新媒体运营行业分析范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营行业分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 媒体 资本运营 SWOT 对策

一、媒体资本运营的必要性

不管从媒体自身的特点考虑，还是从资本的逐利性出发，或者从媒体行业发展的趋势角度看，媒体进行资本运营势在必行。因为，进行资本运营可提高传媒产业资本的利用率，拓展盈利模式，一方面在短时间内迅速筹集产业发展所急需的大量资金，壮大自身规模和开发新路子，另一方面可充分运营现有资本，提高使用效益，增加创收。此外，进行资本运营，还能够促进改革。比如媒体上市，不得不面对股东及社会的监督，以及资本市场不断竞争的压力，从而能促使媒体必须完全遵循公司法的要求，建立现代企业制度，规范和完善包括监督机制,以及财务机制在内的内部微观管理体制。

二、我国媒体进行资本运营的SWOT综合分析

对我国传媒企业实施资本运营的环境和可行性、必要性进行诊断分析，能够使国内传媒企业有针对性的采取相应战略。

1.优势。国内传媒已经充分认识到进行媒体资本运营的必要性，传媒集团迅速扩张的重要途径就是资本运营，越来越多的传媒与资本的结合。媒体资本运营的步伐也明显加快。既有国家级广播影视集团的成立，也有以中央电视台为代表的强势媒体进一步加快与国外传媒公司进行各种形式的合作，尤其值得注意的是，近期在资本市场上，几家传媒公司均不约而同地公告，进行一系列资产、业务重组，显示出在新形势下国内强势媒体开始加快进军资本市场的步伐，资本运营的力度也在不断加强。同时，从目前我国媒体资本运营的制度环境来看，主要是目前广电行业的市场化。这也为我国媒体的资本运营创造了一个良好的大环境。

2.劣势。目前我国媒体进行资本运营主要存在以下一些障碍。第一，以“四级办广电”为代表的行业政策导致了行业的重复建设、无序竞争。此外，频道资源等作为广电行业的特殊资源，在“全面开花”又“各自为政”的现行管理体制下，这些资源的开掘和使用大量存在闲置和浪费的现象。其次，产权不够明细，行业定位不明晰。“事业单位，企业化管理”使得多数媒体在经营方面只能采取一些表层改革措施，造成了资本进入行业的障碍。在机制上，由于产权不明晰，所有权人缺位，管理层缺乏长期薪酬激励，因此，传媒经营缺乏足够的的盈利冲动，同时存在道德风险，逆向选择等因素，导致腐败。第三，资产的授权问题，还有待完善。第四，传媒资本市场存在缺陷。在体制上，我国资本市场总体上来说是“权力嫁接”而不是“资本联姻”，传媒资本市场的运行规则也不完善，使媒体进行资本运营缺乏一定的法律法规的保障。

3.机会。目前，媒介的市场化要求日益强烈。一方面，从市场的角度看，包括卫星、数字化、因特网在内的新媒介技术的发展，加剧了电子媒体间的竞争与较量，公共类媒介为积聚资产、壮大实力、扩充影响而在行业内外的扩张兼并的市场需求日益强烈；另一面，从政府职能部门的管理需要出发，为了尽可能解决上述种种问题，以促进广电行业发展并使之具有能应对全球化竞争的能力，同时也对应于国家政府机构改革的深化和延伸，新一轮广电行业改革在政府、媒介与市场的互动中悄然启动。中国广电乃至整个传媒业将重新洗牌，在资源分配和经营控制的不同层面上，产生新的链接、断裂和整合。

3.威胁。从国际形势看，中国加入WTO后，境外的跨国传媒集团正通过各种方式向国内渗透。据统计，获准在境内落地的国外电视频道已达30多个，经营规模前十位的杂志大部分有外资的进入，多家国际传媒集团在中国设立了办事机构。中外传媒的直接较量是不可避免的。与国外传媒集团相比，国内的传媒集团经营范围仍局限在单一媒体内，多元化经营的能力不高，在技术、实力、人才等方面均处于很大的劣势，竞争力低下。面对外来媒体的入侵，国内媒体要有危机感和紧迫感，加快发展，增强国际竞争力。

三、对策分析

篇2

19家虚拟运营商牌照，170手机号码，100XX客服号码，运营商高管离职潮等等一系列事件，即将引爆一场中国通信业前所未有的新格局，中国行业(新媒体、电子商务、移动游戏、终端渠道、行业应用、云计算、物流、第三方支付等等)因为虚拟运营商的到来，快速颠覆着这些行业运营思维，重塑行业商业模式，170手机号码尽情飞舞行业。

拟运营商跨界融合正在演绎着一场新革命，接下来一一讲述：

一、新媒体

代表虚拟运营商企业：巴士在线

新媒体行业在媒体本身的竞争首先是地盘和用户眼球，如：巴士在线经营全国公交等交通工具上面的电视屏幕媒体，现在结合虚拟运营商，为这类新媒体带来革命性的变化：

1、扩屏：从交通的大众屏扩展到个人手机用户的终端屏。

2、互动：用户单一收看变成主动接收和互动，交通大众屏幕发起活动或新闻，可以通过170手机进行互动，实现大屏和小屏的连接。

3、粉丝：通过发展170手机发展交通粉丝经济，让乘坐交通朋友们远离寂寞型碎片时间，实现同辆车乘客组通，实现下一代面对面“微信”。

4、多元化：虚拟运营商为新媒体带来多屏、互动、粉丝，更多是重塑新媒体商业模式，单一的广告收入演变成：车辆人流产生上网流，最终实现新媒体流量经营。

备注：虚拟运营商颠覆式改变新媒体领域，让新媒体领域既拥有融合通信，又创新升级复合型商业模式，带动了新媒体在SP2.0爆发。

二、电子商务

代表虚拟运营商企业：京东

电子商务一度被爆炒至今，京东商城从单一的硬件型销售延伸到多物品的销售，人们的生活从线下逐渐转向线上，电商已经成为人们日常生活购物的场所，电商在移动互联网时代的来临，它目前只具备移动互联网三个元素中两个“信息和商务”，缺乏“关系”元素，虚拟运营商在电商领域的到来，即将助力电商在新一轮移动互联网之战奠定基础，实现大融合发展：

1、电商粉丝：让所有物品拥有生命力，比如：手机和卡的捆绑、电器和卡的捆绑，将硬件集成手机卡为软件的服务，实现电商的购物中的粉丝经济。

2、关系：将同货品购买者自动组通，深度捆绑和打通“关系”链条，提升电商的粘性，实现电商型的“微信”时代。

3、强线下：电商线上优势非常强，目前只有单腿：强线上，但是线下非常缺乏，电商和虚拟运营商的融合，发展170手机用户增强电商线下服务。

4、小产品、精服务：设计170手机用户的套餐，将京东目前产品和服务设计到套餐中，比如：89元套餐(包含：语音、短信、手机、手机伴侣、京东卡等等)。

备注：虚拟运营商重塑电商领域，让电商强线上服务，又增强线下服务，实现两腿走路的商业模式，实现单独的物品销售变成有生命力的物品集成融合通信能力。

三、移动游戏

代表虚拟运营商企业：苏州蜗牛、北纬通信

移动游戏是互联网流量变现的一种商业模式，但是移动游戏的承载是手机终端，需要移动的手机流量才能顺畅地畅玩移动游戏，虚拟运营商诠释了“游戏+手机+流量”经营方式，其对传统收费模式的颠覆，而且作为互联网企业本身也为未来的电信市场注入了一股新鲜的活力。

1、重塑商业模式：移动游戏广告、装备等收费模式，引入虚拟运营商，将实现流量变现，大流量小支付的套餐资费商业模式。

2、流量游戏产品：根据不同的游戏设计不同流量套餐，固定套餐免费玩转游戏。

3、游戏粉丝：通过发展170终端用户，组合型游戏粉丝，将同类型玩友组合成类似“微信”游戏群。

4、游戏支付：以170手机用户实现游戏小额支付，可以通过话费直接充值。

四、终端渠道

代表虚拟运营商企业：天音通信、话机世界、乐语通讯、迪信通、爱施德、国美、苏宁

终端渠道在虚拟运营商的时代带来颠覆性的革命，首先将终端渠道无客户粘性变成有客户的强粘性，实现终端渠道企业从客户对象的分散变成客户对象扩充和把控，最终形成客户大数据，分析终端的销售情况，更好地管理渠道企业，颠覆性变化有：

1、客户黏性：将散客户通过170手机号码形成客户群体，实现客户的黏。

2、客户流量：将客户在终端渠道上的地域延生到手机终端的网络型，实现线下和线上的结合，形成流量的迁移。

3、产品多样性：将终端产品形成通信能力，组合型多样性产品资费套餐。

4、分期付款支付：针对部分的终端产品通过170手机进行支付，实现分期付款的方式。

5、客户大数据：大力发展170手机用户，掌握客户行为轨迹形成大数据，通过大数据分析每月客户销售行为，随时调整渠道管理。

6、市场多样化：通过虚拟运营商以170手机为载体丰富市场多样化。

五、行业应用

代表虚拟运营商企业：分享在线、华翔连信、远特通信

行业应用在三大运营商发展长期以来处于劣势，行业应用特性：个性化、需求多样、服务专业、难规模化等等，从各行业应用在PC端应用已经布完局，但是在移动互联网来临时，行业应用又成为新一轮增长点，结合虚拟运营商，将融合通信的能力渗透到行业应用中，虚拟运营商为行业应用带来历史性的革命：

1、接地气：行业应用服务行业客户，以专业和个性化占领市场，但是服务对象是企业，让170手机号码为中心的虚拟运营商打破此格局，将行业应用从企业服务对象延伸到个人客户对象，这样行业应用更接地气。

2、行业融合：行业应用服务的客户都需要终端承载业务展示，手机已经成为各行业客户的首选，虚拟运营商将通信的基础语音、短彩信注入行业应用，提升行业应用自身能力，开启行业融合之路。

3、行业粉丝：行业应用服务的客户比较单一，很难形成规模化效益，虚拟运营商将客户单一走上丰富，延伸终端客户，打造基于行业内客户的粉丝经济，实现行业应用上的“微信”时代。

4、B2B2C：行业应用在移动互联网领域的突破，首先是客户对象的突破，目前在PC的行业应用服务企业客户，若快速占领移动互联网一席之地，需要结合170手机号码，以“170+产品”的业务设计方式进行渗透B2B2C。

5、产品通俗化：虚拟运营商将通信能力与行业应用的产品能力进行捆绑营销，将难懂行业产品，通过套餐的方式通俗化。

六、云计算

代表虚拟运营商企业：万网志成、三五互联

云计算已经成为各行业热炒，它的核心之一：大数据，为了引领云计算在移动互联网的发展，“云计算+170手机”将成为新的热词，以云计算应用为中心，通过170手机号码进行展示，实现理论概念落地，虚拟运营商将为云计算带来巨大变化：

1、产品化：云计算的产品和虚拟运营商通信能力组合，形成多样性产品套餐。

2、大数据展示：将云计算的大数据内容，通过手机终端的方式进行呈现，虚拟运营商更清晰大数据的展示。

3、云计算“关系”：虚拟运营商发展170手机号码终端用户，打通云计算之间的“关系”路，形成互动性的业态。

4、云计算“套餐”：尤其三五互联、万网志成这样的虚拟运营商，可以将自身的云计算产品形成套餐包模式，比如：89元套餐(包含语音、短信、10个域名或100M空间等)。

七、物流

代表虚拟运营商企业：中期集团、长江时代

物流行业在虚拟运营商的时代，将带来翻天覆地的变化，将物流领域带来粉丝时代，将用户参与到物流过程，实现物流的实时监测、管理等等，也同时170手机号码为物流行业拉升了新的商业模式，即将变化的有：

1、物流粉丝：通过发展170手机号码带来大量终端用户数。

2、物流产品：整合物流行业，将通信能力(语音、短信等)渗透到物流领域，组合成物流的产品，丰富物流产品和服务。

3、物流流量：将物流过程的流量转变成手机流量，以流量变现，实现倍增价值，增强商业模式。

八、第三方支付

代表虚拟运营商企业：连连科技

互联网金融在2013年如火如荼发展，第三方支付以金融网关将客户和银行拉近距离，实现网上支付服务，连连科技作为第三方支付在空中充值的应用贡献之大，虚拟运营商此轮注入，将通信的能力之一：小额支付，完全渗透互联网金融，助力第三方支付企业重塑商业模式，实现“手机、手机号码、流量和支付服务”的套餐服务，将支付过程中的流量变现，直接打造支付的粉丝经济：

1、支付粉丝：以170手机号码集终端入口将支付领域带领进入移动互联网，将同类型支付需求用户组群形成支付粉丝。

2、小额支付：第三方支付企业融合虚拟运营商打通小额支付，实现话费、手机等支付方式。

3、流量变现：让大量的第三方支付客户：网站的大流量根据虚拟运营商设计不同的流量套餐包，实现流量变现。

篇3

2013年5月，第九届深圳文博会期间，“中国文化企业30强”名单，上榜公司包括文化艺术、广播影视、文化出版、文化科技等五个板块，上海百视通作为广电系新媒体的代表性公司首次上榜。百视通的上榜，对国内新媒体发展而言，是具有里程碑意义的事件。与30强的其他公司相比，百视通是唯一的从传统媒体中走出的新媒体公司（另外两家新媒体概念的公司——盛大网络和完美世界都是互联网公司）。

资本和产业结合下的战略转型

从2012年开始，“跨界”和“融合”成为广电行业的发展主题，同时，国内广电行业的竞争环境开始经历大变局：主要表现在原广电总局的“双限令”（限娱令和限广令）使得上星卫视竞争激烈且内容同质化、IPTV快速发展并成为国家三网融合为数不多的成果、OTT TV互联网电视成为产业链各方发力的重点、互联网电视盒子制造商与监管部门的博弈加剧、原广电行业外的电信运营商、互联网和设备制造商等已经开始涉足电视行业，广电已经逐步走出行业壁垒的封闭花园，成为各方角力的又一个金矿，智能电视将是下一个五年主要战场。

2012年11月，党的十明确提出要将文化产业发展成为国民经济支柱性产业，要发展新型文化业态，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。在传媒资本方面，国家鼓励文化传媒企业，尤其是国有传统媒体企业，通过资本运作调整产业结构、增强自身实力。按照“十二五”规划，我国2015年文化产业总值比2010年至少翻一番，文化传媒行业发展空间巨大。

2011年12月29日，百视通新媒体股份有限公司（股票代码600637）在上海证券交易所挂牌上市，百视通的成功上市标志着上海东方传媒新媒体实现整体上市，成为广电新媒体第一股；2012年10月19日，华数传媒（股票代码000156）登陆深市主板，这是继百视通后国内广电系新媒体上市的第二支股票。

表1：传媒行业上市公司（截至2012年12月31日）

上市后的华数传媒的主营业务是浙江的数字电视网络与全国的新传媒业务，华数通过上市获得的融资支持和资本市场所提供的产业链资源整合平台，完成两个转变：一是战略转型，从区域性走向全国性、从传统网络转向新媒体的转型；二是业务范围转型，抓住三网融合的历史契机，在立足有线数字电视网络建设和节目内容传输服务的成熟业务的基础上，大力发展互动电视/IPTV、手机电视、互联网电视和互联网视听等新媒体业务，巩固新媒体业务的先发优势，进一步提升在全国市场的竞争力。

百视通公司的主营业务为新媒体“三屏融合”业务，即通过统一的媒体资源平台、媒体管理平台，通过各类IP 化网络，向电视终端（屏）、电脑终端（屏）、手机及移动终端（屏）提供统一技术服务、内容服务及相关的市场营销服务。

图1：百视通的股权关系

百视通的快速借壳上市得益于其迅速布局IPTV带来的现金流，但上海文广并没有沉醉于IPTV，而是把百视通作为承载SMG所有新媒体发展战略的平台。上市以来，百视通在OTT互联网电视、手机电视以及移动互联网领域频频发力（如参股风行在线），其完整的新媒体战略布局初步成型。百视通已经从人们印象中业务结构单一的IPTV公司，蜕变为走向全国的新媒体公司。

百视通的业务板块包括四部分，分别是IPTV、OTT互联网电视、手机电视以及网络视频业务。目前，能够给百视通带来现金流的业务是手机电视业务、IPTV业务和宽带租赁业务，而OTT互联网电视业务处于培育期，网络视频业务则没有清晰的盈利模式。

按照战略管理理论中的波士顿矩阵分析法，从增长和市场占有率两个纬度，对百视通的业务板块进行分析，可以得出，其IPTV业务属于高增长高占有率的“明星”业务；手机电视业务属于低增长高占有率的“现金牛”业务；OTT互联网电视属于高增长低占有率、处于市场起步期的“问题”业务；而以东方宽频为代表的网络视频业务，属于低增长低占有率的“瘦狗”业务。

图2：百视通业务的波士顿矩阵

IPTV业务。百视通技术是上海广播电视台IPTV 业务的独家技术服务商、市场营销服务商与内容运营商。IPTV 的商业模式为“基础服务+增值业务”模式（简称“A+X”模式）。百视通技术坚持“自主创新”与“引进集成”的“两手抓”战略，将IPTV的技术与产品升级到3.0 时代，继续引领IPTV 技术与内容产品领先行业、领先国际。

表2 全球IPTV的发展概况

手机电视业务。百视通技术在国内最早与中国移动、中国电信和中国联通三大电信运营商合作开办手机电视业务，百视通技术下属子公司东方龙公司是国内手机电视的首个探索者。上海广播电视台已经获得原国家广电总局颁发的3G 手机电视集成运营与内容服务牌照，并授权由旗下百视通技术全面负责3G 手机电视业务经营。

互联网电视业务。2010 年，上海广播电视台首批获原国家广电总局关于互联网电视集成播控、互联网电视内容服务业务牌照。2010年，百视通技术成立了互联网电视事业部，展开互联网电视业务相关的平台建设、技术集成、技术研发、产品管理与应用开发、内容运营、业务扩展及市场推广。百视通与海信、康佳、海尔、联想、三星、夏普等国内外终端大厂在互联网电视领域建立了合作，发起成立OTT智能电视产业联盟，平台化特征日益明显。值得一提的是，百视通自主研发的OTT机顶盒“小红”已上线，随着技术的不断完善和成本控制，将逐步量产，并借助零售及运营商定制双渠道投放。此外，百视通OTT的海外业务增长也很快，如与印尼电信的合作也会增加利润点，规避国内OTT市场的政策风险。

网络视频业务。东方宽频网络电视台（简称SMGBB） 成为国内流量最大的网络电视台之一。百视通技术旗下的SMGBB是国内广电领域第一批开办的、以电脑为终端的互联网视频网站。“看看新闻网”是国内主流的互联网新闻视频平台，视频新闻产量居同行业首位。

广电新媒体企业的竞争优势

华数和百视通同处于长三角区域，他们的竞争优势也非常相似，共同优势包括：均是具有互联网基因的狼性企业；均具有较强的技术创新能力；均具有较强的内容整合能力；均具有较全的新媒体牌照。

一、具有互联网基因的狼性企业。百视通和华数两家公司均将自己定位于一个以视听新媒体为主业的互联网企业，而不是一个半市场化的广电企业。以百视通为例，由于上海广电的制播分离和事企分离改革成功，使得百视通能够轻装上阵，投入市场竞争。另外，百视通和华数也迥然不同于竞争对手CNTV的计划经济思维，CNTV善于主动承担某些公益功能并以此获取资源，而这也削弱了CNTV的市场竞争能力。

按照业内人士的说法，华数是广电业内少有的具有狼性基因的企业。从企业文化来看，华数更像一家互联网企业和电信运营商企业。华数是广电行业同时拥有电信和广电牌照的运营商，多年的市场侵，使其企业文化完全不同于其它广电运营商。可以说，华数和百视通的互联网基因使得两家企业能够抓住视频新媒体初始期的战略机遇，依靠自己的产品和服务优势成长为国际级的新媒体企业。

二、具有较强的技术创新能力。正是由于企业基因的因素，两家企业均具有较强的技术创新能力。以百视通为例，成立百视通研究院，与合作伙伴携手合作，在新媒体技术、内容及版权方面投资上十亿元，已获批200项IPTV专利和核心软件著作权，在EPG、DRM、视频分发、智能搜索、智能推荐、收视分析与数据分析等领域形成优势。

三、具有较强的内容整合能力。百视通媒体资源库现拥有35万小时的版权内容资源储备，其中集成了国内外优秀的影视、财经、体育、新闻等10万小时的精品版权内容资源，拥有的独家、热点版权内容资源总量居全国新媒体企业之首，致力于构建中国广电第一视频云。

华数建立了面向国际国内节目内容的合作体系，建成了全国最大、在线可运营的50多万小时的数字媒体内容资源库，突破了数字化发展的产业瓶颈，已将交互数字电视的技术、内容、应用、服务推广至浙江全省和全国100多个城市，推进了全国数字电视产业的发展。

四、具有较全的新媒体牌照。华数和百视通两家公司均具有广电总局颁发的IPTV、手机电视、互联网电视等全国性或地域性牌照。百视通则在IPTV方面具有先发优势，并提供了稳定的现金流。由于和CNTV的博弈，百视通开始大力布局OTT互联网电视。华数拥有3G手机电视、互联网电视的全国集成运营许可授权，是全国最大的互动电视、3G手机电视和互联网电视等综合数字化内容的运营商和综合服务提供商之一，位居全国新媒体和三网融合产业发展的第一阵营。

除了上述共同优势，两家公司还有差异化的竞争优势。以百视通为例，百视通的差异化优势体现在如下几方面：

一、百视通更专注于新业务和新传输渠道建设。由于上海大文广和小文广的关系，SMG并不掌握上海有线电视运营商东方有线。这也使得SMG能够专注于发展互联网电视、IPTV和手机电视等新的业务形态和新传输渠道。杭州华数则与之相反，华数起家于杭州有线网，并将承担5年内浙江全省有线的整合和整体上市重任，因此，华数被有线运营业务拖累，在新传输渠道拓展方面反而会有所顾忌。从这个角度来讲，百视通在新媒体拓展方面有更大的增长空间。

二、百视通更擅长于资本运作，长袖善舞。上海百视通得益于经济中心的资本市场，更加长袖善舞。百视通在上市伊始，就投入3千万美元投资风行在线，实现“台网联动”和新媒体“全业务”布局。并购后，其率先提出“黄金15秒”战略缩短广告时长，推动品牌广告投放ROI（投资回报率）大幅提升，收入较上一季度增长62%。

三、百视通具有更强的“网动”能力。从广电发展新媒体业务的路径来看，发展网络电视台的模式已经进入死胡同，主要原因包括不具备互联网基因、内容的匮乏和盈利模式的缺失。国内网络电视台模式仅仅是电视台将播出内容搬运到PC端传输，如CNTV、东方宽频、芒果台等。这种模式类似于PC互联网时代传统报业的数字化历程，报业网站最后沦为门户网站的内容素材提供商。

百视通的模式则完全不同于网络电视台模式。百视通以IPTV业务为契机，与电信运营商深度合作，借助电信的营销、技术和终端用户优势，共同推广新业务，从而完成向互联网运营商的成功转型。同时百视通公司背靠SMG强大的内容资源，具有深厚的电视运营经验，能更好地实现“台网联动”。在内容建设方面，百视通通过市场化方式提升业务和平台的核心价值，包括对上游内容提供商CP和SP提供开放式平台；延伸至上游产业链，参投发行各类电影和综艺节目；搭建全国最大的新媒体版权库。而杭州华数在“台网联动”方面，稍逊一筹。

四、百视通具有更强的创新力和创新文化。从管理创新和技术创新层面，百视通非常具有战略眼光，如百视通提出了内部“产学研”三位一体体系建设。百视通与上海交通大学合作建设“百视通大学”，创建完善员工“终身学习体系”；百视通还成立“百视通新媒体研究院”，加强技术创新，集中孵化百视通及整个新媒体产业链中技术创新项目。如百视通已经跻身2012年度“上海软件企业20强”。

广电新媒体的寡头竞争格局

基于对百视通和华数两家公司的优势分析，可以认为，广电新媒体已经初步形成了全国寡头竞争的格局。原因如下：

一、广电新媒体的市场结构与电信、互联网行业类似。按照互联网和电信运营商的产业结构，整个市场的容量被位居前三的企业占领。未来广电新媒体的全国公司也就是三至四家，这几家企业中，百视通和华数应该分别占领一席，剩余的一席归属哪家，尚待市场检验。

二、牌照发放模式决定了寡头竞争格局。广电新媒体在牌照的发放方面，明显倾斜于第一梯队的广电机构，加剧了新媒体发展的赢者通吃的“马太效应”。

三、新媒体的跨地域结构决定了寡头竞争格局。由于传承了互联网的特性，广电新媒体具有天然的跨地域属性。广电新媒体，首先体现在传输渠道的泛在，也就是任何网络（Anynetwork）。在国内，传统的电视传输渠道主要包括无线地面传输和有线电视（国外还包括直播卫星），运营商主体主要是各地的有线电视台。随着技术的发展，电信运营商、互联网公司开始纷纷进入这个领域，IPTV、OTT互联网电视等新的电视形态开始涌现，运营商主体扩大为广电运营商、电信运营商以及互联网公司等虚拟运营商。广电的传统领域逐渐被打破，开始走出封闭的花园。

四、期待出现跨地区、跨行业的综合性传媒集团。目前国内的传媒公司普遍存在着主营业务单一的问题，各家公司的主营业务基本局限在某一固定的板块。由于这种限制，也就很难出现跨行业、跨地区的综合性的传媒集团。而美国的传媒业基本上都是综合性的传媒集团，美国六大传媒集团都做到了混业经营，如康卡斯特集团，涵盖了广播、电影、电视、音像、平面、有线电视、互联网、卫星等业务。

表3：美国各大传媒集团业务布局

（数据来源：国泰君安研究）

2013年新闻出版总署与广电总局的机构职能整合顺应了传媒产业融合发展的趋势，打开了跨地区、跨领域的政策空间，传媒企业的发展将由内生发展为主转为内生与兼并重组并重。具体体现在：一是内容的价值充分体现，图书、报纸、广播、电视、电影等内容生产和传输渠道得到统一管理，挖掘内容的价值成为未来发展重点；二是广电行业的改革有望提速，新闻出版领域市场化和产业化较早，广电相比之下步伐稍慢，广电加快制播分离和转企改制有望提速；三是资本与传媒的结合进一步加强，拥有资本优势的传媒上市公司有望通过跨行业、跨地区的重组做大做强，横跨广电和平面媒体的大传媒集团有望诞生。

即将形成的寡头竞争市场格局，对其他广电机构意味着，在新媒体的布局和发展上必须迎头赶上，否则不进则退，前几年取得的成果和优势将不复存在。因而，广电新媒体企业必须从以下几方面入手求得发展：一是树立标杆，以百视通和华数为学习标杆，尽快明确自己的新媒体战略；二是完善牌照，申请互联网电视的全国性或地方性牌照，弥补牌照的差距；三是资源整合，“一云多屏”是大势所趋，百视通和华数都是集中新媒体资源优势才得以上市。按照分发渠道和屏幕进行分散经营的时代已经过去；四是资本运作，尽快确定资本上市的主体企业，资源整合，培育上市。

篇4

无可否认，互联网广告的发展史几乎约等于互联网广告技术的创新史，从网络广告的普及到广告交易网络和平台的兴起，无一不彰显着技术革新带来的价值。近两年，互联网行业正在经历一系列深刻变革，如Web2.0应用的兴起，如移动互联网的爆发式增长，如云计算和大数据时代的开启。这些变革，让沉寂多年的网络广告生存法则岌岌可危，技术革新带来的驱动效应正在倍增显现。

易传媒CEO闫方军认为，以往以广告资源为核心的模式正在逐步发展成为以资源和受众为双核心的模式，而实现这一变革的重要推动力量是技术和用户数据。

最明显的一个例子就是RTB模式在全球范围内的兴起，需求端平台DSP、供应端平台SSP、数据管理平台DMP等细分平台的出现与演变，成为未来网络广告发展的大势所趋。而在技术领域深耕多年深度布局的易传媒，正逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。

技术引领者

易传媒于2007年初创立于美国硅谷。从最初的广告网络到后来的整合数字广告平台，易传媒在长达六年的探索中，搭建起了中国独有的端到端整合数字广告平台，打通了互联网广告产业链的供应端和需求端。

在供应端，易传媒基于多年专业的广告运营经验，自主研发了供媒体所用的ASP平台（也即SSP平台），通过科学的库存管理、智能的投放技术和精准的数据报告帮助媒体主提高运营效率、获得最大化的广告收益。

而在需求端，易传媒早在2010年6月就推出了ADP需求端广告平台。根据中国广告主和公司运营的特点，利用Ad Manager成熟的技术，专为广告主和商开发的需求端广告技术平台，用技术驱动运营管理革新，实现广告投放高质高效。

易传媒的ADP产品由DAS、DSP两大平台组成，整合了工作流程管理，媒介策划与购买，多源人群、数据管理和投放效果衡量的功能，大大简化广告主及商内部从策划到媒体购买的流程，实现以受众为中心购买、媒介计划系统化、多维度深层次报告分析，同时，不断积累品牌受众的信息，优化广告投放的效果。各平台之间既相互联系又相对独立，广告主和商可根据自身需要灵活搭配和使用。

在过去两年中，随着市场的逐渐发展，易传媒ADP平台功能也在不断升级。相比于今年市场上才推出的其他DSP产品来说，在技术成熟度和资源整合能力上，易传媒ADP显然都有着不小的优势。

“真正有效的需求方平台要能够为公司、广告主整合大量不同来源的媒体资源，除了以RTB的方式购买Ad Exchange广告交易平台上的资源，DSP整合的资源还应包括广告网络和其它支持CPM购买的媒体的资源。这些都是易传媒的明显优势”，易传媒副总裁王华表示。

王华告诉记者，易传媒的技术布局图上，KTB产品并不是唯一，比如整合电视和互联网的跨屏营销的eTV2.0系统，还有以人为本的广告投放eTA人群分析系统，帮助广告主进行第一方数据管理的eDB等数据家族产品。易传媒的各种技术系统和产品相互作用、环环相扣，完成广告主看不见的运算、达到看得见的营销效果。

价值创造者

技术对网络广告行业的驱动毋庸置疑，但是技术要真正发挥出威力，也必须能做到真正对接市场需求，技术只有落地并与运营、产品一体化，才能为产业链各环节和产业发展创造真正的价值。

从创立之初，易传媒就潜心打造了核心广告操作系统Ad Manager，以技术驱动从底层到顶层应用，将技术产品化，全面支撑公司内部高效运作，实现广告一条龙式运营。

以这样一个强大的引擎为基础，易传媒得以打造出可供媒体主、商、广告主运用，中国唯一横跨供应端到需求端的广告技术平台。

而易传媒成功背后的逻辑和出发点，就是如何真正为客户创造价值，为整个行业的发展创造价值——对于媒体来说，是如何让其流量资源换取更高的广告价值，对于广告主来说，就是如何其广告投入赢得更好的效果。

众所周知，中国的广告市场相对美国是落后的，广告主也是相对保守的，如何推进RTB在中国的发展是一大挑战。针对国内2012年初不断问世的DSP新平台，单纯宣传RTB技术的优越性，易传媒有着不同的看法。

王华在接受记者采访时表示，“随着市场环境、生态系统的演进而进化，不能简单死板照搬国外的做法，或者仅仅局限在某一种资源购买方式上。真正有效的平台必须要满足广告主的传播需求。”

另外，从DSP的实际使用情况来看，他告诉记者，国内除了一些电商广告主可能具备完全自助操作DSP投放广告和优化的相关经验能力，更多的广告主虽然有意愿，短期内还无法以完全自助的形式完成，为此易传媒提供了更多操作服务，以及培训和咨询服务，让更多的中国广告主掌握和使用自助平台来进行DSP平台的广告投放。

毫无疑问，技术类公司自身的发展，离不开对整个行业产业链环节发展和成熟水平的推动，为行业创造了价值，才能真正得到客户的认可。

行业领军者

从技术先行者到价值创造者，耕耘市场近六年的易传媒，也理所当然逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。

据悉，在需求端上，中国市场上最大的六家国际4A媒介购买集团中四家选择使用易传媒需求端平台产品ADP；在供应端上，中国目前有超过一百多家主流互联网媒体和八十多家移动互联网媒体在使用易传媒供应端产品ASP。

依托技术平台的强大数据和自动化运营能力，易传媒媒体平台每月管理来自优质门户、垂直、社交媒体和电子商务类媒体的300亿流量，在无线互联网方面积累海量WAP和APP媒体资源。截止2012年7月，易传媒的互联网平台每月覆盖5.1亿独立用户，移动互联网平台覆盖2.75亿独立用户。

篇5

在徐总眼里，这幅字既富于浪漫主义豪情，也充满了激情，这样的激情也许就是远传团队一直保持正能量的原因，使得远传的发展欣欣向荣。十年来，远传吸引了众多有梦想的员工，培养出众多的运营专家，研发出专业的管理软件，成为一个服务运营管理渠道的专业建设平台。我们期待通过对徐总的采访，与业界分享远传的成功经验。

《客户世界》：徐总，远传技术经过近十年的发展，在业内的影响力越来越大。您最近提出打造有思想的专业管理软件，对于这一理念，您是如何解读的？

徐立新：远传技术经过近十年历练，提出了打造有思想的专业管理软件这一理念，可以通俗地理解为：“通过哪些手段和流程把呼叫中心管理好？”“如何提升呼叫中心的管理效能？”有思想的专业管理软件不是单纯地写代码，不是简单地根据客户需求开发；有思想的专业管理软件是主动把行业内先进的、最适合客户的管理思想、管理方法嵌入软件，帮助客户提升管理的幸福指数，降低痛苦指数。

比如远传技术的排班软件，这是公司的明星产品，市场占有率名列前茅，就是因为其中凝聚了许多远传技术专家和客户多年的运营管理经验、无数次的算法模型的测算、无数次与排班师的交流、无数次的流程实践，才有了这款比较成熟的管理软件。

《客户世界》：您提出有思想的专业管理软件是基于哪些方面的因素？

徐立新：远传技术经过近十年的沉淀，对大型呼叫中心的运营管理非常熟悉，例如电信运营商和金融行业的呼叫中心。我们一直聚焦在呼叫中心与客户服务行业，精耕细作，今后还会坚持这条道路，有所为有所不为，力争成为呼叫中心这一细分市场上的领跑者。基于“聚焦行业、精耕细作”这一战略，远传需要打造有思想的专业管理软件。除此之外，还与以下三方面的因素有关：

一是客户价值提升的需要。

呼叫中心行业已经从建设期转入运营管理优化时代，随着技术的发展，呼叫中心服务与营销的界限已经越来越模糊，管理者将迎来更多挑战，他们需要一个有思想的专业管理软件来帮助他们将复杂的管理问题简单化。远传技术根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，给客户不同的差异化体验和价值。

二是市场竞争需要。

当前软件市场同质化严重，竞争十分激烈。在缺乏产权保护的今天，我们只有更加快速地前进、更好地创新机制，在与友商们一同进步的同时，我们前进得更快些，优势更加明显一些。只有足够有差异化的产品才具有足够的核心竞争力，要做到“人无我有，人有我优”。

三是公司创新和可持续发展的需要。

远传技术是一家务实的公司，我们一直认为客户是我们最宝贵的资源。我们从大量的项目中汲取管理的营养，由我们的咨询顾问加以提炼提升，最后变成产品和服务，并在我们自己的呼叫中心基地演练。公司一直奋力培养这种创新机制，保证产品和服务不但一直能跟随甚至引领行业发展潮流，而且能够足够“接地气”，满足不同客户不同的管理需求。

《客户世界》：从理论观点到实施落地，需要具备多种条件。请问徐总如何将有思想的专业管理软件落地？

徐立新：理念的落地，的确需要多方面的支撑。

首先，远传技术已经具备了这一理念当中最重要的要素——管理思想。早在远传建立之初，公司就成立了咨询部，经过近十年的发展，咨询部成果丰硕，积累了一些管理经验和运营思路，为打造有思想的专业管理软件提供了专业支撑。

其次在技术上，远传技术曾经成功开发了排班管理系统、运营管理系统、知识库管理系统和客户行为分析系统等多款管理软件，在电信运营商、金融保险、航空、电力、互联网及电子商务等行业领域拥有众多的成功案例，获得客户广泛赞誉，公司在近十年中积累的开发经验和实施经验，为这一理论提供了有效技术支撑。

最后是公司着力建立一支顾问型的销售队伍，每一个销售人员都是顾问，以管理人的视角开展项目实施，为客户提供专业呼叫中心战略规划咨询，将集合大成的服务理念和经验推荐给客户，实现有思想的人去推广有思想的专业管理软件。

《客户世界》：徐总，U-CCMS多媒体呼叫中心运营管理系统是远传技术的明星产品，您能从有思想的专业管理软件角度，结合客户案例，来谈一下这一款产品吗？

徐立新：U-CCMS多媒体呼叫中心运营管理系统在远传技术已有8年多的历史，成功应用于全国二十多个省的电信运营商以及金融、航空、电子商务等行业，获得客户的一致好评，市场占有率保持国内领先。这款产品的诞生与成长，恰好印证了“做有思想的专业管理软件”这一理念。

U-CCMS多媒体呼叫中心运营管理系统是诞生于公司的第一款产品——排班软件。排班软件主要是用于座席人员的排班管理与调度协调，而整个呼叫中心的管理内容远远不止于排班调度。远传技术提出“一体化（All-inone）”的管理思想，把呼叫中心管理中涉及到的日程管理、现场管理、流程管理、培训考试等内容融入到排班系统中，创造出U-CCMS多媒体呼叫中心运营管理系统，帮助客户提升管理水平。

随着多媒体多渠道的接入，呼叫中心管理者需要面对更多的挑战，比如客户变成专家消费者，客户对服务的期望提升；渠道更加扁平，让服务响应能力提升变得相当迫切；员工技能要求趋于复杂化，员工的技能管理变得困难；服务的预判和渠道协同有助于提升客户感知；渠道大数据沉淀，客户轨迹数据如何有效利用……在这种情况下，远传提出多媒体运营管理的理念，并融入到U-CCMS多媒体呼叫中心运营管理系统中，主动推送给客户，协助客户在复杂的多媒体服务场景下，建立运营支撑的一体化，帮助客户成为客户服务中心运营管理的楷模。

《客户世界》：徐总，在近十年中远传技术打造了多款明星产品。在未来还会有哪些软件？这些将给呼叫中心运营管理带来哪些改变？

徐立新：远传技术未来软件的研发，以客户需求、客户体验为导向，将聚焦客户更高层面的管理需求，从三个方面进行新产品的研发：

一是员工心理管理。结合客户的运营管理需求，针对员工心理特点与情绪管理，结合员工胜任力模型，提升员工归属感与满意度。心理管理是远传技术产品在运营管理领域的延伸，是对原有运营管理系统软件的补充，目的是通过心理管理手段来增强员工的存在感和归属感，提升员工的正能量。

二是电子渠道客户行为分析。通过对企业的电子渠道的客户行为轨迹分析来优化服务渠道，提供良好的客户体验与服务，这是远传技术向互联网方向衍生的升级产品。在渠道扁平化的今天，来自渠道端的压力和行为研究有助于服务者提供更好的针对，开展服务营销。在未来，服务与营销将越来越紧密。客户的感知、企业的美誉度，都来自于扁平化的渠道体验、多渠道的协同服务研究与行为分析，这也将是下一阶段服务行业发展的热点。

三是数据分析。对企业的大数据进行分析，进而挖掘商机，为企业的营销与服务提供决策依据，为客户创造新的价值体系。因为不管是传统语音呼叫中心还是如今如火如荼的多媒体呼叫中心，都沉淀了大量的数据，传统的轰炸式的营销模式已经不再适合社会发展的需要，从数据里面找到客户所需，分析并提供适合客户个性需要的产品与服务，正是大数据应用的价值。

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《中国视听新媒体发展报告（2013）》在体例、内容等多方面进行了创新和突破，突出“实”“新”“活”，突出国际视野和前瞻性。全书由“总论”“行业扫描”“发展聚焦”“亮点展现”“观点荟萃”“环球视野”和“附录”七部分构成，致力于准确反映行业格局，敏锐洞悉发展趋势，视野开阔、点面兼顾、信息丰富、分析透彻。

会上，国家新闻出版广电总局发展研究中心主任、2013年视听新媒体蓝皮书主编庞井君介绍说，当前，视听传媒面临从概念、价值、管理到发展战略、发展模式全方位的升级与转型，融合、竞争、开放、互动，势不可挡。2011年以来，国家不断完善三网融合相关政策，广播影视行政部门出台了一系列视听新媒体管理政策，对相关法律法规进行补充、解释和细化，视听新媒体政策法规体系逐步完善，行业管理扎实推进。在强有力的政策支持和规范有序的发展环境下，视听新媒体呈现多元化发展格局，竞争激烈，发展迅猛。

互联网视听节目服务方面。行业主体格局趋于稳定，音视频内容日益丰富，用户规模和市场规模增长迅速。截至2013年3月，全国共有608家机构获批开展互联网视听节目服务，19家省级以上广电播出机构获批开办网络广播电视台，22家地市级广电播出机构获批共同建设运营城市联合网络电视台（CUTV）。所有互联网传播视听节目许可证持证机构中，广电机构占33.5%，非广电媒体机构占14.7%，非媒体类国有机构占17.3%，民营机构占34.5%。截至2012年底，中国网络视频用户达3.72亿，网络音乐用户达4.36亿，中国网络视听节目服务市场规模达92.5亿元，广告市场规模达67.2亿元。

手机电视方面。截至2013年1月，国家广播影视行政部门共批准中央电视台、中央人民广播电台等六家机构开办手机电视集成播控服务，批准中央电视台、中央人民广播电台等24家机构开办手机电视内容服务，批准中国移动、中国电信、中国联通等三家电信企业开办手机电视分发业务。

互联网电视方面。截至2012年底，共有中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台以及上海、浙江、广东、湖南等省级广播电视播出机构等七家单位获准建设、管理和运营互联网电视集成平台。同时，有10家机构获批提供互联网电视内容服务，除上述七家集成平台同时也是内容服务机构外，还包括江苏广播电视总台、湖北广播电视台和国家新闻出版广电总局电影卫星频道节目制作中心。

IPTV方面。“中央主导、两级协作”的播控体系逐渐形成，“广电主导、共同合作”的运营模式在广电行业和电信行业间逐渐成熟。中央广电机构、各地方广电机构以及电信运营商基于各自主营业务与优势资源，共同推进IPTV业务发展和产品延伸。截至2013年2月上旬，中国网络电视台负责建设的总平台已与云南、四川、湖南、深圳、河北、辽宁、山东、北京、江苏等九个地区的分平台运营商、电信运营商签署了《IPTV业务三方合作协议》，进一步探索符合中国国情的IPTV业务发展模式。

移动多媒体广播电视方面。运营主体中广传播集团一方面与内容供应商广泛合作，引进大量优质内容；另一方面鼓励地方广播电视台提供具有实用性、针对性的内容。截至2012年底，移动多媒体广播电视用户规模达到4700万户，其中付费用户2300万户，占总数的近50%；双向终端用户840余万，占总数的近20%，单向用户约占80%。

公共视听载体也保持稳步增长。市场和终端发展已达到一定规模。2011年，中国公共视听载体广告收入达85.5亿元，2012年前三季度广告收入达到63.6亿元。截至2012年第三季度，中国公共视听载体终端总量达到74.9万块，其中公交地铁移动电视的终端规模占市场的份额最大，为41.7%。

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关键词：品牌 评价 展会 战略管理

中国会展业发展迅速，各地不断推出的商贸类展会，从宏观来说，为提升我国制造业水平、为打造城市靓丽名片、为加强我国工商界人士的国际交流和拓展国际空间提供了非常有效的平台；但由于展会运营机构办展水平参差不齐，其中的一些展会未能获得好的经济效益和社会效益。究其原因，主要有二，一是有些展会运营机构由于热衷于追求短期经济利益，不重视对展会品牌的长期培育，导致展会不能持续发展；二是有些展会运营机构虽然有展会品牌培育意识，但由于对展会品牌内涵理解不深和对品牌管理重点把握不准，导致展会的发展也不如意。前一种情况，可以通过展会行业管理加以规范；而后一种情况，展会运营机构必须通过学习展会品牌管理理论，掌握展会品牌战略管理重点，方可使展会走上可持续发展轨道。本文的重点旨在针对后一种情况，通过确认和明晰商贸类展会的品牌概念和品牌实质，提出我国品牌展会的评价标准，并以此为依据给展会运营机构进行品牌战略管理提出若干建议。

一、展会品牌概念与展会品牌实质

在对商品经济的研究中，人们对产品品牌的认识，以及表述是琳琅满目。在学习他人观点的基础上，笔者的理解是，产品品牌是产品全部无形资产的总和，这一“总和”可以以可见的形式呈现出来，比如特定“符号”，如名称、图案、颜色、字体等，或是它们的相互组合等；也常以一种比较抽象的形式呈现出来，如给人带来的好的联想和人们的偏好。这些“符号”以及联想、偏好等，使产品品牌具有区别它物、证明品质的功能。通常说的品牌产品，就是指那些个性鲜明、质量优异的，能给消费者带来好的感受的产品。品牌产品所包含的无形资产往往具有很高的价值。产品品牌的实质是产品的差异化，这种差异化是由产品之形象和内涵交叠形成的，能引起消费者产生共鸣的差异化使产品在市场中具有更显著的竞争优势。

会展业的主要产品是展会项目（本文所论述之展会是指商贸类展览会或博览会），如中国进出口商品交易会、中国―东盟博览会等，属于服务产品。展会品牌是指展会项目之无形资产的总和，物化可视的是展会的名称、标识、吉祥物等，抽象可感受的是好的联想和亲近感。品牌展会是指那些形象鲜明、服务优质，知名度和美誉度高的展会。展会品牌的实质是展会项目的差异化，这种差异化，是建立在满足参展客商需要，定位清晰、形象鲜明、卓有成效的基础上。

对于一个展会而言，品牌创立从成长到成熟，是一个长期的品牌战略管理过程，其中凝聚了展会主办机构大量的心血、智慧和创新。一个品牌展会的打造，需要有明确的品牌战略，以及相应的实施策略，包括品牌定位、品牌形象树立、品牌经营和品牌文化形成等。在研究展会品牌战略管理前，有必要在上述理论的基础给品牌展会一个具体的描述，即展会达到什么样的标准才能称其为品牌展会，从而使品牌战略管理有明晰的方向。

二、品牌展会的评价标准

用什么标准评价一个展会是否是品牌展会？迄今为止，国际国内没有统一的标准。综合业内人士的看法，结合我国的实际，笔者认为在我国满足以下八个条件的展会可称为品牌展会。

一是良好的展会举办地及场馆。展会举办地城市的环境美化、交通运输、酒店服务、消费娱乐等是否良好，展馆是否能够提供舒适的展示空间、优质的设施服务等是吸引客商参展的重要因素。

二是行业协会和行业代表企业的坚定支持。行业协会，以及行业中代表企业对展会的坚定支持，是确保展会宣传效果和影响力的重要条件；行业协会的参与，以及行业中代表企业的参展无疑也提升了展会的水平。

三是形成规模效应。品牌展会必须是在同类型或同行业展会中规模大的展会，在展览期间，整个行业众多有实力的卖家、买家和中介齐聚一堂。有规模效应的展会，意味着大批的产品供应商和采购商参展，以及由此降低的组展商单位成本，和其他各方投入产出比率的增加。

四是代表行业发展方向或展示行业最高成就。这体现了展会的专业性和前瞻l生。这样的展会必定有明确的目标市场和目标客户，且能提供几乎涵盖整个专业市场的所有信息。由于提供的信息全面、专业，必然吸引众多客商和观众参展。

五是一流的展会服务。展会服务贯穿于组展商的整个运营过程，从市场调研、主题立项、寻求合作、广告宣传、招展手段、观众组织、活动安排、现场气氛营造、展后服务，甚至包括所有对外文件和信函的格式化、标准化等，都须具备高的专业水准和从业人员的严谨处事态度，服务过程体现高效和细致。

六是战略规划指导下的连续性和灵活性。只有科学合理的展会发展战略，才能使展会资源得到很好地分配，才能使展会从谋求短期利益走向谋求长远利益。展会的连续性要求展会在一定时期内在举办时间、频率、地点和主体活动等方面基本一致；灵活性要求展会根据国内外会展业发展趋势和参展商要求不断进行改革和创新。展会生命周期的延续是连续性和灵活性的统一，一成不变或忽视市场变化的做法将使展会难以为续。

七是媒体的强力合作。有影响力媒体的强力合作是展会影响力的重要保障。一个展会要成功举办，并发展成为品牌展会，媒体宣传报道充分与否至关重要；展会品牌的形成需要媒体的大量的正面报道；媒体的权威性和可信度，亦有助于提升展会的知名度和美誉度。反过来，品牌展会也会在一定程度上吸引众多媒体的关注。

八是得到政府的大力支持。在我国目前的体制现状下，能得到政府支持的展会，往往能获得良好的综合效益，包括经济和社会效益。这样的展会，展会运营机构在政府的支持和帮助下，能整合更多的资源，从而能为参展客商提供更多的实惠和便利，办展质量往往较高，展会的品牌影响力更容易扩张。

三、基于品牌展会评价标准的展会品牌战略管理思路

上述的品牌展会评价标准，为展会主办机构的品牌战略管理提供了有益的启示。

1.树立品牌观念，制定品牌战略

要培育一个品牌展会，首要的是展会运营机构要树立牢固的品牌观念，认识到只有走品牌化发展道路，展会才可能持续发展。树立了这样的品牌观，展会运营机构才会从举办地及场馆的选择、主题的立项、展会活动的策划、展会活动的组织与管理、展会的创新等具体方面来实施展会的品牌化发展。同时，必须认识到展会品牌的建立是一个长期的过程，展会的运营机构要制定长期的发展规划，确立展会的品牌发展战略。只有在较长时间内坚持一种战略，而不轻易游离的展会运营机构才能赢得最终胜利。

2.研究环境变化，满足客户需要

对展会运营机构来说，参展商是客户，对参展商来说，专业观众是客户。客户满意，展会才有可能持续发展和壮大。客户的需求是变化的，要做好服务，就必须尽最大努力满足客户的需求。此外，展会的外部宏观环境、行业环境、竞争环境都在变化，只有适应变化，不断创新，展会才有生机和活力。因此，市场调研尤其重要。设立高水平的研究机构，确保研究内容的科学性、时效性、针对性，是展会品牌战略制订和实施的前提和基础。

3.发挥各方作用，有效整合资源

为打造强势品牌，展会运营机构还应充分利用各种相关资源，发挥不同利益主体，包括主办机构、承办机构、协作机构、参展商、专业观众、展会场馆、展会所在地等对展会项目运作各个环节的支持和配合。利用先进的技术手段分析、梳理、整合各种资源，并加以综合利用。在整合资源的过程中，展会运营机构必须努力寻求专业协会、行业内领导型企业、有影响力的媒体、政府等多方的支持。因此，展会运营机构应主动沟通、服务先行，强调互惠多赢合作，以最大程度聚集资源、盘活资源，为展会项目的运营管理服务。

4.致力专业化，展示新成果

专业化是打造品牌展会的必由之路。专业化能够形成差异化，差异化可形成展会的竞争优势。专业化使展会运营机构在市场细分的基础上，更好地把握客户的需要，从而在招商招展和展览会现场管理等过程中更加准确、有效。专业化需要展会运营机构建立科学的管理体系、拥有专业化的人才队伍、实行完善的操作规范、形成优秀的企业文化。专业化要求展会专注于某一行业或某一市场的客户，努力把握行业或市场发展的脉搏，展示行业的最新成果，以新技术、新产品、新观念的不断推出，占据同类型展会的制高点。

5.完善场地设施，提升服务水准

场地设施是否完备、便捷，服务水准是否高水平，对展会品牌形象的树立至关重要。场地设施属于展会的硬件，服务属于软件。硬件建设要使展会的设施，包括展馆的空间、水电、采光、空调通风、宽带网线、消防、电梯、通讯传输、疏散通道等是齐备的、令人舒适的、便捷的、安全的。软件建设要保证展会服务达到一流水准，包括招商招展、迎送接待、通关检验、现场服务、知识产权保护、安全保卫、展后跟踪等都必须是高水准。为此，展会运营方要加大先进技术引进和服务人才培养的力度，做到展会的软、硬件建设与国际先进水平接轨。

6.拓展品牌空间，善用品牌资源

要扩大展会品牌影响，必须拓展品牌空间。展会品牌空间包括时间、地域和价值三个方面。时间方面主要指展会举办期的长短、举办的频率等，当展会发展到一定程度，适当延长举办时间，或增加办展频率，可以增强总效果；地域方面主要指展会的地域扩张，比如一些国外著名展会在其他国家办展等，可扩大展会品牌在世界范围的影响；价值方面主要指品牌的综合经营，品牌的物化形式，如名称、标识、吉祥物等是重要的品牌资源，要善加保护和利用，通过与高质量、高层次客商的合作，取得品牌的综合经济效益和影响力，提升品牌的价值。

7.优待新闻媒体，打造网络品牌

展会品牌良好形象的塑造，必须借助国内外有影响力的新闻媒体的大量正面宣传报道。做好对这些新闻媒体的公共关系工作，保证展会期间媒体和记者能得到很好的待遇，将吸引更多的媒体或记者关注和报道展会。在众多媒体当中，互联网是一种新型媒体，它综合了传统媒体的许多优点，且互动能力突出，是展会品牌传播的重要平台。展会运营机构应充分利用互联网络的功能，通过建立网站、规划网站内容、美化页面、信息筛选和及时更新等一系列工作，在现实展会之外打造精品网络展会，高效传达品牌认知和美誉。

8.争取政府支持，构建良好环境

品牌的形成需要良好的外部环境。在我国，寻求政府对展会的支持是保护和提升展会品牌形象的重要一环。通过政府的力量，可有效打击重复办展现象以及品牌侵权行为，避免客商资源的分散和不良口碑的传播，从而保护品牌展会运营机构的权益；通过政府渠道，可利用国内、国外两个市场，聚集国内、国际两种资源，为提高展会的成效服务；利用政府的影响力，可协调理顺展会活动各方的关系，保障展会的健康发展；利用政府的补贴扶持政策，可扩大展会的规模和提高展会的质量；利用政府的对外关系，可拓展展会的海外空间。

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【关键词】 广播电视行业； 资本运营； 制约因素； 发展方向

一、广播电视行业资本运营情况概述

广播电视行业资本运营这一概念是近年来才被各方所认同和施行的。广播电视行业的资本运营是指电视台或者广播电台将其拥有的一些可经营性资产通过各种手段和途径进行运作，以便使其所掌握资源能够进行最优化的配置，从而达到提高经济效益的最终目的。广播电视行业的可经营性资产主要包括广告、传输网络、信息、视音频制作、广播电视报等多项产业，而资本运作方式主要有兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等几种。

近年来，随着整个社会文化事业的发展，广播电视行业也逐步向市场化运作方向发展，通过对广播电视资源的配置，目前我国的广播电视产业化进程已经取得了一定的进展。部分广播电视媒体凭借广告收入和其他收入已经基本实现了自收自支，获得了良好的经济效益。但是由于我国体制上还存在一定的问题，加之广播电视行业长期以来受到计划经济模式的严重影响，在资本运营方面很难有大的突破，这严重阻碍了广播电视行业的进一步发展。因此，我们有必要对目前广播电视行业面临的资本运营障碍进行深入细致的分析，以便找到未来资本运营的发展方向，实现广播电视行业的快速、健康、跨越发展。

二、广播电视行业资本运营的制约因素

在现行广播电视管理体制下，我国广播电视行业存在着产业行政、行政干预多和自身经营模式等多方面的问题。这些问题的存在严重制约了广播电视行业的产业化发展，使其资本运营活动难以有效开展。

（一）难以充分发挥产业性质

近年来，随着市场经济的不断发展，广播电视媒介凭借本身所拥有的可经营性资产获得了一定的经济效益。如利用视音频节目的播出权、广告节目时间段、传输信号的有线和无线网络等进行营利性经营。但是由于行业特殊性，使其通过资本运作以追求高利润的产业性质受到了很大程度的制约。广播电视行业的社会属性要求其为国家和政府进行宣传，而不能过分追求经济效益，这在很大程度上制约了广电行业的产业化发展进程，并集中表现为几类常见的情况：第一，有关部门对于何种广播电视媒体资源能够进行资本化运作缺乏明确的规定，使得难以在实践中进行更好的运用。第二，为了满足社会属性，广播电视媒体往往需要按照上级要求投入人力、物力，还有大量资金来制作一些主旋律作品。如针对建军建党纪念日等主题创作的一些电视媒体作品，根据相关规定，这类作品绝不能带有任何广告和其他营利色彩的内容，盈利根本无从谈起，但是作为事业单位，这部分节目必须制作和安排播出。

（二）外部资本很难进入广播电视行业

对于我国广电行业来讲，其资本方面基本处于半封闭状态。广电行业的融资需求和外部行业的投资需求均得不到满足。由于国家有关方面对于广电行业的资本运作监管较为严格，限制较多，使广播电视行业在缺乏足够资金的情况下很难及时有效的引入外部资本，而大量外部资金虽然看好广播电视行业，却受政策限制难以快速进入。根据现行政策规定，行业外资本要投资传媒只能获得一定期限的经营权与收益权，而不能获得相应的实际控制权和国家认可的传媒产权，更无法拥有传媒品牌。这些严苛的限制使得广电行业在资金方面严重缺乏灵活性，其资本也就很难实现有效运作。从根本上来说，造成这种情况的关键在于政策性法规已确立了广播电视行业在资本运营中的主导地位，而外部资本在资本运营中很难获得合理的地位，并且双方在合作中一旦出现问题，外部投资方就将处于不利地位，其无法得到相应的法律和政策保护，往往面临巨大风险，稍不留神就会遭受巨大经济损失。以上情况的普遍存在导致目前很多热衷于投资广播电视行业的资本投资商心存观望，难以果断将资本注入。

（三）广播电视行业自身缺乏资本运营条件

1.缺乏明晰的权利分割体系

目前，我国大部分的广播电视媒体都没有真正将管理权与经营权分离，这导致广电行业长期以来片面强调政治宣传属性，而忽略了对资本的运作，导致其经济效益长期不理想，甚至陷入亏损境地。此外，由于管理权和经营权没有进行明晰的分割，使得广电媒体很难进行融资活动，从而缺乏足够的资金，严重影响了其产业化发展的进程。

2.缺乏多元化盈利模式

由于政策、观念和体制等方面的问题，很多广播电视媒体没有进行真正意义上的产业化运作，很多广播电视媒体其资金来源相对单一，主要依靠财政拨款和广告收入来获得经济效益，很多媒体资源没有得到充分利用，导致整个行业长期以来盈利状况不理想。

3.缺乏专业的资本运营人才

资本经营是一项专业化极强的工作，其运作不仅需要在一定的政策、法规和市场条件下进行，还需要通过专门的资本运营人才来完成。进行广电行业资本运营，由于其涉及的相关要素和部门往往更为复杂，因此不仅要求资本运营需要具备从事资本运作所需的金融、证券、税务、财务、法律等专业人才，还客观上要求资本运营人员对整个行业和市场具有深刻的了解。这样的人才能从战略的角度考虑问题，进而指定和施行系统的资本运作方案，为广电行业的发展提供各类支持。但是从我国广播电视行业的现状来看，具备上述各项能力和素质的专业人才十分稀缺。

三、广播电视行业资本运营方向研究

（一）加快产业化运营，进行跨行业运作

当前，广播电视媒体的资本运营发展需要解决的首要问题就是进行产业化调整。要结合目前市场经济环境特点，强化媒体的经营属性进行产业化经营。一方面，要尽快明确广播电视传媒的产权，以便将其宣传职能和经营职能有机的进行分拆组合，如对于一些严肃性较高的新闻栏目由媒体直接运作，严格控制民营资本和外资的进入，而对于一些生活类和娱乐类的栏目则可以进行适当的制作和播放相分离，终审权在广播电视部门，而将其广告经营权、节目交易权等进行产业化运作，适当的引入民营和外资资本。此外，还可以通过上市手段，进入股市融资，这样能够显著解决目前广播电视媒体存在的资金缺乏问题。如电广传媒（000917），就是湖南广电系统的上市企业，通过这种方式融资，湖南台近年来获得了巨大的发展，俨然已成为行业内的领军人物。广播电视是一个公众服务体系，实践证明，广播电视媒体的覆盖面越广，其节目制作成本就相对越低，其影响力和经济效益就越大。因此，可以通过建立跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界的大型传媒集团来提高媒体的综合竞争力，从而打破区域性行业保护和地方保护的限制，获得更大的发展。具体到实践中，可以将电视、广播、报纸、杂志、电影、演出等方面全面纳入经营范围，以最大限度的利用资源，获得更佳的经济效益。如某电视台承办一知名歌星的大型演唱会，在承办活动之外，电视台可以配合活动做一些电视、广播、报纸方面的宣传和推广工作，这样一来就能够更加充分的利用自身所掌握的资源，提高项目的综合经济效益。

（二）建立资源评估体系，积极进行外部融资

首先，应建立起广播电视传媒资源评估体系。一方面，要对广播电视资源进行系统的评估，通过指定具体的行业标准来有效进行运作，以便科学准确的评价媒体资源的价值，使媒体和资本具有一个客观的评定标准，从而避免盲目合作产生的一系列潜在问题。另一方面，要通过加快广播电视传媒的资源整合步伐，使广播电视资源品质更优，配置更合理，对资本的吸引力更强。通过强化优势产业，振兴弱势产业，发展新兴产业，为资本提供更多更好的投资平台。要加快频道专业化、对象化改革进程，逐步实现品牌化；要扩大电视节目的经营开发和节目销售，降低节目生产成本，提高广电节目的创效能力；要积极推动数字电视、移动电视等新型产业的发展，在其建立之初就应实行企业化运作，直接与资本、技术合作开发。

其次，要不断推进广播电视媒体进行外部融资。广播电视高产出、高投入的特点决定了其每年的投入很大，因此需要引入大量的资金，单纯依靠政策划拨和广告收入难以满足其庞大的资金需求。基于这种情况，广播电视资本运作应大力引进外部资金，即通过增加广播电视传媒的负债获得发胀所需资金。从多年的实践来看，上海、湖南等地的广播电视传媒通过上市后都获得较大的成功，间接融资、资本市场发行债券等都不失为有效的解决办法，而上市融资更是广播电视传媒进入资本市场的最有效途径。广播电视传媒产业进入资本市场的基本方式有两种：直接上市和间接上市。传媒产业的经营活动往往涉及到意识形态、宣传教育，即精神文明建设的各方面。特别是大众媒介，更负有重要的社会责任，所以受国家相关政策的局限较大，与其他产业的企业相比，其上市更为复杂、困难。但是，可以尝试通过收购上市公司“买壳”上市，或是通过投资、收购相关资产转入来达到目的，以便为快速筹集到大量资金。

（三）进行相关制度改革

第一，进行媒体内部人事制度改革。媒体内部人事制度看似与资本运作无关，其实理顺了传媒内部的关系，往往能够从根本上解决广电传媒资本运作的观念，为资本的进入以及进入后运作的效果和效益奠定良好的基础。媒体内部人事制度改革主要应体现在以下三个方面：首先，要改革过去广播电视媒体的人员任免制度，特别是对于经营性岗位，要严格执行聘用制，通过定期考核来决定人员的任免和淘汰，以便促使其不断提高自身能力。如对于广告业务部门，应建立严格的考核制度，并在内部适当设立竞争机制，提高业务人员的工作积极性，使其能够更高效的工作，进而从外部获得更多的经济收益。其次，在薪酬方面，可以通过适当拉大收入差距建立起按劳分配的新型绩效机制，鼓励内部员工通过个人能力的发挥来获得丰厚收入。此外，应建立其人力成本理念，使人才发挥最大效能。第二，加快广播电视传媒法制化进程。首先，要通过建立完备的广播电视法律政策系统，明确广播电视传媒相关规范，打破垄断、制止行业内的不正当竞争。其次，要降低广播电视进入成本，降低投资者风险和非经营性成本，国家可以适当鼓励行业外资本投资广电行业，并可以根据具体情况给予投资企业一定的优惠政策和指定相关的保护正常，以提高行业外资金进入的积极性。此外，要逐步建立起政府诚信体系，切实保护投资者权益，明确媒体和投资者之间权利和责任关系，减少各种不确定性因素的影响，切实保护投资者的合法权益。

【参考文献】

［1］ 何国勇，申其辉.论中国广播电视网络产业的属性特征［J］.理论月刊，2004（1）.

［2］ 万茵.探索广播电视资本运营途径 加快广播电视事业的发展［J］.湖北社会科学，2004（7）.

［3］ 胡韶林.广播电视传煤资本运作之思考［J］.改革与战略，2006（6）.

篇9

1月11日，广电信息在公布资产重组预案后复牌，这标志着百视通借壳登陆A股市场成功。

广电信息（交易代码：600637）当天的重大资产出售、现金及发行股份购买资产暨关联交易预案主要包括股份转让、资产出售、现金及发行股份购买资产三项交易。

东方传媒以现金收购上海仪电控股（集团）公司（以下简称“仪电集团”）持有的广电信息36.6%股份，收购价格为每股7.67元，总交易价格合计19.9亿元。与此同时，广电信息向仪电集团及其关联方出售全部主业相关经营性资产和部分非主业资产，向仪电集团非关联第三方出售广电信息或者下属公司部分非主业相关资产，拟向不特定非关联第三方挂牌出售上海广电股份浦东有限公司100%股权和上海广电锦和创意企业管理有限公司39.375%股权。

另外，广电信息将以现金12.23亿元以及向东方传媒非公开发行股份，以购买东方传媒持有的百视通51.7763%股权、文广科技100%股权、广电制作100%股权和信投股份21.33%股份。同时，广电信息向除东方传媒外的同方股份等九家百视通其他股东非公开发行股份购买它们合计持有的48.2237%的百视通股权。

由于重组涉及广电行业新媒体上市，没有先例可供参考，广电信息从2010年9月2日连续停牌四个月有余，此番资产重组预案得到了资本市场的追捧，广电信息复牌后连续3个交易日“一字”涨停。广电专家包冉对此评价，“这是国务院三网融合政策推动下，广电发展新兴业态、新兴产业成果的体现，理应得到资本市场青睐。”

与之前上市的广电企业有所不同，此次资产重组完成后，广电信息将实现公司主营业务向IPTV、手机电视、互联网视频等新媒体业务的全面转型，成为我国广电新媒体同类业务的第一股。而该过程中的核心点是，广电信息将100%控股百视通，使后者实现整体上市。

开创先河

百视通是东方传媒（SMG）旗下子公司，而东方传媒是国内规模仅次于央视的大型传媒集团，2010年总营收达到113亿元人民币，仅次于央视，位列全国第二。2005年，东方传媒先后获得国内首张IPTV集成运营牌照和首张手机电视全国集成运营牌照，百视通由此成为全国最早的IPTV和手机电视服务商。2010年，东方传媒正式获得互联网电视和3G手机电视牌照，百视通获准在全国开展互联网电视和3G手机电视集成播控、运营与内容服务业务。

有业内分析人士指出，百视通的主要业务已经连续三年盈利，三网融合试点启动也为新媒体上市提供了绝好的契机。目前，百视通是国内最大的IPTV服务商，2009年的市场占有率为80%。资料显示，截至2009年底，百视通实现年销售收入2.95亿元，净资产2.12亿元。

最近几年，制播分离和子公司上市成了东方传媒内部关注的两大话题。据悉，以百视通为龙头的新媒体业务上市从2009年起便提上了议事日程。有消息人士透露，百视通曾希望在中小板或创业板IPO上市，在上海市国资委介入后，根据上海产业结构调整的整体思路，最终选择在A股市场借壳上市。

去年4月，东方传媒开始与广电信息大股东仪电集团接触，其新媒体等业务借壳广电信息上市就是双方讨论的重点。8月底，国家广电总局同意了东方传媒新媒体板块拟在国内A股市场借壳上市的计划。10月，东方传媒又对旗下新媒体资产进行整合，将东方龙、东方宽频等公司的全部股权注入百视通。

2009年，IPTV业务的收入占百视通总收入的73%。显然，IPTV和相关广告业务是百视通未来主要的盈利希望所在。金元证券就表示看好IPTV的前景，该机构预计未来几年，全国IPTV用户数将维持高速增长的态势，年复合增长率要超过40%。另有看好广电信息此番重组的观点也认为，未来百视通IPTV业务会有快速增长，将对广电信息的股价给予支撑。

在专业人士看来，百视通上市更具行业意义。广电总局新媒体研究所所长董年初表示，之前文化体制改革的规模比较小，但在三网融合的大背景下，新媒体将成为文化体制改革的主力军，登陆资本市场将成为一种重要方式。

“就广电行业的新媒体来说，百视通上市开创了主流媒体上市的先河，这也为业界提供了新思路和新模式，未来将有更多的新媒体借鉴这种模式登陆资本市场。”董年初说。

新媒体上市潮

百视通借壳广电信息上市，是广电行业中第一个吃螃蟹的新媒体公司。但放眼整个新媒体行业，随着国家文化体制改革的推进和参与市场竞争的需要，一波集体上市热潮正席卷而来。

视频网站是新媒体行业的生力军，对于上市也表现得最为活跃。2009年11月，盛大旗下华友世纪与酷6股权合并，酷6实现曲线上市。2010年8月，乐视网在国内创业板上市；11月，土豆网向美国证券交易委员会提交纳斯达克上市申请；12月，优酷登陆纽约证券交易所，上市当日涨幅为161.25%，市值达到惊人的34亿美元，成为5年来纽约证券交易所上市首日涨幅最高的公司。

新媒体上市的热度在2010年达到最高，其惯性延续至今。今年元旦刚过，即传出人民网运营方――人民日报网络有限公司计划年初在上海证券交易所进行IPO的消息。继百视通之后，1月18日，凤凰卫视公告，称将分拆旗下新媒体业务于美国纳斯达克或纽约证券交易所独立上市。

2009年，凤凰新媒体CEO刘爽就表示过，这部分业务走向资本市场是必然选择，具体时间要看盈利状况、市场发展和资本市场的情况等。凤凰卫视董事局主席刘长乐曾透露，2010年前6个月，公司22%的收入来自新媒体业务。这部分收入已达到2.45亿港元，而2009年同期还是2900万港元。

有分析人士指出，新媒体上市存在一些问题，主要是对未来发展缺乏很好的规划，但新媒体由于发展空间大，如果能通过上市解决前进中所面临的资金阻碍，其增速将远远超出业内预期。

对于百视通来说，IPTV、手机电视和互联网视频是三网融合的确定收益环节，行业竞争必将日趋激烈，它接下来要走出一条自己的路，以应对杭州华数、中国网络电视台等竞争对手。中国网络电视台总经理汪文斌在1月初曾透露，公司股份制改造进展顺利，新股份公司将于近期挂牌，公司下一步将引进战略投资者，启动上市融资相关程序。

篇10

关键词：财务管理；转型；全媒体

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-02

一、随着行业环境变化，改变财务战略思路，与全媒体战略融合

目前，传统媒体的经营收入大幅减少，预示纸媒寒冬的来临.那么减少的原因是什么，是人们对信息的需求减少导致市场萎缩了吗？ 或是成熟的新媒体规模越来越大，盈利能力越来越强，挤垮了其他小媒体吗？现实的状况是：原来的市场分配格局：造纸、印刷、物流、纸媒发行、广告等的资金链条串联在一起，上下游行业的利益均衡性已打破。互联网的传播优势，使得媒体不得甩掉印刷、物流业，与网络、电讯业融合。在融合和变革阶段，媒体依存、攀附在技术平台上，形成了一种并联的业态，技术平台垄断侵占了平台上的媒体收益，吞噬了转型中的媒体利润。融合或变革后的行业媒体的核心竞争力是所传播的内容，作为一个内容提供商在并联形式的产业链中从互联网、电讯行业分得一杯羹。

在这样一个大环境中，国土资源报社依托深厚的行业资源和扎实的纸媒功底，探索包括报纸、手机报、微薄、微信、IPAD客户端、大屏、舆情、杂志、网站、数字报、在线移动书屋、影视产品等1+N的经营管理模式。整合新闻生产流程，搭建新闻中枢平台，成立与“编委会”平行的“经委会”。下设各产品项目部。全面构建适应媒体融合创新发展的组织构架。“编委会”着力于原料共享，通过搜集、采访等各种手段将各类新闻和信息原料输送到生产中心加工成各种类型产品，通过审核质检，投放到各种传播渠道中，“经委会”制定经营战略、各产品经营目标和经营政策、督促、协调、检查各项目部门的经营行为。经过运行和整合产品，突出具有核心竞争力的和渠道优势的大屏产品、智库产品、移动客户端、影视产品、做大做强这类产品，对小众或发展优势不明显的产品，逐步压缩。新闻中枢和经营中心之间形成产品提供和用户反馈的双向沟通交流机制。经过这一系列的协同动作后，重塑组织构架，采取多元化的经营模式，努力赢得一席之地。

在这样的探索背景下，当前行业媒体的财务管理实务大多在一定程度上滞后于日新月异的全媒体业务转型的管理需求。在事业单位管理体制下发挥最大的能动性推动报业转型，不做转型中的“绊脚石”。找到适应多元战略下的财务战略，解决事业单位财务制度与全媒体转型所需要财务管理环境不匹配的矛盾.反映和服从总体战略，成为全媒体战略的子系统.

在多元化战略经营过程中，应着手建立长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划.着重预防产生资不抵债、资金链断裂、大面积亏损乃至破产的风险.

二、财务人员转型与全媒体业务深度融合

在没有转制状态下，财务部门人员要按事业单位绩效管理考核。当下，要配合全媒体新业务，不可脱离了新的经营模式和业务发展。这其中，重视人的作用是财务管理转型工作的出发点和落脚点。

行业媒体的核心竞争力，是从业人员专业性，新闻做的深入和专业，形成一定行业壁垒. 其财务人员熟悉本行业财务管理特色，人员稳定、素质较高.但有些长期从事预算单位财务工作，没有摆脱行政事业单位管理模式，事权与预算挂钩，有多少事儿，要多少钱。加之传统的行业媒体单位产业链、产品简单、竞争程度不高，财务管理容易呈现就财务说财务的简单工作链条，财务人员普遍缺乏市场意识、资本运营意识、媒体经营意识和参谋意识。这种意识使财务部门在市场运营中很难与业务部门配合，固有思路要重新刷新，要加强培训。组织财务人员学习现代网络技术，达到经济、财会、网络知识的有机结合，培养具有市场意识的新型财务人员，以达到信息时代对财会人员的要求。由“预算监督”转型为“管理谋划型”，变“先要钱后报销”为“事前分析预测、事中及时跟进、事后分析总结”，切实将财务核算上升为财务管理。

三、从单一的预算控制转为差别化预算控制

传媒行业的竞争加剧、新媒介不断出现，使传统财务管理难以适应全媒体发展，财务管理需尽快从预算监督型向管理谋划型转变。改变传统财政预算方式，注重内部预算的灵活性。传统行业媒体一般承担本行业宣传事业，有的拥有财政资金的支持，预算管理以承办事项所需资金为起点，将财务管理和业务管理有机地结合在一起编制预算。但全媒体业务发展快速、复杂，过程控制较困难，年初的预算和实际执行会有较大差异，简单的按年度预算已不能适应。财务管理要逐渐摆脱原有的“二上二下”的财政资金预算方式，寻找新的预算方式，协调新媒体业务发展、变动。尝试将原有预算单位区分为成本、利润和投资三类责任中心。有针对性地、差别化的实施控制。

四、注重资金在全媒体融合中的作用

行业媒体在融合进程中，无论是设备更新、人员培养还是技术开发，传统媒体与新媒体能够强势融合发展的前提无疑是雄厚的资金。

抓住机遇，利用国家推动行业发展的优惠扶植政策，预计未来若干年的现金流，积极参与资金申请、课题申报。比如利用《文化产业发展专项基金》支持传统媒体与新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，拓展传播渠道与影响力。推动传统媒体和新兴媒体融合发展。

另外，全媒体生产流程的改变，导致资金投入和流入的时点和方式的变化，资金管理应适应互联网、电讯服务平台的业务特色。在选择媒体依赖的传播介质时，注意技术研发的经济性及资金投放效果。

五、财务风险的防控与业务风险的防控相融合

全媒体企业为适应媒体发展规律和市场竞争，较传统媒体将大量资金投入到平台系统建设、内容素材、人力成本、营销费用方面，但由于全媒体平台在初创期广告号召力弱，同业竞争严峻，平台规模和影响力不高，全媒体企业的收入增长和盈利将会很难。同时，全媒体发展需要的持续投入，极易造成资金周转风险，使全媒体企业资产负债率高，财务风险增大。全媒体盈利模式尚不成熟，经营过程中也面临各种社会监管。全媒体产品日新月异，转型升级速度很快，经营风险较大。

控制经营风险和财务风险需要财务人员主动学习，主动介入媒体项目。根据媒体不同业务类型，分工落实到人，从项目研讨阶段开始跟进，主动了解进展，跟踪业务信息，抓住新媒体业务的内部控制点，及时提示业务开展过程中可能涉及的风险：

新媒体业务在拓展期，从立项、采购生产、质检、运行服务、经营管理方面需要企业内部多部门合作参与，在开展业务初期，应对流程比较散乱，可尝试建立跨部门的“项目负责人”专人追踪项目运行情况，协调运营中的问题、定期进行分析汇总，阶段成果验收、考核奖励。财务部门应安排人员作为项目组成员，全程参与项目运行，找到内部控制点，实施有效监督。在业务预测基础上提前做好风险预警和财务筹划.