项目管理流程化范文
时间：2024-03-27 18:02:40
导语：如何才能写好一篇项目管理流程化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
Process Project Management for The Course of Data Network Planning
ZHAO Wei
（Shen Zhen Institute of Technology， Shenzhen 518045， China）
Abstract： Project-based teaching has been popularized in the vocational education field. The "network planning and design" course further promotes the project teaching by performing process-managed project management based on the actual project operation mode of the enterprise. The article fully defines the role function of the students in the course of the project running， and tries to correspond with the role function of the enterprise project. The three-layer evaluation mechanism of key process points is proposed to ensure that each project in the course is controlled and exported according to the fixed process criterion. The program is tested in practical teaching， the students' participation is high， the implement ability is strong， and the quality of teaching is improved.
Key words： vocational education； integrated curriculum； process project management； evaluation of key process points； definition of work role
1 引言
?槭视ι钲诓?业转型升级和经济社会发展需要，提高人才培养质量，深圳技师学院在总结“工作过程导向的项目课程改革”基础上，对所有专业进一步深化“一体化”课程教学改革。一体化课程教学改革是“项目课程”的深化与发展、传承与提高。一体化课程教学改革要体现“理论教学和实践教学融通合一、专业学习和工作实践学做合一、技能训练与职业素养育人合一、能力培养和就业创业对接合一”。
本文以职业教育院校计算机网络专业的《网络规划与设计》课程为教学改革目标，合理选取以深圳技师学院校园网络的规划与设计为依托项目，定义教学项目的项目流程，实施项目的流程化管理，引入企业管理对项目的三级评审制度，结合企业的职业角色定义学生的角色的职能，引导学生输出有质量的网规课程报告。
2 流程化管理项目
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计项目化课程。在公司化运作过程中，完成项目一定是以规范的项目运作流程来实现的。所有的项目分解工作都在流程描述的范畴之内。以此为借鉴，在职业教育过程中，在项目式教学模式下，《网络规划与设计》课程中选取的项目，以流程化管理的方式，提炼出流程的每个阶段对应网络规划与设计需要完成的分解任务。
考虑到网络系统的生命周期，一个网络系统从构思开始，到最后被淘汰的过程，这个周期至少应该包括网络系统的构思和计划、分析和设计、运行和维护的过程。网络设计的五阶段周期是较为常见的划分方式：需求规范、通信规范、逻辑网络设计、物理网络设计、实施阶段。考虑到网络规划与设计课程选取的项目多是中等规模的网络，考虑到现实情况下应用范围较广的中小企业网络建设，因此这里设计的项目流程是以五阶段的工作内容为模型，详见图1。
在“项目立项”启动项目后，五个主要业务流程环节中，每个业务环节都必须依据上一阶段的成果作为本阶段的工作，并形成本阶段的工作成果，作为下一个环节的工作依据。这就形成了项目的流程化管理。在这五阶段流程中，各个流程中的主要工作在这里做个描述：
（1） 需求/通信规范分析：是计算机网络设计过程中最关键的起步，确定项目需求，包括商业、用户、应用、计算机平台、网络等需求分析，完成通信规范的分析；
（2） 网络结构设计：通过分析网络的各类资源，选取网络系统的层次结构，完成网络拓扑图的概要设计；
（3） 逻辑网络设计：完成网络技术的评价及选择，确定网络资源――IP地址与路由的分配，确定网络的安全管理方案，完成网络拓扑图的详细设计；
（4） 设备选型：根据详细的网络拓扑图，完成网络设备的合理选型，输出网络设备清单；
（5） 网络实施工程设计：完成网络的施工工程设计，包括工程的物理结构设计，完成相关技术参数的配置方案设计。
上述五阶段的流程满足大部分网络规划与设计的项目工作范畴，当然有些项目会有侧重点不同的规范要求，可根据项目本身对流程进行细化和扩展。本流程是基于中型企业为和校园网局域网的规划与设计而定义的。每个项目结束的标志是设计文档的归档化。
3 合理的工作角色设计
项目流程要被顺利的执行，需要合理设计项目组内的学生工作分工。流程与参与项目的每一个人都息息相关。因此规范《网络规划与设计》中的项目角色与职能非常重要。
在网络规划与设计项目中，力求按照企业工程师的职责定义学生的工作角色，这里概要地定义了角色在项目组中的职责：
（1） “项目组长”角色：能够按照项目流程管理好项目的运作，制定工作计划，督促各模块的工作输出，整合工作文档，并通过关键点的审核保证项目的输出质量；
（2） “产品技术”人员的技能：能够掌握主流网络技术，理解计算机网络的通信原理；理解网络设备的工作原理；
（3） “产品市场”人员的技能：能够掌握主流网络设备的产品系列，能够比较主流设备厂商的产品优缺点；
（4） “产品售后”人员的技能：能够掌握主流设备厂商之间的互联互通的约束条件，熟悉至少一家主流厂商的产品配置方案；
（5） “行政”人员的技能：熟练掌握文档的编辑技巧和文档的整合技巧，熟练使用绘图软件制作网络拓扑图，以及工程施工图。
为保证项目小组的成功组建，在课程初始阶段，教师要参与其中，了解学生的特点，合理分配学生资源，使项目角色的职能可以在小组内部得以顺利运转，充分锻炼学生的职业技能。
以流程4《设备的选型》阶段为例，该流程的各个角色的工作职责如图2《设备选型》阶段的各角色工作范畴。
（1） 项目组长负责设备选型的工作分工，输出工作计划安排；
（2） 产品经理负责设备的技术方案的制定；
（3） 市场经理负责同类型设备的产品报价的对比；
（4） 售后服务经理负责设备提供的服务等级的选择；
（5） 行政人员负责项目汇报文档的整理，报价表的整理及产品清单的输出。
项目组最终在设备选型阶段输出设备选型的方案报告。
4 关键流程点的项目评审机制
为保证学生项目组能够输出一份有竞争力的网络规划与设计方案，在传统教学的基础上，按照流程端到端的管理，课程设计了三层评审架构。在项目的关键流程点执行三层评审，明确了小组内的评审，班级的综合评审，和教师的决策评审环节。如图3网络规划与设计的关键流程点的三层评审机制所示。
针对每个项目，项目组在关键流程点需要输出《需求分析报告》，《网络拓扑图报告》，《逻辑网络的规划报告》，《设备选型报告》，《网络施工方案设计报告》。
关键流程点的评审机制是保证每个网络规划与设计项目成功的有效手段，是有效进行项目风险管理的方法。三层评审机制各层的工作评审范畴侧重点不一样：
（1） 学生小组内的评审：组长对报告的完整性进行审核，项目负责人检查各个模块的工作完整性，做到模块分工合理，报告要点不遗漏。
（2） 班级的评审：做到班级内部小组的互评，互评的双方要做到：评审方提出问题列表，被评方给出问题的解答，问题的澄清过程需要作为报告文档的一部分。课程实施过程中，在课程时间安排充裕的前提下，尽量全部小组能够互评。
（3） 教师的决策点：审核班级所有小组的报告，列出存在的共性问题，同时，教师应独立的输出项目的各阶段报告，作为学生参考的模板。
为提高评审质量，课程整理了流程各阶段评审表模板，进一步细化了流程各阶段的评审要点，使评审过程更为简单和实用。
以《设备选型》阶段为例，小组内各角色的工作评审要点如表1 ：
5 结论
《网络规划与设计》是计算机网络专业的核心课程，综合性高、实践性强，根据职业教学特点，项目的实施过程复杂；因为课程涉及的知识面广，不易控制教学质量；另外项目的角色设计职能界定不清，多数同学的角色工作内容一致，职业技能锻炼的面窄，参与度不高。
篇2
关键词：科技经费管理；预算；流程再造
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002402
所谓科技经费预算管理是指随着财政科技投入的增加政府科技管理部门委托相关专业机构或组织专家对承担单位的科技计划项目经费使用情况进行规范及控制，提高财政资金使用的规范性、安全性和有效性。2011年四川省本级财政科技拨款13.77亿元，较2009年增长93.7%；全社会R&D经费预计达到324亿元（占GDP1.54%），较2009年增长51.4%。随着财政科技投入的加大，对科技经费的管理显得越来越重要。
1 传统科技项目经费预算管理模式
与一般的工程项目和企业项目相比，政府科技计划项目具有大型复杂、高风险、多目标和分散化等特殊性。各个科技计划项目虽因战略目标、所属部门、涵盖的研究领域不同而在计划项目的管理上有所不同，但是基于项目管理理论的科技项目管理模式较为一致，一般要经历项目申请人提交初步预算方案、领域专家与财务专家对预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等环节。而在科技项目预算管理的全过程中，每一环节的工作都需要不同的参与者来完成，而参与者主要可分为三类：项目承担单位、专家、管理方，每一项目的顺利完成都需要三方相互协作，任何一方出现问题都会使项目完成难以达到预期。
2 传统科技项目经费管理模式存在的问题
如前所述，在科技计划项目预算管理的全过程中，参与者是项目完成各个环节最为活跃的因素，因此，参与者的素质、协作关系，是整个项目预算管理的关键，而传统的科技项目经费预算管理模式存在的问题大致可以根据项目承担单位、专家、管理方归为三大类。
2.1 项目承担单位存在的问题
项目承担单位是承担科技计划项目的主体，从项目承担单位自身的角度来讲在项目预算管理中存在的问题主要有：
2.1.1 项目本身目标任务不明确，无可量化及考核指标
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些承担单位的项目目标任务不明确，无可量化及考核指标，导致项目预算不清晰，不能体现财政科技投入的目的和项目的必要性。
2.1.2 对政策不了解，经费预算金额不合理
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些项目承担单位单个科目预算超标现象普遍存在，如：间接费用不按比例提取，差旅费、会议费超过标准预算，设备费、材料费预算与市场价格偏离等，这些都体现在项目承担单位对财政科技专项经费管理的相关政策不熟悉，导致项目预算无法体现经济合理性原则。
2.1.3 科技项目经费未用于科学研究
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些项目承担单位在做预算时，一部分资金并未用于项目的关键方面，而是用于购买基础性设备、日常办公耗材、产品市场推广及开发等。而在实际的项目中期检查过程中，我们发现一些项目承担单位科技经费使用并未按照签订的预算书来执行。
2.1.4 会计核算不规范
在实际的项目绩效考评过程中，部分企业会计核算不规范。一是项目未单独建账核算，以致无法反应项目总体投资情况；二是部分企业收到财政补助资金后未按照相关要求记入“专项应付款”科目，会计处理不符合规定。
2.2 专家存在的问题
2.2.1 对预算评审缺乏了解
简单的预算评审是通过组织专家组进行项目评审的方式实现的，这就要求参加项目评审的专家有一定的素质、能力。他们不仅仅是某一领域的专家，更要熟知预算评审的相关政策、不同类别的项目评审的要求、中期检查及项目验收的基本要求及程序等。
目前在实际项目的评审过程中，在专家方面也存在着一些不足，如：对预算评审的相关政策不了解；技术专家与财务专家在项目评审时对各自的分工不了解缺乏有效的配合，技术专家不了解其主要任务是对项目的目标任务，科目预算与项目的相关性、经济合理性进行分析，而财务专家往往只能评判简单的预算账面平衡，不能了解具体科目经费使用的合理性及必要性。
2.2.2 专家意见非专业性
专家在形成专家意见的过程中，技术专家与财务专家对项目的评审应有各自的侧重点，而往往在实际的项目预算评审中，技术专家与财务专家对项目评审的侧重点容易混淆，且每位专家各自对待问题的视觉与侧重点不同，往往很难形成专业的专家意见，一些非书面的说辞也出现在专家意见中，导致预算评审形成的专家意见不正式，影响了预算评估的有效性与合理性。
2.3 管理方存在的问题
2.3.1 服务不够
科技经费预算管理是一项系统而严密的工程，它涉及到相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的申报、对预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等，也涉及到处理与有关各方的关系的问题，但所有的方方面面归根结底是服务问题，服务好经费管理链上的各方是当前开展经费预算管理工作的重中之重，服务意识不够是当前经费预算管理工作过程中出现的问题之一。
2.3.2 缺乏专业化团队
目前四川省经费监管中心还处于组建阶段，在工作的开展过程中或多或少会出现这样那样的问题，缺乏专业化团队是首要要解决的问题，部分工作人员还存在着对相关政策不了解，对预算评审不了解，对经费监管工作的服务意识不够等问题。
3 科技项目经费预算管理流程再造
3.1 流程再造的含义
最早流程再造的概念是由美国两位管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆士·钱比（James Champy）在1993年出版的《改造企业》（Reengineering The Corporation）一书中提到。
所谓流程，是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这项工作由一系列步骤或环节组成，相互之间有一定先后顺序及逻辑关系。而流程再造是指对现有的工作流程进行全面分析改造，以适应环境的变化，提高工作效率，使产品或服务更能得到顾客的认可和满意。
3.2 科技经费预算管理流程再造的含义
科技经费预算管理流程，笔者认为是指对支持承担单位科技项目的专项经费的使用情况进行全过程管理的活动，这项活动具体由一系列步骤和环节组成。这一系列步骤和环节涉及相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的申报、预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等。
科技经费预算管理流程再造，是指对现有的经费预算管理工作流程进行全面分析改造，以适应科技环境、科技政策的变化，提高科技项目管理的工作效率，提高科技经费的使用效率。
3.3 科技经费预算管理流程再造的具体措施
3.3.1 预算编制培训案例化
目前我们开展的预算编制培训会的主要内容涉及对专项经费管理办法的说明，对课题经费开支范围的说明，以及对预算申报书表格填写的简单说明。
预算编制案例化就是我们不断总结、归纳在项目预算评审中承担单位在预算编制中出现的常见问题以及较好的预算编报，形成实际性的例子在预算编制培训中讲给项目承担单位的财务人员及项目负责人，使其较于传统的理论性质的培训更加生动、更容易理解。
案例化的内容涉及不同类别的项目财政科技经费拨付进度的说明，间接费用的计算、设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费的列支范围、编报方法、常见编报错误等案例化说明；对差旅费、会议费、国际合作交流费、专家咨询费的编报标准、编报方法、常见编报错误等案例化。
3.3.2 承担单位项目预算管理精细化
承担单位的预算管理流程精细化是按照相关要求结合项目任务特点和实际需求组织好本单位科技人员完成项目申请书、经费预算申报书等编报工作；按照项目任务书、预算书约定条件安排好项目专项经费的支出；建立健全经费管理制度，完善内部控制和监督机制；做好项目中期检查及项目验收的工作等方式来实现。
3.3.3 经费监管团队专业化
科技项目经费预算管理工作是一项系统化的流程，该流程中的每一个环节，每一个步骤的实施都需要专业素质的团队去完成。团队中的成员必须具备基本的财务知识，还需熟知：经费管理的基本政策法规、预算评审的基本流程、从项目申报到验收的整个流程。除了具备以上基本的专业素质外，团队的成员还需具备：较高的适应能力、处理应急事件的能力、处理好各利益相关方的能力等。因此要加强对经费监管团队学习和培训，提高团队的整体素质，大力推动思想作风建设，提倡敬业、奉献、高效、廉洁的作风，建立起一支政治过硬、业务精熟、作风优良、廉政高效的专业化队伍。
3.3.4 专家团队专业化
专家在科技项目预算评审中主要起到对项目经费预算的政策相符性、目标相关性、经济合理性和验收可核性进行系统的评审。
虽然四川省对科技计划项目组织经费预算评审已有一定时间，但在专家方面仍然存在着在前面提到过的对项目经费预算管理缺乏了解、评审专家意见非专业化的情形，因此有必要对专家进行培训，培训的内容涉及：技术专家、财务专家科技计划项目预算评审的侧重点；不同类别项目的特点及经费拨付进度；不同类别项目自筹经费配套情况；科技经费管理办法；不同科目的支出范围等。
评审专家不仅应该具备上述业务方面的知识，还应该具备：遵循基本的工作准则，坚持原则，遵守纪律，认真的履行职责；较高的适应能力；较高的学习能力等。只有具备专业化素质的专家团队来操作科技计划项目的经费预算评审，才能使项目的预算评审更加规范，承担单位科技经费预算更加合理。
3.3.5 经费预算管理流程信息化
经费预算管理流程的信息化管理的基本思路是结合信息化的方式实现预算管理流程的精细化。如创建四川省科技经费监管服务中心网站，实现相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的在线申报、预算申报在线答疑、预算编制在线培训、专家信息数据库的建立、项目的信息化管理等等。通过参与者的精细化管理再融入信息化的管理方式，才能使科技项目经费预算管理流程更加简洁有效。
总之，只有对现有的科技经费管理模式进行系统的流程再造，才能优化科技计划项目的研究路线，有效的控制财政科技经费的使用，提高财政科技经费的使用效率。
篇3
（一）加强审计项目质量的重要性
审计质量是指审计组织从事各项工作的优劣程度，包括审计工作质量和审计项目质量。其中，加强审计项目质量备受各方重视，从审计主体角度来说，无论是国家审计、社会审计，还是内部审计都很重视审计项目质量。《中华人民共和国国家审计准则》规定，“审计机关应当针对与审计项目质量有关的要素建立审计质量控制制度”。《中国注册会计师审计准则》规定，“会计师事务所应当制定政策和程序，对特定业务实施项目质量控制复核，以客观评价项目组做出的重大判断以及在准备报告时得出的结论”。中国内部审计协会的《内部审计基本准则》规定，“内部审计机构应当对内部审计质量实施有效控制”。对于内部审计，内部审计质量，一方面关系到审计自身的发展，另一方面体现出内部监督机制的健全程度。
（二）运用精益管理方法优化审计项目流程的必要性
精益管理的突出特点是消除浪费，优化流程，降低成本。将精益管理方法运用到审计项目流程优化，可以采用科学、规范的方法，对现有审计项目进行过程界定、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值环节，实现审计质量的持续、稳定提高。最终，实现提高客户满意度，提高审计人员专业能力，控制审计成本，提高审计资源使用效率等多重目标。
（三）整合审计项目流程化的可行性
整合审计项目，即在目前开展的审计项目中，将部分审计项目合并开展，例如，在开展经济责任审计的同时，查看物资采购、内部控制、财务收支、预算管理、资产管理等情况，翻阅会计凭证及账簿时一次性查找出所有存在问题点，应用于不同审计项目，避免重复性工作，可以提高内部审计工作效率。本文将难度较大的财务收支审计和内部控制审计进行整合研究。
财务收支审计的目标是对被审计单位财务信息的合法性和公允性进行审计，向管理层提供审计报告。内部控制审计的目标是对被审计单位制度建设、重点岗位设置、关键环节控制等情况的审计，加强和完善企业管理中风险点的管控。实践中企业内部控制作为财务报表的制度保障使两者之间存在着必然的联系，因此两审计的终极目标都是提高被审单位财务信息的质量，不断提升企业自我防护和“免疫”功能，促进企业管理上水平。将两审计整合进行，审计中获取的审计证据相互利用和印证，可以减少许多重复审计工作、节约审计资源、降低审计成本、提高审计效率和效果，达到“1+1>2”、项目组工作相互资源共享的协同效应。
二、整合项目审计流程设计
（一）整合审计流程设计的目标
整合审计的核心目标就是“降低审计成本、提高审计效率，促进审计质量的一致性、整体性的提高，实现内部审计增值功能的实现”。
（二）整合审计流程设计的总体思路
运用精益管理方法，梳理目前审计项目流程，建立审计项目流程规范。针对财务收支审计和内部控制审计来说，财务收支审计是针对时点上的财务收支状况展开审计，具有一定的静态性特点；而内部控制审计具备动态性特点，内部控制制度运行的情况，最终体现在财务报表中。
（三）整合审计流程设计
结合财务收支审计与内部控制的审计流程得出整合审计流程，如图1所示。内部控制审计小组审计工作实施流程：?用自上而下的方法进行风险评估，同时选择关键的控制进行测试。根据上述内控制测试的结果进行控制缺陷评价，若内控存在缺陷，则提出整改意见并运行至期末再次进行测试；若被审计内控有效，则在期末针对相关控制进行一贯性测试。
财务收支审计小组审计工作实施流程：会计期末，审计小组首先进行风险评估，其次与内部控制小组保持相互独立的基础上进行反复性沟通，直到双方达成协同，依次决定实质性测试的性质、时间和范围。内部控制审计组在期末再次进行控制改进测试或一贯性测试，财务收支审计在实施了实质性测试后，双方进行出具审计报告前的再次沟通，最后分别出具审计报告。
上述整合审计流程的设计其最主要的优点是能够很好地指导两审计小组进行分工协作并在完成各自工作的基础上相互利用彼此的工作，进而实现整合审计的目标。
篇4
[关键词] “五位一体”；项目管理；应用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 033
[中图分类号] F426.61 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0081- 04
0 引 言
人类社会的演进，经历了从农业经济到工业经济到知识经济的转变，从传统的向资源增量要效益到向资源效率要效益演变为现在的向资源创新要效益。经营决定生死、管理决定成败，以项目为主的软件研发企业在追求企业永续发展过程中，遇到的核心问题是如何实现项目管理的最优化创新。“五位一体”方法发挥了什么样的作用，“五位一体”方法如何在项目管理中有效应用，实现对项目的有效控制，保证项目进度、质量、成本及最终交付，满足多干系人的需求，笔者将结合实际项目管理经验进行阐述。
1 “五位一体”方法的重要意义
“五位”即流程、职责、制度、标准、考核。“五位一体”方法即以流程梳理优化为核心，将制度、标准拆分为条款匹配至流程，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。目前在项目管理的实践过程中项目管理者尤其需要从系统化管理的角度，关注整体项目过程的优化。通过厘清项目执行过程中的各个环节，明确制约项目各环节的管理标准、需遵循的制度规范，识别项目各环节的风险及控制措施，并最终落实到项目成员，实现所有项目环节有人负责、所有环节成果有据可依、所有项目成员绩效明确，保证项目可管可控，团队成员目标一致。
2 项目管理的现状及存在问题
20世纪80年代美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，提出了项目管理知识体系，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理和项目综合管理九知识领域。我们将整个知识体系进行简化分析，从“管”“理”的角度，将项目管理过程理解为管人、理事的过程。在“管人”方面存在的问题如下。
2.1 项目干系人厘不清
PMBOK中认为：“Stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响”。项目干系人包括所有与项目相关的人员，内部的公司领导、内部支持配合部门、项目管理部门、项目经理、团队成员；外部的客户、项目投资方、项目主管部门、第三方参与机构等。在实际的项目管理过程中，由于项目经理素质参差不齐，有些项目不能正确识别出项目干系人，有些项目甚至从未考虑对干系人进行管理。经常出现项目已进入交付阶段，项目经理突然意识到某个部门或人是项目的关键干系人，项目初期的需求及设计与此干系人的需求存在较大差距，而此时再变更项目需求为时已晚，由此对项目目标造成了毁灭性的影响。
2.2 团队成员无统一目标
著名的马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
在实际的项目管理过程中更多的是从较低一级需求上考虑团队建设，通过组织活动加强团队成员间的了解与信任、制造良好的团队沟通氛围，忽略团队成员充分参与项目的意愿、缺乏对团队成员未来发展的规划，容易造成“事不关己，高高挂起”“各人自扫门前雪，休管别人瓦上霜”的局面。
3 项目成员考核缺乏依据，“人情”化管理混乱
中国是个“人情”大国，不管国人是否愿意承认，在实际的项目管理过程中原则、制度在"人情"面前都会大打折扣。有些项目只关注项目质量、进度、成本，缺乏项目考核机制，有些项目经理虽着手进行考核，但缺乏考核的依据。在具体工作中常常出现某项具体工作交付不符合要求，导致工作延期，客户问责，此时项目经理才开始查找问题原因，追溯负责人，重新研究此项工作到底应该如何交付。通常，该工作的具体负责人会找各种各样的理由推脱责任，由于无考核依据，项目经理也只能敷衍处理。这样处理的后果是此类问题会反复出现，所有团队成员会认为工作任务是否完成、完成的质量如何没有任何区别，对所负责的项目成果不用负责，最终导致项目成果质量无法保障。在“理事”方面出现的问题如下。
3.1 事厘不清
在实际项目管理过程中，由于项目的主管部门的差异，每个项目除了具备一般软件研发项目包含的启动、需求调研分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付准备、软件验收外都具有各自的特点，并且随着管理要求的变化项目阶段会随时发生调整。虽然我国的项目管理近年来发展比较快，但是由于我们对项目管理人才的培养及项目管理人员的资质认定缺乏系统的、全面的科学规范，导致项目管理人员良莠不齐，管理人员缺乏系统的全面的梳理项目的能力，非常容易出现摸着石头过河，走一步算一步的尴尬情况，最终无法完成项目交付。
3.2 做事规范不清标准不明
规范化的项目管理对项目各阶段的交付都应该有严格的要求，实际项目管理过程中经常出现项目经理随意定义项目执行环节规范，对各项工作环节不设置评价标准和工作规范的情况，项目成员自由发挥，项目过程及交付文档管理混乱，甚至出现多标准等现象。
3.3 缺乏风险分析
“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的逻辑关系外，最重要的一点是通过厘的过程发现项目的风险，对于好的风险提前制订风险的应对措施，做到有备无患，对于可转化为机会的风险，项目经理要能抓住机会进而创造新的利润。目前在项目实际执行过程中，绝大多数项目经理只关注项目的进度、质量、成本，对于项目的风险缺乏管理及分析。
4 项目管理中“五位一体”方法的应用
项目管理中“五位一体”方法的应用应从项目流程梳理、干系人梳理、项目管理要素（制度、标准、考核、风险控制）梳理、项目表单模板梳理等几方面着手，实现项目各要素匹配协同管理，从而高效达成项目目标。现结合笔者负责的某企业信息化建设项目实际项目管理经验，进行“五位一体”方法应用的说明。
4.1 项目整体流程梳理
全面梳理项目管理各环节，建立符合目前信息化项目管理规范及公司管理规范的项目管理流程。通过全面分析历史管理流程中的功能障碍和对存在问题的流程进行优化完善，消除断点，改进管理薄弱环节，实现项目管理流程的纵向贯通、横向协同、整体协调。以完整项目流程梳理为基础，进行项目工作任务分解，可保证工作任务分解过程有序、不重不漏，项目范围得到合理的管理及控制；同时，通过梳理关键流程，掌握制约项目整体进程的关键环节，为更加全面定义项目活动、制订高效可行的项目进度计划提供依据。
4.2 干系人梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程各环节对应的干系人角色，形成各干系人角色的流程性职责。将干系人角色与项目干系人进行关联，形成所有项目干系人的流程性职责列表。以流程环节性质划分（即执行类、批准类、建议类，告知类）为依据，对项目干系人流程性职责进行动态分析，从而识别项目干系人的影力，为在项目执行过程中更好管理项目干系人需求打下坚实的基础。
4.3 项目管理要素梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程或流程环节匹配的管理制度、标准规范、绩效指标、风险点及控制点，并通过流程环节与干系人角色的匹配关系，形成以项目管理流程为脉络的结构化的制度库、标准库、绩效指标库、风险管理库。将晦涩难懂的制度标准分解匹配到项目管理的各个环节中，确保项目过程符合管理要求的同时，将项目经理从复杂的规章制度的研读中解脱出来，提高项目管理的效率；将绩效指标分解到项目管理各环节并关联到各项目干系人，可在项目执行前明确项目团队成员的绩效指标，使团队考核有据可依，同时将项目目标通过绩效指标的方式层层落实到项目管理各环节，可有效保障项目目标的达成；区别于风险识别的德尔菲法、头脑风暴法、SWOT技术，基于流程的风险识别方法，可确保风险覆盖项目整个生命周期，同时通过对流程环节其他管理要素的分析可挖掘项目隐藏风险，为风险的提前应对措施制订及风险控制提供保障。
4.4 项目表单模板梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理各流程环节匹配的表单模板，形成标准的文档模板库。通过模板库的建立，建立起团队成员间知识传递及共享的标准，在培养团队成员的规范化文档编制习惯的同时，提高文档交付质量。
通过“五位一体”方法的应用，消除了项目管理过程中的断点，改进了管理薄弱环节，破除了项目团队不同角色分工间存在的纵向、横向边界，重塑了项目管理工作机制，有效提高了项目管理过程运转效率，促进了项目绩效目标的提升。
5 结 语
在全球经济增长乏力的背景下，我国软件产业发展既受到市场需求减弱的挑战，又面临着信息消费强劲增长、云计算等新兴领域加速发展、利好政策密集出台等发展机遇。在此背景下，要求软件研发企业在修炼内功，掌握新技术的同时，能快速响应市场需求及客户需求，快速交付软件产品。在项目管理过程中运用“五位一体”方法，可以帮助项目管理者从系统的角度掌控项目全过程，提高项目管理过程运转效率，实现项目管理最优化的目标，助力软件企业的永续发展。
主要参考文献
[1]张冠男，刘洪亮，朱会敏.基于流程的“五位一体”协同管理机制建设实践[J].中国管理信息化，2016，19（11）：97-98.
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关键词：小型基建项目；十统一；流程化管理
一、背景
国家电网公司在2013年-2014年先后4次对清理规范小型基建项目建设进行专题部署，要求小型基建项目建设必须依法合规。可见小型基建项目建设受监管力度加大，同时电力公司小型基建项目建设受社会公众和新闻媒体关注度高，安全、质量、舆情等风险加重，且不容忽视。因此，加强小型基建项目管理机制建设，是推动公司依法治企，防范企业经营风险的必然要求。
加强小型基建项目管理机制建设，是响应中央政策，适应“两办”对小型基建项目建设依法合规的需要；是依法治企，落实国网公司小型基建项目管理规范化、专业化、标准化、精细化要求的需要；是防控公司部分单位小型基建项目建设风险，加强小型基建项目流程管控，健全管理机制的需要。
二、管理机制探讨
依据国家电网公司法治企业建设“全员守法、全面覆盖、全程管控”的总体要求，结合小型基建项目管理特点，以小型基建项目管理“十统一”为基础，引入流程化模块管理理念，构建小型基建项目流程化模块管理机制，加强对小型基建项目主要模块和关键节点的全过程管理，促进工程项目精益化管理水平整体提升，确保小型基建项目依法合规，努力实现工程管理效率、效益最大化的目标。
（一）积极落实“十统一”，推进项目管理统一规范运行。在对公司小型基建项目清理核查和整改规范的基础上，以解决问题为导向，以小型基建项目“十统一”管理为目标，着力夯实基础，全面加强小型基建项目集约管理。
（1）统一管理制度。废止公司及所属单位2013年度之前自行编制的小型基建项目管理有关制度、办法，统一执行《国家电网公司小型基建项目管理办法》等一批通用制度。严格依据制度相关要求开展小型基建项目建设各阶段工作，制度要求执行的事项坚决执行，制度暂未明确规定但又确需开展的事项，要求须逐级履行审批程序后方可实施，杜绝方法变通和“球”现象发生。
（2）统一建设标准。废止公司2011年度编制的小型基建项目建设标准，统一执行《国家电网公司小型基建项目建设标准》，对公司调度控制、运行检修、营销服务、物资仓储、乡镇供电所等类别用房的建筑标准、造价标准实施统一管理。
（3）统一业务流程。遵循小型基建项目建设基本规律，结合公司内外部关于小型基建项目建设管理要求，对小型基建项目规划、计划、立项等业务流程进行统一规定，明确全过程、各阶段及其关键节点的业务流程。
（4）统一评估审查。完善小型基建项目规划报告、项目建议书、可研、初设等评审标准，对同一类小型基建项目统一评审标准。
（5）统一变更审批。禁止工程建设随意变更。确因客观原因或不可抗力因素导致无法按原设计方案实施的，根据变更事项内容，由对应的项目建设相关方提出变更申请，监理组织开展变更初审，业主项目部将监理初步审核意见报送至项目建设单位审核，项目建设单位依据变更内容和变更规模确定是否向上一级单位报送变更申请。
（6）统一监督检查。在公司内部遴选一批小型基建项目管理专家，成立小型基建项目管理专家团队，负责对公司小型基建项目各阶段工作进行指导、监督和检查。
（7）统一里程碑计划。公司年度综合计划下达后，专题召开年度小型基建项目建设进度编制讨论会，听取项目单位项目建设进度安排意见，统一项目进度标准，细化项目建设里程碑。
（8）统一应用基础数据管理平台。依托后勤管理信息系统，统一建设并深化应用小型基建项目管理信息平台，实现对项目建设管理工作全流程控制、全信息收集、全风险研判，为实施项目科学管理提供辅助决策。
（9）统一考核评价。将小型基建项目建设纳入公司同业对标评价、企业负责人业绩考核和项目建设专题通报，考核评价范围涵盖项目计划、预算、招投标、许可手续、安全、质量、进度、隐患整改、工程变更、“三超”、竣工验收、审计结算、决算转资、档案资料归档、权证办理等。
（10）统一业务培训。公司按年度统一组织小型基建项目管理业务培训。以举办培训班集中培训为主，邀请有关专家和管理人员，就公司小型基建项目建设有关国家法律法规、行业规定、地方政策和国家电网公司制度标准等进行讲解。
（二）以流程为导向，实行项目模块化分解。小型基建项目建设是一项系统工程，涉及较多的专业领域，具有复杂性和多变性的特点，按照项目建设阶段、专业类别和作业内容，对项目建设过程进行模块化分解，并按照某种特定方式建立逻辑关联，以便加强对项目建设全过程有序管理，提高项目管理的针对性和项目管理效率。
（三）细化项目模块内容，厘清项目建设流程。小型基建项目作为建筑类项目，从需求提出到建成投运，国家法律法规、行业规定、国网公司制度要求和施工工艺、标准等，均对其建设过程相关模块工作开展先后顺序进行了规定和约束，如果违背，轻则违规，重则违法。因此，固化小型基建项目4个模块顺序及其所含子模块工作开展先后顺序，对保证项目建设依法合规和质量进度管控等都尤为重要。
（四）加强流程节点管控，确保项目建设有序推进。小型基建项目规范有序建设，即要求有关模块严格按照先后顺序推进实施，同时也明确了对应完成时限，以确保项目按期建成投运。
（五）建立流程管控的保障机制，加强过程监督力度。基于模块化管理，建立二维责任体系。基于信息平台，实施项目流程管理的在线监督。通过分模块核查手续，确保项目依法合规。通过固化管控程序，建立流程管理的长效机制。
三、建设成效
篇6
【关键词】信息化 项目管理 客户满意度 风险管理
一、项目管理定义
项目管理（Project Management，PM）是现代管理学的一个重要研究方向，是在有限的资源约束下，以系统的观点、方法和理论来管理项目的全部工作，以达到预期项目目标的活动。项目管理过程包括：计划、组织、指挥、协调、控制和评价等一系列工作要分步或同时进行，以实现项目的目标。
二、信息化项目管理过程
项目管理是过程组，启动、计划、执行、控制和收尾。信息化系统开发的项目管理有计划、需求分析、设计、编码、测试和运行维护这6个基本过程。
信息化项目管理就是将这种6个基本阶段过程“可视化”、“定量化”，把看不见的思维活动变成看得见的“文档”或者其他看得见的东西。
只有首先对这些阶段进行了“可视化”或“定量化”后，我们才可以对项目进行监督，进度控制等。信息化系统开发通常是通过设定一些里程碑，通常里程碑反映出来的文档资料或部分产品进行项目管理。这也是信息化系统开发项目中的过程管理。
三、信息化项目管理诊断
实际中，信息化项目延期的现象特别突出，这对信息化业务的服务质量产生极大的负面影响，应当引起项目管理人员的高度注意。项目管理者要对项目建设和实施过程的关键因素进行识别和确认，找出影响项目目标的核心问题，并通过现代项目管理理论进行优化。
常用的方法是通过因果图对客户满意度进行分析，因果图如图1。本文结合对客户的回访和专家组的头脑风暴，对信息化项目的进度、服务、质量、成本四个核心因素进行了识别和分析，以确定其影响权重，结果显示进度权重占90%以上，这一数据说明影响客户满意度的核心因素是进度问题。
通过对信息化项目团队的调查，本文发现信息化项目出现延期的原因主要是：
第一，项目经理是技术出身，业务熟练但是缺乏管理技能，无法整体把握项目进度，对项目控制较弱，造成项目管理缺位。
第二，项目管理流程僵化，流程设计不合理，流程之间存在冲突，导致项目团队执行力弱。
第三，缺乏对项目团队的有效激励，绩效考核与实际项目管理结合不紧密，未能达到有效激励目的。
第四，项目团队的人力资源配置不合理，未能依据实际项目需求匹配相应人员，往往是有的方面专业人员过剩而有的方面人员不足。
四、信息化项目优化措施
（一）项目管理组织结构优化
在一个企业组织内，责任权利要想能够明晰、执行顺利，良好的企业组织结构是不可缺少的。优化的重点是项目部角色、项目经理的归属、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具体的优化结构如下：
1.提升项目部管理角色的地位，要让其成为公司核心部门，彻底打破原来要把其转变为公司项目的整体组织、实施、控制、评价的主导角色。
2.项目经理归属项目部，强化项目经理的管理职能，明确其权利和责任是对项目进行组织、控制并对项目结果负全责。
3.提升项目经理的资源控制权，项目经理可以在结合业务特点及企业人力资源约束的基础上提出资源需求，并与资源部门经理沟通确定。
（二）项目流程优化
项目管理中最有现实意义的过程不是执行、控制而是策划过程，因为其相比而言代价小成果大，项目顺利执行全依赖于一个好的策划过程。
项目流程优化最重要的环节是优化流程中的项目需要与项目设计环节，针对用户的需要进行开发和设计是项目成败的关键。信息化项目是一次性的过程，需求分析和项目设计过程是项目管理中的最关键过程，准确的需要分析相对与项目执行、项目控制付出的成本最小，产生的效益最大，好的项目设计是项目顺利执行、控制有效、客户满意的基石。
（三）项目质量管理设计
全责意识和项目管理的环境可以形成一个良性循环，可以先提高项目经理的全责意识，促进这一循环的形成。
与质量管理注重过程不同，项目管理侧重结果，强调执行力。因此一定要明确企业现阶段的中心管理是项目管理，要确立项目管理的主要地位，使质量管理服务于项目管理的管理。
（四）项目风险管理
风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对与控制是项目风险管理不可缺少的过程。风险管理旨在增加有利于项目目标实现的概率，减少不利于项目目标实现的概率。项目风险策划程序包括：
1.识别，进行风险项目的识别，这是建立在对项目特点及历史信息积累的基础之上的，分析风险的失效模式及后果。
2.评估，对已经得到确认的风险的失效机理和现行控制进行分析，风险系数，严重度、频度、可探测度的乘积都是要一一确定结果，风险系数数值比较大，意味着事件发生概率高并且后果很严重。
3.排序，确定风险处理类别，在结合项目所能承受的风险的能力的基础上对风险项按风险系数从大到小排序。
4.措施制定，针对系数较高的风险类别进行风险管理措施制定。
5.跟踪，设立负责人对风险进行跟踪控制，跟踪检测并识别新的风险。
五、结语
在信息化项目管理实践中，针对项目管理中存在的问题，要抓住关键因素，对项目管理环境进行针对性优化，以科学的项目管理方法，以项目需求和设计的流程优化为重点，突出项目管理中计划工作的科学性、时效性和客户满意度。并关注信息化项目的创新与研发特性，给予团队负责人和团队核心成员充分的授权。另外，与客户的充分沟通，了解客户的当前需求并适当超前也是信息化项目管理的重要内容。
参考文献
[1][美]SanjivPurba，BharatShah.如何成功管理一个软件项目[M].陈明，译.北京：中国铁道出版社，2003.
[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能研究[D].上海：同济大学，2007.
篇7
关键词：电力工程；信息技术；项目管理；管理观念
电力工程项目管理是一项复杂而艰巨的系统工程，在电力工程项目实施过程中，传统的工程管理观念和模式也已逐渐不能适应现代电力工程项目管理的需要，迫切要求电力施工企业必须转变管理理念，不断探索出新的工程项目管理模式，积极开发运用信息化的管理手段，合理有效地控制好工程建设各阶段工作流程的管理形式，在确保安全、质量、进度等工程目标的前提下控制好工程项目的各种成本，为企业的生产经营活动提供增值服务。
1电力工程项目管理信息化的必要性
电力工程项目的管理工作具有专业技术运用强，资金、技术密集程度高，土建、电气专业交叉施工普遍等特点，电力工程不仅涉及房屋的建筑、消防、安防、照明、防雷与接地，以及电气的动力、监控、测量、通信、保护与控制等诸多专业，同时，还涉及工程规划、勘察、设计，设备、装置制造、运输、试验等众多因素的影响。因此，为了科学、有效地规划组织、控制管理好电力工程项目施工过程中各个阶段的工作，有必要探索适应时展要求的项目管理模式，特别是积极依靠开发、运用工程项目管理软件这一计算机辅助管理手段来全面了解工程中的各种信息，规范工程实施过程中的各种流程，及时掌握工程动态信息，最终达到提升工程项目管理的效率，节约各种资源和生产成本，为企业创造更多的经济效益、社会效益。这是我们推行使用工程项目管理软件进行工程项目信息化管理的真正目的。
2基于信息化的公司级工程项目管理系统
根据电力工程自身的特点及现有项目管理的模式，结合公司现有的内部组织框架结构，如图1所示，公司联合相关的软件公司开发了一套符合本企业施工管理需要的工程项目管理系统软件（以下简称“系统”），将工程项目管理的全过程纳入系统集成化管理，即应用互联网信息技术将工程项目管理体系的多业务统一到系统平台上来实现协同工作。
2.1系统功能模块的组成
该系统软件以工程项目为核心，以施工管理业务流程信息为主线，生成各工程的基本信息流、工程管理信息流、合同分包信息流、财务结算信息流、物资使用信息流、车辆管理信息流、个人办公信息流等横向、纵向的交叉信息。主要包括以下功能模块：项目管理、工程管理、财务管理、查询统计、企业信息、内部施工申请单、车辆管理、个人资料等，如图2所示。以上功能模块包含的信息非常丰富，比较全面地涵盖了电力工程项目管理过程中的各种信息。2.1.1项目管理项目管理模块主要实现了项目基本信息、招投标管理及项目合同的动态管理。涵盖了项目名称、项目编号、业主单位、资金类别、专业类别、项目金额、项目合同负责人、合同编号等，如图3所示。2.1.2工程管理工程管理模块是该系统软件的核心部分，涉及了工程项目施工实施阶段除资金结算外的所有业务流程，主要实现了工程信息、任务单、工程承包联系单、中标评审表、分包（内部施工）申请单、分包联系单、分包合同、分项申请、采购申请、工程竣工的动态管理等，如图4所示。2.1.3查询统计查询统计模块涉及工程项目施工阶段相关业务流程的时间节点及资金使用情况，实现了工程项目信息管理台账的统计报表功能，主要参数有开工时间、竣工时间、投产时间、已付金额、已收金额、送审金额、审定金额等，如图5所示。2.1.4内部施工申请单内部施工申请单模块实现的是工程项目实施阶段物资使用的审批流程，主要包括办公用品采购申请、办公合同评审表、外借工器具及设备（转场、延期）审批、应急物资借用审批、物资购买、领用审批及维修审批等，如图6所示。2.1.5车辆管理车辆管理模块体现的是公司各种车辆日常使用的管理情况，主要包括用车申请、出车登记及驾驶员登记信息等内容，如图7所示。
2.2系统应用的成效
公司的信息化建设和实施在“整体谋划、分部实施”方针的指导下，按照“满足工程实际管理需求”的原则，经过几年的建设和应用，形成了较完整的信息化体系，软硬件设施逐步升级，系统各应用模块按照“不断总结摸索、持续累积改进”的原则不断完善，有效提升了公司各层级、各专业的管理水平，特别是系统在全公司项目中的百分百应用，规范了项目管理流程，夯实了项目管理基础，提升了项目盈利水平。2.2.1优化管理流程，项目管理标准化该系统的建设是在对自身的管理流程和管理方式进行梳理的基础上按需要研发的，所有功能都力求与实际业务流程对接，系统各个模块的应用都力求对实际管理工作具有指导意义，因此，建立规范的业务流程是顺利实施信息化的基础和前提；而借助系统提高管理水平又是实施信息化的出发点、落脚点。通过实施系统对全公司工程项目的管理流程进行了规范和统一，为工程在安全、成本、进度等方面的过程管控创造了有利的条件。2.2.2固化管理标准，项目管控精细化该系统注重项目实施的过程管理，业务流程按照精细化管理的要求实现了再造，业务过程数据严谨、可靠，减少了人为因素等环节，大大提高了项目的精细化管理水平。比如工程材料、工器具及设备机具管理、工程分包管理等业务操作环节公开透明，实现了数据共享，公司各业务部门都可以随时调阅、查询，各工程项目的任何一项物资材料的购买情况一目了然，系统提供了精细化管理的技术支撑。2.2.3业务在线操作，项目执行高效化信息化系统的应用，业务过程在线操作、在线流转审批提高了多地域管理的工作效率；各类审批报表自动生成，不仅减少了手工工作量，也提高了工作质量。比如，系统中物资需求单的批量导入功能，不仅大大提高了人工输入的效率，也降低了单个输入时易出错的概率。
3系统的局限性
公司开发的这套工程项目管理系统软件从调研到目前的基本成型历时3年半，经过公司、软件厂家、使用部门等各方的共同努力，取得了较好的应用效果，也提升了公司内部管理水平，同时，在建设和推广方面累积的实践经验也值得行业内的企业借鉴。鉴于电力施工企业的管理体制在不断改革和探索中，工程项目管理系统也还要不断升级改进，从整个系统满足企业深入应用的角度以及与其他系统的集成应用看，还存在许多不足之处，需要我们与行业内的先进企业一起探索与完善。
3.1提高集成应用水平
目前，公司工程项目管理系统、财务管理系统、OA办公系统均在各自领域发挥了强大的作用，但在应用层面只是从制度和管理上约束了各系统自身业务之间的数据衔接性和完整性，它们之间的数据集成还有待下一步开发完善。
3.2深化应用
公司工程项目管理系统的推广应用虽已取得了全部工程项目100%在线管控的应用效果，但从系统对工程项目的实际控制作用上看，目前还处于业务在线操作、遵循标准业务流程处理的初级应用阶段，而要实现通过对系统数据深层次的开挖，提升公司管理的软实力，真正为公司经营管理决策服务，还需在系统的应用上不断探索总结、不断升级完善。
4结束语
综上所述，电力工程施工管理是一门科学，不断地探索新的管理思路、持续探寻更加先进的管理技术是每个电力施工企业应该追求的目标。只有锲而不舍地学习、探索、借鉴国内外先进的管理理念与方法，通过合理开发利用先进的工程项目管理软件来不断完善施工过程管理的机制、流程及技术标准，进而在确保工程施工的安全、质量、进度等硬性目标的基础上合理有序地使用资源和组织生产，不断降低各阶段施工过程环节的脱档概率和频率，降低人、财、物等资源的无形损耗和有形浪费，真正地为实现工程项目的增值和企业的可持续发展提供可靠的技术支撑。
参考文献：
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篇8
关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标
中图分类号：F724 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）09-0200-02
作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。
一、施工项目流程管理的概况
“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。
流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。
目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。
二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景
近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。
实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。
为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。
三、施工项目流程管理的内容
相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。
各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。
选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。
对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。
四、施工项目流程管理的重要性
工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。
（一）缺乏流程，管理脱节
在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。
（二）流程缺乏，沟通不畅
作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。
（三）流程是推动岗位履行的有效机制
在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。
（四）流程是成本控制的保障
现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。
在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。
四、结语
综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。
参考文献：
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篇9
根据新舟飞机项目管理的研究和实践发现，飞机研制阶段的项目管理十分重要，且管理过程复杂，就目前面临的形势来看，实现项目管理优化成为亟待解决的问题。通过对飞机研制阶段的真实状况进行分析，并结合其特点进行项目管理平台的建立。该项目管理平台要具备信息化和集成化特点，且系统研究过程中以项目管理计划的进度情况和信息情况为主要线索，实现飞机研制阶段的动态管理。项目管理的信息主线可简称为MBOM。加强飞机研制阶段项目管理系统研究，能够从整体上提高项目管理效率，促进组织计划的进一步完善。实行项目管理的动态控制，能够促进项目的进一步优化，提高综合管理效率，促进设计水平的提高，以更好促进该研制项目的可行。通过飞机研制阶段的项目管理，能够促进各资源应用的优化配置，同时减少研制时间，促进研制型号成功。
二、项目管理系统分析与应用
围绕项目管理计划以及项目数据信息为主要线索，进行飞机研制阶段项目管理系统的全过程动态管理，下面主要对管理系统进行分析，并对其设计应用进行详细阐述。
（一）项目管理系统分析
1.数字化并行设计
数字化并行设计是一种新型的飞机设计研制模式，主要是指在网络化的系统环境中通过工程技术人员的操作，实现以数字样机为重心，统一数据源，有效跟进飞机研制产品进度。并行设计制造是通过对设计成熟度的把握，跟进产品设计状态，根据实际情况需要，及时进行准确调整。在协同环境下开展设计工作，能够更加高效的进行工艺设计，并更大限度的提高工作质量。数字化并行设计制造下，能减少研制时间，促进飞机更快投产、交付。
2.业务流程
飞机研制工作的业务流程分析主要是从设计阶段开始。首先是实现飞机设计开始的三维数字化模型建立，并展开其工艺准备工作。工艺准备要通过相关的工艺性审核，才能开始工艺路线分工，通过PBOM编制分工以及进行材料定额的预编制。工艺路线分工属于工艺准备的重要环节。完成分工后将实行各个生产单位的申请，主要是指工艺准备申请以及工艺规程的相关编制。完成初期的定额编制方可进入正式的采购工作。紧接着进行工装设计以及合理制造。之后是零件的准备工作，当相关工艺完成后，即可进行零件制造，以及时提供各个部件装备生产线。完成部件装备将进入最后的环节，即总装调试生产。
3.管理流程
飞机研制阶段的项目管理主要是以管理计划为依据，而管理计划则是通过对业务流程的逻辑关系安排的，通过其流程关系进行合理研制任务安排。在管理流程的计划安排上，以并行工作为主要原则，保证连接的有序性和顺畅性。项目的管理流程主要以信息主线为依据，即对MBOM进行合理分解，掌握其详细工作内容。以MBOM为基础依据进行管理结构设计。在管理过程中相关部门将按照其计划结构进行实际工作的开展，通过有效的进度管理和监督及时提供相关反馈，以保证项目管理者对项目相关情况实施动态管理。有效的进展掌握能够促进管理者更好的进行决策。研制阶段的项目管理要通过数字化与网络化技术，实现管理优化，成为研制阶段的引领性标准，在实现信息集成的基础上，实现高效动态管理。
（二）项目管理系统设计应用
1.零件建模
零件建模主要作用在于监督和控制数模的成熟度，即有效监控在并行协同环境中的飞机研制设计，对飞机研制进度以及各零部件的设计建模情况进行准确把握，至其最详细程度。通过零件建模能够为飞机研制过程中的相关零部件设计提供前提依据，并为其赋予一定的等级标示。在项目管理系统研究应用中，注重成熟度的三个等级，即对完成的飞机零部件进行编号定义M1级；对完成较为细致的设计建模进行M2级确定；对已经完成审签批准进行M3等级确定。项目管理系统整个过程中会先从M1等级开始导入，之后开始动态监控M2等级与M3等级的进展情况。通过数模的成熟度能够有效监控项目管理的进展情况。主要情况会通过计划网络图放映给项目技术管理人员，使管理人员通过对项目进度直观、准确的把握。即通过数模成熟度掌握总体进度监控图。
2.工艺路线分工编制
从零件数模M2级开始，工艺计划人员即开始进行工艺路线分工和工艺构型件的分解，完成PBOM的编制。随着PBOM的陆续编制，系统将根据PBOM中的工艺路线分工向生产单位提出工装申请、工艺规程编制和生产准备、生产制造等工作任务，并根据MBOM分解的工作任务计划进行考核。
3.生产任务及进度
生产单位在零件数模达到M3级之后即开始零件生产任务。生产进度信息通过与生产管理系统的集成来获取，项目管理系统将对零件的开工和完成情况、装配情况、生产现场的各种问题等信息进行统计。生产管理部门在接收到项目需求计划之后，要在生产管理系统中根据生产线的总体状况安排实际的投产计划，对投产计划的进度进行跟踪和问题反馈，并对生产单位进行考核。
三、结束语
篇10
关键词：项目管理，廉政教育，实践活动
多年来，国内高校的各级党团组织都十分重视开展大学生社会实践活动，坚持把社会实践作为培养创新人才和高素质人才的重要抓手，为广泛开展各类大学生实践活动创造条件、营造氛围，取得了很多成效。特别是近几年，不少高校创造性地把大学生廉洁教育和社会实践活动联系起来，组织了许多廉政主题实践活动，但这项工作才刚刚开始还不成熟。怎样运用项目管理的理念，利用大学生社会实践的成功经验和做法，创新开展大学生廉政主题实践活动的方式方法，更好地发挥大学生廉政教育的效果，成为当前迫切需要思考和解决的问题。
一、大学生廉政主题实践活动项目化管理的思考
1、廉政主题实践活动的现状
社会实践是大学生有组织地走进社会、深入基层、面向群众，直接体验生产和生活的课外活动，可以增强大学生的社会责任感，提高学生的各种能力和素质，是课堂教学的重要补充形式。借鉴社会实践活动的模式和做法，近年来，不少高校在大学生中开展了以廉政教育为主题的实践活动，在培养大学生廉洁意识和服务意识方面，取得了很好的成效，受到了大学生的欢迎。早在2006年，聊城大学体育学院就组织召开了大学生廉政文化主题教育活动，围绕“大学生的廉政观”和“八荣八耻”等话题，分析批评大学校园出现的拜金主义和享乐主义，强调要从自己做起，做一个爱国诚信、勤俭节约的新时代青年。云南大学的廉政主题实践活动开展的比较成熟，学校出台了有关文件，大多数学院都进行了有效的贯彻。如，2009年5月，城市建设与管理学院下发党风廉政建设主题教育活动方案，要求学生一支部和研究生支部将重点开展“弘扬廉洁文化、铸造廉洁人生”为主题的廉洁教育活动，学生二、三支部将重点结合学风建设和班风建设开展“廉洁人生从校园起步”主题活动，进一步推动了学院党风廉政建设和教风、学风建设。[1]
但是，客观地分析这项活动起步不长，还存在一些问题，主要表现在以下方面：一是管理体系和管理方法落后。高校的廉政主题实践活动缺乏统一有效的管理体系和管理方法，在组织结构、评价制度、项目落实等方面仍不够完善，组织意图不明显，各项实践活动开展的不系统、不规范，没有形成长效机制。二是实践活动模式化。多数高校廉政主题实践活动的形式相似、模式单一，内容缺乏新意，活动涉及面不广也不够深入；三是实践活动脱离生活实际。硕士论文，项目管理。一些高校的廉政主题实践活动仍较多的局限在校内，与社会的联系不够紧密，没有深入社会和基层，其作用的发挥受到限制。
当然，存在这些问题的原因是多方面的。如老师学生的认识程度不高，经费投入不足，安全方面的考虑等等。但笔者认为，更重要的应该是管理问题，因为管理方法滞后和管理力度不够，廉政主题实践活动不能吸引更多的学生老师参加，好的经验和做法得不到推广，组织者也缺乏底气和信心。
2、廉政主题实践活动项目化管理的思考
项目管理是以项目为对象的一种科学管理方式。它以系统论为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，通过特有的组织形式，实现项目全过程的综合动态管理，从而有效完成项目目标。当今，项目管理作为一种科学的管理方法和体系，在许多大型、复杂的项目上取得了巨大成功，充分证明了它是一种获得公认的管理模式。
项目管理的理念是在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作和环节进行管理，以实现项目的特定目标。项目的领导方式和管理机构要充分调动项目以及项目团队的积极性，实施最优化的管理。项目管理的过程包括：项目启动、计划过程、实施过程、控制过程及结束过程。项目管理的精髓：一是系统思考，二是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目按计划进行。[2]
能否发挥项目管理的优势和科学的管理模式，在大学生廉政主题实践活动中实施项目化管理；能否创造更大的空间，让学生自己设计思考和申报廉政实践活动。高校的相关部门可以采取招投标的形式，推进廉政实践活动的组织和实施，提升活动的效果。
二、大学生廉政主题实践活动项目化管理的依据
我国各行业进行项目管理的实践起步较晚，但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性的认识越来越深，项目管理的方法在软件开发、建设工程等方面得到了广泛的应用，已经深入到各行各业。从项目管理的角度，实施项目化管理必需具备三个要件。
一是要具有明显项目特征的才能实施项目化管理。在大学生廉政主题实践活动中，一个实践团队可以是一个项目，一个大型活动可以是一个项目，一次专门的宣传或教育内容也可以是一个项目，因而它具有明显的项目特征，满足了项目化管理的前提条件。
二是项目化管理的优势能够得到充分的发挥。把项目管理的思想、策略手段和方法，运用到廉政主题实践活动中来，要求高校相关部门和党团组织在制定廉政实践活动计划的时候，就要进行项目规划，提出总体要求，排出时间表，立项操作、公平竞争、公开评审，目标到位、责任到人，一旦立项，给予一定的经费和政策支持，旨在强化重点、难点活动的落实，探索廉政实践活动的新机制、新载体，提升和创新大学生廉政实践活动的水平和效果。
三是在项目管理实践中取得成效。2000年开始，我国各地各类的共青团组织在工作中引入了“项目带动”的新机制，在各项活动中运用项目管理的方法和模式，吸收与项目管理相关的成熟理论，如团队激励、目标导向、成本管理、过程控制、绩效评估等，有效地提高共青团工作的执行力，降低运作成本，实现有限资源的效益最大化。[3]2006年福州团市委开展的“残疾儿童康复救助服务项目”就是在团的工作中运用项目管理的成功案例。一些高校运用项目管理开展系列科技创新活动和校园文化活动。如华南农业大学出台了《华南农业大学大学生科技创新活动项目管理暂行办法》，中国农业大学在学生党建中实施项目化管理。还有，同济大学、南京中医药大学等高校已在大学生暑期社会实践活动中尝试运用项目管理的机制，取得了良好的效果。
因此，大学生廉政主题实践活动具备项目化运作和管理的条件，而且还能够起到减轻组织者的工作量、落实项目责任、增强主题实践活动实效性的作用。
三、大学生廉政主题实践活动项目化管理的流程
项目管理是一个逻辑性很强的流程化管理活动，一般包括启动、规划、执行、监控和收尾等流程。硕士论文，项目管理。项目流程化管理的优势，首先是项目管理过程中充满着不确定性和变化，采用严格的管理流程，可以在项目的整个生命周期内，加强项目各个环节的相互联系，有效监控项目的动态变化。其次是项目相关各方按照一致的管理流程处理项目事务，不仅有利于相互协调，而且也有助于提高项目管理的效率。再者，各个项目管理活动有机联系在一起，环环相扣，无疑是项目成功的一个重要管理保障。因此，建立标准的项目管理流程也是项目管理标准化的根本要求。[4]
根据项目管理的基本流程，大学生廉政主题实践活动项目化管理应包含如下基本流程：
1、酝酿准备阶段。校纪委和各学院党委分别成立廉政主题实践活动项目管理机构，校级管理机构负责全校性的重点实践团队和项目，院级管理机构负责一般的实践团队和项目；两级项目管理机构会同有关专家，经过调查研究，提出总的活动构思，征集活动方案；对大学生廉政实践活动的任务和目标进行分析，选择适宜项目化管理的任务，确定项目要求和目标，制定项目指南，明确具体的活动项目是由学校立项还是由学院立项；通过各种途径通知公告，加大宣传，组织报名。
2、申报审批阶段。指导报名的大学生和社团按实践项目组成申报团队，认真制定活动计划或实施方案，并进行充分论证，书面向项目主管机构申报。
3、立项实施阶段。项目主管机构组织有关领导、专家教授对上报方案进行审核，经研究评定后按活动规模、影响范围、申报团队的条件确定等级，给予不同程度的支持和资助；立项的项目管理机构对实践项目进行统一管理，对批准实施实践项目进行把关，对项目过程、进度和效果实施动态监督和控制，相关部门予以配合；项目实施完成后，团队及时提交结项书和项目成果等资料，未完成的项目申请延期或变更方案，重新实施。
4、总结表彰阶段。硕士论文，项目管理。项目主管机构根据结项书和项目成果组织专家评审、鉴定；及时召开总结表彰会议，表彰优秀项目给予一定的奖励，宣传、推广成功经验，扩大成果交流。其基本流程如下图所示：
