企业物流战略管理范文

导语：如何才能写好一篇企业物流战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：铁路企业 物流管理 优劣分析 战略

前言：传统铁路运输业向现代物流领域拓展是铁路货运新的经济增长点。发展现代物流，不仅可以提高铁路货运资源的利用率，而且还可以为铁路货运开拓新的业务领域提供广阔的空间。诸如，利用枢纽内及口岸有条件的铁路货运站，发展各类物流中心和配送中心，开展各种形式的仓储、包装、流通加工及配送服务；通过合理的组织与协调，为企业提供全程服务和综合物流服务；利用铁路的人力资源和信息资源，为企业提供物流解决方案和一体化供应链管理咨询服务等。新的资源利用方式与新的业务活动拓展，将为铁路货运开辟新的增值服务领域和利润空间。在拓展现代物流服务过程中，与客户建立长期稳定的战略合作伙伴关系，使铁路物流业能主动适应外部经贸环境和运输物流市场需求变化，有利于实现铁路货运的可持续发展。

1.现代企业物流管理的主要内容

从物流生产过程看，物流管理的主要对象是物流机械设备、材料、仪器、能源，以及对从事物流的生产人员、生产效益动态和千变万化的物流信息的掌握和处理等。

由于物流系统本身涉及面广，所以现代企业对物流的管理既是流通领域中的独立运转系统的管理，也是与国民经济其他部门相互衔接、相互制约的大系统管理。

从物流业角度出发，现代企业的物流管理内容主要在物流业务的科学管理上，概括起来主要有：（1）预测物流流量；（2）编制物流产、需、供、销计划；（3）确定物流最佳成本，编制物流生产的最佳经济方案；（4）组织进货、验收、搬运、入库等业务，研究物流运输的最佳方案，包括运输批量、时间、运输路线的选择等。

2.铁路企业物流发展的优劣势分析

2.1 优势分析

发展现代物流，铁路具有五大优势：（1）统一的全国铁路路网体系，为发展现代物流提供了网络化的基础设施；（2）遍布全国的铁路仓储设备，为发展现代物流提供了基本的物质条件；（3）发达的路网通讯能力和具有丰富市场信息的铁路运输信息系统，为发展现代物流提供了共享的信息资源；（4）完善的规章制度、管理技术和经验丰富的技术人才，为发展现代物流提供了重要的职工队伍；（5）大运量、低运价、全天候、持续均衡运输，为发展现代物流提供了最重要的经营基础。

2.2 劣势分析

随着国家产业结构的调整，那些适合铁路长距离运输的煤炭、矿石等大宗原材料、粗加工、半成品货源比重在下降，而一些个小体轻、产品附加值高、批量小、时效性强的货源比重在上升，这就要求随着物流市场中产品的特性和物流执行计划的变化来调整顾客服务水平。

然而，目前铁路货运部门技术设备落后，不熟悉国际物流企业的运作方式，服务网络和信息系统：不健全，对现代物流发展的认识与准备不足，反应迟钝。比较其它竞争对手速度方面不如航空运输，灵活便捷方面不如公路运输，价格低廉方面不如水路和管道运输，在以产品定向和以客户定向的服务方面，都不能满足日益增长的物流需求。

3.现代铁路企业物流战略管理

3.1 转换企业物流经营机制

发展铁路现代物流业，必须要加快转换铁路经营机制、实施多元化经营战略。开展货运延伸服务、加快发展铁路现代物流，是实施铁路多元化经营战略的重点领域和主攻方向，要在不断提高铁路货运 “站到站”运输能力和服务水平的基础上，加强运输系统与物流企业的紧密协作，延伸货物运输服务链，培育和增强铁路现代物流服务能力，加快构建 “门到门”运输的物流服务体系，以实现铁路货运向全程物流的转变。

3.2 加强企业物流管理体制建设

明确组织体系和职能定位

铁道部要发挥监管督导作用，在推进铁路现代物流发展中主要负责监管督导等工作；铁路局要发挥市场主体作用，切实承担起货运延伸服务的市场开发、营销策划、客户服务、资源配置、生产组织、考核激励等责任，明确铁路局运输部门是货运延伸服务的业务主管部门，明确运输站段是组织完成货运延伸服务任务的生产单位，明确铁路局物流企业是货运延伸服务的经营主体，明确铁路局非运输企业投资机构是铁路局物流企业的出资人代表。

规范经营方式和作业流程

要全面分析掌握物流服务需求，积极开展市场营销；要依法签订物流服务合同，诚信提供优质服务；要实施货运业务和延伸服务分票收费；要抓紧建设和运用好铁路电子商务平台。做大做强铁路物流企业

要充分发挥铁路局物流企业经营主体的作用，推进企业重组，大力拓展市场，加快建设大型物流基地，尽快培养形成一批网络化、链条化、规模化、具有知名品牌的大型现代物流企业。

健全激励约束机制

各局要把有关单位的工作业绩、相关岗位的履职情况、涉及领域的经营活动全部纳入考核，明确计划任务，实施关联考核，规范经济关系。

3.3 重视企业物流管理的现代化建设

反映快速化、功能集成化、服务系统化、目标广泛化、手段现代化、作业规范化、组织网络化、经营市场化、信息电子化是现代物流的特征。因此，铁路企业发展现代物流，必须要结合国内外物流企业管理经验，加强现代化的建设，要充分利用现代信息网络技术，加快先进适应技术的推广与应用。

结束语：

总之，顺应社会发展，抓住现代物流发展的有利机遇，准确定位、扬长避短，加快铁路企业的物流经营机制转变、加强物流管理体制建设与现代化建设，是向现代物流业拓展，并推动我国全行业蓬勃发展的有效途径。

参考文献：

[1]沈江,周莉超,齐二石.《铁路物流的电子商务策略及其应用系统》.计算机集成制造系统,2001

[2]王珏,郑翔.《简论我国铁路物流产业政策体系》.物流技术,2010

[3]武云霞,何世伟.《我国铁路物流现状分析及发展趋势的思考》.物流科技,2009

[4]柳伟.《铁路物流企业发展中存在的问题及其对策》.铁路采购与物流,2009

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关键词：物流营销环境；物流营销战略；物流营销定位

中图分类号：F25

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）10-0056-01

现代物流企业为了谋求长期的生成与发展，以客户服务为基础，根据内外环境的变化，对现代物流企业所作的具有长期性、全局性的市场服务计划和谋略。面对当今的物流市场，现代物流企业如何在众多的物流服务行业、物流服务项目中，选择对企业有益的服务对象，现代物流企业有必要对物流市场进行战略管理。

1 现代物流企业物流营销环境的科学分析

现代物流企业要在物流市场中，寻找到适合自己提供服务的客户，就要对物流环境做进一步的分析。现代物流企业不仅要对外部环境做出分析，而且还要对内部环境做出分析。

1.1 现代物流企业外部环境分析要素

现代物流企业是整个社会经济体系的一个子系统，其活动必然会受到外部环境的影响和制约。影响现代物流企业的外部环境因素主要有政治因素、法律因素、经济因素、技术因素及人文因素、物流服务客户的需求等。此外，现代物流企业要分析竞争因素，如现有竞争者的长远目标、现行战略、竞争者的能力；潜在竞争者的数量、能力；替代物流服务产品的价格、质量等。

分析外部环境因素是为了让现代物流企业在开展营销活动中抓住机会规避风险。现代物流企业要想对物流营销活动做出正确的规划，除了要对现代物流企业的外部环境因素做出分析外，还要对现代物流企业的内部环境因素做出研究。

1.2 现代物流企业内部环境分析要素

现代物流企业内部的管理制度、管理组织架构、管理人员的构成与素质、物流服务水平状况和竞争地位、物流设备效率、物流设备构成、物流设备运作能力、物流设备的先进性，以及物流市场营销能力、财务状况等。

可见，现代物流企业只有在对外部和内部环境因素做好分析的基础上，才能为本企业规划出适合本企业的物流营销战略。

2 现代物流企业物流营销战略的应对策略

2.1 扩张性物流营销战略（SO战略）

现代物流企业实施扩张性战略的措施有：扩大物流客户服务目标市场范围和领域，增设物流服务网点，拓宽客户服务渠道，通过物流技术改进，降低物流成本，实行特许经营、兼并、联合等方式来加以扩张。

2.2 分散化物流营销战略（ST战略）

现代物流企业内部拥有优势而外部受到威胁，这时现代物流企业要采取多元化的战略，分散物流客户服务市场的营销风险。现代物流企业实施分散化战略的措施有：在拥有深度的现代物流技术水平的基础上，在多个行业、区域、项目上，开发物流客户服务市场，降低物流市场客户服务的风险，为现代物流企业创造更多的利润。

2.3 退出性物流营销战略（WT战略）

现代物流企业内部处于劣势，而外部又处于威胁状态，这时现代物流企业要果断地撤出这一客户服务领域。退出性战略的最主要的举措是：现代物流企业放弃自己处于劣势的物流服务领域，重新进入具有发展前景的物流客户服务领域。

2.4 防卫型物流营销战略（WO战略）

现代物流企业内部条件已处于劣势，但外部环境还有机会时，要选择对本企业发展有利的客户服务市场，回避对本企业发展不利的物流客户服务市场。防卫性战略的最主要的举措是：不断推出新的物流服务产品，不断利用环境提供的市场机会，挖掘物流客户服务市场。

任何现代物流企业都会有很多物流客户服务营销的优势和劣势，也会面临着很多机会与威胁。现代物流企业必须采取适当的分析方法，认真分析和评价环境因素给企业带来的利弊，以便采取相应的物流营销竞争对策。

3 现代物流企业物流营销的市场定位

现代物流企业必须将物流市场按照一定的标准进行细分，根据自身的条件选择一部分客户作为物流服务目标市场，使现代物流企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。现代物流企业物流营销的市场定位是确立现代物流企业提供的物流服务产品在物流目标市场上的位置。市场定位是现代物流企业客户服务战略中的一个重要组成部分，它决定了现代物流企业为什么样的客户服务，它关系到现代物流企业的经营效果。现代物流企业应该从客户服务行业、服务范围、服务项目上去定位，确定最适合提供物流服务的客户。

3.1 营销服务行业的定位

现代物流企业为获得竞争优势，常将主营业务定位在特定的一个或几个行业，并为这些客户服务。因为不同行业的物流运作模式是不相同的，专注于特定行业可以形成行业优势。通常，现代物流企业可以选择附加值相对较高、对物流服务需求多、且相对成熟的行业，作为自身的行业定位方向。目前，现代物流企业提供物流服务的客户，主要集中在制造业和商品流通业中。在制造业中，电子、家电、汽车、日化、食品、医药等行业需要现代物流企业提供物流服务；而在商品流通企业中，零售业对物流的需求也非常大，这都是现代物流企业在物流营销的市场定位时要思考的问题。

3.2 营销服务范围的定位

从提供物流服务的区域上看，现代物流企业可以提供区域性的物流服务，也可以提供全国性以及全球性的物流服务。我国地域广阔，发展较不均衡，要想在全国范围内开展物流服务是比较困难的，而且我国现代物流企业自身的投入能力也有限，因此，选择主导业务覆盖区域范围是很重要的。主导区域可以是一个城市、一个地区、一个省、一个大区或者全国性，甚至全球性的。

3.3 营销服务项目的定位

现代物流企业在明确了在什么样的范围，在什么样的行业，对什么样的客户提供物流营销服务的同时，还要对营销服务项目定位。现代物流企业在充分考虑自己具备的硬件基础和软件条件，以及现代物流企业的运作能力和运作实力的基础上，除了要对运输、仓储保管、配送项目等常规性营销服务项目定位外，还要重点明确对增值性物流服务项目定位。

（1）明确物流中心的管理服务的定位。它是指对物流中心内部物流设施的管理和营运，以及依托这些物流设施的货物储存、货物分拣、集装箱拼装、货物堆放、货品分销配送、货物集成组装服务、再包装或拆包装服务、废弃物回收服务等。

（2）提明确对物流解决方案设计服务的定位。现代物流企业为客户提供物流营运模式、企业流程重组、操作流程和操作控制指标的设计和咨询，而不直接参与或干预客户具体的物流运作。因此，将现代物流企业定位为纯粹的顾问公司。

（3）明确对物流活动特殊服务的定位。它包括现代物流企业为营销服务对象编制特定的存货报表，报告包装上的系列数字或其他数据，承担货物的物理检验，编制物流运送清单，提供快捷、迅速的特殊物流服务等。

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关键词 物流企业 人力资源管理 精细化发展策略

在经济高速发展的现代，为了加快我国现代物流企业的发展步伐，对于存在的人力资源问题还有如何精细化发展策略，主要从人力资源的优化，调整企业内部对人才培养结构等方面做全面的调整。人才的培养是企业发展的关键要素，企业之间的竞争其实就是人才的竞争，企业有一批优秀的高素质人才才能适应高速发展的经济形势。目前，加快物流企业人力资源开发和管理已经成了物流企业急需解决的重大问题之一。本文将针对如何运用精细管理方法来实现我国物流企业人力资源的精细化管理展开探讨。

一、人力资源管理存在的问题

（一）物流人才专业性不足

物流是快速发展的行业，物流知识也在不断地更新，但由于我国物流教育较为落后，导致我国缺少合格的、专业的物流人才，高素质的物流人才较少。我国各大院校培养出来的物流人才远远不能满足我国物流行业的需求。对于物流专业知识要求人才懂得物流人才管理，且技术操作性强，刚刚上岗的毕业生很难适应岗位要求，难以在岗位上实现价值。

（二）企业管理目标不明确

物流企业管理目标不明确，具体表现在制定公司发展规划的时候，往往忽略了对人力资源管理的策划，这样并不利于人力资源的发展，缺少了对企业人才进行科学合理的职业规划，出现企业人才流失率高等情况，会对企业本身带来不小的损害，较大的人才岗位波动不利于公司人才储备发展。[1]

（三）缺乏绩效评价制度

物流企业绩效评价制度不完善，特别是大部分的企业缺少奖励机制，会直接影响企业人才工作的积极性，同时也是人才流失的一个重要原因。传统的绩效评比多存在暗箱操作等不良情况，绩效评价很难做到公平、公正，容易引起员工的不满情绪，造成大量人才流失，不利于企业人才发展。[2]

二、人力资源管理精细化管理策略

（一）加强物流人才培养力度

针对物流人才专业性不足的问题，可完善企业培训制度，企业重视对人才的培养，建立完善的人才培训模式。而培训目前是企业快速提高人才素质的有效方式之一，通过培训可以提高员工的专业知识和技能。而物流企业建立和完善培训体系是将人力资源转化为人力资本的重要手段之一。[3]将企业对人才培养制度纳入公司发展战略中，着重将人才培训作为提高物流人才岗位适应性，对员工进行定期或者不定期的培训，确定培训课程的内容和定位，根据岗位要求和岗位级别划分培训内容，提出培训重点，对培养一批适合现代物流企业发展的人才，为我国物流企业发展奠定良好基础。

（二）重视人力资源发展

重视人才资源发展，将人力资源发展规划作为企业发展规划之一。首先，重视岗位管理，将其进行精细化管理。抛弃过去的岗位管理模式，对岗位进行全面设置，重新对岗位价值进行评估，将岗位等级细化，按照人才的专业来安排岗位。人力资源部门对应聘的物流人才进行一系列的培训和考核，确定人才岗位，主要是考核物流人才对企业物流知识的掌握，公正客观地评价人才的价值，有效地促进人才在物流岗位上创造价值，同时实现自我价值，以此满足企业对积极上进的人才的需求。这样的岗位管理有利于物流人才形成良性的竞争，为企业带来更多的利益，完善人力资源制度。[4]其次，重视打造优秀团队，现代企业寻求互惠共存，讲究团队精神，将其细化到企业人力资源管理中，打造一支优秀的、具有高水平的物流团队，作为企业的中坚力量，是每个企业变强的主要途径。最后，建立企业团队为企业服务，同时也让员工在团队中找到奋斗的方向，以强大企业作为发展目标，有利于物流企业的快速发展。

（三）完善绩效管理制度

关于精细化企业绩效管理，主要是绩效管理以及薪酬管理两方面的管理制度。首先，绩效管理，指的是对物流人才工作的肯定过程，而不是起到监督员工的作用。绩效管理主要是为了改进和提升人才的能力，而非考核，而绩效考核只是绩效管理的一部分。绩效管理内容包括对员工日常工作的评价，以此证明人才对工作内容和工作岗位的熟练程度，建立奖励制度，充分发挥员工工作的积极性，同时这也是快速检验人才能力的一种方式。而薪酬管理同样是人力资源管理的重要组成部分。人才服务于企业，无非就是用自己的劳动换取报酬和实现自我发展的平台两方面，而从企业角度分析则是希望能以最低的薪水成本来获取最好的人才资源。所以要建立完善的企业薪酬管理制度，将核心人才和一般人才划分清晰，避免出现薪酬不公等现象。[5]例如，核心人才给出的薪酬略高于市场薪酬价值，而一般人才则是根据工作能力来定夺。这样既能留住核心人才又可以招进更多有能力的物流人才为企业服务，才能保证我国物流企业人力资源得到健康发展。

三、结语

我国物流企业还处于不断发展壮大的阶段，为使之健康发展，本文简要分析了人力资源存在的问题，其主要体现在物流人才专业性不足、企业管理目标不明确、缺乏绩效管理等方面。针对存在的问题进行精细化的人力资源管理，将其人才培养和重视企业人力资源发展战略以及完善绩效管理制度等方面进行细致化管理。加强人才的培养力度主要是为了提高人才的专业知识和技能，能快速地适应岗位，为企业争取利益；而重视企业人力资源建设，主要是为了解决人才流失以及人才自我发展的问题；而完善绩效管理制度是为了体现企业的管理水平。因此，逐步完善我国的物流企业制度，有利于解决目前我国物流企业人力资源存在的问题，提高我国物流行业人才的整体水平，全面提升我国物流企业的管理水平，从而增强我国物流行业的竞争力。

（作者单位为江西应用工程职业学院）

参考文献

[1] 王建玲.中小物流企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].物流技术，2015，13（02）：90-92.

[2] 李正.物流企业人力资源管理存在的问题及对策[J].物流技术，2015，34（07）：62-64+68.

[3] 瞿群臻，张睿.物流企业人力资源管理创新探析[J].物流工程与管理，2011，33（10）：41-43+40.

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论文摘要：在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，首先从国内外众多学者的研究成果方面综述了战略人力资源管理与企业组织绩效关系的实证研究情况，接着，探讨了战略人力资源管理与物流企业的组织绩效关系的实证研究模式，主要从普遍性模式、权变模式和形态模式三方面进行了分析。

一、研究综述

在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，近年来，此方面的研究取得了很大的进展。国外学者对战略人力资源管理与企业组织绩效的关系机制进行了研究，对模型的实证验证和实证分析得到了较多的研究成果。相比而言，中国在这方面的研究起步较晚，研究成果也有限，但这些研究对于中国背景下的战略人力资源管理与企业组织绩效的关系做出了积极的探索。更为重要的是，中国是一个人力资源大国，研究中国背景下的高绩效人力资源管理系统，对进一步通过战略人力资源管理提高中国企业的竞争力，对更好的利用和发挥中国的人力资源优势具有重要的意义。

1.国外的相关研究。Terpstra & Rozell选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性。研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。

其中比较经典的和有创新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力资源实践和公司的离职率、盈利能力、市场价值的关系。文章对一个968家上市公司的样本进行调查分析，研究结果表明，人力资源指数与公司的资产收益率指标明显相关。

Becher & Huselid的研究较有影响，他们对员工挑选、员工培训和开发、绩效管理对组织绩效的影响研究。该研究严格控制行业、公司规模和销售增长等变量后，发现战略性人力资源管理实践体系一个标准差的提高，平均每个员工能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。

Delaney & Huselid则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为这三方面主要影响组织绩效。组织可以通过各种的人力资源活动来提升员工的技能和能力，也可以通过全面的培训及发展方案使现有的员工符合目前及未来的工作需求。然而，如果员工的技能很有用却没有受到好的激励，其工作表现还是会受到限制，组织可以透过许多途径影响到员工的激励，同时，工作的结构也会影响到组织绩效。

2.国内的相关研究。范秀成以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本，检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。

黄攸立和花明将员工队伍特征和影响组织绩效因素这两层中间机制引入战略人力资源管理与组织绩效的关系的研究中。基于平衡记分卡的思路，组织绩效指标包含四个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。在影响组织绩效指标的众多因素中，重点分析了人力成本、组织知识创造力、市场导向这三个因素，并认为战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指标的三个主要因素发生关系。

张弘、赵曙明通过问卷调查采集中国沪深两市56家生产制造型企业的战略人力资源管理和企业绩效数据，利用相关分析与单因素方差分析，揭示出战略人力资源管理与企业绩效之间存在的积极关联。

以上大多数的实证研究都集中在制造行业，这可能是因为在制造业企业中有些数据指标，如生产率、次品率等指标比较容易得到客观的统计数据。但是中国行业众多，对少数行业的研究是远远不够的。从研究的时间上也可以看出，中国在该领域的研究文献基本都是2003年之后出现的，这说明中国对这方面的研究起步比较晚，对于战略人力资源与组织绩效的研究仍是一个热点问题，尤其是对于其他行业比如物流行业企业的战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究是一个很值得期待的事情。

二、战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究模式

根据考察战略人力资源管理与物流企业组织绩效之间关系所遵循的不同逻辑方式，可以把关于战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究归结为三种模式，即普遍性模式、权变模式和形态模式。

1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“普遍性”的人力资源管理研究方法。普遍性观点是战略人力资源管理实证中最简单的模式，因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。普遍性观点认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，采用这些最佳实践可引起更好的组织绩效，这些实践称为战略人力资源实践。在甄选方面，物流企业可以选择员工招聘的来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与企业组织绩效的关联性。研究执行这些甄选活动的完整程度与物流企业的盈利、盈利增长率以及企业整体绩效之间是否存在显著的正向关系，显示甄选活动对于物流企业组织绩效的可能影响。在培训方面，可以分析物流企业的员工培训计划与企业财务绩效间是否存在显著的正相关关系以及企业的结构化训练与组织绩效间的关联性。在绩效评估和薪酬方面，分析物流企业的绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性以及其对于经济效率及市场绩效的影响关系。 　2.权变模式。权变观点认为，人力资源活动和组织绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式方面的研究试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联，这显然比普遍性研究模式更为复杂，因为其隐含交互效应，而不是简单线性关系。换句话说，权变理论处理因变量和相关自变量之间的关系会因为权变变量的不同而不同。该研究方法假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。

一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。因此，我们在探讨战略性人力资源实践对物流企业组织绩效影响的实证研究时要注意，特定的人力资源管理活动必须配合特定的物流企业战略，才会有较佳的组织绩效。我们可以结合物流企业组织战略的激励性与组织绩效的关系，研究当以下三个条件满足时：（1）物流企业的员工具备管理者所缺乏的知识与技能；（2）员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；（3）员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。对于物流企业的员工而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在企业组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。

物流企业的组织战略等因素会增加或降低企业中人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动将与物流企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在战略人力资源管理活动和物流企业组织绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，这也是该研究逻辑称为“权变模式”的原因。

3.形态模式。形态模式从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略人力资源管理的内外部匹配。显然，形态研究模式的观点一定程度上体现了人力资源管理系统的内部结构特性，它比前两个研究模式更加复杂。

基于形态的思想，可以通过强调物流企业的战略人力资源管理活动之间的相互补充和支持所形成的不同类型的人力资源管理系统形态，来解释企业中的各种人力资源管理活动间是如何达到内部匹配的，进而以人力资源管理系统为自变量，实证研究物流企业的人力资源系统与组织绩效的关系。那么，在物流行业中，我们可以分出两种类型的战略人力资源管理系统：市场型的人力资源管理系统和内部型的人力资源管理系统。市场型人力资源管理系统指从组织外招募、以结果为基础的评估、以个人为基础的薪酬，同时员工的工作保障及参与较低、且工作定义比较广泛；内部型人力资源管理系统存在内部劳动市场、有很好的训练、绩效评估以行为为基础且会进行反馈以发展员工，会有比较高的工作保障及员工参与，个人的工作内容比较严格定义。我们可以研究这两种具有不同的战略人力资源管理系统的物流企业与其组织绩效的关系。

参考文献

[1]欧阳丽，等.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究，2008，(9)：43-45.

[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].

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关键词：企业物流战略管理物流营销电子商务

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美国企业物流五十年

美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。

1.1分散管理阶段(60年代以前)

在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)

进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。

1.3内部一体化时期(80年代)

70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。

这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。

1.4外部一体化阶段(90年代至今)

80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。

更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。

2.规律的总结

从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。

2.1环境的转变

首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。

2.2观念的转变

企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。

3.对我国企业的借鉴意义

3.1抓住时机,大胆举措

当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。

3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略

我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。

首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。

3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾

无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。

关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。

从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。

3.4实现组织结构转变与战略转变同步

从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。

目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。

4.笔者自己的一些看法

4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略

传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。

企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台

现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。

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关键词：物流管理 本科专业 办学定位 办学模式 办学策略

中图分类号：G521 文献标识码：B 文章编号：1005-6432（2007）32-0126-02

Discussion on the orientation and mode of running the logistics management specialty in the undergraduate Universities

Wei Ran

（College of Economic and Management， Civil Aviation University of China）

Abstract：Facing the multi-level pattern of the demand of the logistics talents, the author firstly points out the orientation of running the logistics management specialty, namely “focused on the training of intermediate logistics talents, but give attention to the training of the primary and advanced logistics talents”; then, the author brings forward three modes of running the schooling; at last, the author analyses the strategy for carrying out the orientation and mode of running the logistics management specialty in the undergraduate Universities.

Key words：logistics management specialty，undergraduate Universities，orientation，modes，strategy

近年来，随着中国物流教育的发展，物流高等教育中存在的重理论轻实践、重教学轻科研、重知识掌握轻能力培养、重专业技能轻综合素质等诸多问题愈加突出，因此物流本科教育如何适应人才需求变化而准确定位，并采取相应的办学模式和具体对策，已经成为教育界普遍关心的问题和亟待解决的课题。

一、物流人才需求的结构

当前，社会对物流人才的需求呈现出多层次结构。根据社会对物流人才的需求以及物流人才职责不同，物流人才可以分为物流宏观管理人才、物流战略管理人才、物流运营管理人才和物流操作人才。物流宏观管理人才是研究全国或区域范围内的物流业发展，为政府制定物流发展政策、法律与法规，并从事物流理论与技术等方面教学与研究的人员，属于高级物流管理人才；物流战略管理人才是规划企业物流战略，对物流及其相关业务进行协调和控制的人员，也属于高级物流管理人才；物流运营管理人才是物流业务操作的管理者，能够针对不同客户的需求，进行具体的项目策划和包括运输、仓储、库存、生产物流、采购物流和物流信息等方面的运作管理，属于中级物流管理人才；物流操作人才则属于初级物流管理人才，包括诸如车辆调度、配送中心操作、客户服务代表、网络维护等方面的高级技能型人员。

企业对不同层次物流人才的要求有所不同。一般而言，企业要求高级物流人才既熟悉现代物流理论，又掌握物流系统设计、物流经营管理、物流决策等相关知识和技能，有较高的英语水平，一般应有5-8年甚至10年的工作经验。对于中级物流人才，企业要求既掌握物流专业知识，又懂得运输、仓储等具体的运作管理，一般应有5年左右的工作经验。对初级人才或一般操作人员，企业要求实际工作能力较强，有相关职业证书，熟练应用计算机，具有基本的英语对话能力，一般要求1-3年工作经验。

二、物流管理本科专业的办学定位

物流管理本科专业在专业理论、能力培养等方面与研究生、高职高专层次有所不同，应有自己明确的办学定位。

与物流管理硕士、博士研究生的培养相比，物流管理本科专业在掌握物流管理相关基础理论的深度和广度方面对学生要求较低，在物流项目咨询、物流系统规划与设计等方面的前瞻性和创造性要求也不太高，所以物流管理本科专业更适合于中级物流管理人才的培养。

与各类物流管理高职高专及中专层次相比，物流管理本科专业要求学生掌握更为系统的物流管理专业知识和技能，具有更为坚实的经济学和管理学的理论功底，培养重点放在要求学生掌握物流管理专业知识和基本管理技能等方面，而高职高专、中专层次的物流教育重点应放在要求学生熟练掌握物流相关操作技能等方面。

美国供应链管理研究小组2003年所作的一项调查显示：一般来说，在物流领域有13年、21年和20年从业经验的人才可能升迁至物流经理、物流总监和物流副总。所以，从学生未来职业发展的角度考虑，物流管理本科专业的办学定位除了要与其他层次有所区别以外，还应注意与其他办学层次有较好的衔接，即物流管理本科专业应要求学生一般性地掌握物流业务中的基本操作技能，以便熟悉和了解初级物流管理岗位的要求；同时，还要加强学生在基础理论学习、新知识获得等方面的学习能力和自我发展能力的培养，以便未来通过自身理论素质和业务素质的全面提高进入更高级的管理岗位。

综上所述，物流管理本科专业的办学定位应为：以培养系统掌握物流管理专业知识和基本技能的中级物流管理人才为主，兼顾初级物流管理人才基本操作技能的培养，并在学习能力和综合素质等方面为未来高级物流管理人才的培养奠定基础。

三、物流管理本科专业的办学模式

根据物流人才需求的多层次结构以及物流管理本科专业的办学定位，物流管理本科专业教学应采取以下办学模式：

1．开放办学模式

开放办学模式主要体现在学校教学资源的开放、教学课程的开放和教学内容的开放。教学资源开放即学校应打破封闭办学的状态，充分利用校外所有可利用的教学资源，并积极推行校内教学资源对社会开放。如采取“请进来，走出去”方式，聘请一些具有丰富实践经验的企业高层管理者，担任兼职教师或举办讲座，同时组织学生到物流企业或工商企业参观实习；与企业建立校企合作培养人才机制，推行定向培养或“订单式”教育。课程体系开放即根据物流管理学科发展较快的特点，在设置课程体系时，除了设置一些确定性的课程之外，应为未来的新课程或新研究领域留出一定的机动学时和学分。教学内容开放即每门专业课在制定课程教学大纲时，为介绍该课程的前沿理论和企业实践留出机动课时。

2．特色办学模式

特色办学模式应集中体现在三个方面：一是特色的教学内容，即教学内容应更多地体现各院校的专业优势和所服务行业的特点；二是特色的课程设置，即课程设置应更多开发具有专业优势的特色课程，打造各自的品牌课程；三是特色的实习基地，即有目的的选择行业特点突出的物流企业作为实习基地。

3．三位一体办学模式

三位一体办学模式是指教学、科研和实践三位一体的模式。其中，教学是核心和重点，科研是教学的理论支持、实践的理论指导，实践则是教学的有益补充、科研的研究对象。开设物流管理本科专业的各高等院校可以与企业共同创建产学研基地，在理论研究、职工培训、学生实践等方面进行合作。

四、物流管理本科专业的办学策略

要将物流管理本科专业的定位、办学模式落到实处，必须根据学校特点，采取相应的办学策略。

以能力培养为主线，完善物流管理专业的课程体系。开设物流管理本科专业的院校应以“能力培养为主线”，在完善课程体系时，适当减少必修课比例，增加选修课比例，并设置采购、运输、仓储、配送、货代等更具专业性的模块化课程。

以素质提高为宗旨，大胆探索本科教学方法的改革。教学方法改革应改变偏重于理论讲授的教学方式，积极运用研究型教学、案例教学、实践教学等方式，以培养学生分析问题解决问题的能力、自主学习和独立研究的能力、实际动手能力等。同时，还应重视培养学生的社会适应能力、心理承受能力、为人处事能力等多方面能力。

以专业物流为特色，开发具有特色的物流管理课程。明确专业的定位与特色之后，就需要从教材编写或选择、教师培养、实习基地与实验室建设等多个方面采取措施，予以贯彻落实，力争创造出本学校的特色课程和品牌课程。

以实践能力提高为目的，加强物流实验室和实习基地的建设。在购置物流实验室的设备设施时，应充分考虑如何利用物流设施设备等硬件及软件，加大学生实习实训的力度，开阔学生的视野，实现物流教育与企业需求零距离接轨。同时，应广泛建立与社会各方面的联系，特别是与物流企业合作建立稳定的实习基地，为学生提供更多的锻炼机会。

以精品课程建设为手段，全面提高物流管理专业的教学质量。应加强精品课程建设，并充分发挥其示范作用，提高物流管理专业的教育教学水平。应从师资队伍配备、教学条件改善等方面加大物流管理专业精品课程建设的推进力度，力争在较短时间内推出不同层次的物流管理专业精品课程。

作者单位：中国民航大学经济与管理学院

参考文献：

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一、物流成本的涵义

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用②物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用③对上述活动进行综合管理的费用。

物流成本的内涵是比较明确的，关键是在实践中，如何正确划分物流成本的范围，如何将物流成本准确的计算出来，在这方面，我们还缺乏有效的方法和操作经验。

由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向的比较。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围，计算方法以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。

二、物流成本管理的意义

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源（另一种观点是：降低制造成本和扩大销售）消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视，企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

三、降低物流成本与企业和社会经济效益的关系

（一）从企业微观的角度看

从企业微观的角度看，降低物流成本的经济效益主要体现在以下两点：

1、由于降低了企业的生产经营总成本，从而扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。在销售收入和其他成本及费用不变的情况下，企业的利润因此会得到增加。

由经济学的基本原理可以知道，企业产品的市场价格是由市场的供求关系决定的，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均的物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润空间就会下降。正是这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。

2、降低物流成本后，企业具备了产品在价格方面的优势，可以利用相对低的价格销售自己的产品，从而提高产品在市场上的竞争力。

（二）从宏观的角度观察

从宏观的角度观察，降低物流成本的经济效益体现在以下几个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，提高国民的购买力水平。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，资源得到节省。

四、物流成本水平的衡量指标

1、企业物流费用占销售收入的比重

物流费用占销售收入的比重是用来衡量微观物流成本水平高低的基本指标，不同的行业，物流费用占销售收入的比重是有差距的。一般说来，制造业的物流费用占销售收入的比重要高于非制造业，运输费用所占的比重居于所有物流费用的首位，其次是保管费用。

企业微观物流成本从物流活动的领域角度可以划分为，采购物流费、工厂内物流费、销售物流费、返品物流费和废弃物回收物流费等。

按照商业习惯，采购商品（制造企业的原材料、零部件，商业企业的采购商品）一般由供应商支付运输费用，并不计算在采购物流费用中。但是，这部分费用最终也会在产品的价格中反映出来，从而影响到物流费用的水平，对于这部分物流费用应加以特别关注。

要准确反应企业物流费用占销售额的比重，并且使不同企业之间该项指标具有可比性，首先必须明确企业物流成本的核算范围，制定出统一的计算标准；其次，要有一套行之有效的物流成本计算方法。

2、社会物流成本占国内生产总值（gdp）的比重

社会物流成本占国内生产总值（gdp）的比重是用来衡量社会物流成本水平高低的基本指标。社会物流成本的统计范围包括三大部分，一是运输费用、二是库存维持费用、三是物流管理费用。

运输费用包括企业使用专业运输服务，支付给各种专业运输业者（包括物流子公司）的运输费用和企业使用自己的运输工具和运输设施开展运输活动所支出的费用。

库存持有费用包括用于存货的保管费用（人工费、设施折旧、材料费、水电费等）和存货所占用资金的成本。前者包括支付给仓库企业的费用和企业自己从事货物保管所发生的费用；后者参考金融机构贷款利率和资本投资回报率确定一个固定比例，乘以存货金额。

管理费用包括用于物流管理，物流信息系统及其运营方面支出的费用。管理费用的计算可以根据历史经验确定一个固定比例，乘以运输费用和库存持有费用的总和；或确定一个固定比例，乘以制造业和流通业的gdp贡献值。

由于各个国家的经济结构，产业发展水平和物流活动效率等方面存在着差距，因此，反映在社会物流成本占gdp的比重上也有所不同。社会物流成本的统计，离不开企业物流成本的统计，只有在企业物流成本的统计趋于科学合理，并且有了一套完整的统计体系的情况下，才有可能从宏观上准确把握物流成本的水平。

现行的社会物流成本的统计方法，是站在货主企业，也就是物流需求方的角度去计算汇总物流费用的支出。社会物流成本占gdp的比重，从国际范围来看，呈现下降的趋势。这种现象首先说明，随着企业物流活动的合理化和效率化水平的提高，在创造同等规模社会财富的情况下，在物流活动领域耗费的资源得到降低，资源配置的合理化程度得到提高。导致社会物流成本占gdp的比重降低的因素主要来自以下几个方面：

（1）企业物流管理水平的提高

正如前面所讲的那样，企业物流管理的一个重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。尽管从物流管理发展的角度来看，已经进入了物流战略管理的阶段，但是，对于物流成本管理的任务并没有完结。从某种意义上讲，物流成本管理是物流管理的永恒课题，只是在不同的时期，对于不同的企业，物流成本管理的方式、手段以及范围有所不同而已。在pd（physicaldistribution）阶段，物流成本管理局限在销售物流领域，进入logistics阶段，物流成本管理扩展到供应物流、生产物流领域，物流总成本的意识得到增强。而到了供应链物流阶段（supplychainlogisticsmanagement），对物流成本最小化的追求，已经超过个别企业的边界，追求的是整个供应链，整个流通过程的物流成本最小化。因此，可以说，物流管理到了高级阶段，同样离不开成本这个主题。只要价格还是构成企业竞争力的重要因素，物流成本就仍然是企业物流管理不可忽视的一个因素。

正是企业物流管理不断向纵深发展，管理水平不断提高，降低物流成本的潜力被陆续发掘出来，企业物流成本水平的降低直接导致社会物流成本的降低。

（2）现代物流业的发展

物流业作为专门从事物流服务经营的新兴产业，它的出现是社会分工进一步细化的结果，是企业物流合理化的要求。现代物流业凭借其专业化的运作方式，在整合物流资源，实现物流活动规模化方面表现出强大的优势。现代物流业的发展，为企业采用外包方式推动物流合理化和效率化，继而降低物流成本、提高物流服务水平提供了条件。

（3）产业结构的高度化

不同的产业、不同的产品对于物流服务的需求内容和需求数量是不一样的。随着经济的发展，一个国家的产业结构也在发生着变化。特别是经济水平发展较高的国家，总体的趋势是，第一产业的比重明显降低，以服务业为主要标志的第三产业的比重明显提高。同一产业内部的结构同样也在发生变化，欧、美、日等发达国家第二产业中，电子产业、生物产业等高新技术产业的比重加大。这种变化，导致物流量与gdp之间的关系，由过去的那种同步、同力度增长，转向物流量的增长幅度相对放缓，甚至出现与gdp增长相乖离的趋势。换言之，由于产业结构的高度化，社会经济增长对物流量的拉动作用在减小。

体现在物流成本方面，同样会出现类似的现象。即社会物流成本占gdp的比重，随着产业结构的高度化，呈现出下降的趋势。

因此，我们在对不同国家的社会物流成本水平，即社会物流成本占gdp的比重进行比较的时候，不能够忽略产业结构变化对其产生的影响，注意来自不同主体的指标的可比性问题，避免简单地比较和轻易地下各种结论。

除了以上因素导至社会物流成本水平下降之外，物流服务本身的质量也会影响到社会物流成本水平的高低。

物流服务水平与物流成本二者之间不能割裂开来，物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。物流服务水准越高，支出的物流费用自然也就越高。物流成本管理的任务是在保证所规定的对客户的物流服务标准的前提下，使物流成本最小化。

高度化的物流需求，需要高水准的物流服务做基础才可以得到满足。随着消费需求的多样化、个性化和高度化，以及由此导致的企业生产运作方式的变化，对于物流服务的质量提出了越来越高的要求。订货周期在缩短，物流的批量在减小、物流作业频率上升，物流成本也会随之加大。此外，消费者对于物流服务本身的需求量也在增多，这也会导致物流成本的上升。

根据资料显示，美、日两国的社会物流成本占gdp的比重大约在10%左右，在近一、二十年中，呈现出下降趋势。其主要原因，是企业库存规模下降带来存货持有费用的节约。

我国由于在物流成本计算和统计方面缺乏科学的方法和完整的体系，因此，目前很难准确说出社会物流成本的规模。自己还搞不清的事情，由别人推断出来，显然缺乏可信度。当务之急，是规范物流成本的计算方法，健全物流成本统计指标体系。

五、企业降低物流成本的途径

（1）树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。

（2）树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识

现代物流的一个显著特征，是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。

（3）加强物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准（例如，日本原运输省在1977年制定了《物流成本计算统一标准》），用以统一企业物流成本计算的口径。

传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法（物流abc——activity-basedcosting）。

传统的物流成本计算方法，虽然通过展示成本的大小来说明物流管理的重要性，在强化物流管理意识方面起到重要作用。但是，这些成本数据在物流管理上所发挥的作用有限。尽管不少企业已经把握了物流成本，但如何在物流管理中灵活应用这些数据却遇到了难题。这说明，按照传统的计算方法得到的成本数据在解决物流管理中出现的问题上，在促进物流管理水平提高方面表现出很大的局限性。例如，在推进物流管理方面十分有效的数据，按不同的服务水平区分的物流成本，按照原先的成本计算方法是无法得到的，而利用abc则可以掌握这个数据。通过不同作业环节的作业成本的计算获得的成本数据，可以清晰地说明物流成本增加的具体原因，从而为降低物流成本提供思路，明确降低物流成本的责任部门。

例如，导致企业物流成本上升的一个很重要的原因是物流服务水准的上升，而物流服务水准提高的原因是多方面的，其中有来自于销售部门的要求。销售部门出于获得用户的需要，会在物流服务上作出高承诺或者满足用户提出的苛刻要求（如提高配送频率等），从而导致物流成本上升。物流部门担负着降低物流成本的使命，但是，对于自身以外原因造成的物流成本上升无法控制是物流管理上的一个大问题。在物流部门更多的时候只是物流服务的执行者的情况下，物流部门在物流管理上要做的工作是，提供不同服务水准下的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任，而最终的决策由销售部门作出。

按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响，而能够影响销售部门的就是成本数据。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。

（4）优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点

对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。

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关键词：零库存管理；效果评价；注意问题

中图分类号：F253.4 文献标识码：A

一、零库存与零库存管理

零库存（Zero Inventory）是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

零库存管理是指在生产与流通领域按照准时制（JIT，Just In Time）组织物资供应，使整个过程库存最小化的管理方式的总称。

零库存作为一种有效的物流管理策略，产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式。20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施JIT生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。美国的企业从上世纪80年代开始也逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。

二、实施零库存管理的效果评价

1.零库存管理与传统库存管理比较

传统意义上的存货是指存放在仓库内的货物，它是暂时毫无用处的备用物，各种物料在各个不同状态的转化时间不可避免地存在着时间差，在这个时间内，同样存在着闲置物料，即被视为存货。传统库存管理认为库存对企业极为重要，在制品的库存和产成品的库存被重视为资产；企业只对内部的物流进行控制；强调管理库存成本；采购批量为大批量、送货频率低；供应商选择短期合作、多源供应。从现代物流观点出发，存货是浪费，是企业的负债。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不规范的产物，必须予以清除。零库存存在于物流供应链系统发挥作用的主要环节，包括采购环节、生产环节、物流配送环节和销售环节等。零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制；强调对质量和生产时机的管理；采购批量为小批量、送货频率高；供应商选择长期合作，单源供应。

2.零库存管理优势分析

零库存是一种特殊的库存概念，它不是指仓库储存的物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的。零库存不仅仅是减少了库存资金的占用，而且还可以减少一系列的问题，如仓库的建设、仓库管理费用、存货的维护和保管、不必要的装卸搬运和库存物的老化、损失、变质等问题。还可以优化应收和应付账款，加快资金周转；规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

众所周知，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。

三、实施零库存管理注意的问题

1.树立零库存管理的思想

零库存管理是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。

零库存管理是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，零库存并不等于库存是零，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。通过管理加强物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。因此，企业尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。

零库存只是手段，而不是目标。零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存管理的实质，它是将企业的库存转移给了供应商，供应商必须要保证有一定的库存，以应对突发事件。

追求零库存管理。由于生产企业或者其他流通企业将库存业务转嫁给了第三方物流企业，因此第三方物流企业通过实施物流技术，通过物资供应或产品销售配送的需要，采用灵活的物流模式来经营物流业务，利用自己的专业优势，降低库存成本和库存运作成本，从而取得经济效益。同时由于第三方物流企业的特殊属性，即运输库存的大量存在，还必须提高运输效率，压缩运输占用库存资金的时间，从而降低其库存。

2.研究零库存管理的条件

经营环境：零库存只适用于相对较稳定的市场环境。小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，零库存虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。

供应商：零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时，准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。

供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。

信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息系统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。

作者单位：河北能源职业技术学院

参考文献：

[1]黄福华，袁世军.现代企业物流运作管理案例选评[M].长沙：湖南科学技术出版社，2003.368.

[2]丁力.第三方物流企业运作管理[M].长沙：湖南科学技术出版社，2003.210.

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[4]浦震寰.现代仓储管理[M].北京：科学出版社，2006.213.