作用。

■秦俊峰 中国软件与技术服务股份有限公司副总经理

中软冠群软件技术有限公司总裁

硕士，现任中国软件与技术服务股份有限公司副总经理，中软冠群软件技术有限公司总裁，国家科技部制造业信息化ERP认证培训办公室主任。NORDX/CDT认证银卡工程师。系北京市科委和美国SoftTech举办的第一届高级项目经理培训班成员，国家科技部企业信息化专家组成员。参加工作以来，一直从事企业信息化建设方面的研究工作。目前正在从事中国物流园区设施规划建设和物流管理咨询以及物流信息化领域等方面的研究工作。曾经获得中国物流与采购联合会颁发的科技进步三等奖。曾在国内刊物6篇，并且编著《物流运营与控制》、《供应链管理》两书，由国防工业出版社出版。

■邓淦群 庄吉集团有限公司总监

从事专业:生产管理、采购管理、ISO体系运行管理、全面质量管理运行、董事会秘书

他主持制订《庄吉集团“十五”发展计划纲要》，对庄吉集团的近期和远景的发展计划作了具体而翔实的战略规划。他注重企业的现代企业制度建设。重视企业各项管理体系建设，使庄吉集团在不到3年时间先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“浙江省质量管理奖”、顺利通过IS09001-2000的转版认证、IS014001环境管理体系认证和中国环境标志产品认证等。他努力一改过去“以产品为中心”经营方式为“以客户为中心”营销策略，以信息技术为手段，对营销业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。他倡导和规划了庄吉客户关系管理体系，为庄吉集团连续三届获得“全国用户满意企业”光荣称号立下了汗马功劳。他本人也荣获“全国用户满意工程先进个人”称号。他倡导采用现代信息网络技术改进传统产业的管理，在信息化建设规划过程中他大胆创意构建庄吉集团ERP价值链管理方案，并悉心指导实施。基本实现了企业信息化管理。他注意培育企业管理团队，引进并帮助大学生做好职业规划，使他们的知识和才能得到充分发挥。

■刘士泉 天狮集团云南省分公司经理

1963年8月-1968年12月在辽宁省锦西石油五厂子弟学校上小学，1969年10月-1972年元月在天津武清大刘庄上初中，1972年元月-1975年7月在武清扬村一中上高中，任文体委员。1975年8月-1976年6月在武清大刘庄下乡任副队长、队长。产量翻翻、产值翻翻，创当时全公社的最好收成。1979年7月-1997年4月在中建六局工作。工人、团支部书记、政工干事、组织委员、机关党支部书记，中建六局东营公司党委书记，兼经营经理等。多次被中建六局和大港区评为先进生产者和先进工作者，和天津市献血先进工作者。1997年5月至今在天狮公司，任云南省分公司经理、福建省分公司经理、河内分公司副经理、胡志明分公司经理、越南分公司总经理等职，多次被总公司评为优秀经理。

■詹国勇 北京世纪联合高尔夫管理有限公司董事长

北京万柳高尔夫俱乐部总经理

曾担任北京京南永乐高尔夫俱乐部董事、常务副总经理。京南永乐高尔夫球场由詹国勇先生亲自设计，詹总用心设计并经营的京南永乐在业界声名雀起，并取得良好的经营业绩。

1997年赴美国圣地亚哥高尔夫学校深造高尔夫管理。归国后，注册成立北京世纪联合高尔夫管理有限公司，出任董事长一职。他专注于中国高尔夫管理产业，现接管的北京万柳高尔夫俱乐部核心管理人员皆是世纪联合培养的骨干管理人才。

2001年至今出任北京万柳高尔夫俱乐部总经理，其间在球场设计、经营管理、高尔夫教育等方面做出了很多贡献。

2005年，詹总亲自设计了北京东方太阳城高尔夫球场。

■金伟 新天国际酒业营销总部总经理

1961年6月出生于上海，1979年进入华东师范大学心理学系，因连续评为市校三好学生获重点培养，1981年开始师从中国著名心理学家胡寄南先生攻读社会心理学硕士课程。

曾多年在华东师大教育管理学院任教和客座授课。发表过80余篇专业文章和学术论文，作为主要作者和主编参与写作20余本学术著作，在30余所大学开过心理学讲座，参与创办上海第一家心理咨询服务机构和中国高校第一家学校心理咨询机构。有关心理咨询中发展咨询的学术观点及论文在国际学术刊物发表并获杰出贡献奖。曾任2届心理学家国际委员会（ICP）中国区主席，上海市青年联合会委员。

目前担任上海市社会心理学会副会长、中山大学卢泰宏教授主持的中国营销研究中心客座教授。

2004年在第二届中国国际营销节被评为“中国营销风云人物”，在《南方都市报》等知名媒体联合评选2004年度中国十大营销事件和人物”中获“十大营销人物奖”。

■成长青 英国渣打银行中国企业部总经理、高级副总裁

现任英国渣打银行中国企业部总经理，高级副总裁。

就职渣打银行以来，成先生带领其团队不断开拓进取，团队盈利业绩实现了迅猛增长，业界知名度不断提高，团队成员亦由最初的数人发展的目前的数十人。

加入渣打银行前，成先生曾担任美国美一银行中国市场部总经理。另外，成先生先后在多家知名跨国公司担任高级管理职位：加拿大多伦多道明银行，美国亚历山大管理咨询公司，美国大都会保险公司，法国标志汽车总部及法国应用心理学研究中心。

成先生先后在亚、欧、北美等地工作，积累了十多年跨国公司管理经验，并多次就跨文化管理，城市数字化等主题在中国市长协会、清华大学EMBA、加拿大麦基尔大学等机构讲课，并为多家企业及机构担任顾问。成先生于2004年由于其杰出的领导业绩获选“中华十大英才”。

成先生1982年毕业于北京外国语大学，后获得巴黎大学心理学硕士，及巴黎高等商学院及加拿大麦基力；大学千商管理硕士学位，并流利掌握中、英、法三门语言。

■陈崇玉 北京新奥特集团任董事长、执行总裁

出生于1949年10月24日，湖北省仙桃市人，毕业于华中科技大学无线电系(大学本科)，1968年参加工作，1971年入党，1992年破格评聘为高级工程师。历任湖北省仙桃市电信局报务班班长，湖北电视台发射科科长，技术部副主任，龟山广播电视发射台副台长。1989-2000年任湖北电视台副台长，(同时在1994年兼任湖北有线广播电视台台长，1997-1998年任湖北华盛铝电有限责任公司董事长兼总经理)。2000年至今在北京新奥特集团任董事长、执行总裁，并获得高级经营师、特级经营大师的资格。

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[关键词]高职 校企共建 实训基地合作模式

高等业技术教育是一种以职业能力为基础的教育，其目标是培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用型专门人才。建立校外实训基地是培养学生实践技能，使其掌握的理论上升到技能高度的必要手段。校企共建校外实训基地能充分利用企业资源来培养学生综合素质，高质量的校外实训基地能在全真的环境中实现高职实践教学的目标。现通过我院市场营销专业校企合作共建校外实训基地的合作实践情况，谈谈校外实践基地合作的模式。

一、校企共建校外实训基地的意义

1.培养学生实践技能的提升

在校企合作校外实训基地， 学生以员工的身份直接参与企业的具体工作中，在较短时间内简单到掌握专业基本技能，应用理论于实践中，实现理论指导实践。例如我院市场营销专业学生在真维斯门店顶岗实习，从事服装的零售业务，很快掌握了客户接待，介绍产品，完成交易等基本的技能，并取得不错的销售业绩。

2.培养学生良好的职业素养

校外实训基地全真的实训环境，给学生提供了真实的实践平台。学生通过在这样的工作环境中实践，可以以员工身份融入企业的管理模式，工作团队中去。企业通过对员工的常规的日常管理，培养学生遵守企业规章制度，积极与团队合作的良好的职业道德与素养。

3.增加学生就业的渠道

在校外实训基地工作， 就是一个学生和企业作为一个用人单位之间的相互磨合的过程。企业对学生的工作态度、能力、个人特长等有了较为详细的了解， 学生同时也对企业的生产经营状况、管理模式、企业文化和薪酬待遇有了很清楚的了解，双方有了一个双向的了解和选择。与此同时学生通过校外实训基地实训， 接触了大量的同行业的前辈，更充分了解了行业内其他企业的人才需求状况， 对就业有了更多的帮助。例如：我院2012级学生通过在校企合作企业湖南恒和商务有限公司实习6个月后，有20名学生留在该公司成为正式员工，从事白酒的销售工作。

4.给专业教师提供一个业务提升的平台

校外实训基地的专业环境，也给专业课教师的业务水平的提升提供了平台。部分专业教师可去企业实践，提高自己的实践技能，同时专业课教师通过带学生实习， 与企业一线管理人员直接接触， 及时更新了自己的知识，掌握了更多的实践教学内容、从而提高了专业教师实践教学能力，更好的从事专业课程的教学。

二、校企合作共建校外实训基地的合作模式

1.校企双方双向选择，确认合作意愿

校企双方经过考核，根据学校专业和企业人才需求相吻合的原则，确认同意建立校企合作关系，在实践中实现校企合作“双主体”的内涵，企业在学校设立“企业人才培养和继续教育培训基地”，学校在企业建立“人才实训基地”；双方派员共同成立校企合作工作领导小组，对实训基地进行指导和管理。校企双方共同制订教学计划，共同开发和编写符合岗位需求的培训教材，全面贴近企业需要，打造专业实用人才。校企双方共同组建校企合作工读交替研究中心，地点设在企业，并由企业提供办公场地与设施设备，实现双方多层面、全方位的教育教学合作，进行探索与研究。

2.校企共建实训基地的合作形式与内容

企业将企业组织结构图和企业岗位设置图和企业人力资源状况表提供给学校专家组成员。企业人力资源部成员协助学校专家组成员组织开展企业员工座谈。双方共同分析企业岗位设置情况和企业人力资源状况，并对各岗位员工知识、能力和素质要求进行分析。学校根据企业所用的培训课程标准，结合高职教育相对应的专业对人才知识、能力、素质要求，并充分征求国内知名企业对人才的实质需求及市场发展对人才的需求分析，组织相关专家制定相应的课程标准，教学标准。企业可根据学校开发的“培训课程包”进行企业员工的轮岗培训，学校根据双方的实践直接推行课程标准和职业资格认证。以校企共建专业为载体，将职业资格标准融入专业人才培养方案。

实训基地运行过程中，参照职业岗位任职要求，双方共同制定教学计划和专业人才培养方案，课时数由校企双方根据市场需求协商决定。双方共同进行学生管理。学生在校期间，校企双方及时通报学生的培养状态，双方每学期对学生进行考核。实习实训时间以不影响企业的正常运行和征得企业的同意为原则，分期分批安排来企业实习。基于合作培养的需要，学校对第一、二学期学生至少安排一个月的实习实训期，第三、第四学期学生至少安排二个月实习实训期，第五、六学期定岗实习期全学期都在企业实习实训。校企双方互派教师和员工进行专业业务的培养，相互提高员工队伍素质和业务水平。

三、校外实训基地的管理

1.明确校企合作双方的责任和义务

企业的责任和义务：及时向学校提供自身职业岗位的需求信息，职业岗位的特征描述，职业岗位要求的知识水平和技能要求，及时反馈学生在企业表现及专业、知识、技能、职业道德等方面的信息；负责安排来企业实习的学生，为学生提供实训实习场所和设备，并视企业情况给予学生实习补贴（交通、餐费），以学生实习过程对企业的贡献给予奖励。对学生来企业的实习情况进行评价考核，为学校对实习生考核提供依据；负责学生在企业实习实训期间的管理工作，教育学生遵守企业相应的规章制度如有学生违反企业规定，企业应及时通知学校，双方配合进行处理。优先接纳学校其它专业优秀毕业生来企业就业；接受学校专业教师到企业顶岗学习；遵守劳动法和劳动保护法律法规。

学校方的责任和义务：加强对到企业实习、见习的教师和学生的管理，并委派专人负责联络学生实习事宜，协助企业处理实习期间相关事情，遵守企业各项规章制度，尊重维护企业知识产权；按照企业的需求，制定职业（执业）资格培训计划或在职人员继续教育培训计划，并按照企业要求制定学生行为规范；吸纳企业文化，对学生进行素质教育和职业指导；借助媒体宣传校企合作，扩大企业和学校的知名度；开展全日制与非全日制、工学结合与分阶段完成学业等多种形式为企业培训在职职工，为在职职工的继续教育、职业资格、技能鉴定等提供服务，同时为企业提供信息服务、专业知识服务等；维护企业的商业、经营、知识产权等秘密。配合企业管理在企业实习实训的学生，及时处理不服从管理的学生，保障学生在任何情况下不影响企业的正常运营和商誉。

2.与时俱进，不断更新完善实训基地合作模式

市场对人才的需求会随着管理模式的调整，技术的进步而发生变化，因此以培养适合市场需求人才为目的的高职院校的校企合作实训基地的管理也应该随之发生变化，从实训基地的合作的内容到形式，合作过程中的课程标准的开发，实训岗位的描述与设置都应该随着市场环境的变化不断完善与调整。

参考文献：

[1]裴海，康建营，卜昭海.高职校外实训基地的选择与管理[ J].中国成人教育，2008，（5）.