酒店运营管理办法范文

导语：如何才能写好一篇酒店运营管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、接待用餐原则

(一)坚持勤俭节约的原则：从严控制接待、餐饮费用。严禁用公款大吃大喝、铺张浪费。

(二)坚持内外有别的原则：t内会务等活动一般不安排餐馆用餐，特殊情况由主办科室先拟计划（人员数量、用餐标准、费用总额等）交分管院长经院长例会讨论审批后再计划实施。

(三)坚持严格管理的原则：严格控制用餐标准，严格限定陪餐人数。

(四)坚持定点接待的原则：一般情况在定点酒店用餐，特殊情况另定。

(五)坚持实行统一管理的原则：实行对口对等接待。上级来院检查、以医院名义邀请的客人，属于医院统一接待的，由办公室统一安排。职能部门联系业务和工作交流接待的客人由职能部门对口接待（特殊情况分管院领导参加），接待前需经分管院领导同意，由办公室统一安排。

二、接待范围

(一)来院视察、指导工作的各级领导，参观、考察、交流、访问的兄弟单位领导以及以医院名义邀请的来院交流、讲学的专家、学者，由tt统一安排接待。

(二)上级主管部门例行工作检查、指导；兄弟tt对口职能部门、单位来t参观、交流；各职能部门邀请前来讲学交流的专家、学者等，由邀请部门负责接待，安排工作餐。

(三)需要tt接待的其它公务活动。

三、接待用餐标准

(一)来院联系、交流工作的一般工作人员，原则上只安排工作餐，每人每餐不超过00元。

(二)确因工作需要宴请来宾，乡（镇）每人每餐不超过00元、县（区）每人每餐不超过00元、市级每人每餐不超过000元（含烟酒），特殊情况需要超过标准的，需由t长批准。

(三)专题会议及大型活动要提前一周制定接待计划，报tt主要领导审批执行。

(四)根据实际需要安排陪餐人员，严格控制陪餐人数。

四、接待管理办法

(一)实行“客餐审批”制度。凡需要医院出面接待和宴请的，具体接待部门事先要请示分管院领导,将客人单位、职务、人数、来院目的、任务和时间、接待费数额等情况报告分管领导，分管t领导同意后由gg办公室实施。如分管院领导不在，可请示分管行政的领导审签。

(二)医院内部上下级之间及各科室之间,不得以任何名义进行公费宴请。院内会议不安排工作餐(特殊情况由t长例会决定后安排)。

五、接待费用的处理

(一)接待费用实行t长或分管hht院领导“一支笔”签字审批制度。

(二)坚持谁宴请谁签字的原则，报销票据必须有经办人、科室主要负责人、分管t领导签字，然后再由t长或分管财务t领导签字。

六、公务接待的监督管理

(一)领导要以身作则，率先垂范，支持和督促有关职能科室履行职责，并督促指导所分管科室及其工作人员严格执行本规定。

(二)办公室、财务处、审计室要加强对招待费用支出和报销的管理，对不符合规定实施招待的，以及报销单据不符合财务要求的，一律不予支付或报销。

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一、高职酒店管理专业实践教学的现状

近几年来，国内高职院校领悟了实践教学的重要性，不断采用措施加大教学改革力度，从整体上对实践教学进行优化，这对培养应用型酒店管理专门人才发挥了积极的作用，但是实际教学中还存在以下一系列问题：

1.对实践教学的重要性认识不足。

目前众多高职院校仍然沿用传统的教学理念，即面面俱到地安排专业课程，强调理论知识的全面性和系统性，教学的重心放在学生理解和掌握本专业的理论知识上，实践教学在专业教学过程中没有得到科学合理的定位，实践教学依附于理论课，处于从属地位。

2.实践教学内容的实用性有待提高。

职业教育的目标是促进学习者职业能力的发展。职业能力包括操作性职业技能、理论知识的运用、动作思维性心智技能及实践经验要素。但是，许多高职院校酒店管理专业在教学过程中，对学生的职业能力培养仅仅停留在操作层次，只对学生进行单项技能（比如摆台、做床等）的训练，忽视了培养学生团队协作意识和能力、自我控制意识和能力、分析判断能力、解决实际问题综合能力和创新能力等，而这些应作为高职酒店管理专业毕业生的核心能力。

3.实践教学师资力量相对薄弱。

酒店管理专业教师基本上是高校毕业的专业教师或是相关专业转行教师，普遍缺乏实际工作的经验，实践能力不强，达不到双师型素质要求，实践教学质量难以得到保证，实践教学的任务和目标也不可能完成。

4.企业、行业参与学校实践教学过程的积极性不高。

为了使实践教学更具实用性，让学生更好地理解职业要求，实践教学必须加强与企业的交流，包括聘请行业一线专家参与实践教学，充分利用企业资源作为实践教学场所等，但目前企业、行业与学校的合作仅仅停留在学生的实习阶段，内容也只是企业将学校作为优质员工的来源而已，缺乏深层次的交流与合作。

5.缺乏严谨的实践教学考核机制。

实践教学的考核往往很随意，缺乏严谨的考核机制，导致教学结束后，无法判定学生的职业能力实际提高程度。同时，对实践教学的重要环节———顶岗实习教学是否达到了实习教学的目标往往缺乏量化的考核。

6.实践教学条件有待进一步完善。

目前校内加大了实验实训室的建设力度，但是实训室条件仍然比较简单，比如安排几间空教室摆上酒店用品，教学环境与企业真实环境还有一定的差别，缺乏真实情境，无法与酒店的最新技术保持一致。以上问题制约了实践教学效能的发挥，影响了实践教学质量，导致学生实践操作能力较弱，缺乏创新意识和创业精神，不能完全适应当今飞速发展的旅游事业的需要。所以，构建新形势下具有良好实效的、切实符合学科要求的实践教学体系是各高校共同面临的亟待解决的课题。

二、高职酒店管理专业实践教学保障体系研究

酒店管理专业实践教学体系的设计和实施，必须围绕硬件和软件两大平台得以实施：一是完备的实训设施，为实践教学奠定硬件基础；二是一支具备“双师型”高素质的教学团队，为实践教学提供软件支撑。

1.加强实践教学基地建设。

实践教学基地建设是酒店管理专业实践教学体系的重要内容，也是培养学生实践能力的关键环节。酒店管理专业实践教学基地主要包括：

（1）校内仿真实训室。围绕酒店行业实践要求和专业核心能力，以“环境职场化、设备生产化、功能多样化、使用开放化”为原则，校企共建具有真实职业氛围、设备先进、功能齐全、课堂实训室一体化，融教学、培训、职业鉴定、技术开发、产品生产于一体的校内仿真实训室，满足酒店各岗位的服务技术和管理课程的实践教学需要，实现学校与企业、社会的无缝隙链接。笔者设计了校内仿真实训室。

（2）生产性实训基地。校内仿真实训室只能满足学生单项技能操作训练，学生无法了解酒店运营与管理全过程，笔者认为需要引企入校、学校投资或鼓励优秀毕业生自主创业，建设四星级标准的星级酒店校内生产性实训基地。基地由学生自主经营、自主管理。该基地可以解决目前高职学生在酒店顶岗实习“岗位单一、轮岗困难、岗位以基层服务为主”的问题，使学生在校期间能够在真实的环境下掌握现代酒店企业所需的各项专业技能，锻炼学生的经营管理能力。

（3）校外实训基地建设。紧扣区域经济和产业的定位，坚持按“规范化、教学性”的原则建设校外实训基地，实现产学合作、资源共享、双赢互利、良性发展的长效合作机制。在校外实训基地的选择上要慎重选择，优先选择长期合作企业；优先选择毕业生集聚企业；优先选择集团化管理企业；优先选择具有吸纳一定实习规模（15人以上）和提供良好生活环境的企业；优先选择管理规范、经营业绩良好、在本行业中有一定知名度，社会声誉较好的品牌企业。

2.加强师资队伍建设。

酒店管理专业的实践教学师资队伍建设应以“双师型”教学团队建设为重点，遵循“走出去、请进来”的原则，打造一支能够适应高职教育发展、“双师”结构合理、“双师”素质优良、职业能力过硬、教学能力突出、科研水平高、技术服务能力强的专兼结合、校企一体的“创新型”教学团队。

（1）请进来。聘请酒店经验丰富、技能熟练的企业骨干和能工巧匠、酒店高层管理层担任兼职教师，承担校内实践技能课程的教学任务，让学生掌握目前酒店行业最新的知识和技能，也可以近距离观察酒店管理人员的状态，以提高学生的职业信念和创新能力。

（2）走出去。定期选派教师到星级酒店顶岗实训，到酒店一线亲自参与实际服务和运营管理工作，增强实践经验，提高理论与实践相结合的能力。还可以通过考取酒店职业经理人资格证书以及参加高职高专培训基地双师素质资格证书等方式获得“双师素质”。

（3）协同合作。酒店管理专业教师可以与本地区酒店形成良性互动，教师可以利用自己系统的专业理论素养为酒店策划和培训，企业名师可参与到本专业的实践教学过程中，包括实践教学计划的制定、实践教学资源的共享，共同提高实践教学质量。

3.加强实践教学过程管理。

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Abstract： There exists serious discrepancy between the current hospitality management major teaching in higher vocational college and the demand for talented person in hotel industry. To enhance students' sustainable development ability， professional reform is imperative. They must improve their students' comprehensive quality and innovate the talent training mode， curriculum system， and curriculum content， to cultivate senior talents for the modern hotel industry..

关键词： 可持续发展能力；酒店管理专业；教学改革

Key words： sustainable development capacity；hospitality management major；teaching reform

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0272-02

0 引言

随着中国旅游行业的蓬勃发展，国际各大品牌的酒店管理集团蜂拥进入中国市场，甚至把中国市场作为其未来发展的主要目标。酒店业的蓬勃发展推动了酒店管理专业学生的就业，同时也对酒店管理专业的学生能力提出新的要求。高职院校每年有大量酒店管理专业毕业的学生进入酒店工作，他们能否在酒店有很好的职业发展？能否有机会从一名普通服务员晋升到酒店的管理层甚至高级管理层？笔者目睹很多高职学生在酒店的成长历程，通过对多个个案的研究以及对当前酒店管理专业高职学生学习状况的研究发现，学生职业发展好坏最关键的因素，不是职业技能的高低，而是学生是否具有较高的可持续发展职业能力。而现实中，高职酒店管理专业学生学习兴趣不高、实践能力差、管理能力欠缺，培养出来的学生往往不具备从业可持续发展能力，无法达到市场的人才需求。作为高职酒店管理专业，如何进行专业建设和教学改革，培养出适应酒店业发展需求的应用性实践性人才成了当务之急。

1 高职学生可持续发展能力分析

高职酒店管理专业是要为酒店业培养高素质技能型专门人才，学生的可持续发展职业能力应该成为培养的重点。学生的可持续发展职业能力是指知识结构中为其职业发展提供不断动力的隐性因素和显性因素的总和。

1.1 可持续发展职业能力中的隐性因素 隐性因素是指酒店管理专业所需要的相关职业意识，可分为角色、敬业、道德、服务、质量、团队、品牌和制度等意识。

1.2 可持续发展职业能力中的显性因素 显性因素可以划分为四项能力，包括专业能力、个人行动能力、发展能力和管理能力。

1.2.1 专业能力 专业能力指从事本专业的人员能够顺利完成工作所具备的能力和素养，要求既懂专业知识又会专业技能，具体包括酒店服务技能、酒店核心岗位能力和外语表达能力。

1.2.2 个人行动能力 个人行动能力指发挥主观能动性、解决工作中遇到的意想不到的困难、正确领会酒店领导的意图、贯彻执行酒店各种经营理念的能力，包括解决问题能力、执行能力和应变能力。

1.2.3 发展能力 发展能力指酒店员工在达到基本工作状态的基础上，提高自己素质和水平的能力，在学生可持续发展职业能力中具有举足轻重的作用。发展能力表现在多方面，主要有学习能力、实践能力和创新能力。

1.2.4 管理能力 现今酒店业的人才缺口很大，不仅急需一线的服务人员，还需要大量懂专业会操作的管理人员，而酒店管理专业的高职学生，在经过短期的实践操作后，完全可能晋升到酒店的管理层。酒店管理专业高职学生，要在酒店业长期发展并立于不败之地，管理能力是他们重要的可持续发展职业能力。管理能力包括计划能力、组织能力、指挥能力和控制能力。

2 目前高职酒店管理专业课程教学中存在的问题

2.1 人才培养方案与需求脱节，难以适应市场对酒店人才的需求 高职院校是培养应用型人才的摇篮。培养人才应以社会需求、行业企业需求为导向，以学生的可持续发展为目标。当前人才培养方案与社会需求严重脱节。酒店企业看重人才的综合素质，认为学生尚未达到企业要求，仍然需要进行较长的岗前培训或在岗培训。然而，学生却认为在校学的知识与工作实践相差很大，这种学科体系下的教学模式培养出来的学生被认为可持续发展能力较差，以致于成绩好的学生也很难找到理想工作；即使工作了，可持续发展空间也不大。

2.2 教学内容理论性强而实践操作性不足，难以培养学生的可持续发展能力 目前酒店管理专业教材为保证知识体系的完整性，内容主要体现了酒店管理工作的完整性和系统性。但是，这些只是静态的具体知识，不能直接转化为实际工作能力，缺乏动态的、可操作的内容，不利于培养学生的可持续发展能力，使学生难以胜任酒店的具体工作。

2.3 专业教师队伍的整体力量不强 合格的教师是培养合格毕业生的关键。而专业科班出身的教师大多是从学校到学校，虽学历不低，但酒店相关行业的实践经验相对缺乏。酒店管理专业教育的应用性要求教学必须具有一定的实践经验才能做到深入浅出。这些只有空泛专业理论的教师，在教学中不可避免会由于缺乏酒店实践经验而只停留在纸上谈兵的知识传授水平，同时难以培养学生可持续发展能力。有的甚至发出错误的信息，造成学生对酒店期望值过高。缺乏合格的、高水准的酒店管理方向教师是高职院校酒店人才培养面临的关键问题之一。

3 高职酒店管理专业课程改革的探讨

3.1 搭建人才培养与酒店运营管理实践相结合的国际平台――“校企合作、订单教育” 国际酒店管理集团“订单班”是学院与企业“深度合作”，实行“订标准、订课程、订师资、订实习、订就业”的五订制度，由校企共育酒店人才，保证学生实习和就业之间的“无缝衔接”，逐步建立一套行之有效的校企共建、校企共评、校企共赢的“订单班”教学实施方案与学生管理办法，实现人才共育、过程共管、成果共享、责任共担。并为优秀学生提供基层管理者的实践岗位，提高就业起点。

3.2 构建递进式工学结合人才培养模式――“1+1+1”（基础知识+技能实践+管理能力） 酒店管理专业探索构建以提高学生综合素质、促进学生全面发展为宗旨，以强化专业技能、突出英语能力、提升人文素养为重点的“三位一体”人才培养模式，实施“第一年校内学习、第二年酒店顶岗实习、第三年回校理论提高”的“1+1+1”理实交互式教学模式。并在形成的“1+1+1”的人才培养模式的基础上，进一步深化工学结合的程度。在校内教学中，以工作任务为导向进行学习，将酒店实际工作任务引入课堂带动理论学习，并时刻以酒店职业人的形象举止要求学生，营造职业化的氛围；在校外实践中，以学习任务为导向进行工作，将学习任务卡发放给学生，让学生在实习中自主学习。同时，为保证学生在为期一年的实习中真正学有所获，学校与酒店密切沟通配合，共同为学生在工作之余安排理论课程，作为实习中的专业理论指导。

3.3 优化人才培养方案，构建以可持续发展能力培养为核心的课程体系 加强对酒店行业和酒店市场的发展趋势的研究，掌握本行业发展动态及其对人才需求的新要求，形成有效机制，订单企业与学院共同研究课程计划，制定与酒店生产实践、社会发展需要相结合的培养方案和课程体系，实现专业与行业企业对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与工作过程对接、学历证书与职业资格证书对接、职业教育与终身学习对接。

本专业将会同企业一线专家，在深入调研的基础上，根据高星级酒店的具体工作岗位要求和学生职业生涯规划对课程体系进行大胆改革和创新，将对多门主干课程（前厅服务与管理、客房服务与管理、餐饮服务与管理、会展服务与管理、康乐服务与管理、酒店英语等）进行重组或整合，并对核心专业课程实施模块化教学方案。各主要专业课程主要立足培养两种能力：一是较强的服务技能，二是基层或中层管理技能。

3.4 更新课程教学内容，注重知识传授向技能培养转换 努力使酒店管理专业课程内容充分反映酒店行业及相关领域的新进展、新要求，结合最新酒店星级评定标准，删减陈旧内容，增加新内容。同时在条件成熟时引进和使用部分国外优秀酒店职业教育教材，尝试双语教学，大力提升酒店英语教学的质量。

3.5 改革教师培养和使用机制，建立一支高水平专兼结合的教师队伍 与国际酒店管理集团建立合作关系的酒店共同培养一支专业素质过硬的“双师型”和“专家型”师资队伍，不断完善酒店管理专业专任教师到高星级酒店一线挂职学习交流和酒店行业和领域的优秀人才到学院兼职授课的制度和机制。建立专业负责人、骨干教师、青年教师培训、交流和深造的常规机制，形成一支了解酒店业需求的、教学经验丰富、热爱教学工作的高水平专兼结合的教师队伍。

参考文献：

[1]柳光露，刘红.基于从业能力提升的饭店管理教学创新设计[J].江苏商论，2010，（3）.

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包文菖是长期耕耘在电信行业的老兵。他整体重塑了安徽移动的系统架构，在搭建架构的同时引入SOA、云计算等先进理念，在业务层面进行紧耦合，再在新架构的基础上进行运营改造，将业务、管理、运维三大系统统一到一个资源池中，为未来迎接移动互联网和40的挑战打下坚实的基础。在经营分析系统中，改变了原有死板的Excel表格展现形式。以APP形式存移动端展现，便于数据生命周期管理以及数据治理。

郭清顺：中山大学科技发展研究院副院长

郭清顺是国内高校教育前沿技术的实践者，他带领技术团队构建了中山大学数字化校园体系，建立统一完善的教学、校务和科研管理平台，为师生提供教学平台和知识社区。教师和学生可以通过网络资源获取服务，共建平台资源。教师在网上给学生留作业，学生在网上提交作业，获得老师答疑，对重要问题进行网络讨论。这些在学习过程中形成的内容成为所有学生的资源。

目前，中山大学将越来越多的基础课程放在网上，学生可以通过网络学习包括艾滋病等基础课程，并通过在线考试获收学分，这种方式很受学生欢迎，也让更多教师将精力集中到核心专业课中。在这种模式下，中山大学正在逐步实现对学牛和教师的生命周期管理，如教师授课信息、项目经费、科研设备等信息，由此制定相关的绩效评估体系等管理办法。

韩子森：天津赛象科技股份有限公司常务副总经理

韩子森认为，机械行业要做大做强并实现跨越式发展，需要学习日本、韩国等先进造机企业的经验，走设备密集、信息密集的技术路线。这意味着，企业要向现代化数字管理模式转换，将工厂各部门的管理模式改进到与信息技术相适应。

他所在的天津赛象科技股份有限公司以研发生产子午线轮胎成套装备为主，2010年他启动一系列的信息化建设项门时，希单通过软件，系统地引进先进管理模式和管理标准，使软件成为将业务流程与管理体系二者合一的有效载体，迅速完成管理的固化。与此同时将业务与管理体系整理成标准的企业制度、标准化手册。在信息化建设中，技术团队将管理软件、设计软件、设计管理软件和生产计划软件、辅助制造、客户关系僻理系统作为综合应用，与生产管理、制造流程与信息化进行集成和融合，将设计、管理、生产流程进行整合和完善。上述措施效果显著，2013年企业的资金周转率提高了10%，生产制造成本降低8%，物料到货准确率提高到70%，生产准时交付率提高到80%，产品质量合格率提高到98%以上。

何剑：广西柳工机械股份有限公司信息技术部部长

作为我国机械工程领域的排头兵，柳工正在通过信息化完成两个方向的转变：国际化和现代化。何剑带领柳工机械的信息技术团队用IT技术支撑柳工机械这家老牌国有企业的对内自我变革，以及对外迈出国际化的脚步。他以海外应用以及供应链优化为抓手，支持公司的海外并购和业务拓展。将供应商与经销商数据整合到自己的平台上，实施了SRM、DMS，通过信息集成，打通了从客户、经销商到供应商的信息传递壁垒，使整个供应链的响应速度、调整速度都得到了极大的改善；通过信息化改变传统的粗放企业经营管理方式，转为基于数据分析、基于流程优化的现代化管理，为未来柳工创新生产模式，拓展电子商务渠道打下坚实的基础。

胡建中：常州东风农机集团有限公司信息中心主任

胡建中是东风农机信息化部门的创立者，为东风农机建起了整套IT系统集群。他的秘诀是TT创新―定要接地气，―定要服务和优化业务。面向上下游合作伙伴的IT建设都是这样的案例，东风农机对700多家供货商提供代管库管理，也就是说东风农机提供库房，供货商提前将零部件运送过来，东风农机消耗后向供货商提供清单并结算，供货商再进行补货。每家供货商都能够第一时间知道自己在东风农机的库存和的订单，可以按照真实需求来送货。胡建中说，补货模式每年预计节省库存资金8000多万元。东风农机客户关系管理系统的建设达到了三个目的：一是掌控经销商的真实库存；二是管理客户档案，东风农机大约有250万客户，这些客户的信息都需要经销商上传；三是为经销商提供一个电商平台，可以直接帮助最终客户下单购买配件。

江永忠：巨化集团公司信息中心总经理

围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购捐标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，推动了巨化“一主两翼”的战略转型。

以转型难点资金集中管控为例，巨化IT系统既实现了对二级单位资金的集中，避免了资金分散造成的资金浪费，降低了财务费用。也通过流程设计保障了下属单位对资金的自主快速使用，更为关键的是高度掌控了资金流向，对“两翼”产业实现了有效支撑。

目前，巨化商贸中心在采购原材料时1/3满足自己生产需求，2/3通过交易系统供应给周边关联企业。资金集中使得巨化有了足够的资金采购足够大的量，不仅降低了自己的采购价格，也让规模较小的原料需求企业获得了集量采购的成本效益，商贸业务已成为巨化营收增长的重要支点。

江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产业中另一个变“成本中”为“利润中心”的案例。该平台以巨化巨大的运输需求为支撑，向有相应资质的第三方物流企业和周边有同样运输需求的企业开放――物流职能部门成为了新的电商产业。存技术的支撑和引领下，2013年巨化集团的销售收入有望从去年的150亿元左右，增长到200亿元以上。

姜海东：东方风行集团，乐蜂网首席技术宦/CTO

作为东方风行集团的首席技术官，姜海东全面负责东方风行集团及旗下传媒公司和乐蜂网的技术研发及物流客服运营管理，构建东方风行集团旗下的传媒、乐蜂网和自有品牌三块业务的有效联动。

他率队完成乐蜂网站改版、数据平台等项目及系统建设，提高网站的智能化管理水平；同时打造乐蜂网物流运营体系，推进“一日两送”行业服务标准，升级最后一公里服务水平；并且构建整个客服体系，建立“2小时解决客户问题”的服务新标准，提升客户满意度；在自有品牌业务上。他通过技术支撑目有品牌的多渠道分销管理模式，技术团队应用技术虚拟出多个库房对应多个平台，并保证多个平台的库存合理且共享。

未来姜海东的目标是通过技术梳理业务并打造底层架构，打通各个子公司的信息流、资金流和物流，将乐蜂网和自有品牌子公司打造为具有竞争壁垒的商业模式。

蒋文：宝时得机械（中国）有限公司IT总监

宝时得是全球排名前五的电动工具品牌。其用户大多都是家庭DIY的爱好者，购买宝时得产品自己修整草坪或者修理房屋等。这些产品价格不贵，重复购买率很高。蒋文说，电动工具其实是―种快销品，要求企业以销定产，敏捷供应，快速响应市场需求。低库存、高周转运行。

在蒋文看来，宝时得供应链平台的创新之处，不仅仅在于扭转了企业的商业模式，使其符合市场实际状况，更重要的是，实现了从供应链后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的。宝时得的订单需求能够直接推送到供货商系统，便于其提前备货和制定送货方案，而宝时得也能掌握到经销商的库存和销售状况，从而安排生产和制定补货计划。

“三者系统联动，在真正意义上实现了供应链敏捷，保障了企业对市场的快速响应。”他分析道，宝时得打造了先进的销售预测和智能排产系统，准确的销售预测使得宝时得能够尽可能早的将供货计划发送给经销商，避免了生产时“无米下锅”的尴尬，而高效智能的排产确保了企业产能的合理分配，使产品能够在合适的时间被生产出来，支撑了补货计划的落地。响应了市场的需求。

孔令军：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息总监

家纺行业进军电商并非一两天的事，不过富安娜的步伐走得更快一些。孔令军获得决策层全力支持，通过信息技术打造富安娜全新的线上线下运营体系。

2013年，孔令军率领技术团队打造的电子商务管理系统，实现了富安娜电子商务的全业务覆盖，大幅提高了系统处理能力与效率。通过给业务人员配备Pad，及时收集了解各区域、各门店的产品销售等数据信息，建立快速精准的业务分析系统。与此同时，技术团队还提升合作伙伴的技术服务能力，为加盟商提供一套完整的企业微信服务，这一服务主要基于ERP系统、营销系统、财务系统等系统信息的深度整合。加盟商可以随时通过微问方式，查看信用状况、新品、订单情况、发货情况等相关信息。

孔令军希望，通过技术手段建立一套整体家居解决方案的信息系统，从产品展示到整体搭配设计、下单、支付、生产、运输、结算、O2O运作为一体的信息化服务体系。这套体系的构建。将会帮助富安娜在家纺行业实现全新的竞争力。

黎远骏：崇越科技股份有限公司资讯长

曾被台积电誉为“最佳供应商”的崇越科技，在太阳能产业全球下滑的大环境下主动变革，寻找破冰之路。在这场变革中。身为CIO的黎远骏不仅发挥了IT技术在成本控制方面的作用，并且积极寻求崇越科技在新商业领域的延伸和新商业模式的突破，他将企业自我开发的大楼能源管理及自动化监控经验，延伸到太阳能电站监控管理、农渔业养殖环境监控、绿色机房节能控制等新领域，转化为全新的企业业务领域及利润增长点。让科技手段在崇越科技转型的每一步都发挥了巨大的作用。目前，黎远骏正在借助IT手段帮助崇越切入食品领域，建立由养殖、生产、物流配送、终端餐厅组成的完整产业闭环，整合顺畅的产业链。

李光辉：大连港集装箱发展有限公司副总经理/CIO

李光辉是中国港口行业IT建设的先行者，早在1997年就提出“物流电子商务”发展思路。为大连港的物流电子商务发展奠定基础。他借鉴国外先进经验，走出了符合中国国情的港口行业信息化之路。他在大连港集装箱体系内推行IT服务标准化工作，为物流行业IT服务带来新模式的尝试；利用物联网技术，建立港口行业第一个集装箱无人智能大门；推动传统行业第一个云呼叫服务中心，建立传统企业客户服务与营销的新模式，聚集港口生态链上的绝大多数客户。李光辉不满足于用信息手段打造智能化港口，正在谋划港口未来的新商业模式一将港口行业从原有的简单装卸服务提升为直接面向供应链的服务商。

李明凤：江苏阳光集团有限公司信息中心主任

李明凤先后主导了江苏阳光集团横跨多个产业的近10个子公司的ERP建设，将多个行业的IT应用作为一个整体实现了信息化集成，为阳光集团建立起了从底层设备自动化监测和控制，到中间管理流程控制，再到顶层公司经营决策的一整套先进信息化体系，支撑了集团的跨行业多元化发展。

由于阳光集团的信息化之路，基本上都是自己定制开发的软件，所以天然不易产生信息孤岛，并与外部系统实现了无缝联接，例如直接将生产计划单和配方数据送入到自动称料和加料设备，完成了产品的自动化染色；例如在国内最早实现了和淘宝销售系统的相连，把产品和库存数据送入淘宝，同时将销售数据从淘宝拉入内部ERP系统。

李铁成：中国光大银行股份有限公司信用卡中心技术部总经理

李铁成具有20年信用卡IT系统建设经验。他带领光大信用卡团队成功完成核心系统迁移项目。为光大银行信用卡业务发展奠定了坚实的基础，从根本上保证了光大银行信用卡系统运营，为行业提供了该领域最佳实践参考。

李铁成带领着他的技术部团队，不断加快业务工作转型，积极适应未来云计算及大数据的时代。他成功完成了信用卡前置系统双活项目，使得光大信用卡的准确率保持业界领先，成为业内第一个成实现信用卡前置系统双活的案例。

李伟峰：法尔胜泓异集团信息部经理

法尔胜泓升集团是全球最大的绞带钢丝绳供货商，还有光通信、服务业以及新材料等其他三大产业。李伟峰和他的团队。以自主研发为主，快速建设了规模庞大的信息化系统集群。

根据每一个事业部或者每一个工厂的运营方式、生产模式及管理流程等特点，信息化团队都会定制化开发系统，最终目标是实现各事业部业务流程从上到下、从内到外的全贯通。针对集团层面资金管控需求，法尔胜打通了IT系统与主要开户行的数据接口，建立了集团资金池，实现了对所有产业和子公司闲置资金的统一调度。

在李伟峰的主导下，法尔胜建成了全新的移动办公平台，进入了高效协同、快速决策的移动互联时代。在法尔胜新建成的办公大楼中使用了大量物联网技术，大楼的各个组成单元被网络连接，安保、消防、温度、湿度、能耗及建筑中的人的行为等各种数据被广泛布置的传感器和摄像头所收集，信息在后台系统被处理，空调、电灯、门窗等建筑中的各种设备。依据信息反馈和系统控制都能做出自动反应。

林敏：星展银行（中国）有限公司首席信息官

林敏在星展银行进行了一系列变革。她率领团队搭建可持续发展的科技运维组织构架，建立科技标准化管理流程，大幅度提升星展银行的科技核心竞争力。同时建立新一代核心银行系统，发展人民币支付系统和稳定的ATM自助银行系统，为业务运营提供了坚实的基础。2013年至今，她大力开发自动化项目，提升业务自动化率，并配合银行业务的业务发展进行了大量的产品研发技术解决方案，包括搭建企业私有云。将主要业务系统纳入虚拟化平台，降低服务器，数据中心运营成本，提升科技运营新技术的能力。

星展银行的服务特色在于“良好的客户关怀”，为更有效提高对客户服务水平，技术团队积极筹备面向银行内部使用的客户关系管理系统。该系统有效提升客户关系，销售流程及客户服务等方面的管理，存储的各类数据可用于挖掘分析，找出客户、产品和服务的特征。从而修正产品策略和市场策略，细化了客户需求，提高服务质量。

凌朝晖：福建南方路面机械有限公司信息管理部部长

凌朝晖是机械行业前沿管理的探索者，他熟练地将各项技术深度应用于公司的内部管理，保证公司的行业领先性。2013年。他推动公司多业务系统数据流程整合以及各类报表一体化分析集中呈现，可对客户远程搅拌站3G传回的运转数据亦可进行深度数据分析。同时架设高运算能力的私有云，利用3G网络增强对公司搅拌站系统日常运营数据的采集和异常数据分析，进一步分析出客户搅拌站的运行健康状况，提供客户主动的服务。他还推动企业建立内部知识库系统、在公司内部建立起了开放的产品技术、业务流程的微创新知识平台，极大地增强知识互动、合理建议反馈的反应速度，增强了公司产品创新的能力。

刘欣欣：华住酒店集团首席信息官

刘欣欣是酒店行业创新服务的推动者。她变革了这家传统酒店的客户服务模式，逐步将华住改造为一家具有IT基因的公司。

她在业内首推网上自助选房服务，为客人提供从预订，支付、选房以及发票的全流程服氖她还带领团队推动自助Check-In，让客人自助办理入住，有效提高了入住效率，让科技体验成为了新的酒店标杆服务。她还在业内首次打造与社会化媒体相结合的客户体验全跟踪系统，利用领先的语义分析技术对来自各社会化媒体的住店评论进行挖掘分析和管理，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中。她配合销售部门重点改进官网及APP服务，2013年来自这两个渠道的订单呈倍数增长，网络预订渠道占比47%，其中APP达到30%。

与此同时，她推动IT部门从成本中心到业务中心，利用大连锁的优势，布局IT服务的集中管控，在旗下门店的内外网络建设，渠道建设、标准接口等建设，进行集中规划及建设、统一维护及管理，从而最大化降低成本。

刘学锋：中国动向（集团）有限公司信息部经理

刘学锋服务于拥有KAPPA品牌的中国动向（集团）有限公司。与其他鞋服同行一样，动向也面临鞋服行业的变革时机。为了响应电商和移动互联带来的服务模式的深层变革，动向亟需从批发模式转向零售模式。刘学锋通过建立响应的IT能力，实现公司业务转型及调整的需求；对IT进行整体的运营规划与设计，基于新型的业务模式，快速建立IT服务标准，流程及评价体系，实现企业IT管理的合规性；还通过创新的运营模式，一方面降低IT运营的成本，一方面通过创新的手段为业务开拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新兴技术促进公司实现这一变革。他对数据分析体系进行优化，提升原来的数据的分析效率和处理能力。有效支撑公司从分销分析模型向零售分析模型转变。通过基于微信的订货会管理模式的优化，优化经销商的订货管理流程。提升了品牌的管理能力。同时，他还推动公司的品牌+零售转型项目，建立品牌公司向零售转型的业务模型，帮助公司实现新型的IT管理及流程优化。逐步实现集团战略的落地。

罗磊：三环集团公司信息化办公室主任

当罗磊加入国内大型汽车流通企业三环集团时，IT部门便是集团管控的核心部门。他会参与集团公司重大战略的制定和落地以及旗下各产业各公司经营目标的制定，并对各公司经营质量具有评价与建议权。

他通过规划明确IT建设的路径和方向，降低了三环集团IT无序建设的浪费，同时推动集团的订单协同项目，实现集团与零部件产业、整车产业相关公司的内部供销协同。通过这一项目实施，三环集团逐步提升内部供货率，强化各成员企业的协同效率。他率领技术团队大力改造现有办公系统和协同协同，利用移动技术顺利完整两个系统的部署，实现了传统OA到移动OA的转变。

未来3～5年，罗磊将带领技术部门为集团管控和四大产业集群深化应用提供支撑，通过实施集团ERP、CRM、BI等项目，逐步完成集团核心业务的全信息化覆盖，提升运营透明化水平，满足集团公司的战略要求。

罗政勤：秀传医疗体系秀传医院信息长

在秀传医疗体系医生的公事包里，放的不是听诊器而是iPad。在罗政勤的带领下，科技在这家台湾地区最大的连锁医疗体系中正在发挥魔术般的作用，改变传统医疗的商业模式与服务模式。除了在医疗技术、仪器设备上不断求新之外，秀传医疗体系秉承“用心，创新，视病犹亲”的宗旨。通过信息系统为患者打造五星酒店般的医疗服务体验。

目前，秀传不仅将自己的医疗信息系统产品化输出，也与中华电信、华硕合作。将“健康云”概念转化为实体产品输出。让更多的人群享受到医疗与科技结合的优势与便利。

马丽明：佛山市妇幼保健院计算机中心主任

佛山市妇幼保健院的访视医生们都拥有一个移动终端，可以在产后42天访视检查时直接将产妇信息上传到后台，这提高了访视速度和信息传递的准确度。“面向患者要尽可能做到服务向前提，让病人花费更少的时间。获得更好的服务，马丽明说。门诊移动配发药系统是提升医院效率的许多案例中的一个。佛山市妇幼保健院由工厂改建，药房面积小，最多安排四到五个窗口同时工作，该院门诊量很大，为此病人等候时间较长，系统上线后实现了配药、发药、呼叫（呼叫取药者）和上屏取药等候区的显示屏）等功能，单个员工每次发药时间缩短了3-4秒，按照全年140多万的门诊量计算，节省了200个工作日。

在闻名全国的佛山市居民健康卡试点工作中，马丽明提出了“最小边界集”的理念，即各医院信息系统与居民健康档案公共服务平台的交集应尽量做到最小。如果在医生看病的每个环节都进行数据交互会拖慢就诊速度，增加等候时间。在这一理念的指导下，只有共享服务由公共平台运行，各家医院会自主调用信息，数据读写的过程不放在医生看病的环节，而是在自助终端机上完成。这样既保障了健康卡试点工作的推进，也保证了患者的快速就医。

潘洁：江苏医药公司信息部经理

江苏医药在依靠IT创新，实现精细化管理的同时。也一直在开拓新业务，寻找新市场。其新建的面积约30000平方米的物流基地正是这样一个战略举措，该基地不仅满足了江苏医药自己的物流需求，让企业在市场经营中有了更多“闪转腾挪”的空间，同时也为其他药品流通企业和制药公司提供物流服务，获得新收入。

物流基地内部的高效率运转和物流动作的计赞是物流管理的关键。为此，潘洁和她的团队为基地打造了国内领先的物流系统，而得益于物联网、自动化等技术的大量使用，在江苏医药的物流基地内，产品的上架、下架等分拣工作全都依靠自动化流水线完成。

医药产品的特性决定了其对第三方物流有着非常高的要求。依靠系统追溯，上下游企业和卫生管理部门在江苏医药的门户网站上，可以实时追溯到产品物流的各种数据，而系统也对产品运输和仓储过程中的温、湿度等状况，做到了实时监控。

沙爽：都市丽人服饰股份有限公司副总裁/CIO

都市丽人副总裁/CIO沙爽认为，“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么，在于对门店的重视度不够。为此，沙爽在门店打造了新的库存和补货订货系统，建设了门店排班系统。

都市丽人采用了市场导向的补货策略。为上线系统的每家门店打造了各自的算法和分析模型，通过对历史销售情况，商圈特点、市场格局和门店实时销售反馈等多种因素的分析，为每个门店制定了快速、高频次的补货方案。在排班系统的帮助下，店长能够用最合理的人员成本投入，比如熟练员工与非熟练员工上班时间的合理分配和搭配。来应对销售高峰和销售淡季，优化门店效益。

沙爽表示，都市丽人新的商业逻辑将是从客户开始，充分了解客户，通过门店与客户的交易、沟通和互动，不断优化系统，从而知道客户的真正需求，及时、准确的把货品给到客户，推进门店从粗犷式管理向精细化管理过度，实现最终商业模式的转变。

单海波：中国二十冶集团有限公司企业文化部部长/信息中心主任

二十冶的项目多属于工业建设领域，例如炼钢厂、轧钢厂、水泥，_钻进平台的建设等。除了厂房、水电网等基础建设外，还要安装机械设备、电器设备，以及生产所需的钢结构等，在二十冶内部，一个大型综合项目立项之后，专业化的施工由不同的二级项目部完成，它们必须彼此协调工程进度，配合施工，以保证整个项目按期完成。

单海波和他的团队的解决方案是将所有项目中的人和物都当成供应链的一个环节来进行管理。商机即为招投标需求，最终确认中标的项目。合同会在系统中移交和评审，并分配给相应的施工团队。对于大型综合类项目。经营计划部门会在内部分工，建立内部合同，将整个工程分包给不同的专业下属团队，并将利润率等收益目标也进行分配。系统会协调管理不同团队的工序和进度，掌控整个施工过程，包括技术、质量、物资、安全、财务等所有内容。乃至每个专业团队的每个业务人员的职责、工作情况等，相应的考核和奖惩也会实时联动。

孙茂杰：南京钢铁联合有限公司信息公司总经理/党委书记

南钢是钢铁行业的两化融合示范单位。孙茂杰说，一是建成了业务全覆盖的IT系统集群，将业务流程在系统中固化了下来，为精细化管理提供了支撑，二是依靠在质量设计、生产成本管理等多方面的技术创新，降低了生产成本，提高了企业响应市场的速度。

钢铁企业的产品很多都是定制化的，客户提出要求后，企业要分析产品的成分配比，如何冶炼，在轧制的时候采用多高的温度，使用怎样的工艺路线等，这些参数设定即为质量设计。孙茂杰说，大多数钢铁企业在质量设计时。物料及产品规划与工艺管控在不同的系统中运行，系统规范有大量冲突，往往需要多次设计才能确定最终方案，南钢是中国唯一一家IT系统实现了质量设计一体化的钢铁企业，既满足了客户需求。也提高了管理效率。

南钢的系统能够综合分析多个订单的需求，并制定出最合理的板面设计和动态切割方案，尽可能减少废料。降低生产成本，提高企业利润率。目前，南钢已经实现对产品成本的全过程管理。

王成田：金锣集团CIO/副总裁

王成田在金锣的IT创新在于将所有的养殖、屠宰、生产等业务以及上游的供应商、下游的经销商、配送商和冷鲜肉专卖店都整合到了统一的IT平台之上，向集团不同的细分行业，不同的用户群体，合作伙伴等，提供了不同的应用模块，并实现数据交互。

从纵向上来看，金锣的信息化分为两部分，一是面向生产运营管理的IT系统，包括资源计划管理、生产流程管理、成本管理、仓储管理、物料管理、办公自动化等各种内容；二是面向企业整个商业生态的电子商务。

针对金锣与经销商、配送商之间的商务活动，王成田和他的团队建立了统一的电商平台，打通了银行的接口，从订单开始，到支付，再到发货，整个交易和支付行为都在线上完成，每年金锣电商平台上的支付额超过了400亿元。

金锣的很多经销商都有着大量自己的终端店，大的经销商旗下的营销网点可能会达到上千家。为此，王成田搭建了分销平台，帮助这些经销商来管理自己的营销网络，管理其发货、销售和回款的过程。“我们将金锣定义为杨心企业，通过电商平台和分销平台，核心企业的所有商业环境都被覆盖到了”王成田说。

王戈钧：上海来伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈钧接手来伊份信息化工作，“来伊份的目标是开10000家门店，必须依靠IT技术将企业管理起来。”如今，IT技术已经成为这家零售型公司的最核心的商业基因。

王戈钧帮助来伊份打造了强大的供应链体系，通过对30多个变量因素的海量数据的分析，来伊份能够较好的预测每家门店的销售，并为之制定出有针对性的补货和陈列计划。

此外，王戈钧为来伊份设计了大量业务场景。建设了丰富多彩的营促销系统，来伊份的销售管理部门在系统中可选的促销方式达86种，其中许多促销手段都是基于对海量购买行为的大数据分析而制定出来的产品搭配或优惠政策。另外一些营销变革则来自于对门店场所本身价值的挖掘，例如引入水电煤缴费和银行转账等设备和服务。在王戈钧看来，来伊份必须改变门店与客户的简单买卖关系，在门店中发掘出各种各样的价值点。移动互联和统一通信的广泛使用，已经成为来伊份协同管理的显著特征。

王海航：宏源证券股份有限公司信息技术总监兼信息技术中心总经理

他是浸证券行业20年的老兵，他见证了中国证券行业IT发展从无到有。从分散到集中的发展历程。他从战略、运营和研发等层面推进公司信息技术创新发展。使得公司的信息技术能力和信息化应用水平得以全面提升。他导入IT服务管理方法，实现了IT运维工作“以人为中心”到“以流程为中心”的转变，提高了系统运行维护的质量和效率；他从无到有组建宏源证券的研发团队，提升了企业信息化的自主可控能力；完成了企业应用平台、企业数据平台、企业信息交换平台、认证服务平台等基础设施整合建设；在证券行业内率先启动了下一代交易结算系统的建设工作并投入试运行。

王继伟：中国人民第一七四医院信息中心主任

针对第174医院面临的门诊量亟需提高。而病床一直饱和，需加快流转的问题，王继伟和他的团队面向部队基层卫生机构，建设了基于SaaS的信息系统，开创了军民区域协同的医疗服务新模式。在厦门地区有不少部队基层卫生机构，王继伟在这些医疗机构部署了信息化系统。于是它们成为了174医院的“加盟店”和深度“库房”。

这些医疗机构除了为军人提供医疗服务外，也向普通市民开放，作为174医院的病人源库，它们的病人将定点转院到174医院，扩大了该院的病人源，也为很多市民看病提供了便利；同时，它们也有着不少病床，很多时候，这些床位都是空闲的，174医院能够实时收集到空闲信息，并可以将治疗告一段落，在恢复期间内的住院病人，转移到这些床位，这样174医院的住院床位的就能流转起来，更多的提供给那些亟需住院的病人。174医院还向这些部队基层医疗机构派驻了医生传帮带，提高它们的医疗水平，也通过信息系统与其共享医疗专家、医疗设备、医疗信息及教学资料等。不管是扩大病人源，还是加快床位流转，王继伟在用信息化提升医院经营能力的同时，解决的其实都是看病难的问题。

王宁：江苏宗申公司管理信息部部长

江苏宗申是中国排名前三的电动三轮车制造品牌。5年前开始用精益生产的理念改造企业。王宁和他的信息化团队在这个过程中扮演了重要角色。凭借技术创新和各种IT应用的打造。保障了宗申以销定产和拉式供货的商业模式的顺利实施。

经销商的订单进入宗申系统之后，宗申内部会按照“N+5”的生产周期执行订单。以强大IT系统为支撑。江苏宗申实现了对采购和生产过程的高精细化管理。保障了“N+5”生产管理模式的每日滚动推进。由于完全用订单倒逼生产，因此江苏宗申没有整车库存的概念，但供应链快速流转的代价是，企业必须要有足够大的零部件和原材料库存，以确保生产需求得到快速响应。王宁介绍说，江苏宗申所在的徐州是中国电动三轮车最大的生产地，近几年来上游配套厂商陆续开始在周边建成，整个产业链正在逐渐成熟，尽管宗申对一些物料还需要采用仓储的方式备货。但是企业的库存压力正在逐步减小。

吴涵生：三棵树涂料股份有限公司信息部部长

在吴涵生看来，三棵树通过固化制度，建立标准化的业磊才能为低成本、大规模的复制性扩张提供动力。为此他在过去几年一直致力于通过技术实现这一目标。2012年，他组织梳理规范成本估算的协作流程，将影响订单发货的比率降低70%。推动落实ERP系统的规范运作，提升生产运营的规范化管理水平。2013年，他建立公司业务财务为一体的综合运营管理平台，帮助企业实现上下游价值链的业务协同整合，订单综合处理效率提升45%，流程审批效率提升幅度50%，全面提升公司整体管理效率。

同时，他还在整合供应链业务与财务管理流程的整合，实现财务费用的预算、申请、报销、支付等环节的关联与衔接控制，确保费用管控，并实现供应链上下游业务在线协同的电子商40三棵树可以与供应商实现在线订单确认、收货入库确认、发起付款、在线对账等；也可以实现促销返利自动化核算、在线报货、在线支付、在线对账、在线申请。报货效率提升4倍，客户对账效率提升20倍，业务申请效率提升20倍。

徐守福：华泰集团有限公司副总经理兼CIO

华泰集团拥有全球最先进的新闻纸和铜版纸生产线，同时也是唯一从资金、销售、采购到生产、库存、成本、质量、物流等所有业务环节，全面实现信息化的造纸企业。徐守福介绍说，一体化供应链系统的搭建和生产管理信息化的一体化集成，是近年来华泰依靠技术变革商业的两个亮点。

前者将华泰的整个业务系统和资金系统进行了一体化集成，系统实现了对业务的高度自动化控制，打通了所有业务环节的数据接口，保证了企业业务流转过程中的数据不落地，从而防止了虚假信息进入系统，避免了企业管理上的违规操作。后者将华泰遍布各地的工厂的生产系统，集中到了统一平台之上，华泰的管理者们在企业总部就能看到各地生产线的运行参数、生产操作、工艺控制、能源消耗等各种信息，并能实时掌控各地生产线的生产成本等数据，对不同地区的生产线进行对比分析，加强了集团对子公司的管控力度。

宣卫东：上海豫园黄金珠宝集团有限公司信息中心总经理

宣卫东空降上海豫园黄金珠宝集团担任CIO，既是机会更是挑战――他是业内知名的会员制营销高手，更是构建企业CRM体系的大师，他会给豫园黄金珠宝带来怎样的改变呢？

豫园黄金珠宝由豫园商城旗下的“老庙黄金”和“亚一金店”两个子公司合并而成。摆在宣卫东面前的首要挑战是如何在一个IT平台上，将过去两个公司的资金链、库存、物流、采购、门店管理、销售等各种资源和业务进行有效整合。事实上，宣卫东正在推进新的豫园黄金珠宝门店零售系统的建立。在基础业务完成整合之后，豫园黄金珠宝的会员系统建设也就将提上日程，基于移动互联等新技术、新应用，他有一整套面向黄金、珠宝零售的会员制营销方案。他也将用大数据重构传统黄金、珠宝行业的销售模式。

颜阳：民生证券股份有限公司技术总监

他是证券行业互联网创新的排头兵。在他的带领下，民生证券综合服务平台实现了券商服务的大集中，为公司内部各级人员提供集成的企业级业务支撑平台。奠定了券商互联网金融的基石。在技术层面，打破原有系统壁垒，采用松耦合的架构建立个层面的交互和关联。在业务层面，注重打破原有业务壁垒。支持公司级“全市场、全客户的多渠道、跨部门”的客户服务体系和量化考核体系，支持服务产品化、工作流程化、竞争市场化、获取便捷化的产销结构，兼容并蓄，建立多元盈利模式，寻求新的利润增长点。

他通过一系列创新与努力，让信息技术部IT治理与管理的成效得到显现，成为民生证券可以信赖的技术支持与服务后盾。

杨其洪：史丹利化肥股份有限公司副总裁

杨其洪将史丹利与其遍及全国的2000多个销售网点的交易行为搬到了线上，并将销售思想和营销政策融入平台，创建了“万能返利模式”。这也成为史丹利市场竞争的“杀手锏”。

通过绩效考核等手段，杨其洪提高了业务员销售预报的准确度，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利的系统形成了闭环式的五级计划体系。

由于销售预测准确率的提升，供不应求的问题得以解决，史丹利的发货效率达到了行业平均水平的2～3倍，除了特别储备外，史丹利复合肥产品基本实现了“零库存”运行。业务员开始向服务转型，帮助经销商服务农民，在村落里组织现场会议，传授农业知识，史丹利的商业模式实现了由销售驱动向服务驱动的转变。

杨兴宇：深圳安吉尔饮水产业集团有限公司网络信息中心总监

过去几年，饮水业从草莽增长走向精细化经营，开始从卖方市场走向买方市场，从批发模式走向零售模式。杨兴宇2005年加入安吉尔后，根据多年的信息技术的组织和管理经验，根据公司的新型业务模式，开始组织集团的信息化建设。

他完善客户管理体制，加强客户信息的管理，建立多元化渠道管理策略；优化供应链体系。提高物流的效率。加速对客户需求的响应；他还通过知识库管理，将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高员工的学习和创新能力，也避免因员工流动导致工作延误。2013年，他实施CRM项目以适应企业当前的营销政策与新业务模式的需求，优化营销运营流程。

受到电商模式的挑战，安吉尔亟需进行营销模式的转型，从传统的水家电销售转向为消费者提供长期的饮用水设备的维护和检测相关服务。为了支撑这一全新的商业模式。安吉尔需要配备相应的IT能力，杨兴宇进行了相应的IT规划，并通过IT项目的实施让各个业务环节具备相应的服务能力。安吉尔的这一率先转型，将会率先改变饮水业的服务模式和商业模式。

杨永彪：金陵酒店管理有限公司副总裁兼CIO

金陵酒店旗下签约的连锁酒店数量超过130家。在杨永彪看来，连锁酒店行业即将进入“井喷”发展期，能否把握住发展机遇，关键要看技术创新。杨永彪和他的团队实施的所有IT建设，其实都是在为金陵酒店的快速扩张做准备。面向酒店运营的左右手：客户和供货商，杨永彪均做好了技术准备

基于全新网络架构，杨永彪为金陵酒店构建了―整套网站集群，大幅提升了酒店官网的访问体验，同时，保障了金陵酒店每开一家新店，系统都能自动生成一个网站――独立网站是高星级酒店的标配。此外，这个网站集群也在技术上为金陵酒店构建以会员为基础的B2C平台打下了基础。

依靠新的金陵连锁采购平台，杨永彪帮助金陵酒店建立和执行了自己的采购标准，降低了各家连锁酒店的采购成本，提高了采购质量，同时这个平台也会向同行开放，平台本身也将实现产业化发展。基于云服务搭建大集中的酒店管理平台是杨永彪正在做的另一件事情，“未来新酒店的开业，所有IT内容都会与网站一样。直接在云上生成。目前金陵酒店的开店签约速度是年15到20家，这个平台上线之后，一个月开十几家都有可能。”

袁益民：杭州天堂伞业集团有限公司信息中心主任

天堂伞集团在全国有700多家总经销商，年销售天堂伞1.3亿把，国内市场占有率超过20%。天堂伞的商业模式说起来非常简单，不论是在线上，还是在线下，其产品走向最终用户，都完全依赖于经销商，而天堂伞自身则专注于产品质量的掌控，以及规模化、精益化、自动化生产的打造。

袁益民分析道，伞是一种附加价值比较低的快销品，生产企业的单品利润率有限，必须靠量来降低成本。保障利润。天堂伞采用了工序委外的生产模式。天堂伞在生产产品时，可以依靠机器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都会委外。凭借IT系统对生产管理的支撑，天堂伞对内、外部生产实现了有效掌控。保障了生产计划的顺利执行和市场需求的快速响应。

天堂伞有一支庞大的研发团队，专门为企业研发天堂伞专用的大规模工业化制伞设备，例如天堂伞自主研发设计的三折伞伞骨片自动铆接组合生产线。是整个行业内唯一一个从原料到成品伞的半自动化生产线。凭借嵌入式微电脑、PLC等在自动生产线的大规模应用，天堂伞生产的自动化程度已达80%，其伞杆一次成型、铝伞骨、伞面压裁、伞面烫边开幅验光一体化等自动化生产线都已非常成熟。

曾建根：新界泵业集团股份有限公司信息中心主任

曾建根帮助新界泵业建设了CRM、OA等应用系统，接着又打通了企业各个关键系统之间的数据接口，随后他引入了物联网技术，使得企业能够实时了解到每一台机器的工作状态，监控到每台生产设备的运行数据，包括其正在生产何种产品。产品的生产数量等，此后，他将图纸和参数等工艺信息，直接传递到了每个机台边的显示屏上。

曾建根对新界泵业的IT改造，涵盖了企业营销、管理和生产的各个领域。他希望能用强壮的IT保障企业快速发展。而他自己最满意的IT创新是打通了销售订单的管理链条。通过订单管理平台，将企业过去“人找事”的管理方式，转变成为了“事找人”，订单执行的每一步，系统都会及时提醒相关负责人，而订单执行一旦出现异常，订单管理平台也会立即要求相关负责人干预。

张光年：王品餐饮股份有限公司信息部总监

作为台湾最大的餐饮连锁集团，王品对台湾餐饮业服务的示范作用类似大陆的海底捞之。张光年在10个月内用最经济的方式完成了旗下十余个品牌的ERP整合工作，达成“好学、好教、好传承”的目标，由原本分散在各店之行政管理转化为集中管理，通过信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更专注于改善服务质量以及提高餐饮专业水平。

他运用企业的IT能力完成品牌的差异化管理，将餐厅营运端、后勤总部、仓储物流配送，供货商订单与核帐B2B平台整体导入ERP，让中高端品牌拥有更精准的“感动服务”；通过平价餐饮移动点餐、排位系统、自动排班系统、自动订货系统，让平价品牌提高竞争门槛。

张建军：北京如风达决递有限公司执行总经理

张建军屉资深的电商物流的建设者，具有十三年的物流配送管理和物流系统建设经验，先后服务卓越网、红孩子、如风达，参与建设卓越网的仓摩管理系统。在他看来。物流行业只有依靠更为强大的协同平台，才能同时满足覆盖全国甚至是全球的规模业务的客户个性化需求。

2013年。是如风达从电商物流配送向社会化物流公司转型的关键一年。张建军率领团队实施很多重大项目。包括订单分配系统项目，帮助公司实现90%的订单由系统进行全国配送。他还应用技术与配送网络合作伙伴加强信息技术的合作，通过强大的对接平台将合作配送连接成一张网络。如风达同时为上游商家提供技术对接，让商家能够可视化跟踪每一张订单。最后，如风达还积极为终端用户提供APP、微信等服务，提升终端用户与如风达的实时交互性。大大提高物流配送的用户体验。这一系列的技术应用。让如风达的管理和服务水平处于同行领先水平。

张金科：瑞阳制药有限公司副总裁/财务总监

张金科为瑞阳制药建立了从生产、销售到采购、库存、人事和财务的一整套全流程运行的信息化体系，同时，按照医药行业的相关管理要求，他也主导建设了药品电子监管赋码等大量专业系统。安全管控是制药企业运营的重中之重，瑞阳制药在企业的两个厂区和20个车间，安装了近1100个监控摄像头，对关键岗位的监控，一是门禁，一是生产工序中的“轧盖”。

近年来，药品市场的竞争越来越激烈，张金科和他的团队也为企业开发了销售管理系统。帮助企业应对市场挑战。目前，瑞阳制药基于历史销售数据并参考销售人员回报的预测信息，进行销售预测并制定相应的采购和生产计划。近两年已经完成了服务器虚拟化等工作。正着手桌面及去计算机平台建设。张金科认为。云计算是业务发展的需要，能够提高企业的数据分析能力和基于信息平台拓展业务的水平。

张琦：中英人寿保险有限公司信息技术部总经理

张琦为中英人寿从无到有建立所有的业务系统，保证公司业务的发展，也保持了自我职业生涯的发展。基于公司5大共享服务中的战略，张琦率领团队搭建ERP平台，有力支持公司财务共享中心和采购中心的业务发展。一系列项目的实施，保证了中英人寿的业务发展。

最近两年，技术的进步改变寿险业务的经营模式，这个行业正在从传统的人销售方式转变为多种销售渠道方式并重的销售方式。张琦汲取互联网应用的“短平快”的开发理念，推动社会化媒体应用迅速在高管层、保险人以及终端客户的布局。目前。高管层通过微信平台，便捷地了解公司层面的各类重大信息；保险人通过微信平台。可以迅速了解公司的各类产品、管理自己的客户、进行移动办公；终端用户也可以通过关注中英人寿的微信，获取购买产品的相关信息。按照他的计划，中英人寿将在2014年应用大数据，加强对企业业务应用的管理，也会考虑为互联网金融的各种业务模式提供技术支持。

郑鸿飞：正泰电气股份有限公司信息总监

正泰电气的信息化建设极具挑战，尽管属于离散制造业，但电气行业的市场特征决定了正泰的每款产品都是个性化定制的。如何在满足个性化定制要求的同时，又能保证企业的规模化运营和生产，是正泰信息化建设的核心命题。郑鸿飞将正泰的信息化建设总结为智能运营、精义研发和虚拟制造。

三者结合在一起实现了产品的模块化生产，他阐述道，每个客户每次的需求其实都不一样，如果每一单业务都重新设计的话，不仅浪费企业资源，效率和正确率也无法保障，依靠IT创新，正泰将产品分为了几个基础模块，然后针对不同的定制需求，将模块生产出来进行组装。这改变了正泰传统的商业模式，以模块为基础，依靠系统提供的原料清单，采购清晰的知道了每单业务的成本。能够更合理的保价，传统生产方式转变成为了分组生产，企业效率提高了30%-40%，凭借对模块化生产的可视化展示，正泰内部不仅清晰的掌握了产品研发、设计、生产的各种相关信息，业务人员在开拓客户、投招标的时候，也能直观清晰的向客户展现一个电站是如何建立起柴的。

郑志新：福建柒牌集团有限公司信息管理中心副总监

过去十年来，郑志新从无到有构建了柒牌几乎所有的业务系统，积极采用各项技术，助力公司构建伞新的运营管理体系。他采用了一系列针对线下门店的新应用，建立新型门店管理和服务模式。他通过智能门店监控系统的移动手机端应用，帮助公司业务部门实时了解门店的客流和陈列；他推行高清视频会议系统，实现手机端的应用接入从传统的电话会议转到高清视频会议；他主导移动平板设备在生产看板中的应用。文现实时查看生产通知单、生产进度、质量报告数据等信息。与此同时，他还推动公司的移动平板在订货会中的应用。为经销商提供组合订货、搭配订货、打分评价、进度跟踪等服务，帮助公司更好地对订货会数据进行统计和分析。

未来，郑志新将继续采用智能化门店监控系统与零售营运平台进行整合应用，推动VIP系统的深化与电子商务O2O线上线下的整合应用，加强快速供应链的整合、商业智能分析系统的深化等相关项目的实施。这一系列举措。将会有效帮助柒牌在男装同行中，快速完成更快的变革。

2013年度中国最佳信息化团队奖

广州宝洁有限公司信息决策与解决方案部商业智能团队

2006年，宝洁开始在中国组建商业智能团队，为决策部门和业务部门提供有效的商业方案，这些方案最终转化为公司的具体营销模式、货架摆放方式、互联网新产品等。

虽然宝洁2012年在中国市场增速放缓，不过其追求的三个商业目标仍然保持不变――公司销售增长、毛利率提高、资产的高利用率。为了更好地实现这三个目标，商业智能部门首先他们关注单店的产出率，他们通过收集供应商、渠道销售和库存数据，与产品供应部、销售部、渠道商进行沟通，寻找优化货架的最佳方案；他们帮助公司调整营销策略，通过收集消费者购买行为数据、对产品的打分、评论数据，帮助市场部和销售部了解产品的主要问题和未来机会；他们通过数据分析，划分需要保留的产品、需要停止生产的产品以及需要进行更新换代的产品。

不少快消品公司虽然积极应用各项大数据，效果往往差强人意。宝洁商业智能主管Leonard Robinson认为，数据分析就是为了解决问题，关键在于要采取相应行动。宝洁的运行机制也在保证执行效果――宝洁的决策、销售和各业务部门都有相应的商业智能负责人，定期沟通，并根据业务部门提出的问题进行数据分析，提供商业分析报告。

为了形成可行的改善方案，双方会不断进行探讨，将商业实践和数据分析视角进行多次碰撞，最终形成可实施方案，商业智能部门来追踪最终的改进效果。通过数据分析，宝洁逐步撬动了产品研发、市场、销售多部门的联动，将各个部门的关注点都锁定在消费者身上，促使商业模式不断优化。

支付宝（中国）网络技术有限公司技术团队

2005年，一支10人左右的技术团队打造了支付宝，如今这支技术团队已扩张到1000人；业务范围也从仅服务于淘宝的支付平台，发展到为超过46万商家和合作伙伴提供在线和无线支付服务。覆盖B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等诸多领域。截至2013年11月，支付宝日交易峰值达到1.88亿笔，其中无线支付达到4518万笔。

这支技术团队成立以来，在互联网贷款项目、余额宝项目、手机钱包项目中不断进行产品创新。在项目实施过程中，支付宝与第三方金融机构的合作密切，推行互联网金融的工作模式、项目管理模式以及互联网创新思维。

每年年初，支付宝团队会为自己定下一个几乎不可能完成的目标，包括支付能力提升与成本优化。在这个目标的驱动下，通过不断的技术创新将不可能变为可能，保证系统中每一个关键细节的正确性，最终通过一年一度的“双十一”大促对目标进行验证。

过去3年，这支团队完成了支付平台三代云支付架构的封顶、三代架构的整体建设，聚焦于两项核心的互联网金融的技术能力建设――海量数据处理能力与云服务平台，使平台更加从容地面对业务峰值，改蓄大促时的用户体验。2010年支付宝平台支付处理能力为300笔/秒，2013年这个数字达到1.5万笔/秒，提升了50倍，而稳定性提升了10倍，单笔支付的系统处理成本降低了10倍以上。

中华联合财产保险股份有限公司信息技术部

这是一个经历诸多历练的团队，在中国财产保险行业中，中华财险业务规模列行业第四位。在现代金融保险业中，经营管理与信息化高度融合，信息技术部扮演不可替代的作用。

2013年，中华财险信息技术部实施公司数据中心从新疆向北京的整体搬迁，这次搬迁历时九个月，在庞大规模系统搬迁过程中，没有出现任何安全事件，确保公司运营正常；信息技术部还实施新一代车险承保管理核心业务系统的全国上线，承载着公司4000余人的在线并发操作，效率比过去提高50%左右。

在创新应用上，信息技术部通过资金系统建设，实现业务、资金和财务的一体化，减少资金在不同环节的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年为公司节约跨行支付成本数千万元。信息技术部还通过GPS技术实现理赔查勘车辆的调度，同时通过3G技术和平板电脑，再加上软件技术的实施，从整体上实现从接报案、调度到现场查勘的全部自动化、智能化和一体化。

中华财险信息技术部总经理朱培标在这个团队推行“责任”文化，每一名员工都是责任主体，并且在团队中实行“信任”机制，鼓励员工主动思考；这个团队还推行“合作”精神，同时通过部门制度、流程的不断完善。完善风险的相互制衡。这支团队还将继续推动中华财险下一步的战略――推动“以客户为中心”的渠道改革和客户服务，强化财务集中。为此信息技术团队将会推进以客户为中心的流程再造，对以客户为中心的系统架构进行再优化，应用移动互联等新技术拉近与客户的距离。

中国南方航空股份有限公司信息中心微信团队

南航微信在2013年作为行业标杆微信帐号。2012年年底微信正式开放公众平台API时，南航信息中心便敏锐察觉到其中的机遇。开始组织人员进行研究。这个团队在年底迅速组建，并在5天内上线第一个版本。在航空业内首次提供微信值机。

初期通过服务微信，先提供值机、常旅客、航班动态等服务，积累一定的口碑和用户量之后，南航微信团队逐步在微信5.0推出后实现微信支付功能，以之前积累的用户和优质的服务带动精准营销。

他们根据短信值机的经验，在旅客起飞前一天给旅客发送一条短信邀请办理微信值机，于是微信关注增长速度大增。他们在销售旺季联合地服部和分/子公司，一起开展旺季宣传活动。在各大机场宣传并摆放具有自主知识产权的3D投影“虚拟人”进行宣传。通过线上和线下相结合的方式，微信用户量大增，高峰时达到1万人一天。

2013年4月份，南航微信成为公众平台的行业标杆，同时也是国内首家推出微信支付购票的航空公司，这一举措不仅保持了南航在IT行业的领先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公众号已经超过110万的粉丝，为精准服务和精准营销奠定了坚实的基础；同时日办理乘机手续高峰期超过6000人次，大大减轻人工柜台的压力，微信推送二维码登机牌也节约传统登机牌的成本，通过微信平台的日处理消息数8万次，大大降低短信费用和客户中心的压力。

2013年度中国最佳信息化项目奖

建发房地产 运营一体化平台

建发房地产的信息部总经理谢伟率领团队实施了房地产运营一体化项目。他们先后在项目中自行研发移动质量管理、移动客服等10余个移动应用，降低系统应用推广难度，方便员工日常工作。

技术团队在项目管理中创新采取“五个同步”方法，即在项目建设过程中，调研访谈和分析设计同步、蓝图流程设计和系统开发设计同步、流程确认和数据收集同步、用户接受测试和上线运行同步、总部培训与基层单位培训同步。同时采用“三集中”（集中培训、集中测试、集中数据导入）实施方法，即在开展用户培训、系统测试和数据导人工作时，将各单位人员集中办公。确保项目进度整齐划一，在规定的时间内完成了任务。

通过这个项目的实施，建发房地产建立集团管控和企业运营管理信息平台，强化总部管控功能，为集团业务的快速扩张提供管理手段。

山东鲁花 产品追溯系统

鲁花每年灌装的3亿瓶花生油，每一瓶都可以通过油瓶上的唯一喷码追溯到自己的“出生证明”，实现了对产品生产、流通的全流程监督，做到了防伪和防止窜货。

食用油在商超销售，大多会采用寄售模式。这种模式下，食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。为此鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，鲁花产品追溯系统项目有效保障了鲁花销售策略的落地。

太古饮料 流程改善121工程

篇5

一旦融资问题解决，整个商业地产链条将得到缓解，商业地产的活力将被激发，真正进入良性循环。REITs机制的优势将从融资环节传导至物业管理、消费、税收等一系列环节，包括对持有型物业可以保有统一的管理权，这种情况下，物业形象会越来越好，业态越来越合理，就业率越来越高，对提高税收、促进经济都是有益的。因此，从长远来说，如果要提升商业地产的品质，一定要把商业地产后面的融资平台打开。

REITs的价值，还在于它对整个房地产市场起到了一个平衡器的作用。在房价过低的时候，它通过一个公共的资本品，形成一个价值标杆，传递出房价过低的信号，并显现套利机会；如房价过高，REITs的定价模式和产品本身也能有一个定价标杆的作用，提示投资型的投资者，甚至投机型的投资者，现在价格太高。REITs的发展，将会对企业资产尤其是房地产资产的定价模式产生深远影响。

但这种对房地产业健康持续发展具备如此重要意义的REITs，在国内一直难产。近期，具有试点意义的“中国式REITs”即将走向前台，但仍没有完全摆脱纠结的局面。

“中国式REITs”和“美国式REITs”异同

美国式REITs模式

REITs并非新鲜事物，至少在世界范围来看是如此。早在1960年美国就出台了《国内税收法典》和《房地产投资信托法案》，创设了房地产投资信托。REITs的发展已经超过40年。目前，全球22个国家推出了REITS产品，全球市值超过6050亿美元。美国是全球发展REITs最早、最成熟的市场，有超过300多支REITs，市值达到3000亿美元；其次是澳大利亚，发行了64只REITS，市值达到780亿美元；再次是法国，市值达730亿美元。“美国式REITs”代表了国际通行的REITs模式。

REITs是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。它可理解为是一种直接投资于不动产的基金，也可理解为一种投资于房地产投资信托产品的基金。

REITs的特点是其主要收入来自租金，因此收益较为稳定，派息率远高于市场上的一般股票。一般而言，REITs的风险与报酬约居于股票与公债之间。

REITs最早在美国是按照缴税不同的档次进行归类，公司、合伙、信托，有不同的征税方式。上世纪60年代，为了鼓励商业地产的发展，美国给予商业地产持有运营商一些税收优惠，鼓励开发商能够持续拥有和经营REITs。

按资金的投向不同，REITs可分为权益型、抵押型和混合型三种类型。其中，权益型（股权型）指REITs可以直接投资并拥有物业资产，抵押型（债权型）指REITs募集资金用于发放各种抵押贷款，混合型指上述二者的混合。国际REITs中的绝大部分是从事资产类投资，占所有REITs的90%以上。

“中国式REITs”模式

在中国，极具本土特色的“中国式REITs”已开始尝试。近两年全国保障性住房建设规划规模巨大，需要数万亿元的资金投入，如此巨大的财政投入，各地政府完成规划的能力有限，利用REITs方式引入社会资本参与保障房的建设亦成为政府的考虑之一。在这种背景下“中国式REITs”——仿REITs模式的尝试拉开序幕。

目前国内的REITs试点，有两种模式，分别由央行和证监会牵头。2009年，央行颁布了《银行间债券市场房地产信托受益券发行管理办法》征求意见稿，央行的REITs方案为偏债券型，委托方为房地产企业，受托方为信托公司，通过信托公司在银行间市场发行房地产信托受益券。受益券为固定收益产品，在收益权到期的时候，委托人或者第三方应该按照合同的要求收购受益券，作为结构性产品，可以按照资产证券化的原理，通过受益权分层安排，满足风险偏好不同的委托人与受益人。

而证监会版REITs则是以股权类产品的方式组建房地产投资信托基金，将物业所有权转移到REITs名下并分割出让，房地产公司与公众投资者一样通过持有REITs份额间接拥有物业所有权，REITs在交易所公开交易并且机构投资者和个人投资者均可参与。

目前，京、津、沪、粤等地区的REITs试点将主要投向像保障性住房建设，但是试点工作均未真正开始，进展也有所不同。上海杨浦区已经开始通过海通证券房地产信托基金进行试点；天津版REITS试点方案或仍采取“以售养租”的政府补贴方式；北京将以政府持有的廉租房、公租房资产和房租收益委托设立房地产信托，在银行间债券市场发行受益券的方式进行融资；广东省政府印发《关于加快发展公共租赁住房的实施意见》，其中提到要积极创造条件支持以开展政府出资与社会筹资相结合的公共租赁住房股权信托基金融资试点，探索运用房地产投资信托基金加快推进公共租赁住房建设。

上述国内REITs的“银监会版”和“证监会版”，就代表着REITs的两个方向：前者是以债券类产品的方式组建REITs，发行受益凭证，地产公司继续持有物业的所有权，REITs在银行间市场交易，主要参与者是机构投资者；后者是以股权类产品的方式组建REITs，将物业所有权转移到REITs名下并分割出让，地产公司与公众投资者一样通过持有REITs股份间接拥有物业所有权，REITs在交易所公开交易，机构投资者和个人投资者均可参与。

从目前国内状况来看，债权型REITs由于受到政策及体制的限制较少，将会先于股权型REITs推出。而从国际经验来看，虽然股权型REITs目前遇到政策和体制（尤其是税收方面）的限制，但它更能代表未来发展的方向。

“中国式REITs”目前面临的问题

虽然国内对REITs做了大量的本土化尝试，但中国式的REITs在国内推行也存在很多问题，仍然面临着纠结的局面。

政策协调问题。REITs的概念内涵简单，但如何套用在国内现行法律法规框架下，并在现有资本市场体现下运行，就需要一定的智慧和技术手段——落地的技术。首先是REITs的法律载体问题，是采取公司、合伙、信托还是其他形式，尚是法规空白，行业分业监管更加剧了这一问题；其次是REITs的管制结构问题，外部管理还是内部管理，从经验上看，资本市场初期相对严格的外部管理更有利于风险控制，但这就涉及到REITs管理公司的金融牌照和管理资质问题。除此，还有诸如登记制度、税收制度等问题，需要进行大量的协调和细致的修订工作。这些严格上并不是一个创新工程，但的确需要很大的政治智慧。

基础资产问题。REITs作为一种稳健投资产品，有其恪守的投资原则，其投资资产必须满足核心资产的要求。REITs一般不做开发，不投资尚未成熟的物业。不管其投资的是零售商业、工业仓储、办公楼还是公寓，都必须满足成熟核心资产的要求，其实质是稳定的现金流，这直接为REITs的投资限定了方向。具体到一些可量化的标准上：第一，物业位置，核心城市的核心区位，保证了物业在配套基础设施上的满足和长期区位优势，包括升值潜力；第二，物业品质和体量，其硬件水准和楼宇体量决定了后期运营维护成本，从而直接影响到收益水平；第三，租金、租约和租户结构，对收益的稳定性和持续性、对物业管理的品质都存在重要影响；第四，法律权属的完整性。如按上述标准进行甄选，国内目前大部分物业，或者由于物业先天硬件条件不足，因建筑质量缺陷导致维护成本过高，或者后期运营管理差导致租户质量低下或产权分散混乱，所以真正能称为核心资产的物业并不多见。可以说没有高品质的物业，就没有真正低风险的REITs。目前，国内物业形态复杂，很多物业产权不完整，尤其是二三线城市的商业地产，往往租售并举，开发商只是持有一栋楼的部分物业，其他销售，无法拥有一栋楼的完整产权。而单一的物业形态，比如单一的商场、酒店更能获得投资人的认可，国内正缺乏这种类型的商业物业。

税收环境的障碍。在现行的税收制度下，REITs在国际上通行的收益率标准7%～8%的水平难以得到满足。按现行税制，收取租金，需缴5.5%的营业税和12%的房产税，在之后还要交25%的所得税，一般估算，最终实得只有租金的60%～70%，如果REITs要求的投资回报率是7%～8%，难度可想而知。国际上REITs一般的分红比例超过90%，这也就意味着，在相关的免税政策没有出台之前，REITs很难得到规模化的发展。这也是为什么在REITs发达的美国，REITs在结构、组织、投资范围，收益分配等的发展都会围绕着税法的变更而展开。

法律环境问题。当前国内相关法律法规对REITs发展构成障碍。现行《信托法》中关于信托投资融资规模的限制的问题不解决，房地产信托投资基金无法真正发行；关于信托凭证流通的限制和信托产品宣传的限制也制约了REITs市场的发展。

配套制度环境问题。其中最关键的是登记制度，信托登记的缺位，对于REITs是一个致命的问题。信托登记权属问题，是制约REITs产品能否在证券市场流通的关键，如果可以确定信托产品的权属，则其市场流通也不再是问题。关于信托登记，《信托法》第十条规定：“设立信托，对于信托财产，有关法律、行政法规规定应当办理登记手续的，应当依法办理信托登记。未依照前款规定办理信托登记的，应当补办登记手续；不补办的，该信托不产生效力。”但是由于我国尚没有具体的登记制度，所以上述规定在实践中也无法操作。

机构投资人和资产管理人的准入问题。一方面，是合格机构投资人的准入，保险、社保等资金是REITs的理想投资人和重要资金来源，从趋势上看，这些投资限制正在逐步放开。另一方面，是合格资产管理人的准入，REITs是房地产和金融能力的结合，金融的作用在于通过流动性放大，创造规模效应降低运营和资本成本，而房地产能力就在于识别细分市场的机会和商业模式，通过运营创造现金流价值。这就要求REITs的管理人具有充足的房地产资产经验，细致的风险识别能力。而当前，有国际化经验又熟悉本土市场的团队并不多见。

宏观环境问题。当前的房价和宏观调控问题成为REITs推出的最大影响，监管部门担心REITs的出现会进一步推高房价。事实上，REITs提供的是商业地产的长期资金，和短期住宅投机资金有着本质的区别，相反，REITs的出现反而给予了一个基于现金流真实价值的定价模型，更有利于价值的回归和价格的理性。当然，宏观上房地产的过热也给REITs的推出造成不小的压力，国内商业地产投资回报率不能满足要求，尤其是近年开发的物业，高昂的土地成本和建筑成本无法与租金收入相匹配，资产交易价格过高使得REITs很难达到收益率要求而无法获得发展。但是低迷的市场环境往往蕴育着机会，日本等国的REITs就是在地产低迷阶段推出的，因为这个阶段更有利于收购资产。

走出纠结的路径选择

为REITs市场发展构建完善的法律体系

要建立完善的法律体系，仅仅只颁布单一的《信托法》、《投资基金法》是远远不够的，必须将法律制定工作细化、完备化，还必须配备一些其他的相关法规。首先应进一步完善《公司法》或制定专门针对产业投资基金发展的《产业投资基金法》、《REITs条例》等法规。其次是制定出REITs的专项管理制度，如投资资格的审定、投资方面的限制、投资比例的确认等，以促进REITs的规范发展。除此之外，还应逐步完善证券场外交易市场和产权交易市场，使REITs的资金运用与回收机制更为完善。

创造必要的法律环境

REITs要在中国生根发芽，相关的法律法规还要做出适当的调整。首先，现行《信托法》中关于信托投资融资规模的限制的问题不解决，房地产信托投资基金无法真正发行；其次，关于信托凭证流通的限制和信托产品宣传的限制要放宽或取消。目前我国现行信托法规中关于信托合同份额的限制，给REITs融资造成困难。因此完善法规并与国际接轨已成了发展REITs业的当务之急。在国内，REITs立法客观上要跨越多个部门法，从节约立法成本的角度，应该借鉴美国资本市场的立法经验，为房地产投资信托制定专项法，确定信托投资主体发起人、受托人、托管人等相关主体之间的权利义务，对于本国REITs所采取的组织形式、产品的交易结构、投资管理资产的方式和范围、负债比率交易流通安排与信息披露等进行详细规定。

明确法律载体，完善落地机制

在国内现行法律法规框架下，REITs以何种形式的法律载体“落地”是基础问题。基于目前国内房地产和资本市场的法律制度，中国在REITs市场发展的初级阶段，可发展三种REITs形态，即：集合资金信托计划、封闭式产业投资基金和公司型REITs。其中发行信托计划是当前阶段最常用形式；公司型REITs模式面临的制度障碍相对较小、未来可能较大发展空间；封闭式产业投资基金虽有合伙企业法等参照，但仍无明确法规支持，其操作缺乏充足依据。

完善配套制度

首先，建立信托登记制度，确定信托产品的权属，将《信托法》中“办理信托登记”的条款演化为操作细则。建立全国的信托信息登记中心，同时在特定市场进行信托凭证发行与交易的尝试，消除REITs的市场流通制度障碍。

其次，建立严格的REITs公开发行信息披露制度，而不局限于我国现行信托计划发售时较为简单的信息披露。

对REITs的税收采取区别化的政策

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销售工作计划有哪些?学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。共同阅读2020销售工作计划范文【5篇】，请您阅读!

销售工作计划11、及时、真实、全面调查反馈酒店客户与潜在客户的消费需求和体验给酒店管理者

2、抓住酒店周围的一切协议客户，及时知道协议客户的需求。

3、通过短信、电话、登门将酒店最新经营动态传递给酒店客户和潜在客户

4、熟悉掌握店内最新价格体系，并合理利用价格杠杆吸纳店内的潜在客户

5、保证客户的正当利益不受损害。

6、通过渠道知道同城其他连锁酒店的入住情况及时反馈给酒店管理者。

销售经理工作目的

1、找出符合酒店消费标准和要求的客源群体以及辐射群体(本地中小企业、商品批发业户、外地出差商务人员、本地中档消费者)

2、找到与主体客源群体和辐射客源群体对接的有效渠道(直接渠道、间接渠道、封闭渠道、开放渠道)

3、确定与客户的沟通方式(电话、登门、短信、单页)

4、合理利用沟通方式通过有效渠道将客源群体与酒店建立密切持续的合作关系

5、与线上中介进行沟通，在淡季期间线上中介的给予的客户应接待好(如：有价格变动应立即与线上中介取得联系)

销售经理日常工作安排

1、协议管理：

a、潜在客户开发(新协议增加)协议针对目标是本地单位，通过电信黄页和当地商情信息获取资源，通过电话传真、登门方式签订协议。协议标准与店长沟通确定。

b、旧协议续签(现有协议11年度续签，标准与新协议相同或特殊情况与店长及时沟通)，及时电话沟通或登门拜访。开发旧协议里的有效协议，使其成为重要客户。

c、协议激活(协议客户产生房间用量视为协议激活)签订协议后一周如果没有用房量应该与协议客户电话或者登门沟通。询问原因，引导客人激活协议。

2、客户沟通：

a、日常电话沟通：每日上午确保有效沟通10个，沟通电话时间3-5分钟，沟通内容(客户体验、酒店服务感受、酒店最新动向、客户需求和投诉、客户其他酒店体验信息、邀请客户光临等)注意拜访礼节和酒店形象，做好《销售拜访记录》

b、登门邀请和拜访约定：每天固定在下午约定与客户见面或登门(酒店周围3公里之内的协议公司。如果有距离稍远就在协议公司范围之内的2公里进行签订协议)，数量不超过每天10家，其中新客户不少于一半。确保新客户有签约意向并能顺利签约(并在新协议客户里找寻有限的协议客户)。拜访时携带材料全(协议样本、名片、单页、笔、记事本)做好《销售拜访记录》

c、短信发送沟通：每周二和周五进行短信发送(主要以协议客户为主)短信模版：首语：如家酒店牡丹江民航大厦店，中间：1、祝福词2、告知酒店活动3、宣传酒店，结尾：订房(抢订或咨询)酒店电话或本人手机，地址：牡丹江市东安区东二条路137号(字数不超过70字)建议节假日发送时间建议提前10天或2天发送。

d、单页发送：每天发送单页时间在中午12点—2点之间，发送单页地点在商业 街或者步行街(人流数量多的地区)。

6、竟业调查：

1、关注“迈点”“七天”“禧龙”等同级酒店的出租情况，每周六做下对比，房价、出租率、促销手段等，并将信息反馈店长。

2、关注异业联盟：

找到当地的旅行社合作(牡丹江旅行社统计约有24家)，在

酒店出租率低期间接待旅游游客。尽量在每周抽出一天时间拜访旅行社经理或旅行社地接负责人。

7、关注客户客源地

每周由前台统计客源地客户数量，提交销售经理，销售经理做出分析，并针对客源地宣传可以通过城区其他分店(如没有分店比方说牡丹江、佳木斯等地考虑建立异地异业合作联盟)提出合作方式的建议给店长。注意投入和产出的性价比。不要过大投入。

8、动员和督导店内单页发放和到店客户的服务维护。

对单页发放的地点和效果要做出评估，对发放时段和频度要给出建议。并在征得店长同意情况下，协调好单页发放的落实工作。对于重要客户的预定和接待工作最好亲自跟进。并及时反馈和处理客人提出的意见和要求。对于重要潜在客户要主动发出邀请。

牡丹江民航大厦店销售经理的工作要求：

1、为了完成销售目标而自己设定每日工作计划，并严格履行计划执行。

计划不是为了完成，而是让工作更有主动性。切忌为了完成而完成。在完成中体验工作的乐趣，在工作中成长。

2、客户维护本着“结实新朋友，不忘老朋友”的沟通原则，重点关注新协议客户的开发和旧协议客户的维护对协议客户提出的意见和指出的不足进行统计及时报给店长。

3、要主动参与店内经营动向并非常了解我们产品在市场中的对比。

坚定对我们产品的 信心和热爱。并用这种心态去感染客户。

4、在工作中遇到的问题及时有效的和店长进行沟通，工作中的突发事件和困难无法避免，要有应对的能力和良好的自我调节心态。

我们开始于客户消费之前，消费心理和店内服务差异必然存在，如何调节好客户和酒店的关系需要良好的人际沟通能力和端正的态度。

5、针对工作使命和目标，结合自身能力特点，尝试为自己制定有效地工作目标。

并在实践中随时调整，充分利用时间提高自己的工作效率是销售经理从一般到优秀的重要标准。

销售工作计划2__是一格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢?它又家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表包括哪几个方面的内容?

一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营营销合力。4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。

销售工作计划3销售目标：

初步计划__年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，

1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。

长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，__年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。

定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、扩展销售途径，尝试直销。

阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。

为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、收缩销售产品线。

销售线太长，容易让客户感觉公

司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)

销售部管理：

1、人员安排

a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定;

同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a) 出勤率 销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b) 业务熟练程度及完成业务情况业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c) 工作态度 服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大

的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

3、培训培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。

一是销售部不定期内部培训，二是请技术?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽蔽鄄孔雠嘌怠E嘌的谌莅?a href='//xuexila.com/chuangye/yingxiao/xiaoshou/' target='_blank'>销售技巧、礼仪、技术等方面。

4、安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。

销售工作计划420__年，全行个人金融业务的总体思路是：“以客户为中心、以市场为导向”，全力实施“经营客户”战略。坚持“一个中心，六个基本点”的基本策略，即以“经营客户”为“中心”，以客户、产品、渠道、服务、经营品质、执行力“六个基本点”作为“经营客户”战略的重要支点，继续强化“狠抓三条主线不动摇”为具体抓手。通过实施渠道管理精细化、客户经营精细化、服务管理精细化、操作风险管理精细化、产品销售精细化五个方面入手，全面提升个人金融精细化管理水平，推进经营管理上台阶、上水平。

一、20__年个人金融业务经营管理策略

(一)产品策略：继续坚持狠抓产品销售不动摇，以做全和做强产品为目标，在巩固传统强项产品优势地位的基础上，进一步加强弱项产品的销售能力;优化产品销售结构，注重现有网点产能的挖掘，重点抓好点均线下网点的产能提升，力争通过现有网点产能的整体提升，最大限度的缩小与同业在规模上的差距;以交叉营销和联动营销为抓手，提高客户对产品的认知度和依赖性，通过产品的交叉覆盖和服务的完善改进，稳定和拓展客户基础，提升单一客户对建行的贡献度和忠诚度。

(二)客户策略：要充分依托理财中心，深化二代转型，围绕“一个中心，六个基本点”，坚定不移的落实“经营客户”战略;20__年经营客户的重点要在精细和固化上下功夫，要坚持客户拓展和产品销售互促共进，扩大规模和优化结构并举并重的经营原则，在竞争中要确保有足够大的大众客户，有足够多的好客户，强化客户营销维护能力，挖掘存量客户潜能。通过提高产品覆盖度来留住客户，培育客户向上迁移成长，促进客户格局和渠道格局的相互匹配和全面融合。

(三)渠道策略：20__年渠道建设重点要在解决渠道总量扩大、覆盖面提升、区域结构优化、功能扩充等紧迫性问题上下功夫。一是要稳步、快速扩大物理网点数量，要重点布放在中心城市行和“第二梯队”，以及经济快速发展的县域地区，形成和同业抗衡的主阵地;二是继续大力发展自助渠道建设，力争在三年之内使自助银行与物理网点数量达到3：1比例，延伸服务半径;三是着力建设客户经理和理财中心软渠道，按照专职、专业、专注要求，带出一支新队伍，开拓一片新天地，打造一个新阵地，形成物理网点、自助设备、理财中心和客户经理相互协同、相互唿应、相互补充的全新渠道格局。

(四)区域策略：持续推进中心城市地区、重点发展地区和发展地区三大区域发展策略，着重打造“第二个___”。20__年“三大梯队”的经营目标是：中心城市行个人存款新增和中间业务收入还要保持同业第一，坚守主阵地，作出更大贡献;继续打造“第二个___”，使其在同业形成绝对竞争力，提高贡献水平，瞄准第一梯队，实现突破跨越;“第三梯队”要实现快速崛起，通过加速发展，赶超同业，缩短差距，尽快向第二梯队跟进靠拢，提高对全行业务的贡献度。

二、20__年个人金融业务工作要点

(一)加强业务创新，做全、做强产品

1.狠抓一季度个人业务旺季营销工作，以“个人存款，实物金、个人客户”为核心，以基金、保险、借记卡，产品覆盖度和临界区间客户提升，自助设备开机率、账务性业务替代率及网点替代率为重点，做实旺季营销。

2.完善自上而下到网点的产品销售垂直作业模式，加大通报考核力度，营造良好的竞争氛围。

3.继续推进产品“扫零、达标、越级”

和“保险、基金、黄金攻坚战”，做全产品，弥补“短板”，提升网点均衡销售能力。

4.持续加大对理财产品的销售力度，加强总行“利得盈”、“大丰收”、“日新月异”等常规理财产品特别是开放型产品的销售工作，进一步巩固提升我行自行设计发起的“干元”系列理财产品当地品牌优势;

加大对信托公司信托计划产品的销售力度，逐步搭建我行理财产品和信托公司产品相互补充的销售模式。

5.进一步做大做强个人黄金业务，扩大品牌影响力，加强实物金业务成本控制，提升实物金经营管理水平;

加强对账户金的销售力度，与电子银行渠道联动，提高账户金产品覆盖度;加强账户金交易规范管理。

6.试点推出移动保管箱业务，建立从业务布局、申请开办到日常管理等一整套保管箱业务管理办法和操作规程，稳步推进保管箱业务的发展。

7.建立完善自上而下的基金产品销售信息传递链条，提高股票型基金、主代销基金、基金定投营销能力;

充分发挥个人客户经理队伍作用，提升各级销售人员的系统工具使用能力、数据挖掘能力、客户服务能力和精准营销水平，努力提高新老基金代销市场份额;加强与基金公司合作，做好基金从业资格考试;加强与电子银行渠道联动，进一步规范货币基金交易。

8.做好凭证国债、储蓄国债、记账式国债产品的销售工作，巩固提升地区同业优势地位;

加强记账式国债的风险管控，利用技术手段建立频繁、大额交易日常监控机制。

9.提高对保险产品的销售管理能力，建立完善寿险产品网点资源配置考核方案;

建立保险公司销售支持人员规范管理制度;加强与保险公司合作，加大对网点一线销售人员保险专业知识培训力度，做好保险从业资格考试工作，提高我行自身保险销售能力;做好客户风险评估，提高客服务水平。

10.加强理财卡、龙卡通借记卡、支付宝联名卡等发卡的工作力度，扩大借记卡存量市场份额，提高新发卡的质量;

持续开展折转卡及提升借记卡的动户率，加强对准贷记卡业务资产质量的管理，控制不良透支的攀升，降低不良率;按照总行部署，积极拓展推广借贷合一卡、陆港通、预付卡等新产品。

11.加大个人外汇业务宣传力度，加强队伍建设，加大制度梳理和对下培训力度;

试点开办并逐步推广外币代兑业务;选择重点地区、重点网点加大对个人国际速汇、个人外币汇款、个人结售汇等外汇产品的推广工作力度，打造全区个人外汇业务标杆网点，并发挥其带头作用。

12.稳步推出电话支付业务，建立电话支付业务管理制度和操作流程;

加强与中粮可乐公司合作，积极拓展中粮支付业务。

13.强化产品交叉销售，推广个人金融产品套餐服务，提升产品覆盖度。

14.调度内外部媒体资源，做好重点产品营销宣传和品牌推广，做好客户体验活动宣传，把好宣传材料关。

(三)完善队伍建设 强化客户服务

15.继续强化个人客户经理队伍建设，提高专职个人客户经理的覆盖度和充足率。

16.以理财中心为考核单元进一步加强对个人客户经理的考评管理，在二级分行层面推广典型考评办法。

17.量化个人客户经理考核指标，完善客户经理产品销售、客户新增等关键业绩的考核量化，突出个人客户经理销售主渠道的作用。

18.以产品销售为纽带，以顾问式客户关系管理为依托，建立并完善全新的客户关系管理体系。

19.通过多种手段持续巩固二代转型成果，全力做好20__年网点二代转型工作。

20.抓住客户增长、产品覆盖度、理财卡配卡、存量客户保有率、服务VIP客户时间占比、客户联系计划覆盖率等关键业绩指标，提升客户经理产品销售和服务能力。

21.固化100家理财中心VIP窗口柜员配置规范的基础上，向全辖网点理财中心覆盖推广，进一步解决理财中心空心化问题。

22.强化客户分层服务，加强理财中心客户引导分流，进一步提升理财中心客户服务功效。

23.在二级分行层面抓好经营客户系列提升措施、规定动作和个性动作的实施落实;

创新内容和形式，持续执行个人客户例会制度。

24.在持续开展标准化理财中心创建的基础上，着力实施创建精品理财中心活动，以点带面，形成理财中心成长发展的良好梯队。

25.持续做好客户经理三大工具的运用推广，优化客户经理营销作业考评系统，与产品推广紧密结合，提高系统工具的使用效能。

设计“理财规划与客户资产配置分析工具”，为客户经理进行产品销售和客户维护提供强有力的支持。

26.持续常态推进临界区间客户拓展上移活动和客户四个必备金融工具的营销推广，提升产品覆盖度和联动营销能力，强化客户联系和产品推荐。

27.将客户信息质量维护作为一项基础性工作，持续抓好分阶段客户信息质量提升。

28.全力实施客户经理营销能力素质提升打造项目。

29.开发系统平台，对个人客户经理基础信息和日常维护

实施系统化、工具化管理;在客户经理营销作业考评系统中搭建客户积分管理系统，按客户忠诚度和产品覆盖情况对客户进行分层和差别化服务。

30.组织全行个人客户经理专业技能考试，强化个人客户经理经营和管理水平

31.举办个人客户经理销售PK赛，增强个人客户经理实战能力

32.举办各类专题培训班，全面做好一线员工培训工作

33.抓好基金销售从业人员培训及考试工作。

34.加大个人黄金业务从业人员培训力度，研究通过外部权威机构考试认证方式。

35.做好保险从业资格考试工作，提高保险从业资格持证人员数量。

(三)加强渠道建设 提升服务水平

36.持续调整网点布局结构，在20__-20__年布局规划指导下，结合西部大开发与十二五规划发展战略，适当增设我行在发达地区(包括县域)的营业网点。

37.持续推进网点购置、装修建设，加强中心城市行和重点区域的资源配置，切实提高中心城市行的网点自有率水平，使中心城市行网点自有率提高5-10个百分点;

重点调整低产网点和5年以上未标准化装修网点;继续优化营业网点视觉形象标准，符合总行VI标准网点比例达到98%以上;结合我行二代转型及打造100家标准化理财中心战略继续支持个人理财中心的优化改造工作;在赤峰建设1家保管箱业务项目;继续加大离行自助银行选址规划建设，使离行自助银行成为物理网点的有效补充。

38.全面提升渠道建设管理水平，落实集约化管理，制定全行网点建设工作流程和考核机制，进一步强化和完善网点建设责任机制。

39.试点推广网点建设后续跟踪评价工作，完善网点后评价体系，建立网点配置模型、网点选址模型，完善两大渠道建设管理模式，加大网点建设情况检查督导力度;

总结分析资本性支出对网点销售的支持提高程度。

40.进一步完善自助业务运营管理体制，深入推进自助设备集中专业化管理步伐，力争年底实现全行自助设备的集中管理工作，打造一支专业化和高效化的自助设备管理队伍。

41.进一步强化自助业务基础管理，继续加大自助设备“剁尾巴”考核力度;

加大宣传，提高设备分流率;积极拓展自助渠道的交易功能;进一步精细对设备服务厂商的管理和考核，切实提高设备运行和服务质量。

42.继续加大自助设备的经营管理考评力度。

要突出对重点行、重点地区的政策倾斜。打造____的第一梯队，提高上述行的经营管理水平，使其在设备规模、运营指标、设备收入贡献、柜面替代率水平上切实起到引领全区的作用。在此基础上，带动以唿伦贝尔、赤峰、通辽、锡盟、乌海为代表的第二梯队加快发展，有效提高设备交易量和收入贡献度。帐务性替代率要达到60%以上，同时要重点提高附行式设备的替代业务能力。

43.突出抓好离行式自助银行的建设。

将自助渠道的建设放在与网点同等重要的程度来建设。力争在未来三年内实现自助银行与网点数量比达到3：1。

44.调整设备布局结构，力争实现全行每个网点配备存款功能设备;

严格控制低产、低效设备的产生。力争将低产设备控制在5%以内。

45.继续做好自助业务风险的防控工作。

进一步规范自助业务操作流程;提高自助业务自查、抽查及普查工作质量，教育员工识别和自觉规避业务风险，提高自助业务风险防范能力和履岗能力。

46.利用行内外资源，采取多种渠道和方式来加强自助业务知识培训。

47.通过持续开展星级网点管理，固化和提升网点转型效果。

拟在原有五星级、四星级、三星级网点的基础上，把星级向下延伸，增加二星级网点的评选。

48.整体提升全行网点服务质量，重点体现网点服务的稳定性和服务的固化。

49.从破难点和顽疾点入手，贯穿全年开展“抓服务、固成果、上水平”服务提升攻坚活动，循序渐进，实现网点服务水平的有序提升。

50.按照每季度两次的频率对所有营业网点开展神秘人检查。

51.打造理财中心服务标准，提高理财中心服务质量，打造建设银行理财中心服务品牌。

52.完善网点服务考核机制，强化网点的服务考核，在规范统一服务流程的基础上，提高零售网点的营销服务质量和水平。

53.加强对网点和个人客户经理的培训力度。

在培训分工上，区分行侧重对员工能力提升的培养，二级分行则重点进行基础知识的培训。

(四)强化基础管理，倡导合规经营

54.贯穿全年开展“破难点、整顽疾”风险管理提升攻坚活动，以进一步加强对私柜面操作风险管理，强化屡查屡犯问题的整改。

55.继续强力打击自办业务和柜员禁止性规定，彻底杜绝有章不循、违规操作，提高柜员风险防控和合规经营的意识。

56.提高发卡质量，对不动卡进行定期激活和清理，规范理财卡等产品收费，建立完善的客户升降级机制，实现按标准发卡，提高银行卡年费收缴率及商户回佣，优化准贷记卡功能，对打卡等事务性业务逐步进行全行性集中处理。

57.制定并下发《零售网点岗位绩效考核管理试行办法》，规范统一全行零售网点各岗位的绩效评价内容、过程和结果。

58.理顺理财产品销售规范，解决理财业务多头管理问题，加强对条线、分行特色理财业务的监督和指导，定期对分行销售合规性开展检查，规范操作。

59.加强全行网点资源配置的集中统一管理，全面清退外部保险机构驻点，做好代销保险产品销售组织

60.加强投资者教育，正确引导客户合理配置资产和稳健投资，帮助客户树立正确的投资理财理念。

61.继续抓好基础管理系列措施工作，将其作为常态化、制度化管理手段，实行动态考核，着力提高网点人员基本业务技能和风险防范意识，建立个人金融部位风险和案件防控的长效机制。

62.加强主动发现问题、分析问题的能力，做到事前预防。

对于各类审计、总行及区分行相关部门提供的内外部最新风险防控动态，及时跟踪、搜集和梳理整理，认真研究分析，发现风险点，做到事前预防。

63.强化整改工作。

将各类审计、内外部检查发现问题的整改工作纳入常态化管理机制，按照不同检查层面的发现问题，制定整改流程，明确整改责任，确保整改效果，对不及时、不认真落实整改工作的，要对二级分行相关责任人实行问责。

64.完善基础管理考核机制。

继续以个人金融业务基础管理考核系统为依托，对营业网点、二级分行基础管理水平综合评价，连续考核，进一步夯实全行个人金融业务基础管理水平;按月对委派柜员主管评价考核，组织开好柜员主管例会，加强柜员主管的履职能力。

65.抓好柜面操作风险管理，协调各级检查团队落实个人金融业务检查计划，对检查结果充分整改和利用，提高对柜面业务操作的垂直指导力度。

66.完善“5+1”考评体系的基础上，将理财中心考核纳入其中，形成条线“6+1”考评模式，配套实施谈话制度和二级分行经营管理评价制度，条线上下形成合力，确保各项政策措施的执行落地。

(六)加强系统建设 做好流程优化

67.继续强化对数据特别是产品与客户的分析和挖掘，进一步将管理做深、做细。

68.按照总行要求做好证券业务系统、理财产品综合支持系统、核心业务系统、PBCS等系统的版本上线推广，做好PBCS等系统使用情况的跟踪通报。

69.做好区分行个人金融业务综合管理平台等自行开发系统的优化需求的提交及功能的日常使用管理。

70.进一步发挥总行营销服务系统、分行客户经理作业系统、OCRM、ACRM等系统工具客户数据挖掘分析功能，提升精准营销能力。

71.推广网点业绩评价系统、网点销售门户系统、网点资源调度系统、网点排队和客户识别系统及新功能。

72.通过个人客户经理服务支持项目，开发客户经理业绩评价功能，建立全行客户经理服务VIP客户和产品销售业绩的统一评价标准。

73.依托“个人金融产品营销服务系统”，加强客户挖掘，提高商机处理率，加强商机统一管理，优化网银精准营销。

最后，启动包括客户经营、渠道管理、风险管理、服务管理、产品管理等在内的条线精细化管理提升一揽子计划，推进条线经营管理再上新台阶。

三、20__年个人金融业务通报体系

为进一步加大对全行个人金融条线业务的督导和通报力度，及时通报个人金融业务发展状况，搭建全区个人金融条线沟通交流的平台。20__年区分行将进一步规范和完善个人金融业务通报考核体系。在通报频率上将按照日、周、旬、月、季度等;通报内容涵盖营销及综合、客户管理、产品、基础管理、自助服务及网点建设等方面;通报对象维度涉及全区个人金融条线各个层级。

销售工作计划5转眼之间又要进入新的一年-20__年了,新年要有新气象,在总结过去的同时我们要对新的一年一个好的计划.我是一个从事工作时间不长,经验不足的工作人员,很多方面都要有一定的要求,这样才能在新的一年里有更大的进步和成绩.

20__年是我们__地产公司发展非常重要的一年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力的开始的一年。为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。

为此，在__部的两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：

一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。

作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。

1、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;

通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况;通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。

2、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。

并与朱、郭两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，并且，随着我公司铺设数量的增加，一些规模较大的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的厂房市场大战做好充分的准备。

此时我会伙同公司其他员工竭尽全力为公司进一步发展做出努力。

4、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。

我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。争取把厂房工作业绩做到最大化!

二、制订学习计划。

做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。

三、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。

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一、我省饭店业发展的基本格局

改革开放以来，浙江的饭店业以迅猛的速度发展壮大，饭店供给量的年平均增幅在15%以上。至2005年底，浙江省共有各类住宿设施17500多家，客房数63万多间，其中星级饭店1002家，客房10万多间。星级饭店中有五星级16家、四星级88家，三星级300家，二星级514家，一星级84家。这些星级饭店星罗棋布在浙江省各市、县和景区。在星级饭店结构上，高星级饭店占10.4%，以三星级为代表的中档饭店占29.9%，低星级饭店占59.7%。星级饭店特别是高星级饭店代表着浙江省饭店业发展的最高水平，这些饭店档次高、规模大，服务规范，虽然数量不占多数，但是饭店经营业绩却举足轻重。同时，对我省旅游接待设施的水平、对饭店服务的规范及发展的趋势有着引领和示范作用。

面对蓬勃发展的浙江旅游业，浙江的旅游管理部门积极引导饭店业的健康、有序发展，在顺应浙江经济快速发展的宏观形势下，科学规划饭店布局，积极调整饭店结构。形成了全省范围内各大、中、小城市和主要旅游线路上的星级饭店网络，大大提高了各地的旅游综合接待能力和服务水平。一个能满足不同客源需求的星级饭店布局体系已基本形成。

与此同时，绝大多数社会旅馆、小型饭店、招待所等作为非星级饭店的主力，基本上处于饭店业中低端层面。作为旅游饭店行业的组成部分，在接待国内大众旅游者方面起着一定的积极作用。但是，这些饭店虽然价格低廉，但设施简陋，服务质量低，环境卫生不尽如人意，营销能力也较弱。随着旅游业规模不断扩大，整体水平的提升，这部分住宿设施的改造、服务规范、质量提升任务日益突显，具有经济型饭店改造提升的发展空间。

饭店业在西方国家经历几百年的发展历程，如今已形成了比较完善的业态格局，经济型饭店是发达国家饭店业市场中为普通大众消费者服务的中低端层面的饭店业态，以中低档价格，提供中高档产品为特征。我省饭店业经过旅游涉外饭店、星级饭店的快速发展，也开始向多类型、特色化发展转型。自2000年以来，开始引入西方经济型饭店概念，并逐步形成一种崭新的饭店业形态，其高速的发展态势和网络布局的延伸，已经引起了有关方面的关注和高度重视。加强对经济型饭店的调研，把握好发展方向也越来越成为旅游行业管理部门的重要任务。

二、经济型饭店的特征和优势

人们对经济型饭店的普遍认识是指，以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以提供客房为唯一或核心产品，价格低廉，服务标准，环境舒适的饭店企业。它不同于高星级饭店，也不同于社会旅馆，是性价比较高的现代饭店业态。

（一）经济型饭店的特征

现代经济型饭店，并非价低质次的住宿设施。就目前我省住宿设施的水平而言，虽然经济型饭店属中低档饭店的范畴，但并不是所有的中低档饭店都称得上是经济型饭店。而是专指具备国际接待水准，提供有限服务，适合日益发展的大众需求的现代住宿设施。其基本特征表现为以下几个方面：

1供给

经济型饭店的产品具有有限性。经济型饭店紧扣饭店的核心价值——住宿，以客房产品为核心，剪除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。连锁的经济型饭店，工程设备维护、保养、安保、洗衣服务、清洁等，一般都采用专业化安排，尽可能地降低成本。一般来说，经济型饭店只提供客房和早餐(Bed&Breakfast)，一些有限服务饭店还提供简单的餐饮、商务、健身和会议设施。

2消费

经济型饭店面对的是大众市场，针对的是大众消费群体中有一定消费能力同时又有一定服务质量要求的客源。以对价格敏感的国内旅游者、中小商务客人为主，还包括一些国外自助游客和商务散客。这部分群体对价格和舒适度有较高的要求，追求较高的性价比。

3服务

经济型饭店提供的是相对于中高档饭店的全套服务（Full-Service）中的有限服务（Limited-Service）,主要体现在以提供住宿服务为主。服务虽然有限，但特色鲜明，有质量保证，不失服务的优质性。经济型饭店非常强调客房设施的舒适性和服务标准化，具有清洁卫生、舒适方便的特点，这与现存大量的社会旅馆、招待所等有着本质差别。

4价格

经济型饭店以经营管理上的低成本为依托，实现特定市场区域内的适中或低价位。相对于高档饭店动辄成百上千元的房价，经济型饭店的价格一般在人民币300元以下，一些青年旅舍和汽车旅馆只有一二百元左右甚至几十元。

5营销

经济型饭店较多的是采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。主要是通过预订销售网络，帮助各连锁店控制并引导客源流向。饭店通过建立供应商、旅行商、客户等信息档案和VIP客服系统，实现各连锁店在网络平台上的信息共享、资源共享、客源共享和相互预订。

由此可见，经济型饭店完全区别于面向社会高消费阶层的全面服务高档饭店，是一种服务大众阶层，满足一般大众旅游者、商务人员的旅行住宿产品设施。因此，经济型饭店不是一般意义上的中低档饭店，其实质是中低档饭店的提升，是饭店产业低端层面的一次革命。

（二）经济型饭店的发展优势

浙江省是旅游大省，资源丰富，产品齐全，近几年来，每年要接待约1亿多人次的国内外旅游者。随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，旅游业进入了一个规模不断扩大，品质不断提高，需求更趋多样化的时代。多样化的旅游需求迫切要求有多样化的饭店产品去适应。经济型饭店正是顺应市场需求变化，人们生活方式、旅行方式变化而产生的全新饭店经营模式，并显现出蓬勃发展的势头。与星级饭店相比，它摒弃了星级饭店豪华的大堂、利用率不高的配套设施，重点建设标准化客房、停车场和小型餐厅，不再安排康乐健身和商务会议设施。与一般社会旅馆相比，它选址合适，交通方便，服务标准，尽量满足客人最低入住要求，最大限度节省成本，同时保证环境、卫生状况良好，让客人满意。相比较而言，经济型饭店发展的主要优势有：

1投入少，见效快

经济型饭店与星级饭店相比，其投资额明显节约许多。一般而言，一家经济型饭店所需房产建筑面积为3000平方米左右，投资者可以通过长期租赁房产或进行旧房改造建设，投资额约为500万元左右，相对星级饭店来说，投资额要明显减少，成本回收期大大缩短。同时，经济型饭店以其优质的客房产品迎合了大量商务人士和旅游者的需求，据统计，客房平均出租率一般可维持在70％以上，经济效益相当可观。

如杭州某品牌经济型饭店，租赁了3000余平方米的物业，年租金仅为100万元（每天租金约为1元/平方米），装修改造投入230万元，改造后共有客房98间。2005年该饭店平均出租率为96%，平均房价187.70元/间·夜，全年客房营收600余万元，当年基本收回投资。

2经营成本低，风险小

经济型饭店由于减少了大量的配套设施，一些专业化的维护由专门的配套企业完成，经营成本大为降低。特别是在用工制度上，更是采取极为节减的方式。如上例中的杭州某品牌经济型饭店用工仅为19人（餐饮区域除外），每年的人工总成本约为40万元。

据调查，经济型饭店能以房间的数量优势和连锁饭店的数量优势获得大量客人，并且以会员制方式留住客人，进而在连锁店内部进行客流共享。对于一家饭店来说，客房出租率只要达到50％就能保本，经营风险较小。

3选址灵活，便捷即可

和所有商业经营企业一样，经济型饭店的选址相当重要。一般而言，经济型饭店不一定要求设在市中心繁华地段，但必须交通便利，换乘方便，有一定的停车服务场所。如有通往商业区及机场、火（汽）车站的公交线路，出租车方便到达，依托大的购物中心等，即便不在市中心也能取得良好的经营业绩。如宁波“锦江之星”坐落在麦德龙超市附近，自1998年开业以来，第一年客房出租率为70%，从1999年起出租率基本保持在100%。

总体而言，上述优势的存在，是经济型饭店在当前浙江的经济背景下快速发展的内在动力和市场动力。

三、浙江省经济型饭店的发展状况分析

我国的经济型饭店已进入一个快速发展的阶段，据统计，短短几年时间，中国经济型饭店连锁品牌已发展到50多家，已开业饭店数超过600家，已开业房间总数达50000多间，其发展速度之快令人瞩目。浙江的经济型饭店也顺大势而上，迅速涌现。从现状看，我省经济型饭店品牌企业的设立时间都不长，平均为4年左右，但发展很快。据不完全统计，2004年以来，目前国际经济型饭店品牌“速8（SUPER8）”等已相继进入我省，国内比较著名的50多家经济型饭店品牌中有“如家”、“锦江之星”、“莫泰168”等进入，我省“新宇之星”、“假日之星”等近10个自创的经济型品牌也崭露头角。国际知名品牌以国际化、标准化、美誉度和多年积累的高效管理经验为优势，国内自创品牌在建立国内销售网络方面，具有本土化优势，而单体的经济型饭店在与当前的经济水平相适应上，也不乏成长的空间。各类经济型饭店都立足于自身优势，迅速成长壮大。

（一）浙江省经济型饭店发展的基本态势

调查显示，在我省经济型饭店的高速发展中，呈现以下态势：

1经济型饭店在短期内呈现出全方位发展的势态。

第一，国际品牌全面渗透

目前，已有“宜必思（IBIS）”、“速8（Super8）”、“戴斯（DaysInn）”、“快捷假日”等国际知名的经济型饭店品牌进入我省或即将进入，其中“速8”在我省已有十多家饭店，并继续全面扩张，除杭宁温等大城市外，诸暨、瑞安等县市都有了“速8”的门店。预计在五年内我省一半以上的发达县市都可能有国际品牌的经济型饭店。

第二，国内品牌快速推广

以上海锦江集团的锦江之星和上海如家客栈(Homeinn)为代表的国内经济型饭店品牌在我省的市场推广已初见成效。锦江之星已在我省杭州、宁波、绍兴等地发展了7家连锁店；如家在浙江杭州、宁波、绍兴等地发展了8家连锁店。另外尚有莫泰168等国内品牌在浙江快速推广，而且来势迅猛。

第三，省内品牌迅速崛起

经济型饭店的高速发展吸引了众人的目光，许多区域性的投资商纷至沓来，并开始进行区域性的经济型饭店品牌的连锁，至今在浙江省已有10多个经济型饭店品牌，如新宇旅业集团全力打造的连锁饭店品牌——“新宇之星”正成为国内经济型连锁饭店中发展最迅速的新锐品牌之一，预计在未来2~3年内，新宇旅业连锁宾馆总数将达到50家以上，覆盖全国各主要商旅城市；又如宁波南苑商务连锁旅店股份有限公司计划在未来几年内在全国开设200家经济型连锁饭店；此外，浙江世贸饭店管理公司打造的经济型商务饭店品牌——西湖四季都市酒店等也在迅速崛起。

第四，单体经济型饭店发展如火如荼

1前期一些经济型饭店的高额回报，吸引了众多的投资商纷纷涉足经济型饭店领域。有相当部分的房地产商和投资机构转向经济型饭店的发展。许多饭店经营和管理者也跃跃欲试，试图在经济型饭店高速发展的过程中占有一席之地。

2经济型饭店常以利用社会上闲置楼房、厂房改造为主体，走节约型外延扩张之路。由于扩张的急速和低成本的要求，我省大多数经济型饭店的建设以社会闲置楼房改造为主，通过良好的设计和有效的改装，使一些闲置的楼房、厂房变成了一个个整洁的经济型饭店。从投资者而言，减轻了投资成本的压力，缩短了建设周期。从城市而言，也利用了闲置资产，增加了饭店的供应量，改造了城市景观。推进低档饭店之间的有效竞争。

3单体经济型饭店的发展明显快于连锁经济型饭店的发展，短期内集约化发展的难度较大。虽然我省连锁的经济型饭店品牌在快速成长，但由于连锁的政策不到位、房租及加盟费的急剧上扬以及品牌号召力不够等因素的影响，连锁发展的制约因素仍在很大程度上存在。而单体经济型饭店发展自较大，制约因素相对较少。就我省目前的经济型饭店发展的情况看，单体的经济型饭店仍然是市场的主流。

（二）浙江省经济型饭店发展的主要问题

1政策引导不足

目前我国对经济型饭店的理论研究相对滞后，至今未形成明确的概念，内涵也没有统一界定。从政府层面看，经济型饭店发展的产业政策、行业标准和基本规范仍有缺失，缺乏及时有效的产业引导，经济型饭店在发展中存在一定的盲目性。具体表现为：一是投资引导不足，出现了盲目投资的苗头。一般国际上分析，豪华饭店与经济型饭店的比例为3∶7，而我国的经济型饭店约占10%，远远没有达到这一比例，同时由于经济型饭店投资少、见效快，特别是个别饭店成功的效绩吸引了大量投资者蜂拥而至。以致一些投资者简单地把经济型饭店作为高收益投资项目，盲目进入，而无视我省大量中低档住宿设施的存在和作用，容易造成经济型饭店的盲目建设，重复建设。二是服务标准化引导不足，一些饭店价低质次。一些饭店片面理解经济型饭店就是低价饭店，一味强调降低成本，忽视核心产品的打造和服务质量、环境质量的优化，降低服务标准。三是市场信息引导不足。饭店市场是一个充分开放的市场、流动的市场，与当地的经济繁荣水平、旅游业发展水平、商务人员习惯有着密不可分的关系。但经济型饭店获取的信息相当有限，更缺乏必要的市场分析指导。四是对大量存在的低档饭店如何提高品质缺乏引导。目前全省有17500余家住宿单位，其中大多数中低档饭店有可能通过改造提升为经济型饭店或星级饭店，但是缺乏行业培训和指导，影响我省旅游接待设施的整体水平的提高。

2投资回报率趋于降低

由于对经济型饭店投资缺乏动态分析，往往高估其盈利能力。经济型饭店的初期投资者确实可以做到一定程度的低成本扩张，但也将面临巨大的竞争压力。在未来的三五年内，随着大量投资者进入，经济型饭店供求关系将会发生一定的变化，客房出租率和平均房价的下降是必然的趋势。

据调查，杭州市下城区从1999年到2005年新开业饭店340家，其中2005年开业的饭店就达80多家，占6年总数的近四分之一以上；杭州市西湖区2005年新开业饭店也有70家，按照每家宾馆拥有客房60间来算，去年西湖区就新增客房3500间左右。供应量的增加必然导致利润的平均化。同时，经济型饭店过热的投资必然会拉动建设成本的提高。如房屋租赁费、管理费、人工费等成本的成倍提高，降低盈利能力，延长投资回收周期。

大量的中低档饭店通过改造、专业管理得到提升，将加剧与经济型饭店的竞争。一、二星级饭店和部分三星级饭店也将通过改善服务设施，加强经营管理，增强竞争能力。从欧美等国的经验来看，经济型饭店的发展势必会对中低星级饭店造成冲击，但并不意味着取代，中低星级饭店反而会由于竞争的加强而努力提高自身的水平，进而稳定自己的市场份额，给经济型饭店带来一定的竞争压力。

3产品设计特色不够突出，

经济型饭店在产品设计上普遍存在着过于讲究饭店产品概念、忽视产品特色问题，同质化问题逐步显现，并日趋严重。一些饭店片面认为经济型饭店就是低价，就是简单，就是单一。饭店在产品设计时未做市场细分，确定主要客源市场。形成各地饭店千店一面，没有突出当地的地方特色、文化特色和自身的经营特色。经济型饭店变成了低价饭店、简陋饭店，没有在提供核心产品“住宿和早餐”上精益求精。

4经营管理能力不足

经济型饭店的优势在于专业管理、品质保证、价廉物美。但事实上许多经济型饭店管理能力明显不足。一是不善营销。目前我省大量的单体经济型饭店主要依靠建设自己的网站和在e龙、携程等在线平台上进行守株待兔式销售，根据细分市场进行有目的销售能力不足，这已成为许多经济型饭店的最大软肋。二是饭店品质管理有待提高。一些经济型饭店特别是单体饭店的品质管理缺陷明显，如饭店的空气质量、维修保养等。造成价廉物不美。在人力资源管理上也存在人才缺乏，培训不足、费用增加等困扰。三是人才制约突出。经济型饭店在我省的发展历史很短，真正有经济型饭店管理经验的人才少之又少，大多数管理者是从星级饭店、社会旅馆转型或改行而来，专业水平还有待提高。四是员工培训不足。经济型饭店为了减少人工费用，往往要求员工一专多能，有些服务项目也尽可能外包。但对员工缺少必要的专业训练，在劳动效率、工作质量、清洁卫生、维修保养等方面存在诸多的问题。

四、浙江省经济型饭店良性发展的内在要求

随着浙江省经济的高速发展，旅游业规模不断扩大，装修朴素、设施简洁、干净卫生、价位适中的经济型饭店将成为大多数旅游者和商务客人的首选。市场对进一步加快经济型饭店良性发展，也提出了内在要求：

1连锁化

连锁经营是世界饭店业发展的主要模式。据英国一家投资机构对全世界饭店业进行调查和统计，到20世纪末，世界上饭店客房总数的1/6被34家饭店集团连锁经营。如著名的美国“速8”品牌在全球拥有超过3000家门店，我国著名经济型饭店“锦江之星”品牌拥有120家门店。连锁经营的优势在于低成本运作带来的经济效益和统一经营带来的管理便利，饭店连锁经营有利于消费者对品牌的认知，有利于新技术及现代化营销手段的运用，这是连锁经营的经济型饭店与单体饭店竞争的突出优势。

2差异化和品牌化

差异化是一家饭店有别于其他饭店的独到之处，立足于明确的客户群体或独特的需求。目前我省很多经济型饭店定位比较模糊，有些只是笼统地把自费游客和中小商务客人作为自身的目标市场，缺乏客源市场细分和有针对性、差异化的产品。笼统的市场定位和同质化的产品不能有效地吸引顾客，这是经济型饭店参与市场竞争的致命缺陷。而品牌已经成为了一种文化载体，孕载着不同企业或产品的独特优势和丰富内涵。要进一步加快发展，保持可持续经营，就要突破产品高度同质化、个性面貌同一化的束缚，这是我省经济型饭店未来发展的主要方向。

3规范化和标准化

经济型饭店提供的是有限服务，但有限不等于缺陷，简单不等于简陋，同样要求保持规范化、专业化的饭店服务，健全产品质量标准和完整的服务质量保证体系，实施标准化的服务制度和服务流程。经济型饭店的优势就是提供如星级饭店的服务质量及顾客满意度水平，销售中低档饭店的价格。

4可持续发展

在当前建设资源节约型社会的大背景下，符合可持续发展理念的绿色饭店创建活动已成为饭店进一步提升经营管理水平的一种追求，也是取得经济、社会、环境效益多赢的重要途径。我省的绿色饭店创建活动得到了饭店业界的广泛响应，经济型饭店的立意就是突出资源节约，降低成本消费，应积极参与绿色饭店的创建活动，并加强对顾客的绿色消费教育，引导顾客成为资源的节约者、环境的保护者、绿色生活方式的实践者。

五、浙江省经济型饭店发展的几点对策建议

经济型饭店的理念完全符合党和国家倡导的建设节约型社会，发展循环经济的要求，以及崇尚简单，反对奢侈的社会道德观念，也深受广大消费者喜爱。作为服务业中的新生事物，已显示出旺盛的生命力，浙江省是经济强省、市场大省、旅游大省，具备促进经济型酒店健康发展的良好市场条件。应通过政策引导，积极培育、壮大浙江自身的经济型饭店品牌，推动经济型饭店模式向低档饭店延伸，促进低档饭店的改造、规范和提升，实现饭店业整体服务水平的提高。为此，政府在政策和行业管理等各方面要加强对经济型饭店发展状况的研究，积极为经济型饭店的发展提供有力扶持和引导，完善发展的宏观条件，构筑良好的生存和发展环境。

（一）加强经济型饭店的现状分析，明确发展的产业政策和扶持措施

1明确经济型饭店的归类。我省已出台了《浙江省促进中小企业发展条例》并于今年11月1日开始实施。经济型饭店属于中小型服务企业，应将其纳入中小企业的范畴，提高政府的关注度，在宏观政策上与生产型中小企业享受同等扶持政策。

2研究并制定饭店业发展规划，特别是经济型饭店发展规划，并将其纳入地方经济发展规划，作为城市规划的一个组成部分。明确经济型饭店的产业地位，合理布局，形成有序发展的宏观格局。

3研究并制定经济型饭店快速扩张和连锁发展的产业政策。比照我国物流推进连锁经营快速发展的优惠政策，在税收、土地、用工等方面出台产业扶持政策，推进我省经济型饭店的连锁发展，形成一批具有一定规模和品牌效应的经济型饭店集团。从而在整体上推动我省经济型饭店的快速健康发展。

4切实落实经济型饭店融资优惠政策。

经济型饭店应享受中小型企业的资金扶持政策，努力创造良好的投、融资环境，以支持这一新兴产业的健康发展。具体做法包括：

（1）经济型饭店可向政府申请中小型企业发展专项资金，用于设施改造、网络建设等。

（2）商业银行、非银行金融机构应对经济型饭店给予融资的支持，比如简化融资手续、适度降低企业信用等级标准、改变所有制不兼容的约束等；

（3）中小企业信用担保机构应为经济型饭店提供必要的担保服务。

（4）鼓励、引导经济型饭店通过适度提高折旧率来增加其折旧基金，丰富资金来源渠道，提高内部资金在本产业、本企业资金来源中所占的比重。创立研发、品牌保护、网络建设等有利于加快企业自身发展的资金，并在税收上给予一定的优惠和扶持。

5水、电等基础设施政策

为了促进产业结构的调整，国家发展和改革委员会同有关部门制定了一系列有利于鼓励、支持各类行业发展的政策。为了体现政策导向，调整饭店业产业结构，建议对经济型饭店在水、电等基本设施方面实施特别扶持措施，与星级饭店享受同等甚至更优惠的待遇，从而使浙江的经济型饭店在全国率先壮大起来，并发展出更具实力的品牌。

6出台我省饭店业管理办法，明确经济型饭店行业管理的职能及发展的基本规范，创造经济型饭店良性发展的宏观环境。

（二）强化产业引导，促进经济型饭店健康有序发展

经济型饭店作为饭店业中的新业态，在设施上不同于星级饭店全套配备，只提供住宿等核心产品，但在服务上它又向星级饭店看齐，讲究舒适、周全。目前经济型饭店基本上是各自为战，组织化程度低，标准化更无章可循，缺乏有效的行业指导和规范。有效的产业引导是经济型饭店健康发展的保证，旅游行业管理部门应将经济型饭店作为饭店业的一种形态，主动研究经济型饭店发展中的问题，及时加以引导。

1要抓紧对我省住宿业状况进行全面调查，摸清饭店业发展的存量和基本状况，了解经济型饭店状况和诉求，按业态引导中低档饭店稳定发展，防止造成供求新的失衡。现有旅游住宿机构存量80%以上的旅店、旅社、旅馆将是我省经济型饭店的产业基础。要在引进国际著名品牌新建、扩建新的经济型饭店的同时，重点把我省经济型饭店的增长与住宿设施的存量调整真正地结合起来，使我省饭店业经营服务水平得到整体提升。

2要制定经济型饭店设施和服务标准，为经济型饭店的建设和管理提供技术支持。经济型饭店是我省饭店的一种新业态，虽然在设计建造、功能设置、运营管理中都相对较为简洁，但饭店提供的设备是整洁完备的，服务水准的要求也是较高。目前浙江省经济型饭店的发展中出现的一些问题，关键是缺乏标准规范。旅游行政管理部门应尽快研究出台经济型饭店的标准。对饭店安全、卫生、硬件设施和服务标准等做出明确的行业规范，并对其实施认定，促进经济型饭店的良性发展。

3每年定期在调查研究的基础上，公布经济型酒店发展状况报告，正确引导行业建设，避免经济型饭店盲目发展和无序状态。

（三）成立经济型饭店协会或商会，发挥企业代表、行业自律、组织协调等作用，促进和谐发展

1目前我省已有各类经济型饭店品牌20多个，门店100多家，应尽快组建经济型饭店的协会（或商会），制定行业发展工作规则，开展行业协调、行业自律、行业维权、调查研究等工作，及时向政府有关部门反映行业发展中的问题和建议，向业内提供经营管理的经验和教训，开展学习和工作交流，指导经济型饭店健康、有序的发展。

2加强经济型饭店管理人员、一线员工的专业培训，组织开展人才交流，提高行业管理服务规范，促进经济型饭店经营管理水平的提高。

3发挥协会的组织作用，积极开展联合营销，扩大知名度，提升美誉度，做大经济型饭店的蛋糕。

（四）建立合作机制，全面推进经济型饭店集团化、品牌化的建设