篮球培训运营方案范文
时间：2024-03-27 17:07:21
导语：如何才能写好一篇篮球培训运营方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：地铁；车辆段；总平面；规划设计
1 概论
随着我国城市的不断发展，地铁已成为解决城市交通拥堵等问题的重要工具，地铁的建设及运营安全也越来越重要。作为地铁交通系统安全运营及列车维护的保障基地--车辆段，其建设要求也越来越高，集约性用地、物业开发、绿色节能及环保等均成为了规划设计的直接制约因素。车辆段工程占地大、投资大、工艺及功能复杂繁多，结合有限的资源和条件进行合理规划设计尤为重要。
1.1 工程概况
深圳地铁九号线，东起罗湖西至南山，共设22座车站，全长约为26km，全为地下线路，采用6节编组的A型车，全线设侨城东车辆段和笔架山停车场各一处。
侨城东车辆段位于侨城东路、白石路、红树林路、滨海大道围成的地块内，现状地势西高东低、周边道路北高南低。选址北侧为一号线竹子林车辆段，南侧为红树林自然保护区及生态公园且面向深圳湾。由于地理位置的特殊性及优越性，规划布局必须结合工艺设计要求综合考虑建筑物限高、地块开发强度、生态环境保护等因素。
图1 侨城东车辆段用地位置示意
1.2 功能定位
根据工艺流程，侨城东车辆段内建筑物根据功能主要分为办公生活区、检修区及仓库辅助区三类。其中，办公生活区设综合办公楼和维修综合楼。检修区设联合检修库、运用库及运转办公楼、工程车库、调机库、洗车机棚及控制室、机加工车间。仓库辅助区设杂品库、易燃品库、材料堆场、蓄电池室、污水处理站、变电所及门卫室等。另外，用地拆迁还建部分有红树林保护区管理局、森林派出所及地铁派出所。规划设计主要经济技术指标见表1。
表1 主要经济技术指标
1.3 列位规模
根据轨道交通建设规划及对线网车辆大架修资源共享的研究，侨城东车辆段同时考虑设7号线的车辆大架修段。结合段内各项建筑功能和检修指标对列位进行计算，得出的结果见表2
2 规划设计分析
2.1 规划设计思路
（1）通过充分考虑车辆段近远期建设时序，段内的股道、房屋建筑、机电设备等按近期需要设计，对于不易改、扩建的建筑物应按远期规模一次建成。（2）总平面规划布局宜将生产区与办公生活区、带电区非带电区分开布置，以保证生产秩序和作业安全。（3）满足各种生产功能的前提下，结合工艺流程注重功能合理、流程顺畅，以提高生产效率，避免不同区之间相互干扰和影响。（4）充分结合现有地形地貌特征和周边环境，段内股道及检修区宜按半地下设置，通过降低建筑高度及设置上盖绿化公园以减少对红树林自然生态保护区的不良影响。
2.2 总平面布置
根据连接车辆段前后车站和线网的规划及段内出入段线位置特点，段内的检修区采用集散为整的方式，将检修区主要集中为联合检修库和运用库。其中联合检修库设置油漆库、定临修库、静调吹扫库、大架修库、转向架间及立体物质库等，运用库设置停车列检库、双周三月检库及镟轮库等。
以相同的方式，办公生活区主要为综合办公楼和维修综合楼，综合办公楼主要为行政办公、食堂及员工宿舍，维修综合楼主要为动照配电、通信信号、轨道、维修等各专业工班等。
经过两大主要功能模块的组合和总平面布置，前期方案阶段完成了双层、单层、7、9号线共建、分建、避让原有建筑物、半地下、全地下方案等合计16种方案，经过深入分析和探究，最终得出两种可实施性的方案。
2.2.1 方案一
本方案采用单层倒装式，检修区运用库、联合检修库均采用单层厂房，列车经过出入段线顺向进入运用库停车列检区，而列车进合检修库须先转入其他轨道再倒合检修库。
办公区位于段内西端，场地临白石路侧由西往东分别布置综合办公楼、联合检修库，综合办公楼南侧现为员工活动场地，设置部分体育锻炼篮球场等。联合检修库与出入段线间布置了维修综合楼、杂品库、小汽车库、蓄电池室、污水处理站、接触网培训/信号培训操作场地等。另外，段内试车线沿白石路南侧敷设，长940米，东端位于运用库上盖下方，洗车线、工程车库均与出入段线顺接，运用库及咽喉区采用绿化覆绿上盖设计，上盖设红树林管理处级地铁公安还建用房。本方案总平面图详见图2、3。
图2 方案一平面布置图
图3 方案一总平面图
2.2.2 方案二
本方案采用双层顺向并列式布置，与方案一不同处点主要如下：
（1）受用地南北向进深影响，运用库按双层设计，其中一层为列检区，含14列位。（2）运用库和联合检修库均与出入段线顺接，物质总库单独设置。（3）出入段线及咽喉区占用更多南北向进深，设置双层轨道至运用库。（4）还建用房占用较大地面面积，须分别设置还建区域出入口和车辆段出入口，办公区布置紧凑。（5）检修区与办公区相对独立，分区明确。
本方案总平面详见图4。
图4 方案二平面布置图
2.3 方案比较
结合两种方案特点，从工艺流程、运营安全及成本、工程难易程度和风险及与周边环境结合情况等多方面综合比较分析：
方案一布局工艺流程相对顺畅，上线试车方便，对列车进、出段作业无干扰。段内各区域运输条件顺畅，与段外道路衔接便捷，调度相对简单，有利于减少运营成本。检修区上部设绿化公园，绿化面积为7.8公顷，有利于保护周边环境，满足规划要求，且单层结构及工程实施难度小。
方案二设置双层运用库，二层出入段线坡度较大，双层列车检修、清洗等调度难度相对大，不便于人员上下车及物料运输，相应会降低劳动效率，增加运营成本。二层出入段线及停车库靠近滨海大道，对红树林自然保护区有一定影响，且双层结构设计复杂，工程难度较大。
综合以上分析，方案一具有工艺流程顺畅、工程风险小，投资省，复建操作性强，对环境影响小，运营成本省等诸多优点；因此，推荐方案一。
结束语
经过对深圳地铁9号线侨城东车辆段的规划设计分析，可得出在总平面规划设计过程中不仅要满足功能要求，而且还需全面综合考虑周边限制性条件、工艺流程、运营效率和成本及经济效益等，通过不断的优化、多方案推敲和比较选择最合理的可实施方案。
参考文
[1]邱鸣.地铁车辆段总平面布置方案设计探讨[J].铁道标准设计，2015（8）：178-182.
[2]程怀洛，吴建华.地铁车辆段设计体会及探讨[J].地下工程与隧道，1994（3）：28-36.
篇2
关键词：大学生社团；大学生群体活动；现代企业管理；学生管理
作者简介：静丽贤（1985-），女，河北唐山人，河北联合大学以升创新教育基地，助教；马洪保（1984-），男，河北唐山人，河北联合大学建筑工程学院，助教。（河北?唐山?063000）
中图分类号：G645?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）20-0137-02
有效开展学生群体活动，是对大学生第二课堂的必要补充，对提高大学生社会适应能力、促进大学生综合素质全面发展具有重要意义。目前大学生社团组织内部管理混乱，所组织的活动缺乏计划性和新意。因此，笔者认为将现代企业的管理方法融入到大学生社团管理中，将社团成员和社团活动进行整合和包装，既为社团成员提供了一个模拟社会工作的平台，又使学生获得了一定的工作经验和锻炼，同时又有力的保障了学生群体活动的开展。
一、大学生社团和大学生群体活动开展现状
目前大学生社团可分为两大类，一类为院校学生会和青年志愿者协会，此类社团一般有较为完整的组织结构，与学校的学生管理部门保持着紧密的联系；另一类为学生根据自身兴趣爱好成立的社团，如书画协会、摄影协会、舞蹈协会、篮球协会等，此类社团一般没有完善的组织结构，由某方面特长较为突出的学生领导，管理松散。
大学生群体活动一般为文体活动，多以比赛的方式进行，如歌唱比赛、硬笔书法比赛、摄影大赛、篮球比赛、羽毛球比赛等，活动的组织由各社团独立主持，活动经费有限、活动效果一般。
二、现代企业管理方法概述
从管理方式的角度，可以将企业管理方法划分为：刚性管理方法和柔性管理方法。刚性管理方法是一种集权的命令式管理，其主要特征有以下三点：一是实行严密的组织管理；二是用严格的规章制度约束员工；三是采用大规模的生产方式。柔性管理是一种灵活机动的人性化管理，是一种以人为中心的管理，是在尊重人的人格独立和个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力和归属感的基础上，所实行的分权化管理。①
规范化运作的现代企业管理包括九个方面：组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、运营管理、奖惩管理、文化管理、财务管理、人力资源管理，此九个方面管理覆盖了企业内部的人、财、物、事四个方面，贯穿于企业的运营过程之中。②
规范化运作的现代企业大多以刚性管理为主，使员工形成统一的行为工作规范，以保证生产的连续性和稳定性，主要体现在组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、运营管理、财务管理等方面；以柔性管理为辅，使员工对企业忠诚，提高员工工作的积极性和主动性，主要体现在奖惩管理、文化管理、人力资源管理等方面。
三、现代企业管理方法与学生社团管理的结合
学生会因其组织结构较为完整可作为学生社团和学生群体活动的“管理单位”，将其他社团作为学生群体活动的“生产单位”，纳入学生会的统一管理。把学生群体活动作为“产品”在学期末由学生会将各社团提供的活动进行筛选，制定下一学期的活动计划表和学期活动策划书，由学生会外联部统一组织招标工作，从而实现学生社团人员和学生群体活动的有效整合。将现代企业管理方法融入到以上过程中，实现现代企业管理方法与学生社团管理的结合，促进大学生群体活动的有效开展。
1.选好人、用好人，为学生群体活动的开展提供强有力的人才保障
组建一支优秀的社团管理人员队伍是有效开展学生社团活动的基础，那么如何才能组建好这支队伍？笔者认为应该从以下四个环节入手。
（1）严把新成员招募这一环节，确保将那些具有良好道德品质、组织管理能力、宣传策划能力、沟通协调能力的学生吸纳到社团管理人员的队伍中来。在这一环节中应当注意社团管理人员的人才储备问题和社团管理人员档案的建立问题。
应招人员应当首先填写个人简历和新成员入社申请表，并填写入社问卷。负责招募新成员的社团管理人员根据新成员招募管理办法对简历和问卷进行初审，初审通过的新生会被通知参加面试，面试将以演讲、现场提问和场景小品即兴表演的形式进行，主要考察新成员的语言表达能力、组织管理能力、宣传策划能力、沟通协调能力和心理素质。
（2）通过岗前和上岗后的培训，不断提高社团管理人员的素质，充分挖掘他们的潜质。培训由社团内负责招募新成员的学生和社团内经验丰富的管理人员负责，培训内容为：社团内各项管理制度、工作流程、以往活动的案例等。培训后将组织考试，考试成绩将记入社团管理人员档案，作为新成员定岗的依据。
（3）通过执行活动方案和计划锻炼学生的综合能力。再好的方案，如果不付诸实施也不会取得成功，在方案实施的过程中，社团成员会遇到各种各样的问题，如：社团工作与学习之间的矛盾，社团成员之间、社团内各部门之间的协同配合问题，与陌生人接触时的心理问题等，解决以上问题，既是对社团成员能力的考验，又是提升社团成员综合能力的机会。
（4）通过必要的绩效考核制度实现人员的优化配置，使合适的人在适合的岗位上发挥其最大作用，并能够保证团队的先进性。
随着绩效考核制度的全面深入开展，那些工作态度不认真、工作能力差的社团成员将被淘汰，那些有一定工作能力但是在现有岗位难以施展的社团成员将被安排到能够发挥其能力的岗位上。与此同时，学生社团需要不断寻找那些品德好、有能力的学生加入到学生社团的队伍中来。以此来实现人员的优化配置和团队的先进性。
2.健全学生社团组织机构，规范学生社团的内部运作流程，为学生群体活动的开展提供强有力的组织保障
三个和尚没水喝的故事大家都知道，那么如何避免三个和尚没水喝的尴尬局面，健全的组织机构设施和规范化的内部运作流程是解决这一问题的有效途径。
（1）建立健全学生社团组织机构设施，建立社团内部门职责范围和各岗位职责，明确部门与部门间，岗位与岗位间的权利与义务。
（2）规范活动策划和实施流程，按照目标、计划、审批、实施和存档的流程开展活动策划工作。
第一，目标的确立。通过对学生需求、学生整体状态和以往活动情况的了解，根据学生群体活动开展指导方针的要求，经过分析讨论的过程而确定。目标的设定既要科学合理又要切合实际。
第二，计划的组织以活动目标为依据，具体分为：筹备阶段工作计划、活动实施方案和应急预案三大部分。
第三，活动审批由校、院学生处负责，审批工作需对学生社团提交的活动计划进行全面审查，审查内容包括：活动意义、活动时间、活动规模、活动安全性和可实施性。审查结束需对活动计划作书面批复，对所审查内容逐项进行说明，并给予必要的建议和指导。
第四，活动的实施。活动获得批复后应严格按照工作计划组织实施，在规定时间完成规定任务，如某一环节确实无法完成，需对活动计划进行调整，计划调整情况应报学生处备案。
第五，活动存档。由学生处负责将学生社团组织的群体活动的文字资料和影像资料加以分类存档，以备日后查阅、人员培训和校园文化展示之用。其中活动的文字资料包括：活动计划、活动计划变更、活动批复、活动会议纪要和活动总结等；活动的影像资料包括：图片资料和录像资料等。
3.规范学生社团内部管理制度，为有效开展学生群体活动提供强有力的制度保障
没有纪律的部队是打不了胜仗的，没有制度的组织是完成不了任务的，只有通过完善的学生社团内部管理制度才能保障社团的人才和组织发挥其最大作用
（1）出勤问题。由于学生是利用课余时间组织开展学生活动的，所以不能像企业职工那样有固定的工作时间，所以大多数学生社团的出勤情况不是很理想，但是活动的组织要求社团成员用固定的时间完成一定的工作任务，所以根据社团内部成员的课程安排情况制定出一个出勤标准就显得尤为重要。例如：最低出勤标准为每人每周6个小时。每个学生社团工作人员在开始工作和结束工作前，到社团办公地点填写出勤登记表，社团将安排专人负责监督和统计社团成员的出勤情况，对不符合标准的社团成员根据绩效考核办法之规定给予相应处理。
（2）例会问题。工作布置后需要及时检查，一个阶段的工作完成后还要布置下一阶段的工作，如何保证上述工作的完成，建立一套例会制度是解决这一问题的有效方法。
各类会议均应有会议纪要，会议纪要的内容包括：会议时间，该时间记入考勤时间；会议类型，根据例会周期间隔可将例会分为周例会、月例会和年会；会议主持人；会议书记员；与会人名单和会议内容。
例会会议内容一般为前次会议工作的总结、所出现的问题和下次会议前的工作安排。会议纪要应在会后有书记员进行整理，备份后将复印件发放给与会人员参照执行。
（3）绩效评定问题。有的人做了很多工作却没人知道，有的人只做了很少的工作但是却给人留下了踏实肯干的印象，长此以往做工作的人就会越来越少，社团的工作效率也越来越低。制定一套切实可行的社团绩效考核制度是解决这一问题的有效方法。考核制度的制定应当以出勤情况、工作完成情况和团队贡献情况为考核依据，可以通过口头表扬、书面嘉奖、岗位晋升等作为奖励手段，以口头批评、书面批评、降职、除名等作为惩戒手段。
4.学校在学生社团和学生群体活动管理中的作用
学校应当制订一些鼓励学生社团发展的有力政策，监督学生社团各项工作情况，引导学生社团走上良性发展的道路，如定期评选十佳社团，对学生社团进行评级管理等。
四、结语
将现代企业管理方法引入到学生管理工作当中，是一次崭新的尝试，它有利于提高学生社团和学生群体活动的管理水平，有利于提高学生的社会适应能力，有利于促进学校与社会的交流与联系。
注释：
①张兰霞,杨少杰.现代企业管理方法发展的主要特点[J].东北大学学报,2000,(10):2.
②李宏旭.企业管理六阶段[J].企业管理,2011,(8):4.
参考文献：
篇3
网友“超级潜水艇”2011年11月4日在北京万事达中心看到了他一生中“最为心潮澎湃的演出”―― 美国嘻哈天王阿肯（Akon）北京演唱会。
出生于非洲塞内加尔、拥有独特骚灵嗓音的阿肯无数次登上英美畅销金曲排行榜，曾六次获格莱美奖提名，是如今最当红歌手Lady Gaga的老板，是当之无愧的国际乐坛一线艺人。
“能够看到Akon这样的大牌真的感觉就像在做梦一样”，“超级潜水艇”在博客中写道，“一身白衣造型的Akon一登场，现场观众的热情就被点燃，一直持续到演出结束都没有停息，熟悉的歌曲让在座的所有人为之疯狂. . . . . .大家唱着跳着，这种感觉真的太美妙了！”
不过，最令他难忘的还是阿肯带领全场合唱的纪念好友迈克尔.杰克逊的歌《握住我的手》( Hold My Hand)，“温馨感人的旋律融化了每个热爱生活热爱音乐的人，眼含热泪怀念这位神一样的人”。
阿肯中国巡演幕后推手―― 美国著名体育娱乐场馆管理公司及演出推广商AEG公司中国区总裁兼首席执行官葛伯强（John Cappo）告诉《望东方周刊》记者，阿肯中国演唱会堪称“世界级”，无论从艺人表演还是音响效果来看，几乎可与在纽约、伦敦、柏林举行的任何顶级演唱会媲美。
这位曾成功把老虎.伍兹、碧昂斯等国际一线艺人和运动员带入中国、说一口流利 中文的“大牌操盘手”对本刊记者说，可以预见，2012及未来，上海、北京将迎来更多场世界级演唱会，而后者将“重新定义”潜力巨大的中国现场体育娱乐市场。
为什么过去国际一线艺人很少来中国
“超级潜水舰”非常“嗨”的演唱会体验，最大的决定因素之一，是其背后的演出场馆。
过去很多国际一线艺人的全球巡演中，很少考虑进中国，主要原因之一，是中国缺少让他们满意的演出场馆。
一个达到世界级水准的演出场馆，除了世界级的音响和灯光效果以外，还需要更多一般观众意识不到的更多的细节――比如舒适的座位、无障碍的视线、 适时的餐饮、干净的洗手间、专业的服务人员等等。国际一线艺人则会提出更高的要求：比如舒适私密的艺人化妆间、淋浴、安全方便的出入通道以及高质量的制作系统等。
于是，在进入中国市场后，AEG改建并运营了北京五棵松体育馆，把这个奥运会篮球馆翻修成为符合“世界级”要求的美式风格娱乐中心――“万事达中心”。
AEG旗下的另一家“旗舰店”则是上海梅赛德斯-奔驰文化中心。与万事达中心不同的是，这座黄浦江畔的炫银色“飞碟”，AEG是从场馆设计开始就参与其中，吸收了AEG美国“旗舰店”―― 洛杉矶湖人队主场、格莱美颁奖地史泰博中心( Staples Center)的设计精髓。
梅赛德斯-奔驰文化中心总共8层（地上6层，地下2层），除了演出场地之外，还包括一个小型800人的音乐俱乐部、贵宾包厢、餐饮区、2万平方米的零售区、溜冰场和6 个屏幕的电影院，主演出场地一夜之间可以从一个1. 8万座的篮球赛场变成一个1. 6万座的冰场，也可以变成一个1. 2万座的三面台演唱会或企业活动，还可以变成一个1. 8万座的四面台演唱会。
葛伯强分析，一场顶级演唱会的成功取决于四个关键因素：艺人的表演、观众的体验、演出商的满意程度和赞助商的回报感，而这四大要点都需要在一个顶级场馆之中才能实现。
比如，场馆座位舒适、洗手间干净，找不到座位时有热情的领位员指路，观众的体验就会更加愉快，现场互动也会热烈。
艺人对场馆的音效和气氛满意，演出商也会很高兴，因为可以与艺人进一步合作，还可以卖出更多的票、赚更多的钱。
对于冠名场馆、包厢的赞助商而言，受欢迎的场馆有助于他们进一步与目标受众沟通，并有邀请客人观赏演出的机会，自然会感觉回报不菲。
“这四点不但是一场演出成功的关键，也是整个现场体育娱乐业健康发展的关键”，葛伯强说。
现在，上海梅赛德斯-奔驰文化中心和北京万事达中心的口碑已经在国际艺人圈中流传开来，“越来越多的人表示出了来中国演出的兴趣”。据说，亚瑟小子选择在上海和北京的这两个场馆开演唱会，正是听从了好友碧昂斯的建议。
华语圈一线艺人王菲、张学友、那英等均在这两家场馆开了演唱会。梁静茹在梅赛德斯-奔驰文化中心的演唱会则创纪录地售出了17790张票，“差不多创下了中国室内演唱会售票的纪录”。
此外，葛伯强还发现，“上海的梅赛德斯-奔驰文化中心投入使用以来，北京的演出也增加了25%~30%，因为一般演出都会在两个城市展开”。
美国人看演出人均消费120多元，中国只有16元
AEG和葛伯强带进中国的，并不只是两家场馆；更重要的，是国际顶级场馆的运营经验。
比如出售冠名权。2011年初，AEG成功将上海梅赛德斯-奔驰文化中心10年的冠名权以8000万美元出售给了德国梅赛德斯.奔驰公司，这是中国第一个被冠名的场馆，也是奔驰公司在德国以外的首座冠名场馆，被《纽约时报》称为“创出了中国冠名权交易新高”。
再比如，出售包厢。奔驰中心的第三、四层为企业包厢，赞助商在“买下”了包厢后，不但有明确的广告标识，还可以邀请公司客户观赏演出。这在传统的中国演出场馆里是没有过的。
葛伯强介绍说，目前梅赛德斯-奔驰文化中心和万事达中心是中国较少的不需要政府补贴的两家场馆。而这两家场馆之所以完全能自给自足，主要是来自于运营收入、创始合作伙伴赞助商赞助收入，特别是冠名权收入。
“在中国，对于一家国际级场馆而言，冠名权，创始合作伙伴，以及包厢售卖利润能够占到场馆总收入的75%，而其他收入只占到25%；而在国外，其他收入却占到70%，”葛伯强说。
在票务经营方面，葛伯强认为中国的票务市场仍然处于“婴儿期”，因为没有一家真正意义上全国性的票务公司，每个城市都有自己的演出商，后者会选择他们熟悉的票务公司合作，他们因此必须与几家票务公司同时合作。
未来他们因此不得不考虑推出自己的票务解决方案――或者是成立自己的票务公司，或者是与中国公司合作的合资企业。
AEG特别强调的场馆运营理念还包括：场馆不只是演出场地，也是娱乐中心，除了看演出之外，还能吃饭、看电影、唱K、逛商场，一个屋檐下什么都有，可以泡一整天。
“这是中国和美国的区别。美国场馆的收入来源更加多样化――包括餐饮、停车等等，这些在中国还在成长过程中。在美国，每一位来观看演出或比赛的观众平均消费为15至20美元，差不多120元人民币，在中国则只有约16元人民币。”
之前，对观看演出的中国观众来说，餐饮消费几乎是不存在的，“最多就是门口买串烤羊肉”，葛伯强笑言。
包厢冲击中国人演唱会体验
在大多数中国人的演唱会体验中，除了听歌以外，其他方面的经验并不一定是愉快的。比如上厕所常常需要排长队，厕所并不一定干净，晚到了很难找座位，有时演唱会还未结束就赶紧离场以避开公交和打车的人潮，等等。
葛伯强曾自己买票去一些中国演出场馆“体验生活”。他最深的印象是：“厕所排长队，感觉至少要等半小时，服务人员爱理不理。”
带领AEG公司进入中国后，葛伯强面临的最大挑战之一，也是缺乏熟练的场馆服务人员。
“严格意义上来说，中国此前没有职业的演出场馆服务人员，只有政府任命的服务员”。AEG进入中国时，发现更加接近演出场馆服务人员的职业是宾馆服务员，于是早在世博会开始之前，他们就从美国请来了一批国际培训师，全年无休地培训员工。
培训课程包括：微笑，说“你好”，询问“我可以帮你找到你的座位/包厢吗”，以及如何帮客人寻找丢失的孩子和物品，劝说人们不要把食物带进场馆等“最最基本的东西”。
“我们要把美国最好的服务方式变成最适合中国市场的服务方式，然后再把它们推向我们在中国的其他场馆，以建立起一个‘中国场馆服务体系’。”葛伯强说。
对中国人演唱会体验的另一个巨大冲击是包厢。在世界一流场馆中，都会设有包厢，在包厢里看演唱会，不但有服务员为你服务，还可以从菜单上选择各种菜式、小吃和酒，并可以四处走动，与朋友交谈，是一种完全不同的演出体验。
“人们有一个渐渐了解和接受的过程，”葛伯强说，今年初，不少包厢客人不知道吃 的东西是为他们准备的，会询问：“我们可以吃吗？”或者“我们可以买吗？”
包厢服务员因此不得不一遍遍解释：自己动手就可以了。但他们仍然不习惯像美国人那样，自己打开冰箱取饮料喝。
“现在越来越多的中国人开始懂得包厢了。演出和比赛不仅仅可以坐在座位上观看，更可以放松下来，尽情享受，并且可以成为一种社交场所。”葛伯强说。
“中国地方政府的官员观念很先进、很善于接受国外先进的理念”
目前，除了北京和上海之外，AEG已经把目光投向了中国的二线城市。
“我们正和杭州市政府接触，计划在杭州参与一座多功能场馆的建设并提供管理咨询服务。我们也在参与成都一家类似场馆的修建和咨询。另外，我们已经与大连签订了关于一座全运会场馆的长期运营协议。”葛伯强说。
正在大连兴建的大连全运会体育中心包括一个可举办足球田径比赛的6万人室外体育场、一个1. 8万座的多功能体育馆、一个游泳馆、一个棒球场、一个网球中心。
AEG在其中的角色是，帮助政府寻找赞助商并提供管理解决方案。“中国地方政府的官员观念很先进、很善于接受国外先进的理念，他们看到了我们在国外的成功与中国市场的成绩，非常肯定我们的专业性，愿意请专业人士来做专业的事。”
葛伯强的计划是，在自己的中国场馆网络内建立起标准化场馆服务体系――“演出商会知道，所有AEG管理的场馆服务都是标准化的。他们不必每去一个地方就重新谈细节、搭台子，他们明确知道我们的每一个舞台在天花板上的哪一个位置可以悬挂音响设备。”
有一个数据是，在美国，体育和娱乐业消费占到GDP的2%，而中国只有0. 5%，因此未来发展空间巨大。
葛伯强同样用了“潜力巨大”来形容中国现场体育娱乐业的未来，“亚瑟小子和阿肯演唱会我们本来以为会有更多的外国观众，但结果至少65%是中国人”。
篇4
__公司成立于__年，是__地区规模最大、配套最齐全、设备最先进的，集会议、展览、酒店、演出和写字楼于一体的大型综合性会议中心，也是广东省、广州市政治、经济、文化对外交流的重要场所，多次承接了极具份量的和大型商务活动，凭借高端的政务接待水平和优质贴心的服务，得到了社会和业界的一致好评，社会知名度、美誉度以及市场价值在持续提升，品牌影响力也在不断增强。
__会议中心工会自__年组建以来，紧紧围绕企业“政务接待标杆，市场竞争品牌”的中心工作，坚持以构建和谐劳动关系为主线，切实加强工会建设，全力协助解决企业改革发展中的重点难点问题，各项重点工作均取得了较好的效果，先后获得了中华总工会颁发的“全国职工小家”称号、市总工会颁发的“五一巾帼奖”称号和市妇联颁发的“__巾帼文明岗”称号。目前，__会议中心工会初步形成了符合企业实际、具有自身特色的工会工作格局，有力推动了企业科学发展和转型升级。
一、忠实履行职责，维权工作取得新成效
__会议中心工会坚持把平等协商和集体合同制度、职代会制度作为维护职工合法权益、促进劳动关系和谐的有效载体，充分发挥参与职能的作用，建立职工民主参与机制，通过有效的源头参与，畅通民主渠道，维护职工民利，为发展和谐劳动关系和推动企业转型升级提供机制保障。
（一）积极参与企业规章制度的制订和修改，充分发挥劳动法律和政策的保障作用。坚持就职工切身利益问题向企业反映工会的意见和提出改进的建议，先后参与讨论、修订了《组织架构调整方案》、《工资改革方案》、《员工手册》、《工资正常增长方案》等涉及职工利益的重要规章制度近20项。同时，加大力度检查《工会法》、《劳动合同法》、《女职工保护条例》等劳动法律法规的执行情况，及时纠正违法违规行为；成立了劳动争议调解委员会，制订了《劳动争议调解制度》，对组成人员、调解内容、调解流程等作出了明确规定，把调解贯穿于处理劳动争议的整个过程，将矛盾和问题有效地解决在萌芽状态；与公司行政签订了集体劳动合同和女职工专项保护合同，维护了职工的合法权益。
（二）推进基层民主建设，畅通职工诉求渠道，充分发挥工会组织参与维护企业稳定的作用。完善了职工代表制度，职代会每年听取公司的工作总结和计划，涉及职工切身利益的重大事项和企业重大经营决策必须经过职代会审议通过，保障了职工民主管理的权利；制订了《企务公开实施办法》和《员工意见收集处理制度》，使职工及时了解企业改革发展、内部管理、绩效考核等情况，扩大知情权，增加透明度，保证信息对称，从而更好地支持和配合公司开展经营管理工作。例如，在20__年，公司对组织架构和薪酬体系进行了重大改革，工会一方面督促公司行政提前公开内容，做好员工的思想工作，深入基层解释政策细则，消除员工的顾虑；另一方面，认真倾听员工的合理诉求，积极协调公司行政予以解决。通过工会细致的工作，保证了改革的顺利完成，也保持了员工队伍和企业内部的稳定。
二、解决现实问题，帮扶助困迈出新步伐
让职工分享企业发展的成果，是新时期国有企业工会工作的重要使命，更是构建企业和谐劳动关系的重要举措和推动企业转型升级的成果体现。白云会议中心工会坚持把解决好职工最关心、最直接、最现实的问题作为一切工作的出发点和落脚点，积极探索工会帮扶工作的特点与规律，切实解决职工的实际困难，进一步增强了企业的向心力和凝聚力。
（一）认真组织实施送温暖工程。先后慰问和补助患病困难职工、先进人物、外来务工人员、艰苦岗位员工等7250人次，慰问金额达62.15万元。通过职工济难基金救助生活困难职工9人次，发放救助金4.68万元。
（二）积极参与三项职工互助保障计划，实现职工医疗保障多元化。全额为职工缴纳互助保障计划参保费用，让职工受惠，并及时续保，保持互助保障计划的连续性和保障性，缓解了职工的暂时困难。
（三）加大基础建设力度，改善职工食宿条件，丰富职工业余生活。积极争取公司行政支持，投资近800万元对职工餐厅和宿舍进行升级改造，并在职工活动室增设了健身室、图书馆、电视厅和网吧，极大地改善了职工的食宿环境和业余生活条件。同时，建设了职工篮球场和自行车棚，改造了羽毛球场。通过硬件建设，满足了职工文体娱乐的需求，在思想宣传、教育培训、文体娱乐、生活指导等多方面为职工提供多元化服务，职工的满意度和对企业的忠诚度明显提高。
三、加强文化建设，企业氛围呈现新气象
企业文化是企业的核心竞争力之一。为此，白云会议中心工会紧紧围绕企业中心工作，倡导“快乐工作”理念，站在企业战略发展高度构建具
有白云特色的企业文化，为企业改革创新、转型升级提供强大的精神动力。
（一）坚持提高职工技能，鼓励经济技术创新。积极贯彻落实集团战略部署，贴近企业运营实际，围绕人才强司、精细管理、聚焦产品与服务等工作要求开展了技能竞赛，推动职工技术创新，发现和培养更多职工成为技术骨干，为企业转型发展提供智力支持。工会每年均联合公司行政组织服务技能比赛，累计参与人数1264人次。积极推荐优秀技术能手参加省市和集团的竞赛，在广东省饮食行业职业技能竞赛中获得1金1银2铜的好成绩，中厨厨师长张志峰被授予“广东烹饪名师”称号，出品部汤志均被授予“高级西式面点师”称号；在集团客房餐饮服务技能大赛中，张桂玲、何照、廖辉云等11人获得了多个个人奖项，并被授予“广州市技术创新能手”和“广州市技术能手”称号。同时，工会加大职工培训力度，通过“走出去，请进来”的形式，致力提高职工的学习能力、创新能力和竞争能力。先后组织了工会干部和积极分子外出学习217人次，组织内部培训320课时，参与人数1356人次，特别是抓好了“安康杯”竞赛活动，每年均对职工安全生产进行学习教育和宣传培训，防范和消除内部安全隐患，保障了企业经营管理的正常运作。
（二）丰富职工精神文化生活，营造欢乐和谐、积极向上的文化氛围。不断探索职工文体工作新机制，加强文化团队建设，追求高度的价值认同，以丰富的活动形式转化理解集团和公司的战略内涵。工会先后开展了篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛、踢毽子比赛、拔河比赛、登山比赛等文体活动，员工生日会和电影专场更是成为了工会的特色项目，而每年的春茗艺术节和员工一日游则成为了工会活动品牌。通过开展职工体育竞赛、旅游活动和举办春节联欢会、兴趣班等各种类型的文体活动，激发广大职工的工作积极性和主动性，提升了企业的竞争力。
四、加强自身建设，工作水平跃上新台阶
面对社会环境日趋复杂、经济形势持续低迷、企业转型加快与职工结构变化等挑战，白云会议中心工会与时俱进，积极化解，从顶层设计、组织建设、队伍建设等方面加强工会自身改革，为企业改革创新、转型升级创造有利条件。
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【关键词】：江西省高校 市场定位 营销理论
市场需要定位才能有目标地向着既定的方向发展，江西省高校体育市场的定位则包括两个方面：一方面是市场本身。我们认为，江西省高校是一个集体育学习、休闲、娱乐、文化为一体的，健康运动较为盛行的地区。因此，在这种各个高校都拥有同样实力的情况下，发展各自特色就成了重中之重，还要集中做好咨询、竞赛表演、培训等一系列服务，从整体上提高江西省高校体育市场的水平。
1.市场定位
做好江西省高校体育定位研究包括两个方面：一方面是江西省高校体育市场的服务内容的定位。我们认为，江西省高校是一个集体育学习、休闲、娱乐文化为一体，运动健康较为集中的地区。因此，江西省的高校体育市场应根据各自的实力、特点和情况，开发出具有特色的健身娱乐市场、咨询服务市场、竞赛表演市场、培训服务市场。目前，江西省各高校体育市场中的健身娱乐市场主要为学生和教师服务，而江西省的高校体育培训服务市场则主要以大学生为市场对象，江西省的高校竞赛表演市场目前主要停留在举办一些中低档次的比赛，例如青年队比赛、高校篮球联赛以及省市级的各类比赛等。我们认为，江西省高校体育的咨询服务市场主要需要搞好江西省的健康咨询、体育信息咨询、运动训练咨询等市场。
另一方面是关于顾客。江西省高校体育市场的顾客定位可以以江西省高校的广大师生员工为主体，同时以学校周边的居民、单位组织为补充客源，再辅助以社会上的青少年群体为市场开拓发展方向。有关的资料统计显示，在江西省高校体育市场中，大学生群体对篮球、足球等大类运动的关注程度占第一位，虽然大学生们受到经济条件限制，导致体育消费能力有限，但是从总体消费的趋势来看是呈上升态势的。另据相关资料报道，高校中的高级知识分子健康状况不容乐观，而且他们的健康意识也在近年来不断加强，再加上医疗体制改革的不断深入，促使他们对健康格外关注，而且伴随着高校教职工在近几年来的收入水平大幅度的提高，目前“花钱买健康”的观念已深人高校师生的人心。这些都对江西省高校体育市场的开发提供了相当有利的条件。
2.应用营销理论
随着经济的不断发展和高校教育的深入改革，消费人文化、多样化、个性化特征日益突出，传统的4个P理论已经不能够适应新的市场发展要求，为此，人们学者们提出了适应市场经济发展要求的4个C理论。下面本文就应用4个C理论，结合江西省的高校体育市场开发工作的具体情况，探讨在江西省的高校体育市场开发工作中对市场营销的4个C理论进行运用。
（1）顾客（Customer）。市场营销的4C理论认为，消费者是企业经营的核心，企业需要重视顾客要甚于重视企业的产品。从江西省高校体育市场开发的角度来看。高校体育市场，顾名思义，主要的顾客来源当然是高校中的师生们，但是作为一个完整的市场网络，仅仅有师生队伍是远远不够的，还必须吸引外界各个领域的消费者加入进来。这是一个需要长时间累积的过程，但在这之前，我们必须有新颖的体育项目和优质的场地资源，才有能吸引人的资本，才能激发人们对于运动的激情。
（2）投入（Cost），市场经济中所使用的营销4个C理论，是要求在经营过程中将企业投入、商品价格等因素落实在整个过程中，商家的基本原则在于追去尽可能的去降低生产成本，当然这是在保证产品质量的前提下，进而能够获得高额利润。通过研究江西省高校体育，我们发现，在体育市场的运作过程中，要重点考虑怎样降低运营费用，把重点放在如何更好的有效投入。充分利用各种可争取的丰富资源包括查阅分析借鉴以往的成功的类似的营销模式经验，对于市场有准确的判断比如市场的发展动向，消费者的消费水平以及消费能力，同时期同类型的所有厂商的整体动向，宏观地观察整个市场来研究决定如何调整今后的相关发展方案，这样，江西省高校体育市场发展才会越发蓬勃。
（3）便捷（Convenience）。市场营销的4C原理则重视公司提供方便比销售更加重要，在提供给消费者的产品或者服务的同时，也给顾客节约时间、金钱，带来消费的愉悦。这个理论应在销售服务的全过程中实现，维护顾客利益，方便顾客，为顾客提供全方位的服务。从江西省高校体育市场开发来讲，各个高校所提供的各项服务应站在顾客的角度来考虑服务。例如：体育娱乐活动中注意听取顾客要求，做好场景的布置，将体育娱乐活动时间的安排以方便顾客为主；在体育健身中提供免费的运动处方，随时提醒顾客注意安全，提供免费指导咨询，防止伤害事故等。
篇6
驱动创新 聚力发展
2012年，浦软颇具针对性地引进了软件企业213家，包括亿通国际、富欣智能、奇虎科技、思华科技、边锋网络等知名企业。这些企业的引入，使得园区的产业集聚效应进一步提升。经过多年的培育，园区企业各类产品与服务超过1000种，企业群落规模不断扩大，已成为新一代信息技术集聚高地。
浦软的招商举措进一步优化了园区的产业结构、提升了产业规模，而园区为入园企业所搭建的各类平台则让产业精英们汇聚起来，在合作竞争中促进彼此的共同发展，并产生规模效应，带动整个园区的快速发展。
SAP、花旗软件、高通、德州仪器、TCL、HTC、飞思卡尔、TATA、群硕等众多标杆企业在各自不同产业领域起到了示范和激励效应，进一步加强了园区的产业集聚，引领行业发展潮流和趋势，并带动其他企业共同发展。而在园区内，更有一批处于创业成长期的孵化器企业和创业梦想家们，给园区带来了源源不断的创业活力和创新文化。
孵化精英 雏鹰展翅
浦软的办公楼出租率接近100%。房源如此紧张，浦软还先后辟出了近3万平方米的孵化楼，用以帮助创业者实现自己的创新梦想。虽然牺牲了眼前的经济利益，但是浦软通过为新创办的科技型中小企业提供物理空间和基础设施、各类服务支持，降低了创业者的创业风险和创业成本，提高了创业成功率，促进了科技成果的转化，培养了一批成功的企业和企业家。
浦软孵化器拥有严格的入孵标准，每月有20～30家企业排队申请入孵，宁缺毋滥，浦软每月只筛选出3～4家进行孵化，以保证项目质量。同时，对于具有发展潜力的项目，浦软经过评估后及时给予帮助，为入孵企业创造各方面条件助力其成长。如今，浦软孵化器共拥有在孵企业95家，涉及电子商务、嵌入式软件、移动互联网、云计算等具有广阔前景的行业领域。同时，浦软创投基金累计投资软件企业16家，投资金额达3900万元。通过银行等金融机构为16家企业累计获得融资1.1亿元。 2012年，浦软孵化器被评定为国家级科技企业孵化器。
“不积跬步，无以至千里”，“厚积而薄发”，源源不断的创业活力和创新文化才是园区不断发展的永动力。
作为国家软件产业基地、国家软件出口基地，浦软还肩负着推动中国软件产业发展的重任，培育和扶植高新技术中小企业，对于高新技术产业发展，完善国家和区域创新体系、繁荣经济，都发挥着重要的作用，具有重大的社会经济意义。
云中起步 搭建新路
当各地都风起云涌地宣布涉足云计算产业时，浦软却脚踏实地，做了很多细致的工作，花了一年多的时间去走访调研园区的500多家企业，了解他们的实际使用需求。当各地众多云计算项目还继续纸上谈兵时，浦软却在2011年6月正式推出国内首个由软件园区建设运营的全业务IT公有云——“浦软汇智IT服务云”，实现了云计算在园区内的落地生根。
该服务云提供包括硬件基础设施、完整开发平台、应用软件定购等云计算服务，从而大大降低企业运营成本，开创了国产全业务公有云助力科技中小企业发展的先河。与此同时，园区更创新推出了国内首个基于云计算技术的移动办公业务模式，以灵活的每个办公席位按天租赁方式，为初创型中小企业、有临时办公需求的企业，提供“拎包入驻”的IT办公环境，从而使企业或是创业团队实现灵活扩展。
运营近两年来，“浦软汇智IT服务云”先后建立了专业的六大服务保障体系，积累了丰富的云计算平台运营经验。同时，云平台也得到了上海市浦东新区人民政府的大力支持，被上海市经济和信息化委员会授予首批“上海市云计算应用示范项目”称号、被列为上海市“十二五”期间云计算重点工程“云海计划”的重要组成部分。目前云平台用户总数已达2452家。
工作做得细致，项目落到实处，自然能水到渠成，收获更多。正是通过构建基于云计算平台的新型产业服务，浦软提升了园区服务能力和品牌效应，进而进入云计算时代的园区服务新模式。
集成服务 求精求新
自2009年推出园区五大服务模块，即技术支持与网络通信、人才培养与人才交流、营运咨询与商务推广、企业孵化与投资融资、生活配套与基础保障以来，浦软一直围绕“星标准·心服务·新价值”的服务理念，为每一个园区企业提供全方位的细致入微的一站式服务。
园区为每家入园企业配备了一名客户主管，全程关怀企业的种种需求，并负责联系咨询各类事宜。同时，对企业的经营范围、主要产品和市场推广需求作梳理，并将这些数据更新到企业数据库，定期维护，从而有利于精细化服务。浦软每季度举办园区企业老总交流活动，让企业主们在交流过程中彼此认识和了解，甚至创造众多业务机会；行业沙龙、主题论坛促进了园区关联行业企业间的互动和联谊，在共同探讨行业发展方向的同时更促进了相互合作；浦软法律讲堂、政策解读会等则在第一时间为企业相关工作人员带去了信息和相关辅导……
在基础服务方面，室外篮球场、健身中心的投入使用，太极俱乐部、瑜伽培训班的相继开设，进一步丰富了园区青年的业余生活；园区内，绿化小品春意盎然，内圈道路纵横贯通，雕塑小品艺术灵动；园区拥有六个餐厅，使得餐饮服务充分竞争，让在这里生活、工作的所有人都能得到更多的实惠，吃到更加安全、美味的饭菜。
智慧园区 稳步推进
篇7
我们推出了专为帮助客户成就高效业务的全新企业级解决方案，现在是客户见证戴尔承诺的时刻。”北京时间2月28日，戴尔公司（下称戴尔）创始人，董事长兼首席执行官迈克尔戴尔在视频里如是宣称。
就在这一天，戴尔在北京举办2012企业级解决方案会，推出了包括服务器、存储、网络、虚拟化等在内的一系列企业级IT产品及解决方案。此前几个小时，同主题会刚刚在伦敦与旧金山收场，迈克尔分身乏术，只得在视频中现身。视频里的迈克尔一如既往身着蓝衬衣加黑西装，一脸微笑。
迈克尔的底气来自此前戴尔公司的财报。2月22日，戴尔2012财年（2011年1月29日至2012年2月3日）财报，在繁杂的数字中，有一项数据引起了人们的留意：戴尔企业级解决方案和服务2012财年营收为186亿美元，比前一年增长近6%。
“我们的2012财年业绩已经证明转型成功及战略的正确。”迈克尔表示。自戴尔2007年随着迈克尔的回归，启动转型以来，该数据在公司全财年营收中占据的比例从23%逐步升至30%――若将其解读为戴尔已从传统PC企业转型为IT解决方案和服务商，似乎并非强辩。
与启动转型长达10年的IBM相比，戴尔的新形象尚欠缺一些厚重感。但这并不重要――人们已经看到，这个在PC市场全球领先的公司，正着力凿刻出一副企业解决方案与服务商的新面孔。
收购
当转型已成必然，昔日三大PC巨头先后选择了相似的路径：收购咨询公司，通过咨询服务将硬件与软件一股脑销售给客户。2002年，IBM收购普华永道；4年后惠普收购EDS；戴尔则于2009年将刚刚收购了毕博公司的佩罗系统（Perot Systems）纳入囊中。
那一年，迈克尔的改革意志格外坚定。继在曾颠覆了PC市场的直销模式中引入分销渠道，以“行业客户”代替地域与产品划分公司架构，目前戴尔有两大业务部门：公共和大型企业事业部、个人消费和中小企业事业部，在此动作之后，2009年9月，戴尔以39亿美元收购IT服务公司佩罗系统，成为全球最大医疗保健咨询和服务公司。有趣的是，当年迈克尔主动示好时遭到了佩罗系统董事长小罗斯佩罗的拒绝，而理由则是：佩罗系统是服务型公司，而戴尔是一家制造型公司，“这好比橄榄球跟篮球的区别”。当然，如果佩罗对IBM与普华永道的收购案有一定了解，迈克尔或许就不用多费口舌了。
此次收购的另一个值得关注的点是，佩罗此前刚刚收购了当时全球最大管理咨询公司之一的毕博，而毕博前身则是从世界著名会计师事务所毕马威分拆出来的毕马威咨询公司。除此之外，戴尔也进行了一系列的收购。
“自2008年来，我们已经收购了约18家公司，这些收购提升了我们产品线的广度和深度。”戴尔首席商务官史蒂芬菲利斯(Stephen. J. Felice)在一次演讲中表示。事实上，仅2010年一年时间里，戴尔便先后收购了信息安全服务厂商SecureWorks、数据中心控制和协作管理软件供应商Scalent、云计算解决方案厂商Boomi、数据存储服务供应商Compellent等九家公司。
IBM的路径告诉人们，那些动动嘴皮子就能将钱拿回口袋的业务确实比生产标准化的电脑这些重复性的劳动来得轻松，然而，若缺了背后的软、硬件支撑，这样的好事未必会实现―就像一位毛孔粗大、满脸雀斑的女推销员要想成功兜售出改善肌肤的化妆水，绝非一件容易的事。
如果说在收购这件事上，戴尔与惠普的不同在于，前者对财务进行了较好的把控，而后者则因多次超过10亿美元的大规模收购导致收支失衡，那么，尽管“咨询打前锋，软硬件跟进”的策略已成业界共识，戴尔却仍然走了一条与两位前辈各不相同的路――对于一度创造辉煌的PC，相较于IBM的果断舍弃与惠普的摇摆不定，戴尔选择坚守。
“我们的目标是服务客户，而PC是连接企业与服务之间的重要端口。”戴尔服务（中国）有限公司总经理柯昊廷（Kirk Williams）接受《中国经济和信息化》记者采访时说，“戴尔进军平板电脑与智能手机等终端，最大的意义也在于此。”
戴尔服务（中国）有限公司于2011年4月正式成立，由佩罗系统、毕博中国及收购前戴尔原有的服务团队组成。
整合
在柯昊廷等人看来，经过两年多的融合，这个团队已经拥有了足够的资本对外展示，现在戴尔服务在全球近90个国家拥有43000多名员工，60个技术支持中心，7个全球控制中心。
不过，正如IBM与惠普当初的遭遇，戴尔服务同样经历了团队整合带来的“甜蜜阵痛期”。来自毕博的郑宇凯自从进入新公司后，对于这种磨合谈了他的一些感受。“来自不同领域、不同背景公司的员工走到一起，从一开始就面临着来自文化上的融合。”郑宇凯现在担任戴尔服务管理咨询董事总经理，他告诉《中国经济和信息化》记者，“首先，咨询团队希望借助戴尔的销售网络推广服务，销售人员也通常会很积极地获取一些来自客户在咨询方面的需求信息。但我们核实后发现，他们有时对于客户需求的理解可能不够全面，对于我们咨询服务的能力也还需要有更深入的了解；此外，对于这些信息我们也建立了一个资源调配机构，理清哪些信息是最高优先级，哪些信息需要第一时间获取咨询团队资源等等。”
在郑宇凯看来，整合过程中最大的差别在于，咨询业务的销售周期则较长，并且非常看重销售流程的可视性，而传统的硬件销售相对来说则更注重销售速率。这些差异都正在通过公司不断的培训、沟通等方式得到解决。
同样来自毕博的戴尔咨询战略与转型解决方案总监朱懿苓感受也颇为类似。不过她似乎更乐观于不同团队在业务整合方面带来的欣喜。“向购买戴尔服务器等硬件的客户介绍咨询服务，或向寻求咨询的客户介绍适合的解决方案及相关的戴尔硬件产品，戴尔可以提供软、硬一体化解决方案，让我们有一种很强烈的成就感。”
去年4月戴尔服务为国美打造电子商务平台的案例，“可谓体现毕博与戴尔深度融合的范本，在这次与国美的合作中，原毕博团队专业的管理咨询能力结合了戴尔20多年电子商务的领先经验及以‘客户订单为中心’的 d'DRAGON系统平台，获得了客户认可。”朱懿苓表示。
相对于IBM与惠普，戴尔转型起步较迟。但在戴尔服务看来，仅从这一点并不能认定戴尔服务逊于两者。“戴尔咨询有几个特点。”柯昊廷告诉本刊记者，“首先，IBM和惠普主要着眼于大型企业，而戴尔咨询则偏重于更加灵活迅捷的中型企业，这类企业更能体现咨询服务的效益；其次，戴尔咨询员工主要来自于原戴尔服务团队、佩罗系统及原毕博中国团队，三方互补中形成复合实力；同时，戴尔本身在战略渠道管理、供应链管理及财务指标管理等方面的成功商业运作模式，都已成为咨询服务的范例。”
柯昊廷提到的最后一点，则是实事求是。“如果客户提出的需求超出了我们的能力范围，比如时限过于苛刻等，我们会直接诚实地告诉他我们做不到。”不过，柯昊廷马上做了解释，“因为有客户并不清楚自己真正需要什么，或者不知道有多种选择的存在。这时我们就会给他们提供解决方案”。
“如今，从战略、业务流程的咨询到技术咨询、技术服务外包，以及终端、局端硬件产品，戴尔可以提供软、硬一体化解决方案。”柯昊廷说。
中国局
自2009年收购毕博，戴尔服务便开始了在中国市场的布局，两年多的努力在戴尔2012财年财报中得到了验证。
“2012财年，服务业务运营收入约占戴尔中国市场营收的10%，2013财年，这个数字将扩大至25%。”柯昊廷透露。而根据戴尔公司2012财年财报，戴尔中国市场营收接近50亿美元，在过去数个季度的营收均保持了20%以上的增长速度。戴尔为此将原来仅在亚太和日本地区只负责消费及中小企业业务的闵毅达升职为戴尔全球副总裁、亚太及日本地区总裁，兼任大中华区董事长。当然，这个数字的意义在于，戴尔中国已经成为戴尔全球营收第二大地区，仅次于美国。
戴尔对于中国市场的重视显而易见。这一点，无论从上海的戴尔全球采购中心、大连的国际服务中心以及厦门的制造中心均可见一斑。而今，“戴尔咨询”品牌的启用，则使得戴尔服务（中国）有限公司拥有目前戴尔全球范围内唯一冠以咨询品牌的服务团队。
“戴尔咨询致力于为中国企业提供更加灵活多变和定制化的端到端解决方案，服务对象涵盖能源、金融、制造业与零售、医疗保健以及政府信息化等等。”柯昊廷表示，戴尔与SAP合作的商务智能、HANA计算引擎方面，以及与Oracle合作的人力资源管理及客户关系管理方面，均有着丰富而透彻的咨询理论及实践。
2月20日，戴尔在中国成立全球首家戴尔供应链研究院。不过，或许戴尔自认在向IT咨询服务转型大潮中尚属跟进者，尽管戴尔的供应链管理早已久负盛名，此时却显得较为谦虚。
“在为研究院命名时，我们首先想到了大学一词，后来大家认为大学是提供综合性的教育，而我们虽然有很多好的东西可以提供给客户，但只有供应链和财务KPI绩效指标管理是最大的两个亮点，贸然称自己为大学，不太合适。”郑宇凯说，“我们尽量谨慎，但从未打算效仿谁，或有意区别于谁。”众所周知，IBM有个渠道大学，而惠普有个商学院。
篇8
李宁公司简介
成立于1990年的李宁体育用品有限公司是中国领先的体育品牌企业之一，拥有产品设计、研发、品牌营销、经销及零售能力；公司采用外包生产及特许分销商的模式，在中国市场上建立庞大的供应链管理体系及分销和零售网络，同时亦自行经营李宁品牌零售店，涉及的产品除核心李宁牌外还有体育器材品牌红双喜、意大利时尚运动品牌LOTTO、以大卖场渠道分销为主的Z-DO、法国著名户外运动品牌AIGLE以及主要从事羽毛球拍相关专业产品研发、生产和销售的产品品牌Kason。李宁公司以多品牌、国内品牌和国际品牌运营的方式进行专业体育用品的市场开拓活动，同时以“诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破、赢得梦想”为公司的核心价值观，以实现“在体育产品行业成为领先全球体育品牌”的愿景和“以体育激发运动员突破渴望及潜能”的使命。
李宁体育用品有限公司在过去21年的成长历程中，不断结合市场实际情况设立发展目标，并努力通过各种途径和方法实现目标。通过对李宁公司相关资料的分析、结合不同阶段的发展战略目标，我们将李宁公司的发展历程解释为“成长是成熟的标志”，涵盖了创立发展、经营调整、精细化管理调整和树立国际化品牌等四个阶段，每个阶段都有其成功和成长型企业值得借鉴和学习的经验。
李宁发展历程分析
阶段发展战略的提出和实现不仅需要管理方式、方法的支撑和路径依赖，还要有信息
化系统的支撑，多方面的结合才能形成最佳管理实践。李宁公司发展历程如图1所示。
1990―1996年的创立发展阶段
1988年汉城奥运会的失败迫使李宁退役，随后，李宁在李经纬的鼓励促使下投身商海成立公司并担任总经理，生产运动服装。
农村包围城市的战略路线
为打造专业、高档的体育用品形象，在公司创立初期，李宁将产品定位于“国内高档品牌”，推出的第一件商品价格比一般商品价格高一倍，但由于90年代初期的消费者竞争市场对价格更为敏感，而且在并未完全市场化的情况下，非国营企业性质的私营企业无法进入大商场，这对于渠道为王的服装企业是致命的短板；在产品价格定位和市场渠道双方的不利因素打击下，李宁的高档品牌定位并未取得商家和消费者的认可。
为快速打入市场获得消费者的青睐，李宁只能改变思路另辟蹊径，走农村包围城市的战略发展路线――价格回落、建立营销网络：价格回落到大众可接受的价位，以中低档产品的定位进入市场，同时结合专卖店、特许经营店的销售渠道方式培养经销商队伍，建立起以团体订货为主渠道的营销网络。
经过两年的运营，农村包围城市的发展战略取得良好业绩：三大主项产品（体育服装、运动鞋和便装）雄踞市场头把交椅，其中的一款产品全国销售20万件，成为消费者追逐的品牌，出现全民穿李宁的壮观场面。不仅如此，经过当年的运营，李宁在1995年天津定货会上实现了4.5亿元的交易额，占公司整体交易额的半壁江山1。（参考资料：“穿针引线服装论坛”）
体育赞助助力李宁腾飞
出身体育行业的李宁有着深厚的体育情结，公司通过北京亚运会和奥运会的契机成为国内国际多场重大体育赛事中国代表团的赞助商。虽然每次的赞助活动均极大地增加了李宁公司的成本，但是在高投入、准道路的情况下迅速提高了品牌知名度，扩大了李宁在运动服装行业中的影响力。李宁在1996年的销售额达到6.7亿元2（参考资料：“百度文库案例：李宁公司品牌定位”）。快速实现增长的目标，也使李宁脱离了生存为目标的发展阶段。
信息化建设提高工作效率
随着李宁公司业务的好转和销售量的增加，为了降低手工记账频繁出错的问题，提高工作效率，李宁公司自行研发“进销存”系统，结合用友公司的财务系统使用，不仅解决了部分手工记账出错问题，还实现了财务时间节点的对接，使公司在一定程度上加快了对进销存信息的整体掌控。
“进销存”软件和财务系统相互独立但未集成，虽然解决了李宁公司的部分财务难题，但也遇到了一些困难，如通过手工方式传送数据会导致销售部门按照库存的数据拿货，但可能会发现并未有库存，部门工作无法有效对接。不仅如此，还可能会因人工操作的误差和数据的不准确导致生产和销售部门频繁出错。这些问题促使李宁不断增加新信息系统软件，这些软件需要能将进销存管理和其它业务管理相结合，同时，还要能够适应基于产品的季节性和期货性不断急速增加门面店、成立不同地区分公司的发展需要3（参考材料：《李宁服装连锁进销存管理的启示》（奥秘商务软件）。
1997――2000年的经营调整阶段
建立职业经理人的现代企业制度
企业发展壮大的过程必然是管理机制逐渐成熟的历程，李宁也不例外。李宁在成立之后的6年中发展迅速，但同时也遭遇到来自企业内部和行业竞争力量的阻力，包括李宁本身民营企业特有的家族化特征引发的诸如帮派竞争、亲属掌握话语权等问题，以及因家族利益关系出现的销售渠道混乱、经销商之间窜货的现象；同时，国外体育用品企业和晋江系企业的竞争使李宁扩大市场战略计划的执行受到影响。
另一方面，1997年爆发的亚洲金融风暴严重影响了体育产品行业的发展，消费者对此类产品的需求大量减少，导致产业严重萎缩。而此时，李宁设定了营业额从6.7亿元增长到10亿元的目标，为实现这一目标，为了增加市场竞争力、减少家族成员对企业的影响，李宁决定去家族化（高层领导的所有亲属均离开公司），建立现代企业制度（陈义红担任公司新任CEO），真正实现从家族性企业转变为具有现代企业管理制度的现代化公司，逐渐规避家族化管理的弊端4（参考材料：百度文库《李宁成长历程公开版》）。
人力资源变革规范职业发展
战略目标的实现需要人力资源管理变革的支撑，而人是其中的主要对象。为实现营业额突破10亿元的目标，李宁公司需要解决人力资源管理上的一系列问题：被动低效的状态、人力发展现状并不能满足行业价值链的要求、高层管理人员在公司发展过程中的战略定位、人员授权不明晰等。公司颁布了《员工职业发展手册》以指导员工入职、明确职业发展路径、明晰员工在李宁公司的前景，通过培训和明确的发展矩阵调动员工的工作积极性，摒除混日子的思想，真正让员工发挥作用。
李宁的《员工职业发展手册》包含6部分内容：入职篇（熟悉中成长）、发展篇（成长路线设计）、成就篇（做最优秀的实践者）、离职篇（我是不是该安静地走开）、前进篇（出身源自本色）。该手册规定公司承担25%的员工职业发展责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空并给予培训支持。
《员工职业发展手册》一方面帮助新员工明确了职业发展上升通道，如营销领域人员可由市场营销专员晋升为市场拓展督导、销售部经理、市场部经理直至营销总监的矩阵式职业发展通道。另一方面还反映了公司关注新进成员对企业文化的看法，解释公司对员工的要求和得到的权力，强调了新入职员工培训的重要性，从企业文化、公司发展过程、人力资源和工作技能等各个方面进行规范管理5（参考材料：百度文库《李宁-员工职业发展手册》）。
引入专业软件助力内部运作
李宁已经建立的进销存系统和财务软件系统缺乏对零售数据的支撑，满足不了销售量大增带来的对仓库、财务、生产等部门快速反应的需求，急需一套更为先进的信息系统软件来保证货品及时交付及成本控制，并解决因表格分析经销商店面和库存信息而导致的送发货不规范的问题。然而此时市场上针对服装行业的软件开发公司并不多，仅能对使用的软件进行系统的升级和完善。1998年底，李宁开发了一套适合使用的零售系统，即MIS/POS系统。该系统提供李宁公司的店面管理、库存管理和销售管理等标准，并在两年中推广至分销商经营网络中6（参考材料：《李宁集团信息系统应用访谈》（2001年8月6日，“天级网―E企业频道”）。
2000年6月，李宁结合信息化建设的需求、资金状况和SAP产品的现状，充分研究服装行业由于产品颜色、尺码和规格等变化带来的编码问题，以及设计、生产和加工等各个环节可能出现的问题，决定投资800万元采用R/3系统以及针对设计、加工和制造服装衣帽的各个环节，在原有R/3功能的基础上扩展、覆盖企业采购、生产加工和分销流程的AFS服装/鞋类解决方案，以通过ERP的实施进一步实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化等目标，该方案涉及的软件模块有FI财务会计、CO管理会计、SD销售与分销、PP生产与计划、物料管理等服装企业最为关注的重点。
李宁公司成为国内同行业中首家引进ERP系统的企业，经过两年的磨合和运行，取得了很好的效果，并因其改造企业管理机制的典型性而成为MITMBA成功案例。同时，信息化建设为李宁带来了销售额、信息系统升级、系统数据量、产品种类等各个方面的增长和优化。
2001―2005年的精细化管理调整阶段
截至2001年，经过10年粗犷发展的李宁面临品牌定位模糊不清、销售额持续不增等问题，为了长远发展开拓国际市场的目标，李宁调整了步伐，从粗放型管理向精细化调整迈进，重新定位专业化的品牌形象、成立LDC解决专业人才问题、建设信息化系统以更好支撑专业化战略目标的实现7。
重塑体育专业化品牌战略
2001年仍未摆脱销售额10亿元天花板的李宁在品牌定位和消费者认知上遭遇质疑，为改变现状，同时了解运动服装运动鞋类市场概况及消费者分层、调查李宁品牌形象的各个指标在消费者心智的认知，李宁委托盖洛普公司在全国13个城市的消费者中进行了一项市场调查。调查的结果反应出李宁在过去几年品牌形象模糊的概念和定位。因此，李宁需要摒弃机会向导，找准方向，重新确定发展战略和品牌定位：专业化战略。
李宁品牌重塑从东方品牌形象、产品设计、赞助活动三个方面展开，以“一切皆有可能”（Anything is possible）为新的产品宣传口号，给消费者亲和、时尚、魅力的利益支持点。“一切皆有可能”虽然在一定程度上遭遇质疑，但它还是成为中国消费者最青睐的口号，也是最广为传播的一句，体现了运动员的心声。
构建企业经营分析会体系
致力于精细化管理的李宁的管理层却面临着时间资源稀缺的问题，这集中体现在密集、低效的各种会议上，经常出现的状况包括，“组织一个高层会议，但议题不明确、不聚焦”、“会议开完了，没有明确的结论”、“高层时间宝贵、如何通过会议安排协调重要决策点在时间上的重叠”、“如何使建议人不仅提供数据、问题，还提供更多的行动建议提高高层决策的效率”等。因此，李宁首先要解决的问题是：如何对公司会议进行分类、如何提高会议组织效率、会议决策效率以及知识积累有效果。
通过与咨询公司的合作，李宁建立了经营分析会体系，主要从会议体系规划、会议管理机制和报告报表体系三个方面进行整理和设计。其中会议管理体系对李宁当前所有的会议进行分解，包括了战略类会议、管理类会议以及产品季决策会议，并将高层的管理会议进行总结和整理，一方面方便管理层明晰会议时间、频次、有利于参会人员的时间安排和调整。另一方面对于会议的主题、输入物、输出物进行明确，避免了主题不清情况的发生，由此提高会议效率。会议管理体系的建设还需要管理机制的支持以保持会议的高效，而使用会议管理卡片等工具就可使会议组织者在会议开始前收集会议所需资料，明确会议发言人和会议需讨论事项，从各个方面确保会议效率和效果。
李宁每年的销售报表和订货报表很多，为了能够在众多报表中抽取最重要的信息进行决策，李宁采用了个性化报表经营分析体系以及相应的流程设计，帮助管理层解决了报表多、无头绪的难题，明确了报表体系是会议体系的支撑，规范化了报表的结构模式、经营分析报表提交的责任人和会议前提交的时间等，通过一系列的规范化管理帮助管理层做出决策并提高决策效率。
成立LDC培养内部人才8
专业化发展战略的确立需要大量的管理人才，为了解决人才问题，李宁于2004年成立学习与发展中心（learning/development center，即LDC）。通过组织上的保障实现内部员工的有效培养，以系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。LDC以人的“选、用、育和留”为主线，整合原有各人力资源模块功能，将人才的聘用和安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留等工作形成链接，保证信息在各工作中高效共享传递，并最终实现持续的人才供给。
LDC确定了培训的5个角度：公司角度关注持续系统提升公司核心能力，以支持公司战略目标的实现；团队角度选拔和培养核心人才以培育国际化的经营管理团队；文化角度建立持续创新的组织文化氛围；员工角度更多地关注持续提升和发展员工能力，不断增值拓展职业发展空间；行业角度是李宁要成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业快速向前发展。LDC认为，团队角度是培训中的重中之重，只有专业化的管理团队才能提升公司绩效和工作效率，增强公司的运营能力。
全公司员工的胜任能力是评价公司发展前景的因素之一，李宁深深认识到，为了保证公司进展顺利，需要以胜任力模型为基础对全公司范围内员工的发展潜力进行评估，形成每个人的发展潜力指标，并每年对发展潜力指标和绩效最优秀的前20%的员工进行针对性培养，形成个人职业规划并加入不同层级的人才梯队。
为对员工做出客观评价，LDC建立了两大胜任力模型：领导力资质模型和核心资质模型。前者是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征，从领导业务、领导自我、领导他人及领导团队四个维度出发，以战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力等具体条目对领导层的能力做出规划。核心资质模型则与体育精神密切相关，以具体的岗位导向入手，包括职业诚信、应变能力、追求卓越及团队合作等。
李宁对员工制定了人才测评体系，包括行为特质的360问卷、个性风格的PDP工具以及人才盘点。其中360问卷从多角度对员工素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面较全面地了解个人工作情况信息，作为制定改善计划、未来职业生涯及能力发展的参考，同时通过反馈信息和自评结果的比较看到差异，引导分析差异原因，为被测评人提供反思的依据最终为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造平台和机会。
PDP是李宁在2005年大规模使用的人才测评工具，该方式不仅可使测评人更好、更生动地了其行为风格、特质，还能快速了解同事、伙伴和团队整体特质。
人才盘点是公司配合薪酬福利调整的政策，依据二八原则为公司前20%核心员工制定的特殊的培养计划。这20%的核心员工被列为公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利向他们倾斜；为最后5%到10%的员工制定退出计划，人性化地给他们观察期，以观后效。
李宁的人才培养计划非常具有针对性，针对管理层制定人才梯度培养计划，将惠普、IBM、摩托罗拉视为标杆研究对象，结合绩效管理和领导力的开发，制定从普通员工、专业经理、部门经理、总监至CEO的人才梯队；针对公司的核心人才制定TOP2008人才发展流程，该流程关注核心的20%人才，学习IBM的人才快车，同时基于对人才资质的要求规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程；针对全体员工制定IDP人才发展计划，该计划的维度来源于员工KPI绩效考核和行业内的KDI考核，即对员工发展的考核。
（8：参考资料：《解析李宁的人力资源战略》，2009年8月25日《才富》）。
管理信息化规范内部管理
2001年始，李宁着手建设具有自身特色的应用系统，以实现将办公平台延伸到外地分公司、邮件系统与internal邮件系统连通、建立知识管理系统的目的。该系统具有快速实施、设计简单易用、通用性强、建设费用省等特点。通过两期OA系统的实施后，建立了员工内部沟通的邮件系统和办公自动化系统，各个模块在公司内部形成部分办公业务无纸化的新模式。该系统还提供了沟通平台和论坛，进行了企业文化的宣传和讨论，增强企业凝聚力，融合员工与企业的感情。不仅如此，该OA系统还通过知识管理库将员工积累的经验、知识和信息进行整理以达到复用的目的。
2006年――至今 树立国际化品牌阶段
李宁早在1999年就提出稳住国内市场、开拓国际市场的目标。然而，海外销售状况的不理想以及本土市场竞争加剧等现实，使得李宁决定另辟奇径，走“先树立国际化品牌再开拓国际市场”的路线。从2006年至今的5年间，李宁通过奥运营销、国际体育赛事营销、更换标识和口号等一系列巨大变革的方式，慢慢脱离体操王子李宁和民族化的影响，继而转向专业体育用品经营的道路，专注域加强国际化运作能力。
树立国际化品牌形象战略
李宁于2004年制定了树立国际化品牌形象的三个五年规划9（参考资料：“百度文库：李宁的品牌国际化之路”）：第一个五年规划，主要在2004―2008的5年中关注国内市场、打造国际品牌，一方面借助北京奥运会这一良好契机极大地提升品牌形象，另一方面成为APT和NBA的中国合作伙伴，提升李宁在欧美地区的品牌知名度以推动市场国际化；第二个五年规划（2009至2013年），是李宁的国际化准备阶段，专注于加强国际化能力，但仍将中国作为最重要的战略市场，并有在东南亚开设羽毛球器材店、在西班牙和法国寻找经销商的计划，以试探国际市场的机会；第三个五年规划（至2018年）全面国际化阶段，有步骤地实现市场国际化、跻身世界5大体育用品品牌、20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。
李宁战略目标的设置和实现需要管理变革和信息化支撑等各个方面的支持，如赞助体育运动、信息化规划等。
借助体育盛会增加影响力
李宁牵手NBA成为策略合作伙伴，并约定与NBA China合作，涵盖的层面包括NBA媒体、赞助运动员和篮球推广与小区活动三个方面。借助于NBA的影响力和平台，李宁向着世界级体育运动的品牌的目标有了长足的跨越。2006年，与NBA球员达蒙•琼斯签约使李宁成为第一个出现在NBA赛场的中国体育品牌，而同年与奥尼尔的签约极大地提升了品牌形象和品牌知名度，并带来了良好的口碑。
北京奥运会是李宁奥运营销千载难逢的机会，李宁虽然在阿迪达斯13亿元赞助费的打压下未能成为北京奥运会颁奖运动员、志愿者、技术官员以及参加奥运会的中国代表团服装赞助商，但李宁通过曲线救国的方式现在奥运大营销，成功地打了一场无硝烟的商战。
同时，李宁还与体育频道签订协议，2007―2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁牌服饰；与阿根廷签订协议，雅典奥运会篮球冠军阿根廷队将身着李宁战袍出现在奥运会战场；与中国射击队、跳水队、乒乓队和体操队四支金牌球队签订协议为其提供服装以增加李宁在电视直播和转播中的频率，不仅如此，李宁还以英雄为主题的奥运战略，实行英雄团队、英雄手势、英雄荣归三大计划，这一战略不仅关注奥运赛事，更延伸到奥运之后，与公益结合，体现公司价值观和社会责任。
经过多方面的连番“视觉轰炸”，李宁“取代”阿迪达斯成为奥运会的赞助商，根据CRT的调查显示，在运动服饰行业中，高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%，耐克和安踏的认知率分别为18.2%和6.3%；李宁成为所有品牌中奥运赞助商误会率最高的品牌；奥运开幕后，李宁股价开高0.4港元，并一路上扬收盘升至0.62元，达到18.24港元，一日内升幅3.5%，成交量到1010万股共1.85亿元；2008年销售额较上一年有53.8%的增长，达66.9亿元，而耐克和阿迪达斯的销售额因为李宁的竞争而有所下降；李宁独特的品牌DNA“中国元素+运动专业”形象得到迅速加强和提升。
李宁体育的曲线大智慧为其品牌知名度的提升创造了奇迹，同时也为实现打造国际化品牌形象的目标迈出了一大步。
知识管理协助战略实现10（注：参考资料：《用知识点亮企业协同》（AMT《前沿论丛》2009年10月刊、百度文库《李宁知识管理》）
李宁的知识管理由高级文档管理的工具化阶段向体系化阶段发展，由框架转向灵魂，一方面构建集团知识收集、存储和分享平台，将所有文档类的知识进行统一管理，与公司IT系统管理的数据中心结合，最终形成集团的知识和信息库。另一方面进行业务流程和核心知识体系的梳理和分享，与LDC合作，将专业的知识和经验在集团内部甚至是供应商和客户层面进行交流和分享。
知识管理工作集中在李宁KCC和LDC两个部门，前者是以业务导向的知识协同中心，制定明确而清晰的3年规划，试图完成从知识协同中心―创新中心―卓越中心的转变，落实“卓越绩效”的公司价值观，从而推动公司核心业务和重大项目中的知识传承及流程优化的工作，并在战略分析、战略规划、战略执行和战略监控的闭环中起到作用，有效配合公司的战略管理推进。如在战略分析层面，KCC在业务流程和知识梳理中搭建CI信息分享的权限和专题，使战略分析部门可从公司内部获得相关产品、市场和销售的数据信息；后者是以人力资本发展为导向的学习发展中心，侧重针对员工个人知识管理能力的建立，主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。
李宁不仅在部门大力推行知识管理工作，还出台了一系列规范和制度文件提升效用。2008年颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，以促进项目顺利完成以及项目后的知识推广和分享，为公司制定未来战略作为信息参考来源；2009年颁布《李宁文档管理制度》和《李宁文档管理平台管理制度Q&A》用于规范文档，结合业界领先的协同办公软件，提升日常运作效率。不仅如此，李宁还在IT部门和知识管理部门的协同下针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。
2008年以奥运曲线营销完胜的李宁将奥运营销的知识梳理视为非常重要的工作。KCC在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，并基于奥运营销项目特点以及公司业务特点及时编写了《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现了项目知识体系的传承。李宁还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目型知识沉淀和知识利用的问题。
IT规划支撑战略目标的实现
李宁的规模扩张对信息化提出了更高的要求，中长期战略已经明晰，但是适应2020年业务战略要求的IT蓝图尚未清晰，而随着市场需求和业务模式不断变化，公司对IT系统提高前瞻性和驱动业务的创新能力也增加了期望。基于对未来的展望，李宁公司进行了IT规划，并设置了三个具体目标，即制定并支持服务业务战略发展的IT战略、建设新型的IT部门与业务部门的合作关系、制定可操作的IT规划指导IT部门的工作。
李宁的IT规划在业务上构建了5大业务管理信息平台和1个IT服务平台11：在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机；从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心；从供应链环节，必须保持快速反应；在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台；李宁以事业部模式运行，需建立不同品牌之间的责任成本体系。李宁公司用IT服务平台、财务管理信息系统平台、销售管理信息平台、供应链管理信息平台、产品开发信息平台和经营管理6大信息平台支撑战略管理以实现战略目标。
3.4.5 重新定位的新品牌形象管理
由于李宁个人影响力和民族色彩制约李宁品牌的发展和升级、国内市场增幅空间较大、竞争日趋同质化等外部因素，以及消费群体日渐成熟、吸引年轻群体需要，李宁需要打造国际一线品牌以有效区分竞争对手，建立领域优势。因此，李宁于2010年6月30日在北京新品牌LOGO，对原标识的经典元素进行现代化表达，抽象融合了李宁的原创体操动作；同时用品牌口号make the change 取代原有的“一切皆有可能”，体现从敢想到敢为的进化，鼓励求变和突破，以界定清晰的客户目标和目标市场。但是，决定巨大变革的李宁换标后遭遇到了来自各方的质疑。如何尽快脱离这种困境是新一代李宁需要思考和解决的难点所在。
4 李宁公司的借鉴意义
起步于广东三水的李宁在过去的21年中取得许多骄人的业绩，李宁的经验对于成长型企业的参考和借鉴意义如下：
通过对李宁不同发展阶段的战略目标和实现战略目标的举措分析来看，成长型企业可以借助外部力量进行企业的战略规划，组建战略管理组织、梳理战略、经营计划和预算制定、绩效考核方案和执行监控的流程时钟，形成战略执行保障的落地闭环管理机制，确保战略和经营计划预算的分解落实和执行落地，同时还可借鉴外部咨询公司在行业中积累的经验和其他企业的情况进行对比分析，增加战略实施路径的可行性，减少目标实现的阻力。
流程型组织成为企业未来的发展方向，李宁面对业务的不断增长、业务流程不断增加和低效率问题，与外部咨询公司合作进行流程优化，减少流程流转的环节和时间，并通过流程管理机制明确流程责任人以及责任成本，从机制上规范流程管理，增加流程效率。
篇9
2002年，当荣秀丽以1000万元人民币注册天宇朗通时，没有人想到，这家没有手机牌照、没有手机研发历史、没有手机生产能力的“三无”企业，日后会成为国产手机的隐形老大。2007年。天语手机出货量在中国手机市场仅次于诺基亚，被称为“山寨机之王”。2008胡润IT富豪榜，以财富42亿元排名第11位。
手机：一个每年接近2000亿人民币规模的生意，一个布满鲜花和陷阱的“死生之地”。波导、TeL、夏新、长虹、康佳、联想、华为、中兴――这些中国制造最响当当的名字，都曾经意气风发地冲进来，又先后碰得头破血流甚至折戟沉沙。
然而在过去三年里，一个名叫“天宇朗通”的挑战者横空出世，打破了产业格局。据多家市场研究公司的统计数据显示，天宇朗通成为唯一挤入2008年中国市场手机销量前五名的国产手机厂商，以2400万台的销量和超过6％的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。
这是一家1500人的小型公司。没有任何深厚的品牌背景，没有什么高精尖技术，也没有让人一见倾心的明星产品，更没有自己掌控的工厂和成千上万人的促销大军。因为其“贴牌手机”的出身，同行们将其贬之为“山寨机王”。但高通、微软、富士康这些财富500强公司却主动与其联手，三大运营商都将其视为重要伙伴。
从商做销售
1963年，荣秀丽出生于河南新乡一个普通工人家庭。小时候，她学习很好，唯一的梦想就是考上大学。1979年，荣秀丽实现了儿时的梦想，考入湖南大学，学习内燃机专业。
由于个子比较高，一入大学，她就被学校田径、篮球、排球队好些个教练瞄上了，不过，喜欢速度的她最终选择了田径运动。大学期间，荣秀丽几乎每天都坚持训练，并连续三年夺得湖南省高校田径短跑冠军。
1982年，荣秀丽大学毕业，被分配到河南老家，在洛阳拖拉机研究所当工程师。当时，研究所的所长非常赏识荣秀丽，她也一路从工程师做到了高级工程师。并成为所里的中层干部。不过，荣秀丽却觉得这份工作并不适合自己。“我当时的工作就是做各种实验，测验100升油可以跑多少公里。”荣秀丽回忆说，当时的工作很辛苦，但她并不是怕吃苦，而是心里有种说不清楚的东西要她改变自己的生活。
荣秀丽打定主意要辞职。在挽留未果后，所长同意她停薪留职。于是，荣秀丽来到北京，考取了中欧商学院的MBA，并利用求学生涯游历了法国、意大利等国家，开阔了眼界。MBA的学习经历让荣秀丽找到了自己的兴趣所在――从商做销售。
2002年年中，荣秀丽决定结束自己运作7年的生意。当时。她掌管的百利丰是三星手机最大的全国总，占据着超过50％的份额。这看起来是一个特别疯狂的举动。“我们卖一台手机挣三四百块钱，三星的最少也能挣两百块，特别容易。”荣秀丽回忆。正是在这个每天可以“躺着数钱”的时候，荣秀丽却出人意料的不干了。因为。她直觉地感到当时的手机价值链的利润分配极不合理，全行业的平均毛利率高达40-50％。厂商拿走了最大头的20-30％，商拿走了10-15％，而终端渠道只有区区5％左右。
为了保证高毛利，厂商采取“人海战术”，雇佣了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”，就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。
至于终端渠道商，他们最清楚市场上什么好卖什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，他们的角色仅仅是占个好地盘弄个大门面，这哪有什么门槛?所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里?难道一个促销员会比一个店主更厉害吗?”荣秀丽自问。相反，最舒服安全的是商。“这就是为什么大家为了做三星的商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽想出了头绪。
不合理的事情必然不能长久。她很快就做出第二个决定。把手头的货全部转让。接盘的对象是三星的另一家商广州鹰泰。对方趁机提出了很苛刻的条件：每台必须降500块才肯接货。负责谈判的是荣的先生倪刚，他打了个电话回来问荣秀丽的意见。“我咬牙答应了。结果15分钟内，我们亏了2000万”。
5年后，风水轮流转。因为渠道竞争激烈，利润日趋稀薄。广州鹰泰宣布退出手机，转投矿业，成败未卜。
成为集成商
2002年底，荣秀丽又做出了第三个决定，做品牌手机，成立天宇朗通，注册资本2亿人民币。这次，她拿出了几乎全部“家底”。
“第一天我们就说自己是一个集成商，就是把所有好的东西一集成，做成符合市场需求的产品。他们独立的东西可以做得特别顶级，我们集成的能量和水平要一流，只有我做到一流了，保持自己的集成商的身份，逮什么集成什么，我才有价值。”
只有荣秀丽不了解的事情才可能出意外，比如研发。2003年，荣秀丽专门从硅谷请了一拨人来搞研发。“他们说手机真的很好做，于是我们先交了一百万美元的入门费，后来我们又总共给他们交了三千多万。”
她做好了赔个两三千万的心理准备，但结果却比她预想得更糟。到了2005年初。由于自己开发的产品不稳定，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，“七八百块的成本，卖出去两三个月就出现了各种问题。我们又不是行商，还得负责任拿回来”。亏损金额总计已接近1亿元，整个研发团队信心全无。而这个时候，手机牌照的放开看起来还是遥遥无期。
这或许是荣秀丽自从中欧MBA毕业后，第一次受到这么大的打击。她认真地考虑“是否退出”，但她最终选择了坚持，并且自己接管研发。而此前，她跟大多数工程师连招呼都没打过。“那时候跟我先生开玩笑，掉坑里面了会很难过，没想到这是井啊，太深了，只能自个往下跳。”荣秀丽事后自嘲道。
那个时候，台湾MTK联发科已经在中国大陆经营两年。除了山寨机，南方几乎所有的国产品牌手机厂商都采用了它的Turn-key芯片解决方案(就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在内的“交钥匙”工程)，在北方，也发展了多家客户。联发科本来没对天宇朗通有什么特殊的兴趣。2006年初，联发科无线通讯事业部总经理徐至强来到北京，跟德信无线谈合作。荣秀丽邀请他来顺便考察了一下天宇朗通，两人还约了个饭局。
“这个客户一定要发展，你们好好支
持荣总，所有条件都不用说了。”饭后，徐至强告诉他的团队。是什么让徐至强在一顿饭之后就变成了荣秀丽的坚定盟友?
“逻辑，我们的逻辑很匹配，相见恨晚。”荣秀丽微笑着解释。和荣秀丽一样，徐至强也是一个有野心的人。作为华人世界里仅有两位可以带队开发手机基带芯片的人之一，他一直希望能把芯片做得和高通那样好。更重要的是，他一直想找到一家企业，合作做出真正一流的手机，而不是简简单单的购买联发科的方案。
抱着这样的理念，他找到过多家老牌国产手机厂商，但所有人都是在买了联发科的方案之后，转身就裁掉了研发部。直到遇见拥有同样梦想的荣秀丽，两人一拍即合，徐至强甚至破例同意天宇朗通成为唯一一家既用展讯方案又用联发科方案的手机制造企业。
2006年4月，荣秀丽拿到了梦寐以求的手机牌照。徐至强专门跟她打了一个赌：如果你们单月能够出货30万台，我们就全面合作；如果你们能做到50万，我请你们台湾游。结果当年7月，天语手机就卖到了30万台，到年底，月销量已经突破了100万台。
2006年底，天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。从此，天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组开始每天出现在北京的腾达大厦。他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员，还将天宇朗通的研发团队分成软件测试、流程。生产，音频、照相等项目。
此后，天宇朗通集中全部力量拜师学艺。“联发科学不会的话你就不能做别的。”荣秀丽专门强调。在这样的要求下，现在联发科的平台已经是天宇朗通的标准开发平台，即使是联发科最顶级的方案，天宇朗通也能玩的得心应手。用荣秀丽的话讲就是：“孙子辈的都能玩得很好了。”
在联发科的支持下，2007年，天宇朗通一口气推出了近80款产品，就连市场销量第一的诺基亚也望尘莫及。没有品牌，但是“又便宜又好”的大众手机成为“天语”产品的定位。当然，“学生”也因此成为联发科在内地市场最大的客户。荣秀丽这一“前卫”的决策后来被证明眼光独到。台湾联发科已经成为全球第三大手机芯片巨头，为形形的国产手机提供全套解决方案――用他们的芯片，厂家可以加上各种时髦的外壳。甚至有人说，联发科开启了中国手机的山寨时代。
芯片技术交给联发科，天语手机的生产均外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造业巨头。荣秀丽让手机行业的大佬们为她打工，而她要做的是渠道。于是，她采取了独特的“买断”模式――把手机卖断给商，把定价权交给商。因此手机企业降低了成本，商获得更大的利润。如今，这种模式已经被广泛用于国内手机业。
追赶诺基亚
2007年，天语手机出货量达到了1700万部，在中国手机市场仅次于诺基亚，因此被称为“山寨机之王”，这时天语有了资格也有了胆量喊出“追赶诺基亚”。2008年，在美国华平投资集团以5.3亿元八股天语手机后，荣秀丽宣布，天语将从传统的中低端手机市场进军中高端手机市场。
篇10
男孩轻松地接到了球。
这名穿着黑色NFL夹克，身高超过1.93米的健硕大汉并未吸引众多周围人的目光―同样来自美国三大赛事的NBA球星若游览长城早就引起围观了。他被NFL官方评选为“史上第一四分卫”，他的名字在美国体育界可以和拉里・伯德及迈克尔・乔丹媲美―据说很多训练营的学生也是Google之后，才得知这位退役球星如此鼎鼎大名。
但李克知道蒙塔纳来华的消息兴奋不已，这是他第一次能够近距离接触到这位明星。他最喜欢的外接手欧文斯曾效力于旧金山49人队，这恰好也是蒙塔纳效力的球队。
李克是最早接触橄榄球的中国人之一，他的身份很多。他是翰铭堂广告公司联合创始人，也是民间组织首都橄榄球协会CFBA（Capital Football Association）的联合发起者，业余橄榄球球队野蛮人队队员，另一个身份或许对推广这项运动更重要―NFL大学碗赛事的推广公司北京赛区的负责人。
蒙塔纳在2013年11月来到中国，他的行程包括到北京与球迷见面、在上海进行一天的橄榄球训练营体验日、去广州为大学碗决赛开球，在中场比赛时出席表演项目。长城之旅是他中国之行的一部分，当然，这也是NFL海外扩张计划的一部分。
试想一下，刚刚退役的前NBA球星特雷西・麦克格雷迪以及现役球星科比・布莱恩特每次来华所引发的海啸般的反应，乔・蒙塔纳受到的欢迎实在称不上热烈。
“我们可是全美最受欢迎的运动。”Richard Young说。Young是NFL中国的总经理，他的中文名字叫杨瑞奇，这是他为NFL中国工作的第3个年头。
他拿出ESPN Sports Poll的调研结果，上面显示26%的美国人将NFL选为自己最爱观看的体育项目，这比11%选择MLB（美国职业棒球联盟）和8%选择NBA人数的总和还要多。
“我们现在的球迷数量几乎是两倍增长，甚至可以说我们是中国增长速度最快的运动。因为基数太小，这点我们比篮球要轻松多了。”
杨瑞奇说这番话时很自信。这或许源于他不断摆出的各种数据，比如NFL已经投向19个一线城市，这些城市总人口达到1.2亿，其中3800万男性对体育感兴趣，NFL已从男性受欢迎项目的20名开外前进到20名之内，有36所高校参加了NFL大学碗比赛，有9.8万人参与了2013年在北上广举办的28个Home Field项目等等。
谈及盈利时间，他又会话锋一转：“我们还是处于投资阶段，现在还无法从中国市场挣钱。”
显然，橄榄球在中国仍处于市场培育阶段。这种状况从10年前NFL进入中国开始推广时，至今没变过。
李克差不多从那会儿接触橄榄球，他说这还得感谢一位公众人物―CCTV5解说员于嘉，他曾经的同桌。于嘉把项目情况介绍给他，之后他陆续遇到玩橄榄球的海归，以及参与“苹果种子计划”的北京体育大学学生。
名为“苹果种子计划”的橄榄球计划从2003年开始，一共进行了3年。目的是培养教练员，以及组织中学生进行腰旗橄榄球比赛，以便参加之后的世界青少年橄榄球大赛。
为此，NFL把一些退役球星请到北京，为未来的教练员上课，培训地点就选在北京体育大学。当时开展这项计划还有另一原因―NFL打算在不久的将来，在中国打一场季前赛或热身赛，就像NBA在2004年把姚明所在的休斯顿火箭队和萨克拉门托国王队带到中国来一样―这样的比赛需要球迷和参与者，甚至还需要为比赛开球的小球员。
NFL面临的中国道路有两条：一是通过CCTV5这样的平台高密度地播出比赛，让更多的人了解这项运动，另外则是通过民间赛事逐步推广，培养参与赛事的人。橄榄球不同于篮球，在中国毫无根基，央视平台或可扩大影响力，但是否会有人参与其中，甚至购买相关产品，都是疑问。
为NFL提出草根发展计划的咨询机构是Zou前锐体育，该公司还为MLB在中国的发展路径提供了同样的解决方案―到青少年中去。苹果种子计划后来扩展到11座城市，约有3000人成长为教练，不过NFL也并未放弃在电视上推广。10年前的CCTV5对体育资源的垄断程度最高，没有人愿意放弃这样的赛事推广平台―这也是2007年NFL中国成立后，第一任总经理迈克尔・斯托克斯的努力目标之一。
当时还是初中生的吴桐，就是苹果种子计划中“种子的种子”。他的带队教练恰好是通过苹果种子计划培养出来的。现在，他是一名中学体育教师，也是NFL的传播者，有时会给学生讲讲橄榄球是什么运动。
吴桐的学生最初担心橄榄球冲撞是不是太激烈了，但真正介绍了腰旗橄榄球规则、玩法之后，学生们还是会感兴趣。这样的运动很新鲜，而且腰旗橄榄球比全装备橄榄球需要的冲撞少得多。
这些也是李克5年前接手大学碗赛事执行和推广面临的问题。比如，怎样找到参与赛事的队员，把队伍组织起来，“2008年的目标就是比赛能够真正打起来，水平不放在第一位，不至于让场面很冷清。”
2008年奥运会时，他曾做过很多体育品牌的校园推广活动，如篮球的三对三比赛等，也曾帮助动感地带、可口可乐进行营销活动，他亲眼见到拳击、高尔夫、网球一下子火爆起来。从商业角度，他宁愿跟风也不愿选择小众项目，因为这意味着推广有一定风险，“虽然橄榄球目前在国内算小众项目，但我了解，NFL在全球推广很有经验。”
李克还记得这样的对话：“橄榄球是什么？”“戴盔甲那个，撞那个。”“那你知道怎么玩儿么？”“撞啊！”李克认为，人们对橄榄球还是有些基础认知。
橄榄球运动和足球一样11人上场，但美式橄榄球大学球队也有五六十人的编制。这是全球团队属性和激烈程度最高的运动之一。“劣势是受众面儿比较窄，很多人认为这种运动很极端。一种人觉得刺激，对抗激烈，一上来就要打全装备的；另一种人经常问，就咱们这体质能玩儿么？是不是不安全啊？”李克说。
李克认为，尽管多数人对橄榄球的理解存在偏颇，但越来越多的人听说过这项运动，这比几年前好了很多。他决定赌一把。
对于生意而言，这的确风险很高。2006年，苹果种子计划中断，李克的橄榄球圈子中的一些朋友放弃了这项运动，原因是没有比赛和落地项目。NFL又宣布原定在北京工人体育场举办的旧金山49人队和西雅图海鹰队的比赛取消，像选拔速成培训“小踢球手”这样的计划都被搁置，NFL在墨西哥、日本举办的海外赛最终没能在中国成行。
李克为此失落了好一阵。
一种说法是当时NFL正把精力放到英国伦敦的赛事推广，伦敦赛在温布利球场已连续举办五届，每场球票都售馨。2014年11月4日继续举办第六届。这多少给了NFL在海外推广的信心。
关于取消中国赛的另一说法是NFL还没准备好，担心体育场座椅的空白太刺眼。时任NFL国际推广部总监的马克・沃勒对媒体解释说：“橄榄球在中国还是个新兴项目，如果我们想取得成功还需要更耐心一些，需要积累更多的全球比赛管理经验，还要找到更有效的办法把橄榄球介绍到中国。”
“当时另一个问题就是太急于上CCTV5这个级别的传播平台了，”杨瑞奇说，“那会儿我们的收视率不够高。我们目标是公司人，受过高等教育学历的受众，但很不幸我们的播出习惯与他们的作息冲突。”缺乏受众基础，的确令NFL为中国赛勾勒的蓝图显得过于宏大了。
“倒退到2007年、2008年，换我也不敢做（在中国的比赛），NFL很聪明。”李克说。
2008年夏天，在NFL大举在欧洲扩张的同时，李克开始拿母校北京师范大学做试验―准备组建参与第一届NFL中国大学碗的球队。大学碗对于NFL至关重要，这是NFL在中国落地的唯一赛事。
在高校进行品牌推广积累的资源，对他拓展橄榄球市场有帮助，但也无法全部借用。为扩大影响力，李克当时还在百度NFL贴吧、虎扑以及与体育、橄榄球运动沾边的论坛发帖，对于不能进入的学校内部论坛，比如北邮人论坛、北理工论坛，他还得托人发帖。
早期推广的另一难题是装备。打一场橄榄球可不是在某个角落挂篮筐那么简单―如果要进行全装备橄榄球，一套正经的橄榄球全套护具，连带头盔和护肘、护膝、球鞋、专用手套等，花费至少在6000元以上。对于没有经济来源的学生来说，如同天文数字。尽管腰旗橄榄球花费很少，也至少需要护肘、专业手套和足球鞋。场地上还需要专业足球场及树立的球门。
换言之，NFL的高度娱乐性让比赛商业价值更高，但装备的高成本却间接提升了运动普及的门槛。
当时有学生问李克：“要不要我们掏钱啊？”李克回应说，“我可以先给你两个球先试试，如果你拉起队伍来，我车后备箱里就有装备，立刻给你。腰旗橄榄球用足球鞋就OK了。”当时学校的比赛用品都由NFL提供，但手套特殊配色、巨星款等需求满足不了。每次拉装备时候，后备箱全是满的，包括腰旗、海报等等。
2008年，他开着一辆小轿车去建队，后备箱塞满了装备，到了2011年，李克包下来一辆金杯车，把后座拆了，到了2013年开始租厢式货车，今年要租4台厢式货车再加一台6.2米长的大货车―今年的场地有了球门，里面还需要Home Field体验区的设备。
高扬就是李克广撒网找到的人。和很多喜欢橄榄球的年轻人不同，他没有海归背景，但高中时代就开始喜欢。
高扬给李克打了电话，他们在学校见面聊了聊如何组队伍，高扬所在的北京建筑大学（原北京建工学院）以理科生和男生为主，拉出一支队伍并不难，最后留下来的有30多人。后来高扬成为NFL大学碗北京赛区的裁判长，如今在负责赛事运营推广的富沃德体育担任技术性工作。
2009年5月11日，首届NFL大学碗决赛前夜，李克很紧张，因为他从没画过巨型NFL的Logo，怕一下子画坏了。“当时要在真草上按着模子画，还特意找了画油画的哥们儿请教。”
他担心的问题显然不止这些，“裁判组也有问题，大家接触运动不久，没有经验，高规格的比赛难免会紧张，我给他们临阵磨枪。灯光、音响方面倒不太担心。”由于是母校，场地等方面学校给李克开了绿灯。但他最怕的是观众不来。
参赛队员对李克说，第二天决赛不仅他们来看，而且会带家属来。等到比赛一打起来，李克踏实了。
“那会儿也有腰旗橄榄球联赛，不过赛事质量不高，重点在于，赛场上的表现不错，但赛事组织和管理有问题，我们不是奥运会项目，这对我们而言是一个Big deal（大事），怎么在中国落户是个问题。”大学碗刚开始的执行和比赛管理在杨瑞奇看来有很大提升空间，他对NFL在中国的发展也有自己的判断。
加盟NFL之前，杨瑞奇所在的公司曾为NFL提供咨询服务。“我还记得刚加入NFL的情景，坦白说，我对它如何在中国开展和推广商业和之前看法不尽相同。它曾是我的客户，我了解他们在中国的处境，它那会儿更想让国家级电视台播出比赛。”杨瑞奇说。
从2003年进入中国，再到2007年设立NFL中国，NFL在中国仍然无法回避种种困局：怎么落地、让谁参与，通过什么手段推广、快速推广还是慢慢来，什么媒介可以帮助他们找到喜欢这项运动的受众等等。
对于NFL中国，激进扩张或许无法让他们完成一个漂亮阵营，但过分保守又会令这个中国体育运动市场的迟到者失去更多机会。中国市场需要耐心培育，但NFL难以承受更多的时间成本―2008年以后，跑步、网球、高尔夫等运动都在中国迅速兴起，NBA有了姚明和易建联，NFL对中国市场快速增长很难无动于衷。
但解决所有问题，最基本的还是要有精彩的比赛来吸引观众。
杨瑞奇记得他观看第一场比赛时，现场有一二百人，裁判一开始甚至没穿专用的黑白条纹制服。这些裁判大多由学生担任，他们很害羞。场上球员对他们放声咆哮“不对！你怎么判的！那个判罚是错的！”几句话足以影响判罚。
“以‘好玩儿’的标准，我觉得还OK，但它不专业，赛事产品达不到NFL的标准，我还记得当时我说的第一件事就是‘我们必须在裁判培训上花更多时间。’如果赛事不专业，其实不会真正有趣。”杨瑞奇说。
之后NFL把教练带到教室、赛场上进行培训，给他们发赛事报告卡片，以便了解每场比赛的问题，并通过在线项目培训。杨瑞奇说，现在裁判还会遭遇同样情况，如果你要想继续留在场上就必须安静下来。开场秀和中场秀是大学碗每场比赛必备项目，而裁判是装备耳麦的，场地边上还有专人拿着对讲机不断提醒观众不能冲进场内。
“我可不希望人们看到挂着NFL标志的赛事，说，无聊啦，不是职业的，”杨瑞奇用中文讲道，“我们希望听到的是，”他用中文继续说道，“嗯，好吧，这或许不是我的口味，但很职业。”
他不断强调，好的体育赛事等同于好的产品，好产品才能应对激烈竞争，赢得用户。这种商业逻辑令NFL在美国获得巨大回报：在一个自由选择市场，公平的赛制支撑了更刺激，更具悬念的比赛，对于赛事的持续创新保证了比赛的高品质。
问题是，仅仅做出一个完美比赛还不够。NFL乃至橄榄球运动在中国的推广，面临的局面要复杂得多。
一个捷径是同行业协会和具有官方背景的组织合作。“如果大学生体育协会把腰旗橄榄球放到所有大学，我们明年就能上马新项目，能拥有200支球队联盟。”杨瑞奇开玩笑说，这样NFL在中国的4个员工就不够用了，现在的赛事已经让他们每周工作超过60小时。
杨瑞奇的想法有道理。由行业协会组织牵头的赛事影响更广，由大体协组织的CUBA，大学生篮球联赛光决赛阶段球队就有64支，超过1200支球队参加预赛，参与人数包括运动员、裁判员，男女篮加起来每年超过8000人。如果每年如此多的人能参加橄榄球比赛，那么观众上座率显然就不用担心了。
真正的问题不仅是以什么样的速度扩张，而是非奥运会项目如何获得官方支持。杨瑞奇理解体委和行业协会的人的诉求―姚明去了NBA还会回国给国家队打球，NBA作为篮球最高水平的赛事对中国是有益的。但橄榄球难出明星，即使有也不一定能带来那么大的价值。
杨瑞奇喜欢拿板球在美国推广时的处境来对比NFL在中国的发展，“你不能指望NBC和ABC去推广运动。你必须从草根做起，必须自己做，美国奥运会组委会会对这项运动的推广者说，我们能怎么帮助你，你又能帮助我得到什么呢？”
他的反问直接包含这个问题的答案―推广橄榄球这种非奥运会项目，对于非商业机构来说需要能满足对方其他诉求，NFL目前在中国能提供的更多是美好愿景，而非现实利益。
只有向草根和民间推广，才能让一项运动落地生根。不断介绍新运动，并找到传播、推广这项运动的参与者，向这部分人提供更好的赛事，来让更多人参与其中，这样的循环短时间内无法看到商业利益，但也是放诸长远的不得已选择。
为吸引家长和孩子，从2012年开始，Home Field橄榄球嘉年华和大学碗赛事同时举办。在大学碗赛事进行时，场地跑道边设立了橄榄球球迷体验测试区，共分为6项，包括测试左右扭身跑的速度、纵跳高度，体验接球、投球项目等，以便让更多人熟悉橄榄球。
耐克作为装备赞助商、IWS作为医疗服务商也加入大学碗。这令李克非常高兴。IWS为比赛配备具有运动诊断经验的外国医生驻场，这改变了“急救药箱”的原始状态。
如今，每个球队都拥有了自己的Logo和队伍名字，就像美国NCAA橄榄球联盟的球队一样。每次比赛，都会有观众把带着学校Logo的旗子挂在看台上。
“我认为现场场面不输于官方举办的比赛。比如餐饮文化，NFL中国要求现场一定要像美国那样，能吃热狗，喝大啤酒，就是要过瘾。”李克说，做Logo设计时，他考察CUBA学校的Logo，感觉缺乏设计感、不够前卫。现在所有学校Logo的设计要尽量新潮，贴近年轻人的口味，行业协会愿意让他们尝试些新东西。
在大学碗北京赛区决赛当天，不断有家长带孩子来体验区测试各种项目，每测试完他们就会得到一个印章和球队贴纸。一个孩子向吴桐要了好几次贴纸―集齐一定数量的NFL球队贴纸可以换一个Wilson牌小号橄榄球，这是NFL橄榄球比赛用球的缩小版，价值几十美元。在吴桐看来，这是推广橄榄球不错的方式，那些收集到了同一款贴纸的孩子，已经能喊出几个队伍的名字。
这些贴纸、裁判专用播报耳麦以及橄榄球明星乔・蒙塔纳的中国行，都被视为让NFL变得更好的一部分。不过，让乔・蒙塔纳来华的主意遭到了NFL美国总部的质疑，总部认为针对既有球迷的举动并无必要。
对此，杨瑞奇解释说：他们的确已经是我们的球迷，但一开始我们没有服务于他们。我相信如果我们服务好球迷，他们就会成为我们的大使。“3年前，我们并没有这样的品牌大使。”他认为苹果种子计划中断后，NFL一直缺乏好的传播桥梁，他现在希望总部能恢复这一计划。
除了找到人传播这项运动，同样重要的是找到合适的NFL赛事播出平台，让更多的人收看到比赛。除了上海的五星体育和广东体育两个地面频道，第一个面向内地的播出平台最终选择了PPTV。考虑到NFL比赛时间通常是周一周二早上，新的播出平台更利于年轻人收看―NFL中国希望用这种方式接近目标消费者―在一线城市工作、受过高等教育的男性公司人。现在有24家地方频道和视频网站转播NFL的比赛。
杨瑞奇说，他们认为或许到了再次考虑CCTV这类平台的时候，“现在我们很接近了，有足够基础去判断是不是上电视。”他说中国赛也可能被排到日程中来，但尚没有具体日期。
而设计出一个黏性更强、参与度更高的网站是NFL重新让体育迷认识自己这一计划中的一条捷径。NFL中国为此找到了目前中国最大的体育在线社区，虎扑体育，并中止了运营中文网站的外包合同。
2014年9月，经过两个月的筹备，NFL新赛季开始时，一个新的NFL中文网站诞生了。
这并不是NFL和虎扑的第一次合作。虎扑对于橄榄球、冰球等小众运动在论坛内部开设了专门版块，合作的另一个基础是曾经的业务往来：过去几年，虎扑利用自己在粉丝中的影响力，帮助NFL完成了一些线下活动的推广。
对NFL来说，虎扑目前庞大的用户数量颇有益处。负责这个项目的虎扑体育的产品副总监陈中捷说，希望未来的线下线上合作中，可以更好利用虎扑线上资源帮助NFL进行推广。
这可能是NFL又一个“宏大”计划的开端。虽然目前发展缓慢，但NFL希望做足够好的比赛和产品，吸引更多的人。坚持等来更好的时代，人们逐步开始尝试专业、有趣的运动―这是小众运动传播的规律。
NFL的中国之路或许注定漫长。
