酒店运营管理方法范文
时间：2024-03-26 17:59:12
导语：如何才能写好一篇酒店运营管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：酒店管理;客户满意度;理论;应用;分析
在社会市场经济背景下，社会大众的生活水平大幅度提高，加上交通更加便利，为其外出创造了有利的条件。随之，他们的外出活动次数频繁增加，在一定程度上促进了我国酒店行业向前发展，各类酒店如雨后春笋般频繁出现，其规模持续扩大。尽管酒店行业是我国近几年才兴起的行业，但有着广阔的发展前景，和西方国家相比，还存在一定的差距。在运营管理过程中，酒店管理者必须综合分析主客观影响因素，优化利用客户满意度理论，为客户提供优质的服务，有效满足他们各方面客观需求，增加客流量，获取更多的经济利润。
一、新时期我国酒店行业客户满意度管理情况
在新形势下，社会经济迅猛发展，我国旅游业也步入展现的发展阶段，为酒店行业的发展融入了全新的元素。2010年上海召开的世博会，2012年广州召开的亚运会，2014年北京召开的APEC会议等看似和酒店行业毫无关系，在刺激地区经济发展的同时，旅游业也进一步发展，世界各地的参观者、游客大量涌向这些城市。随之，酒店行业也迎来了全新的发展机遇，尤其是星级酒店，其数量大幅度增加，呈现出上升趋势。在这一大环境背景下，酒店行业的竞争也日渐激烈，需要更好地应对来自各方面的挑战。站在客观的角度来说，在消费过程中，客户和酒店企业交互特别多，在享受以及服务评价个体情感方面，客户占据核心位置，扮演着关键性角色，起到一定的支配作用，在一定程度上对酒店服务提出了全新的要求，很难获取客户普遍的满意感，也就是说，在运营管理过程中，酒店管理者必须通过不同途径有效满足客户多方面要求，提高其满意度，构建“科学、合理”的客户忠诚体系，提高自身服务质量。
二、酒店管理中客户满意度理论的应用
1.酒店管理中客户满意度的重要性。就客户满意度而言，是指客户在明示、必须履行等方面的需求以及期望已被满足的程度，这一概念出现于1989年，需要结合各方面具体情况，采用量化形式，科学评价一系列指标，比如，客户重购率，获取各方面数据信息的基础上，科学决策，优化管理流程，确保日常各项工作顺利开展。在酒店运营管理中，客户满意度的提高至关重要，其重要性体现在不同方面。客户满意度利于提高客户的忠诚度，这是因为客户满意度、忠诚度二者有着密不可分的联系，也就是说，客户满意酒店提供的各类服务之后，才会提高其忠诚度，将其作为长期选择的目标。客户满意度利于重复购买概率的提高。在运营管理中，酒店大都会以客户重复购买行为为切入点，全面、客观测量客户的保持率，为提高自身运营效益做好铺垫。这是因为一旦客户满意度提高，其重复购买的次数便会迅速增加。此外，客户满意度利于降低酒店运营成本。随着客户的满意度、忠诚度日渐提高，酒店运营管理中各方面成本支出也会有所减少，还能帮助其塑造良好的外在形象，打造品牌效应，逐渐提高其认知价值，获取更多的经济利润。
2.酒店管理中客户满意度理论的应用途径。分级管理客户。在应用客户满意度理论过程中，酒店管理者必须与时俱进，全方位准确把握客户关系理念，要求员工多融入到客户群体中，全方位了解他们各方面需求，通过不同途径有效满足他们的客观需求。在运营管理过程中，每家酒店各方面的资源并不是无限的，特别是人力资源、物力资源，这就需要提高有限资源利用率，实现最大化的经济效益，最为重要的是，是要将这些有限的资源巧妙地投入到酒店各类客户身上，尤其是可以产生价值的客户，而这并不代表要以所有酒店客户为中心。在此过程中，酒店管理人员需要结合自身各方面运营情况，以社会市场为导向，采取适宜的方法有效分级客户，对其进行必要的分级管理，也就是说，在分级管理中，酒店管理者需要将价值最大化的客户放在首要位置，要多角度了解他们的需求，尽可能满足其需求。对于次要价值客户来说，需要将其放在次关键性位置，不要将二者放在同等重要的位置，要区别的进行管理。需要注意的是：分级管理并不是适合所有类型的酒店，比如，经济型酒店，这类酒店的客户数量并不是特别多，尽管客户群体各不相同，但其价值层级方面并没有明显的差异，如果采用这种管理方法并不会起到多少实质性的作用。
3.科学处理客户投诉，构建良好的客户忠诚体系。
3.1科学处理客户投诉。从某种角度来说，一旦客户对酒店提供的各类服务不满意，便会有所抱怨，甚至出现讨要说法的行为，这便是客户投诉。在新形势下，人们生活水平提高的同时，也更加关注生活品质，注重精神方面的追求，他们的维权意识不断强化，投诉事件频繁出现，大大增加了酒店管理者以及服务人员的工作量，增加了其工作难度，需要更好地面对来自各方面的挑战，合理处理客户的各类投诉，有效化解二者间的矛盾，避免问题进一步加重，出现经济纠纷，造成严重的经济损失，严重损坏自身整体形象。但客户投诉也不完全是“坏事”，针对这种情况，酒店管理者以及服务人员必须全面、客观认识客户投诉事件，要坚持具体问题具体分析的原则，结合投诉事件以及投诉的客户，采用针对性措施妥善处理，要用心聆听，更好地了解投诉事件，表达歉意之后，有效解决存在的问题，做好跟踪回访、全面总结等工作，重塑客户对酒店的信心。在日常管理过程中，酒店也需要定期对管理者、服务人员等进行全面、系统化培训，对其进行再教育学习，完善自身的知识结构体系，提高其各方面业务技能，能够有效处理各类投诉事件，提高其综合素质，逐渐提高自身服务水平，获取更多的忠诚客户。
3.2构建良好的客户忠诚体系。站在客观的角度来说，酒店核心竞争力的高低和多方面因素紧密相连，比如，资金、市场占有率，但拥有的忠诚客户才是关键所在，特别是优质客户，这是酒店走上长远发展道路上的宝贵财富之一。在运营管理过程中，酒店管理者必须通过不同途径构建合理化的客户忠诚体系，加以优化完善，将客户的心态以及行为放在核心位置。酒店管理者要为客户营造良好的环境氛围，使其能够认同自身文化，对接触到的不同层次人员行为与品质的认同，提高其满意度。同时，酒店管理者要采用层层递进的方法，逐一回报客户的忠诚，将客户巧妙融入到自身品牌与服务中。
三、结语
总而言之，在运营管理过程中，酒店必须将客户满意度的提高放在首要位置，要根据自身运营管理现状，多层次优化利用客户满意度理论，加强分级管理，构建“科学、合理”的客户忠诚体系，科学处理客户各类投诉等。以此，结合不同客户群客观需求，向其提供针对，提高其满意度，降低运营成本的基础上，促使酒店实现最大化的经济效益，促使新时期酒店行业不断向前发展，走上健康稳定发展的道路，使其和我国旅游业共同发展，促进社会经济全面发展。
作者:吴军卫 单位:浙江旅游职业学院
参考文献：
[1]刘月荣.酒店服务质量管理的现状及对策分析[J].赤峰学院学报(自然科学版),2014,05:55-56.
[2]王桂兰.酒店客户关系管理存在的问题及策略研究[J].经营管理者,2014,19:71.
[3]谢鹏飞.基于客户金字塔理论的顾客满意度管理研究[J].西南农业大学学报(社会科学版),2013,09:36-38.
篇2
[关键词] 高速公路；服务区；经营管理
为适应我国经济持续良好发展，满足人民群众不断提高的出行需求，全国交通基本建设投资逐年增长，高速公路建设如火如荼。2010年底，全国高速公路通车里程将达7万公里，完成国家高速公路“7918”网规划总里程8.5万公里的82%。按照国家高速公路网的规划及目前发展趋势，至2020年，全国高速公路通车里程将达到10万公里，届时全国将保有高速公路服务区数量在2000对左右，按照目前的平均水平测算，未来仅高速公路服务区每年将有2000多亿元的消费需求，约占2009年全国gdp总量的0.7%，可见其市场潜力之大，高速公路服务区作为高速公路的重要附属设施，能否提供迅速增长的服务需求，已成为社会关注的焦点，也引起了各级交通运输主管部门及高速公路运营管理单位的高度重视。
一、高速公路服务区的经营业态
高速公路服务区是高速公路的附属设施，高速公路服务设施的功能可分为基本功能和延伸功能。基本功能是为满足驾乘人员长途旅行中基本的生理、心理需求，满足车辆加油、维修需求等提供的服务功能。延伸功能是超出基本功能以外的个性化、多样化服务功能。其设置的服务内容大致可包括加油、加水、餐饮、洗浴、购物、汽修、信息查询、停车及卫生间以及一些游乐休闲功能等，对满足驾乘人员生理、心理需求，有效预防司机疲劳驾驶，为车辆提供加油、维修等服务，消除安全隐患，以及在抗击自然灾害、重特大移民、军事机动等紧急情况下提供特殊服务等，起着重要作用。其中卫生间和停车场是免费的，其他项目一般具有经营性质。
二、高速公路服务区的经营模式
高速公路运营管理是一个内容繁杂的系统工程，包括业主自营、全部外包、部分自营、等多方面的内容。由于我国各省高速公路的投融资体制、管理体制、经济发展水平、经营理念各有不同，因此它们所采取的运营管理模式也多种多样。目前全国高速公路服务区的经营模式一般分为三种：一是全部由业主自营，此种经营模式难度较大，需要使用人员较多，员工竞争意识差，企业负担较大，由此也衍生出业主整合服务区资源，成立专业的服务区管理公司，实施专业化的经营管理；二是全部外包，将所有项目全部承包出去，业主只设立服务区监督管理委员会，负责催收租金、监管日常环境卫生和对外形象考核，此种模式经营压力小，经济利益可以保障，但是不利于维护业主的设施设备，不利于维护社会形象；三是部分自营，部分租赁，将自营难度较大，专业化程度较高的项目外租(如汽修厂、特色餐饮，产品专卖等)，引入专业公司经营，可利用专业公司有效的经营管理，保证服务区的特色服务，中原高速在京珠高速许昌服务区引入肯德基，起到了很好的品牌示范作用；但也可能引致知名品牌与自营项目不必要的冲突。
三、高速公路服务区的影响因素
高速公路服务区作为高速公路建设的基本设施，其经营情况受到多种因素的影响，总体来说可能有两方面，一是硬件方面如线路因素，设施因素；二是软件方面因素如服务质量因素，管理因素，形象方面因素等。
服务区经营管理主要实现两大目标：社会效益和经济效益。交通运输部在《关于加强高速公路服务设施建设管理工作的指导意见》中指出应“以提供公益服务为主”、“不追求商业利益”。那么，摆在经营管理者面前的问题是，在以提供公益服务为主的前提下，如何提高服务区的经营收益？根据测算研究，影响高速公路服务区经济收益的因素有以下几点：
1.路段。路段车流量决定服务区的经济效益，纵观国内知名的服务区如阳澄湖、嘉兴等，都是因为其某种特色商品的销售额度大大超越了一般水平，说明业内非常看重服务区的盈利能力，没有车流量的服务区就没有一定规模的盈利水平，硬件建设和管理再好，也只是一个漂亮的服务区或好看的服务区而已，达不到名片服务区的等级。
2.用路者需求。虽然路段的车流量逐年都在增加，但在一个相对时期内，用路者的需求是恒定的，在沿线的消费分布是由用路者的消费喜好和经营者的营销策略决定的；若在沿线新开一个服务区，会影响半径200-300公里范围内的其它服务区。
3.经营模式和营销策略。灵活的经营模式和营销策略会吸引更多的人到该服务区消费。这里需要强调的是，服务定位决定经营模式，经营模式影响盈利水平。在国内经济发达地区同一路线上有两个服务区，分别属于两个省管理，其中一个服务区美观漂亮，干净整洁，区内人员很少，多是下车方便就走；距其不远就到了另一个省的服务区，建筑比较老旧但是很有特色，区内人流熙熙攘攘，犹如市场一般，各种经营生意红红火火。这里就体现了两个省的服务定位不同，一个省要求以自营为主，少量对外承包；而另外一个省份就追求市场化和多元化经营，管理环境比较宽松，发展才是硬道理。
4.路段车型的构成。车型的不同比例决定乘客消费档次的不同，也直接影响加油站和餐饮的利润水平。大型车辆多则加油站生意好，长途客车多则快餐餐饮红火，而小客车的大幅增加则对特色餐饮有较大的需求。
四、提升高速公路服务区经营管理水平
综上所述，在一定时期的某一固定路段，服务区的收益是相对恒定的，受到很多客观因素的影响，如何改变思路、开拓创新，争取利益的最大化，笔者有几点思考和建议：
1.服务区资源的整合。按照我国公路分级管理模式，国家高速公路网归国家交通运输主管部门统一管理，地方高速公路由省市自行管理，实际上多是国家委托省级交通行业主管部门进行管理。各省的管理形式也是多种多样，在河南省，高速公路投资主体较多，但主流还是国家投资或国家控股企业投资，因此，对所属服务区资源进行整合，可以形成规模化、网络化、专业化经营的优势。整合后在人力资源管理上可以共享，降低管理成本，在物品采购上可以取得更优惠的批零差价，也节约大量的物流成本。服务区资源的整合可以以资产收购的方式，若资产收购存在障碍，也可以以资产入股的方式；更可以采取委托管理的形式。也要大胆引入台资、外资或民营的高速公路服务区，利用其灵活的经营手段，优势互补，开展特色化服务。
2.餐饮的营销。由于高速路网的形成，不同种类的车辆，不同消费档次的顾客都需要在高速公路服务区解决餐饮问题，但服务区餐饮给大家的印象一般是带有垄断性质的“质次价高”，可选择性有限。所以服务区要积极引进知名餐饮品牌来改变形象和提高档次；第二要充分市场化，用市场机制优胜劣汰。第三要引入“中央厨房”概念，以工业化生产模式降低成本，提高服务，整合后的服务区公司，经营资源更多，可以考虑在枢纽服务区建立服务区中央厨房和物流配送中心，实行集中采购，规模化工业流水线生产航空餐包和快餐包等不同档次的产品向服务区配送，提供快捷卫生经济的餐饮服务。
3.超市的营销。服务区超市的管理除了要采用商品集中采购、信息化管理、集中结算等行之有效的管理方法外，要充分挖掘省内特色商品资源，形成区域化经营特色，研发服务区市场品牌。河南的优势是全国的“大厨房”，省政府提出的要把河南农业资源转化为高附加值的产业，把农业大省做成农业强省。有三全、思念、双汇等明星食品企业，可合作经营快餐食品。服务区超市销量最大的一般是水和方便面，水的利润相对较高，可以自主开发水生产企业，自创水品牌，赚取更大利润。要加强具有地方特色的名优土特产品和旅游产品的营销、包装和宣传，集中全省的名优产品和土特产品，百年老店、老字号等，广泛开展宣传和营销，有品牌的可以联合进行宣传，没品牌的开发包装品牌。
4.设立专项研究课题，研究服务区消费的发展趋势。要进行充分的市场调查与研究，要建立基础数据库，定期分析客流变化规律、客流消费规律，通过专业的调查研究团队，研究预测市场消费的方向，前瞻性地开拓服务区经营的新领域。比如，能否在服务区开发设立“汽车旅馆”；建立高档品牌折扣专卖店，如奥特莱斯等；在中心路网区域服务区建立物流配送中心，开展冷链物流配送；建立同时服务路内和路外的开放式服务区等。
5.校企联合培养高速公路服务区专业管理人员。服务区就是一个小社会，其宽泛的经营业态决定其管理人员要具备比较全面的经营管理知识和协调能力。服务区工作涉及酒店餐饮管理、客房管理、公共安全管理、物业维修管理、工程养护管理、物流运输管理等，是一个相对封闭的小社会，岗位涉及财务会计、物流仓储、销售理货、餐饮服务、市场营销、保安保洁、厨师、食品采买、电工、资产维修、绿化管养、污水处理、汽车修理、工程招标、加油站管理等。由于本身缺乏从事服务区经营管理人员，人员流动性强，造成服务区专业经营管理人员缺口很大，严重制约了服务区服务水平的提升。通过与大专院校合作发挥双方的资源优势，通过“订单式教育”培养能够快速进入和适应工作角色的管理人员和员工。
[参 考 文 献]
篇3
生产运营管理
教
材
信
息
名称
《生产与运作管理》
出版社
人民邮电出版社
作者
赵红梅
岳建集
版次
2007年3月第1版
一、名词解释/简答题（每题5分，共30分）
1.
什么是生产运作战略？
考核知识点：生产运作战略的概念
生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
2.
什么是生产运作的产出要素管理？
考核知识点：生产运作的产出要素管理的概念
生产运作管理的产出要素管理包括以下几个方面：1.质量2.成本3.服务
4.交货时间。
3.
什么是质量和质量管理？
考核知识点：质量和质量管理的概念
质量是一组固有特性满足要求的程度。
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
4.
什么是生产能力利用率？
考核知识点：生产能力利用率的概念
从宏观角度讲，生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。
5.
什么是项目和项目管理？
考核知识点：项目和项目管理的概念
项目可以定义为在规定的时间内，由专门组织起来的人员，有一个明确的预期目标，有明确的资源范围，运用多种知识共同完成的、一次性的工作。
所谓项目管理，是为了保证项目按照规定的时间、成本和质量要求，对项目进行计划、组织、领导和控制的一种系统管理方法。
6.
如何理解服务以及服务的特性？
考核知识点：服务与服务的特性
服务是一种特殊的产品。实体产品相比，服务具有以下一些特点。
1.服务的无形性、不可触性2.服务的提供过程与消费同步过程3.服务的不可储存性4.服务的多变性
7.
描述产品-过程矩阵。
考核知识点：产品-过程矩阵
产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式；横轴则表示产品的生产特性。表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况
8.
什么叫流水线的节拍？
考核知识点：产品-过程矩阵
流水线的节拍是指流水线上连续生产相邻两件相同制品的时间间隔。
9.
什么是JIT？
考核知识点：准时生产制的概念
准时生产制是起源日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。准时生产制一般可分为“大JIT”和“小JIT”。大JIT其最终目标是消除企业生产作业活动中各方面的浪费。小JIT侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务。
10.
质量功能展开？
考核知识点：准时生产制的概念
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具。
11.
制造企业和服务企业在选址和布局上主要有何区别？
考核知识点：制造企业和服务企业的选址和布局
制造企业的选址主要原则是成本最低，这是因为在制造业生产和消费是分离的，而服务业生产和消费是不可分离的，因此服务业选址要靠近顾客，接近市场。
从布局上考虑，制造业主要是便于安全生产，减少物料搬运等，服务业主要是考虑顾客的参与，便于顾客进出和消费。
12.
简要描述一下项目管理中的甘特图和网络图？
考核知识点：项目管理中的甘特图和网络图
甘特图中横向表示时间进度，纵向表示项目的各项作业，用横道表示每项作业从开始到结束的持续时间。缺点是只能反映各项作业的起止时间，通常仅用于编制主进度计划，供管理者在项目宏观上予以了解。
网络图由结点、箭线与箭线练成的路线组成，它表示项目各个任务中的各个工序的先后关系和所需的时间。它决定着网络图上所有工作的完成时间，即决定着项目的工期。
13.
什么是5S管理？
考核知识点：5S管理
5S现场管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
14.
质量管理的三个实践阶段特点？
考核知识点：质量管理的三个实践阶段的特点
质量管理的发展大致经历了3个阶段：
1）质量检验阶段。特点是由专职检验人员从事产品质量的检验把关工作。
2）统计质量管理阶段。特点是数理统计方法用于质量分析与改进。
3）全面质量管理阶段。特点是全面、全员、全过程的管理，强调预防为主，通过工作质量的提高来提高产品质量。
二、对比分析题（每题10分，共30分）
1.
狭义和广义工作设计？
考核知识点：狭义和广义工作设计的概念
狭义的工作设计将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。广义的工作设计在狭义设计的基础上加入作业测定、标准建立以及将人的激励因素作为思考的重点。
2.
生产能力利用率和生产效率的区别？
考核知识点：生产能力利用率和生产效率的区别
生产能力利用率=实际输出水平/设计生产能力。
生产效率=实际输出水平/有效生产能力。（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。）
3.
对比一下物流管理和供应链管理的区别？
考核知识点：物流与供应链的区别
物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。
4.
JIT生产方式与传统生产方式相比有何主要区别或者特色？
考核知识点：
JIT生产方式与传统生产方式相比的区别
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。
5.
JIT引发了哪些思想上的变革？
考核知识点：
JIT引发的思想变革
JIT引发的思想变革出要体现在：
1.定价方面使用市场减法
2.将库存视为万恶之源
3.将问题视为改进的机会
4.追求零缺陷
6.
观测时间、正常时间和标准时间的关系
考核知识点：观测时间、正常时间和标准时间的关系
标准时间是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。
观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况。
正常时间则考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备。
三、案例分析题（每题15分，共30分）
1.如果一座新的管理学院教学大楼落成了，你受命去亲自设计一间本科生教室，你会有哪些考虑，什么会指导你的总体设计原则和思路等，请用课堂讲授的设计理论和工具来回答？
2.
国际在线消息：德国第一家老年人专用商场近日在布兰登堡州开张了。商场中的所有设施和商品可以说都是为老年人准备的，在这里老人们绝对“不会因为自己年老而感到尴尬”。
在奥地利，77岁的丁特尔几乎认不出他过去常去的“活跃”超市了，因为重建后的“活跃”超市定位于老年人，成了老年人的购物天堂。请你借用学到的服务管理、设施布局、选址等理论分析一下，如果你恰好准备创业开设这样的超市，在经营管理上，你认为这种老年超市应该具有哪些不同于一般超市的特色？
考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
首先在选址上，要靠近居民社区，便利老人
其次在设计上，要做好名称设计、牌匾设计、价签设计、走道设计、品种设计、休息区设计、购物车设计等，例如购物车要防滑，走道要宽，休息区便于老人聊天，多备置老花镜等，在空间布局方面，购物区、休息区、健康保健区、餐饮区等要丰富一些，尽量避免上下楼等，产品方面以老年人常购物品为主，服务人员尽量选择中老年
其它考虑
3.
设想一下你在一家酒店销售部工作。酒店所在城市要召开一个重要的国际会议，现在还没有选好在哪家酒店举办。你得到这个消息后准备去拜访一下组委会官员，说服他们定在你们酒店。什么会是你的“订单资格要素”，什么是“订单赢得要素”？
考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
订单资格要素是参与竞争的资格，必须具备的基本条件，而赢得要素则是赢得订单的资本。对于本例来说，国际会议对于安全、外语、餐饮等要求较高。所以资格要素包括会议室、客房、卫生、通讯、交通等；赢得要素包括同声传译、国际餐饮服务经验、国际通许、安全保卫等因素。
四、解答题
(每题10分，共10分)
1．
解出最佳排序和两个机床总的加工时间。要求说明求解原理，
并在时间轴上显示两个机床的作业排序情况。(作业必须在1,2机床顺序加工)
加工时间（单位：小时）
作业
机床1
机床2
A
6
8
B
4
C
8
2
D
4
7
E
2
F
5
5
本题答案：BDFACE,
机床1
加工时间25小时，
BDAFCE，
机床2
加工时间26小时
2、最佳订货批量。要求说明求解原理或列出求解公式
某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？全年总的成本是多少？
总成本=TC
年产品成本=DC，D为全年需用量
存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本
定购成本=DS/Q，S每次订货费用
TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q
利用EOQ模型求解：Q*=根号下（2DS/H）
本题，D=10000，H=200*20%=40,S=20
所以，最佳订货批量Q*=根号下（2DS/H）=100
全年总成本TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q=2004000元
2.
用课堂讲述的方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。
B
D
F
4
2
1
4
6
2
5
3
A
H
C
E
G
4
6
4
4
5
6
10
5
11
10
13
11
13
13
18
18
13
13
13
10
11
12
6
10
6
5
4
6
4
4
B
D
F
4
2
1
4
6
2
5
3
A
H
C
E
G
篇4
关键词：国有企业;养老机构;全面预算;预算体系
1研究背景
“十三五”期间，国企发展需要具备全球视野、战略思维，正确处理企业与市场的关系，顺应市场环境深入国企改革。在这个阶段，全面预算管理对于国企战略目标实现的重要性越发突出，越来越多的国有企业也开始更多地投入全面预算管理体系的建设和运行。国有企业可以通过设置和执行全面预算体系来优化资源配置和提升国有资产综合利用效率，维护资产安全与质量。但是，国企在全面预算实践中，也存在一些阻碍全面预算效果发挥的问题，需要准确分析和解决。如A国有企业是一家综合性商业化养老运营机构，自建养老项目进行运营管理，引进美国成熟养老管理品牌，采用先进管理模式，注重全面预算管理的运用。本文结合案例分析，找到国有养老机构全面预算管理存在的问题及对策分析。
2国有养老机构全面预算管理现状及存在的问题分析
2.1国有养老机构全面预算管理现状。2.1.1背景。2013年～2014年国务院了《关于加快发展养老服务业的若干意见》及有关健康服务业发展、商业保险发展等文件，这些文件为我国现代养老服务业的产业化发展指明了方向，也有助于相关配套产业的不断发展。在此情况下，专注养老机构运营的A国有企业，2014年在某市投资建立了养老项目，与美国成熟养老管理机构合资建设高端养老管理机构，以国有资本为保障，利用国外成熟养老机构的经验，开创中国未来新型商业化养老运营模式。在此情况下，相关的财务活动更加频繁、多样、复杂，全面预算管理发挥了有效作用，通过资源整合优化配置，推动运营计划与各目标的实现。2.1.2目标。A国有养老机构在全面预算管理中，有三个主要目标：第一，服务企业战略，促进企业发展战略目标实现；第二，推动国有资源合理配置，提升资源安全与利用效率；第三，通过预算合理引导和控制各阶段活动，减少不必要损耗浪费，进而提升公司管理能力。2.1.3全面预算管理的实施。A国有养老机构在运营活动中，注重以项目为基础设定预算指标、安排预算执行和监督，进而在项目管理中发挥预算管理功能，最后实现全面预算管理目标。如在养老项目中，对配置的未来品质生活中心(展示区)、健康养老中心、酒店休闲中心、人文书院等各设施从规划设计、工程建设、综合布局、装饰布置、设施采购、管理模式等，实施了分项指标设定与执行部署，实施全面预算管理，较好地保障项目投入与产出达到预定目标。2.2发现的问题及思考。随着企业管理要求的不断提高，全面预算管理越来越受到企业重视，A国有企业建立了预算管理制度并初见成效。但还存在不少问题，主要表现在：管理整合作用不明显，重编制轻执行，执行率低，信息化程度不高，没有成为一项全程性和全员性的管理活动。2.2.1对全面预算管理概念不清、认识不到位。对预算概念理解不深，仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用，没有将预算与企业管理很好地结合起来，使预算独立于企业管理之外，没有充分发挥预算的管理职能。只把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。2.2.2全面预算缺乏战略导向性。由于当前我国高端商业化养老行业刚起步，没有形成商业化，成功案例不多，A国有企业作为一家新型高端商业化养老机构，怎么突破以往的养老模式，如何引进先进的管理理念，只能是摸着石头过河，一路上需要试探河的深度并及时调整方向，企业战略定位非常重要，公司成立3年来，预算与实际执行偏差较大，主要原因之一是在战略不清晰情况下制定的预算目标，缺乏战略导向性。企业预算源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算应有作用的发挥。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。2.2.3部分预算指标宽松、有效性差。预算执行率低的另外原因存在指标设定不科学，部份指标宽松、有效性差等问题。各部门在编制预算时，留有空间，有低估收入或高估成本，使预算不经过努力就能实现，增大实际业绩指标，缺乏客观性，也存在为防范不确定性因素而导致的风险，扩大成本费用预算，从而降低部门完成预算指标的难度，造成资源不合理分配，掩盖了经营中存在的真实问题。2.2.4预算执行、监督和考核不到位。预算执行要求企业经营过程中对于资金、成本、费用都要按照预算中的量化指标来控制，这些控制活动不应该是单独进行，而是一个整体，而企业往往缺乏对预算的严肃执行，日常监督不到位。缺乏科学考评机制，使用“平均主义”式的考评不能发挥员工的积极性。2.2.5预算信息化程度不高。随着企业的规模加大，业务量增多、指标间勾稽关系更加复杂以及组织管理机构不断庞大，传统的预算技术在信息时效性、预算编制的可行性、预算监控的有效性等各个方面表现出不适应及缺陷。
3改善A国有养老机构全面预算管理的建议
3.1树立以战略目标为导向的预算管理理念。全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流融合于一体并进行优化配置，形成以标准化管理为基础的战略目标管理过程。加强企业全面预算管理宣传工作，让员工知道，全面预算管理核心在于“全面”两个字上，它的关键是全员参与、全额范围、全程控制，是一种以人为本的集成式管理。全面预算要以战略目标为导向，需要由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。管理过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。3.2构建科学的全面预算目标和指标体系。A国有企业在全面预算管理上，需要有明确的预算目标、细化的预算指标来进行指导和约束。预算目标方面，应该分为：企业战略目标，如为实现供给层结构调整、实现产业链转型等配合“十三五”战略要求的目标；企业部门目标，也就是各职能部门实现企业战略所需要达成的目标；基础目标，也就是各岗位职工在具体执行部门安排的情况下所需要达成的目标。以战略目标为指导，以部门目标为核心，以基础目标为支撑，打造全面预算管理目标。设置科学的全面预算指标体系是明确责任划分及预算方向必不可少的环节。首先，明确预算指标范围：国有养老机构全面预算管理需要具备健全的预算管理体系，覆盖企业全部业务系统，包括业务预算、资金预算、投资预算等，进而实现全过程、全覆盖的预算管控。这就要求企业进行必要的业务分析，不断优化业务流程，减少不必要程序，明确所需要设定的预算指标有哪些，区分指标的重要性程度，有所侧重，灵活开展全面预算管理。其次，选定科学的预算指标设定方法：是采取固定指标、弹性指标还是其他的指标设定方式，需要结合企业实际情况。如A企业全面预算管理中，项目建设规模大、周期长，综合业态多等特点，就采取了更加灵活的弹性预算，这可以提升预算执行力。坚持有效性，不局限于单一的某种预算指标，而是需要在实用性基础上明确指标设定对象，采取合理方法进行量化，选定固定或弹性区间等进行指标约束。再次，建立完善的预算指标内容：应该涵盖月度、季度和年度预算，覆盖收入、成本费用、固定资产、现金流量等方面的具体预算，由此优化资源配置效果。在预算内容编制上，需要尽可能设定合理的明细项目，提升预算的可操作性。可以通过建立矩阵式评估体系，对所存在的风险进行评估，进而依据风险的重要性或者控制的难易程度来设定不同的预算指标。如A企业在建工程项目预算管理中，就分别对设计、采购、施工、验收等环节，依据工程量清单和风险评估结果，在历史数据基础上设定了各项控制指标，这样就可以有效地提高对风险的掌控性，提升全面预算管理效果。3.3对预算执行和监督、绩效考评做好安排。企业应借助于上下结合的沟通和审核方法，对各业务部门的工作情况、资源配置进行分析、预测和评估，进而形成从预算计划到执行监督的全过程管控。在这个体系中，将预算管理执行效果与各部门管理者、员工的个人利益结合起来，强化预算管理的内部环境建设，提升部门和员工的责任心，这样才能为全面预算的真正实现创造可能。加强内部审计为主的预算执行监督，明确各部门执行预算的程序、应该达成的目标，达成或达不成预算目标的科学奖罚方式。3.4善用大数据辅助全面预算管理。大数据时代，国有养老机构全面预算也需要恰当地利用大数据系统，提升财务及非财务类信息收集、共享、分析、挖掘、预测等的准确性和及时性，这对于国企更加科学地计算和设定全面预算指标是非常有利的。大数据系统建设，运用系统辅助预算的设定，监督预算执行，提升经营中的信息共享效果、减少信息不对称，为全面预算的更好实现创造条件。要想真正发挥出其对全面预算管理的辅助功能，还必须确保企业内部具备运行大数据系统的较好软硬件环境，确保预算执行、监督各部门人员都重视、熟练使用大数据系统。因此，A国有企业需要加强全面预算和ERP系统的对接，覆盖供应商管理、商旅管理、智能分析、销售管理、渠道管理、经销商管理、费用管理、OA协同等多方面信息的共享服务平台。这样就可以有效地整合财务与非财务信息，形成更有效率的信息流、资金流分析、配置与管理监督，辅助全面预算管理实现。当然，大数据建设中的技术投入、人员培训等也必不可少。
参考文献
[1]刘磊.全面预算管理在国有企业的应用[J].财会学习,2017(6).
[2]阮健.国有企业全面预算管理现状及改进措施[J].财会学习,2017(11).
[3]田绍清.国有企业实施全面预算管理优化方案探究[J].时代金融,2017(6).
篇5
高层对“直营店”的态度解读【二级标题】
一种叫做“功能终端”，一种叫做“直营店”――国家烟草专卖局何泽华副局长在2011年全国卷烟销售网络建设现场会上的讲话，其核心内容就是终端建设，并讲到了两种不同于传统意义上的终端形态。会议基本肯定了“功能终端”的价值和作用，可预见，“功能终端”将是今后一段时期终端建设的重点。在对“功能终端”给予充分肯定的同时，对“直营店”却是“把握直营店数量”、“原则上，以地市级公司为单位，所辖每个区、县可建1个”、“对超过上述标准的单位，不得再扩大建设规模”、“不主张直营店挂‘中国烟草’标识”、“国家局将建立监控机制，对‘直营店’货源供应等信息直接掌控”。可见，高层对“直营店”的态度非常谨慎，虽然不完全否定，但严格管控的态度却非常明确。为什么高层对“功能终端”和“直营店”的态度迥然不同？这要从“直营店”的成立背景说起。
“直营店”的成立当初无非两个目的，一是盈利，二是解决人员安置问题。现在看这两个目的显得那么好笑和多余，但在当时烟草体制机制还不成熟，新的运营模式刚刚成立运营的情况下，“直营店”的成立无可厚非。现阶段在这两个目的不再那么突出的情况下，又多了一个目的――形象展示。
第一种目的的后果就是“与民争利”，烟草公司在货源上给予“直营店”特别照顾，这就触犯了公平公正的原则，所以国家局才会要建立“直营店”的货源信息监控机制。第二种目的导致的结果就是“直营店”的人员素质和经营管理不能适应现代企业经营的要求。第三种目的造成片面追求高档豪华，造成极大的资源浪费，所以要“把握直营店的数量”。
不客气地说，“直营店”就其存在的目的和功能上看已经不能适应时展的要求，是需要解决的历史遗留问题，所以“直营店”不受高层待见也不足为奇。至于这个问题该怎么解决，现在还没有一个明确完整的规划，所以现阶段“直营店”是“行业终端建设的试验田，一个自我研究的平台”，在发展上要“深入调研，充分论证、制定规划，分步实施、稳步推进”，最终要“将直营店打造成为培育行业重点品牌的优质平台和现代零售终端建设的样板”。
行业面临的问题【二级标题】
“直营店”的存在一开始就是个可以理解的错误，现在看来，“直营店”的存在已经与烟草行业发展的主流相背离，没有继续存在的价值。那么，是不是说烟草就不该有自己的终端呢？如果需要，又应该是什么样的终端？要解答这个问题首先从行业面临的主要问题来思考。
其一，宏观环境愈发艰难，行业缺乏宣传沟通的有效途径。
近年来，政府不断加大禁烟力度，许多公共场所已成为禁烟场所，禁烟组织及人士的禁烟运动也愈加频繁活跃。社会对于烟草的存在持否定的态度占据了上风，为了迎合公众的口味以及自身发展的需要，烟草的正面形象被媒体刻意隔绝，而攻击和妖魔化烟草的现象却层出不穷、越演越烈，如“重金属超标”、“杀人院士”绝不是简单的偶发事件。面对这一不利形势，行业自身的辩解只能是越描越黑，迎来社会更大的关注和恶意攻击。行业缺乏与社会、消费者有效沟通的渠道，社会与消费者无从知晓行业在降焦减害、打假维权以及履行社会责任方面所作的努力与贡献。不难想象，如果烟草长期被恶意和不解包围，并最终导致消费者丧失好感和信心，那么后果将是灾难性的。
其二，品牌发展进入瓶颈，亟待新的营销模式破题。
近年来，烟草品牌通过内部整合完成了由小到大的进程，规模效益已经成型，然而，行政手段只能让品牌由小变大，却不能使之由弱变强。离开了市场的根基，品牌将成为无本之木。自从2003年11月10日正式签署《烟草控制框架公约》以后，烟草在广播电视、报纸杂志这四大主流媒体上的广告基本消失，烟草企业甚至不能进行商业赞助和公益赞助活动，烟草品牌的传统广告路径基本被彻底堵塞，对于拥有快消品和奢侈品两种属性的烟草品牌来说，这是致命的。在产品同质化越来越严重的今天，产品本身对消费者的吸引力已无足轻重，消费者更看重的是品牌本身所包含的特有的价值符号、情感主张和象征意义。一方面是传统广告宣传路径被堵塞造成品牌与消费者的脱节，另一方面是传统的传播路径和方式已经无法深刻的阐述品牌的内涵和主张。烟草品牌的发展急需一种新的传播平台和营销模式来破题。
其三，营销网络终端形态不能满足时展的要求。
烟草零售终端大致分为四类，第一类以食杂店为代表，第二类以商场、超市、便利店为代表、第三类以娱乐服务业为代表，第四类以各种“烟酒专卖店”为代表。第一类是烟草零售终端最有营养的土壤，但限于自身的条件，不可能成为烟草的代表；第二类和第三类虽然软硬件条件都很好，但其营业性质决定烟草只能成为其主业的点缀和附庸；第四类软硬件都具备，而且也是以烟草为主业，但这种商店生存的手段很值得商榷，社会声誉极差，更不能成为烟草终端的形象代表。虽然一些地方商业公司以“自营店”的形式在终端建设上进行尝试，但是一来规模较小，二来建设标准较低，三来运营模式落后，四来市场定位模糊，与社会上的“烟酒专卖店”形象差别不大，没有形成良好的社会影响力和社会效益。目前的这些零售终端形态受制于各种软硬件条件，都无法完成品牌由弱到强过程中的战略任务。从长远来看，这些零售终端受制于自身的性质特点，也不可能自发地形成能够代表烟草最高形象的终极形态。
认知：“体验示范店”的概念与思想认知【一级标题】
“直营店”与“体验示范店”的区别：一，目的不同。“直营店”是为了盈利、安置富余人员以及作为一种形象展示，因此其建设就不是以行业这个整体为出发点，而是以地方烟草公司的团体利益为出发点。“体验示范店”则是以行业整体为出发点，以解决行业面临的主要问题为建设目的。二，经营理念的不同。“直营店”没有系统的经营理念，其会在店堂布局上尽可能扩大经营面积，在货源上争取特殊待遇地位，以获得利润；在店面建设装修上极尽豪华，以显示所谓的形象。比较而言，“体验示范店”有完整完善的经营理念，在店堂布局上突出体验、休闲、品吸、宣贯、交流、信息采集等不同功能的区域，售卖区只占很小的部分。由于不是以盈利为目的，“体验示范店”并不可渴求货源分配的特殊地位。在店面建设装潢上，“体验示范店”并不刻意追求豪华档次，而是更加注重品位、格调与文化气息的协调搭配，力求在情感境界上与消费者达成共鸣。三，管理上的不同。“直营店”在管理方法上与社会上的烟酒专卖店并无不同，在人员管理上不可避免会有很重的官办痕迹，工作效率可想而知。“体验示范店”的管理则更加现代化，各项制度更全面完善。在人员管理上由于采用市场化的聘用制，所以不存在体制上的掣肘。
“直营店”把盈利、安置富余人员以及形象展示作为目的，而“体验示范店”则把这些作为功能，这是“直营店”与“体验示范店”最大的不同。通过与“直营店’的比较，“体验示范店”的概念就比较清晰了，即以“两个至上”行业价值观为指导、以解决行业发展面临的迫切问题为目的、以现代化的经营管理模式为手段的综合性开放性的现代烟草零售终端平台。
主要特点在于：一，功能的多样性。相对于功能终端的功能单一性，“体验示范店”的功能无限拓展，现阶段各类“功能终端”的不同功能，“体验示范店”都可以毫不费力地实现，而“体验示范店”的其他功能，如体验式营销、烟草企业文化的传播、消费理念的引领、国有资产的保值升值、营销管理模式的探索与实践等功能却是各功能终端无法实现的。二，运营模式的开放性与包容性。“体验示范店”的运营管理并不局限于某一单一模式，探索实践新的运营管理模式本身局是体验示范店的功能之一，4C营销、体验式营销、一对一营销、关系营销、品牌营销、服务营销、深度营销、整合营销等都可以在体验示范店得以实践，“体验示范店”甚至可以根据不同的战略任务和目的随时运用不同的营销模式或策略组合。
无论现在还是将来的很长一段时期，“体验示范店”都不是以盈利目的，而是以影响力、号召力等软实力建设为目的，这就可能导致思想认知的混乱与冲突，相对于看得见摸得着实实在在的硬实力，软实力多少显得有些难以把握。“体验示范店”产生的巨大社会效益与经济效益之间究竟有多少直接联系？这很难有一个确切的衡量标准，如何把社会效益转换成经济效益对烟草来说也是一个全新的课题，但并不能因此就否定或质疑“体验示范店”的价值。1831年法拉第在宫庭里演示电磁效应后，一位贵夫人问法拉第：“先生，您的表演很有趣，可是这有什么用?”法拉第回答：“请问夫人，婴儿有什么用?”“体验示范店”作为一个新生事物，一种新的终端平台，究竟能够达到什么样的效果，取得什么样的效益，这取决于我们自身的思想认知。如果思想仍然原地踏步，那么“体验示范店”的硬件再好也不过是高档一些的卷烟专卖店而已。
军令状：“体验示范店”的战略任务【一级标题】
“体验示范店”作为全新的终端平台，本身具有极强的包容性，只要有相应的软硬件支持，即可实现功能的无限拓展。针对烟草发展形势的迫切需要，现阶段“体验示范店”的主要战略任务有三个：烟草形象的树立与宣传；培育品牌；引领其他零售终端不断完善进化经营模式以适应行业发展要求。
烟草形象的树立与宣传【二级标题】
烟草的传统宣传渠道和模式在政策以及社会禁烟潮流的约束围堵下已经没有立锥之地，烟草形象必须建立新的传播渠道和传播模式。体验示范店高标准高层次的硬件设施、声光电全方位立体化的感受体验、点对点的互动交流模式、高水平的服务等等，在树立、传播烟草形象方面具有无可比拟的先天优势，并且树立、传播的过程不会受到外界干扰。无论是烟草的有形品牌（产品）还是无形品牌（服务）都是依附在烟草这个行业之上，如果烟草整个行业的形象不佳，那么烟草品牌也不可能有好的社会声誉，因此烟草形象的树立与宣传是“体验示范店”的首要战略任务。
培育重点知名品牌【二级标题】
任何品牌都离不开宣传，然而一纸《烟草控制框架公约》和愈演愈烈的禁烟浪潮已经将烟草品牌的传统宣传路径堵死。另外，单向灌输式的传统宣传模式也已不能适应时展的要求，品牌的内涵主张必须在情感上与消费者保持一致才能获得消费者的认可，“以质取胜”已经与现代消费理念渐行渐远，特别是质量界限越来越模糊的快消品和奢侈品。以情感为纽带、以体验为手段、以服务为保障的体验式营销将赋予品牌更加强大的生命力和竞争力，是品牌由大到强腾飞的双翼，“体验示范店”作为体验式营销唯一的搭载平台，培育品牌既是义不容辞的责任，也是其存在的天然使命。
引领其他零售终端不断完善经营模式以适应行业发展要求【二级标题】
“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：‘一匹更快的马。’” 亨利・福特如是说。作为以盈利为唯一目的的个体零售终端，在对行业未来的发展趋势上，不可避免地存在短视与漠视，或满足于现在，或迷茫、恐惧于未来，趋利避害、墨守成规成为个体零售终端自我保护意识下的集体准则。烟草如果只是以盈利为目的普通商业企业，那么遵守“顾客永远是对的”的商业服务准则没有任何问题。但是“国家利益至上、消费者利益至上”是整个行业必须遵循的价值观和行为准则，如果当年我们问零售户“你们需要什么”，就肯定不会有齐全完善的营销网络、不会有百万箱级别的大品牌、不会有电话订货、电子结算和网上订货；卷烟焦油含量将仍然是15毫克甚至是17毫克。尽管成绩斐然，但是这些成绩大多是在非市场力量的基础上取得的，我们不可能永远依赖于非市场的力量强行推动行业发展的进程。三流的企业做产品、二流的企业做品牌、一流的企业做标准，烟草商业企业只有不断充实自己的软实力，并以此成为行业标准的制定者，才能引领其他零售终端的跟随，进而带动整个群体不断提升、进化成为现代化的烟草零售网络终端。“体验示范店”作为看得见、摸得着的高层次、高标准、高水平的终极终端形态，必定会成为其他零售终端马首是瞻的风向标，引领他们共同开创现代化烟草零售终端的新纪元。
蓝图：“体验示范店”的建设思路【一级标题】
起点高【二级标题】
作为卷烟零售终端的终极形态，“体验示范店”的建设起点必须要“高”，必须要在一开始就以高层次、高标准、高水平的姿态高调呈现在社会面前。店堂的内外部建设必须能够给人极强的视觉冲击力，建设风格上必须能够体现出鲜明的现代气息和文化气息，布置陈列要有极强的艺术感染力，品吸区、观摩区、休闲区、演示区、互动交流区等等功能区域的设计在空间上要相互独立，风格上特点鲜明，在软件服务上要体现出高质量、高水平。总之，决不能把“体验示范店”当成是高档的烟酒店来建设，不能片面地追求高档豪华，重点要在感官上和文化上对顾客产生强大的心理冲击力。因此，“体验示范店”的建设标准一定要高，不能抱着摸着石头过河先尝试再改进的心态建设，尽量一步到位。此外，要尽量采用模块化设计，使之在功能转换提升、更换宣传主题时保持高度的灵活性。
观念新【二级标题】
新的终端形态要有新的思维观念，不能穿新鞋走老路，不能把“体验示范店”当成以往的自营店、专卖店来经营。现时期，“售卖盈利”是“体验示范店”一个必要的功能构成，但不是为了盈利而盈利，而是对盈利能力的一种示范和展示，进而达到引领市场跟进的目的。“体验示范店”的建设运营应该在紧扣战略任务要求的同时着眼于未来，在硬件建设上要一步到位，但是在软件建设上，要勇于尝试勇于开拓，不拘泥于形式，积极探索新的运营方式运营手段，不断补充新的内容和内涵，开发新的功能。要始终站在时代的前沿，保持经营理念的先进性，让行业内外看到实际成果，把对终端的领导力、控制力建立在软实力之上，把软实力建立在新思维、新观念之上，才能真正发挥体验示范店的价值所在。
大手笔【二级标题】
“体验示范店”的存在绝不仅仅只是一种象征、一张名片，时代的发展赋予了它特殊的历史使命和清晰的战略任务，作为市场终端的一种全新的实体形态，“体验示范店”必须保证在相对短的时间内形成一定的规模才能切实发挥应有的作用，零敲碎打、循序渐进式的投入方式无法形成具有震撼效果的市场冲击力和影响力，效果也将大打折扣。建设投入可以分阶段、分批次，但不能搞成添油战。
底线：“体验示范店”的建设原则【一级标题】
快、准、狠的原则【二级标题】
“快”就是建设速度要快，以达到快速切入市场、快速形成规模、快速引发效应、快速达成效果的目的。
“准”就是市场定位要准，每家体验示范店都紧扣战略任务这个主题，以不同的风格和品味来表达、传递统一的文化理念和诉求，形成多层次多方位的立体共振，达到1+1大于2的宣传效果。
“狠”就是决心要狠，只要是科学合理的规划，就不能瞻前顾后、犹豫不决，甚至是虎头蛇尾，一种形态到另一种形态的变革不可避免地要打碎一些东西建立一些东西，这需要极大的勇气和魄力。
独立自营的原则【二级标题】
“体验示范店”追求的是社会效益，其他商业组织追求的是经济效益，如果以加盟、联营、合作的形式与其他商业组织或个人共同经营，就会造成资产属性以及经营管理上的混乱，造成“体验示范店”功能、目的上的本末倒置，进而影响“体验示范店”战略任务的实现。所以“体验示范店”必须要坚持自营的原则，以保证经营管理上的独立性。
店面自有的原则【二级标题】
在店面的产权上应当企业自有，理由如下：首先，“体验示范店”的建设、功能的发挥、对市场的影响、目的的达成等是一个长期的过程，不可能一蹴而就。如果采取租赁的形式，就无法保证“体验示范店”存在的连续性，影响功能任务的发挥与达成。其次，可以实现国有资产的保值升值。国有资产的保值升值是国有企业的一项重要课题，许多国有企业都是通过投资不动产和低风险的金融理财产品来达到这一目的。鉴于通货膨胀的形式所迫，不动产投资更是资产保值增值的首选。
“体验示范店”的建设目标――烟草零售终端的终极形态【一级标题】
作为一种全新的终端平台，高度的包容性和开放性赋予了“体验示范店”强大的生命力，就好比是一台计算机，硬件决定性能，软件决定功能。“体验示范店”先进的硬件性能能够保证功能上的无限拓展，只要有合适的功能软件，同样也可以实现企业文化宣传、市场信息采集、品牌形象塑造、消费观念引领、对外信息、多元化战略的经验积累等一系列的功能演进。行业内外部的充足资源完全可以保证为“体验示范店”这个硬件平台源源不断地提供各种各样的优秀软件，形象一些说，体验式营销就是一款优秀的功能软件。硬件上的先进性以及软件上的丰富性使“体验示范店”当之无愧地成为烟草零售终端的终极形态。
规划：“体验示范店”的建设布局【一级标题】
何泽华副局长说“原则上，以地市级公司为单位，所辖每个区、县可建1个”、“对超过上述标准的单位，不得再扩大建设规模”，看得出，高层在“直营店”的建设上非常审慎。虽然“体验示范店”与“直营店”不是一个概念，但为稳妥起见，在其效用尚未最终显现之前，审慎一些是必要的，因此在“体验示范店”的建设布局上，“以地市级公司为单位，所辖每个区、县可建1个”的标准是科学合理的。
“地市级”是个较宽泛的概念，各地级市的人口、经济、影响力差别极大，如合肥市是地级市，但同时也是省会城市，不算新划归的巢湖市和各县，市区共有4个区，人口分别为：瑶海区90.28万，庐阳区60.92万，蜀山区102.23万，包河区81.77万。马鞍山市各区的人口分别为：金家庄区11万，花山区23.4万，雨山区25.17万。芜湖市的各区人口为：镜湖区43.91万，弋江区23.42万、鸠江区18.75万，三山区14.42万。显然，合肥市这样的省会所在地的地级市与一般的地级市在人口上的差距极大，这还是只是现实中的人口差距。2000年至2010年十年间，瑶海区的人口增加了100.7%，庐阳区的人口增加了66.3%，蜀山区的人口增加了132.6%，包河区的人口增加了86.6%，按照目前的增长速度，到2015年，四个区的人口将分别增加37.59万、17.65万、53.7万、29.95万。
除了人口因素，还有经济因素和影响力因素。2010年，合肥市卷烟条均价达到105元，在36个重点城市中位列第五，与第四名仅差0.1元，与第三名仅差0.5元。2011年1到11月份，条均价达到了119元（不含巢湖、庐江）。作为安徽省省会，合肥市自然成为安徽省的政治、文化、经济中心，其影响力远非其他地级市可比。无论是现在还是未来，合肥都是卷烟市场的一片沃土。所以本文认为，不能机械地理解何局长“以地市级公司为单位，所辖每个区、县可建1个”的语义。以合肥市的城市特点、“体验示范店”的建设周期结合何局长“深入调研，充分论证，制定规划，分步实施、稳步推进”的讲话精神，合肥市“体验示范店”的建设布局应分为两个阶段。
第一阶段：即2012年，拟建成“体验示范店”11家，每个区（县）各1家（巢湖市除外）。巢湖市、庐江县在原来自营店的基础上改造成为“体验示范店”，计巢湖市3家，庐江县1家。
任务：建立完善各种规章制度和管理运营机制；培养储备管理人才；提升员工的工作素养和业务技能；建立完善与工业企业的协同合作机制；建立完善上游货源供应网络和渠道，保持货源的充足和稳定；丰富提升平台软件的数量和质量，为工业企业、顾客、会员、体验者等提供高质量、高水平的服务产品；形成较高的社会知名度和较强的社会影响力。
第二阶段：即2015年，拟建成“体验示范店”19家，其中每个县一家，合肥市各个区由一家增加到3家，巢湖市保持3家不变。
任务：充分实现三大战略任务；社会知名度和影响力显著提升；各项工作制度管理井然有序、运作成熟高效；工商进入深度协同合作阶段，双赢互利得到充分体现，在全国范围内成为工商协同合作的典范；合肥烟草乃至安徽烟草的形象深入人心，取得良好的社会效益；带领合肥烟草终端建立起较为完善的现代化零售终端体系，现代化零售终端建设取得阶段性胜利。
具体来看，2012年的11家和2015年的19家体验示范店，对合肥的市场来说还是一个相对保守的数字，市场资源依然存在可观的挖掘潜力。究竟在什么时候建立多少家“体验示范店”比较合适还需要审时度势，具体情况具体对待。
十年来，烟草行业紧随服务经济时代的步伐，用“品牌+服务”的运作模式创造了前所未有的辉煌成就。工业企业集中精力扩大品牌规模，提升品牌实力，实现了企业、品牌由小到大的飞跃；商业企业建设、完善营销网络，控制、培育零售终端，为品牌的发展提供了高效的营销渠道和规范有序的市场环境。然而，随着市场环境的变化和时代的发展，“品牌+服务”的模式已凸显出局限性。一方面，烟草需要新的宣传途径和方式以新的更加积极主动的姿态来扭转烟草在社会舆论中的不利局面，树立和谐烟草、责任烟草、现代烟草的全新形象。另一方面，品牌在由大到强的过程中，需要一个新的平台让消费者了解品牌、感受品牌、认同品牌，引领消费理念和潮流，让品牌的发展更加健康。同时，烟草零售终端建设也已经进入了一个新的发展瓶颈，这些问题都需要一种新的发展模式来破题。体验示范店的提出为如何破题提供了新的平台和思路。今后，烟草的运营模式将由“品牌+服务”进入到“品牌+服务+体验+X”的新纪元。“X”是“关系营销”、“整合营销”或者其它并不重要，重要的是依托“体验示范店”这个新的开放式的终端平台，烟草的运营模式不再只是简单的固定式。“体验示范店”将以一种更加自信与博大的姿态屹立于烟草零售终端之巅，为烟草发展的历史进程留下浓墨重彩的一笔。
篇6
装饰公司总经理在过去一年的工作上积累了不少工作经验，同时自己的专业技能也提升了不少。这样才有助于我们成长的空间，那么你们知道关于装饰公司总经理年终工作总结范文内容还有哪些呢?下面是小编为大家准备装饰公司总经理年终工作总结范文五篇，欢迎参阅。
装饰公司总经理年终工作总结范文一20_年，我做为公司的总经理，能一如既往地协助公司_经理，团结班子其他成员，以人为本、强化管理，带领全体员工圆满地、高质量地完成了有关管理、工程预算编制、合同谈判、外墙施工、室内装饰装修、机电、智能化、消防、钢结构、拓展市场等工作任务和目标任务，为公司的腾飞、发展做出了积极的贡献。
现将20_年工作的主要情况进行认真总结。
一、20_年工作的简要回顾总结
(一)自身建设方面。我常想，“打铁首先必须自身硬”，要想做好工作和管理工作，不断为公司发展做贡献，必须把学习当做首要任务。我除积极参加公司组织的集中学习外，我还充分利用工余时间和休息时间认真学习党的基础知识、党的路线方针政策、上级的有关会精神、上级的有关文件、国家有关法律法规和建筑行业管理知识、建筑装饰业务技术知识、建筑市场营销知识等。我对有关知识，特别是建筑行业的管理、业务、技术、市场营销等知识进行反复地学习和研究，在学懂弄通方面狠下功夫，自身的素质不断提高，能用絮叨的理论指导实践、推动工作，为做好公司的有关管理工作奠定了良好的基础。
(二)人员管理方面。20_年_月本人开始组建营销团队，由原来的业务部_人，扩张至_人。其中预算人员_人，技术标制作人员_人，业务人员_人。
1、编制相关流程及制度，制定绩效考核办法定期组织培训，锻炼技术人员参与业务洽谈，营销人员掌握专业技术知识。
将整个营销中心培养成真正意义上的“技术型营销团队“。
2、组织预算人员建立材料数据库，使成本核算更为准确，提高项目中标率。
3、自20_年_月分接受项目分包工作以来，已引进具有白金五星级酒店施工经验的项目经理_人，并建立项目经理评估体系。
(三)业务管理方面。20_年完成施工业务合同总额__，协助项目经理投标中标项目合同总额__，完成营业外收入__。超额完成公司年初任务指标_。20_年以来除原有_、_、_地产基础上开拓富力地产、合生创展等与近_家高端客户建立战略合作关系。同时在五星级酒店业绩上也有很了突破性进展：与_酒店、_酒店、__、_、_等项目的中标为我司与国际五星级酒店品牌的合作拉开了序幕。除此之外本年度主要项目类型有：大型住宅、大型商业广场、酒店、写字楼等。
(四)绩效考核管理方面。研究制定完善了部门和员工绩效考核细则，并能认真按照考核细则的要求严格认真进行考核。通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密结合起来，确保公司战略快速平稳的实现;通过绩效考核管理，可以激励促进业务人员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标;通过对业务的工作绩效，工作能力进行客观评价，对其薪资提供有效依据。
(五)日常管理方面。在管理工作中严格执行了各项管理制度。一是认真坚持了周例会制度。每周五早上9：00，公司会议室，由业务副总负责主持。确因有紧急业务工作需处理不能参加者，需提前请示或电话说明，无故缺席者。二是业务总监每周必须填写工作计划表，按项目详细填写并在周四下午下班前提交，无故不交者。三是禁止业务人员借工作之便，承接私人业务或其他公司业务。个人从事业务活动，一经发现予以辞退处理，并扣发当月工资，不参与年底提成。四是如工作需要发生业务招待或其它费用需提前请示，未经请示者费用自理，费用报销严禁虚报，违者按有关规定进行惩处。一年来，没有发生违纪违章现象。
二、20_年存在的主要问题
(一)市场定位不够清晰。大而全的市场开拓模式，缺乏重点。人力资源短缺，工程管理不到位。
(二)品牌建设薄弱。网站设计平庸、画册、宣传片内容严重之后
(三)工程管理不到位。工程采取分包形式，工程管理完全失控。
(四)客户跟进不到位。新手较多，缺乏经验，每个公司每年有30-40亿的业务量，面对业务面突然增大，业务部门显得力不从心，业务跟进工作很难到位。
(五)资质浪费。目前我公司资质已在业内处于领先水平，各项资质配套齐全。但由于相关技术人员配套一直为能跟上，导致没有专业人员配合很多投标机会白白浪费。
三、20_年主要对策
(一)进行市场细分，明确市场定位。立足一线城市，辐射二线三线城市，主攻旅游地产、战略伙伴的批量精装商品房、兼顾国际五星级酒店，对接高端兼顾中端，放弃低端项目。形成自己的核心竞争力，具备行业突出优势地位。
(二)加强品牌建设。加快新版网站、画册及宣传片的制作。在行业内影响力较强的网站、杂志刊登广告。积极参与社会活动。
(三)工程管理。加强监管力度，采取分部分项工程监控验收，交叉检查，内部自检等模式，控制工程质量。
(四)客户管理方面。建立CRM客户管理体系，将客户划分级别，不同界别采取相应的跟进办法及力度。避免应个人经验及水平，措施项目机会。同时专业较强、跟单经验较为丰富的业务骨干，担任部门带头人，对大客户进行专人、专项跟进。例如：一是_公司目前采取总部集中招标形式，业务工作应积极了解我司在建工程，地方施工项目情况，针对恒大业务工期较紧特点，确保材料工人及时到场，能够解决工地中实际发生的一些问题，及时与公司相关部门沟通，解决问题后反馈给恒大总部相关部门。及时发现问题隐患，尽量在地方公司层面解决问题，给总部相关部门留下良好印象，配合与总部高层的定期拜访与沟通争取到更多的项目机会。二是宝龙公司采取地方公司推荐，总部根据推荐名单进行发标的招标办法。在做好总部相关部门工作的同时，前往地方公司，实地项目跟进，解决现场问题，与项目公司做好公关工作。
四、20_年业务拓展渠道
(一)关系营销。积极开发“三大客户”资源，利用品牌优势，对大客户资源关系从上到下贯穿延伸，从而使整个领域货整个集团发展成公司的客户。
(二)展销推介会。不定期参加一些行业展销推介会，如：国际酒店论坛等，通过会议寻求高端客户。
(三)战略合作伙伴。继续与大型有实力的地产公司建立战略合作伙伴关系。节约大量营销成本的同时，为企业积累更多的人脉关系。
(四)通过分公司项目经理资源介绍项目。目前各分公司及项目经理手中也有大量的地产及大型国有企业的客户资源。由于分公司技术力量、人员及资金力量不够强大，使得这部分业务没有得到充分拓展。公司将协助分公司将此类项目做强做大。达到优势互补，共赢大发展局面。
装饰公司总经理年终工作总结范文二各位同仁，大家下午好。
充满挑战的20_年已经过去，充满希望的20_年已经到来。首先我代表公司领导向各位同仁、各位员工一年来的辛勤工作表示衷心的感谢!
20_年是明麓公司全面总结以往的经验，不断探索发展新路，努力寻求新的发展的一年;也是公司在面对严峻的经济形势下和建筑市场低迷、萎缩、恶性竞争加剧的情况下在寒冬中不懈努力“打基础、练内功、强管理、谋发展”，为尽快实现走上大发展的关键性一年。一年来，在公司董事长的正确领导下，在社会各界的大力帮助下，在公司全体员工的共同努力下，公司对内继续深化和完善企业内部改革，强化施工现场项目管理，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力;对外根据市场形势的变化，积极调整经营发展战略，走多种经营化道路，使企业得到了较好较快的发展。
下面，将20_年公司所作的主要工作和各项指标完成情况向大家做个汇报：
一、全年完成指标情况：
截止_年12月底，公司累计完成产值 19712.61 万元(未包含海外分公司产值)，工程施工面积 256134 ㎡ ，竣工面积43208㎡;新开工程产值5.5亿元，新开工程面积 155876 ㎡ ;其中南京地区完成产值 14458.44 万元，连云港公司完成产值 2080 万元，装饰公司完成产值744 万元，联营单位完成产值 2430.17万元。
工程创优方面：方园建设工程材料检测中心工程、南京质量技术检测中心工程荣获20_年南京市“金陵杯”优质工程奖，南京质量技术检测中心工程通过“扬子杯”的验收，成为公司首个获得“扬子杯”奖项的工程;创“南京市优质结构”3项;新兴市政办公楼、祖堂山社会福利院工程通过了南京市文明工地验收，万裕龙庭水岸一期工程获得省级文明工地奖;完成了8 个QC课题的申报工作; 2 人通过二级建造师考试; 8 人获评工程师中级职称;3 人通过造价员考试。
二、全年开展的主要工作
1、积极开展资质升级工作，为企业发展提供更高的平台。
_年上半年，在公司的积极努力下，在区建工局的大力帮助和扶持下，公司进一步开展资质增项工作，将市政公用总承包和建筑装饰装修、建筑幕墙、地基与基础、钢结构工程、机电设备安装五个专业承包三级资质晋升为二级资质，为公司的快速发展提供了更好的条件。
2、进一步拓宽经营思路，强化经营工作。
_年，在国家大的经济萧条和市场竞争日益激烈的形势下，如何打开对外经营局面，加强经营风险防范这一难题摆在了董事长面前，董事长坚持以求真务实的态度，冷静、客观的分析市场，在确定公司自身实力和找准在市场中的位置基础上，寻找机遇，抓住机遇，先后承接了4S店、国网二期、人才公寓、启迪科技园、禄口机场复建房等工程，为历年来承接工程最多的一年，提高了公司的知名度，为_年的工作创造了一个良好的基础。同时，公司坚持拓展多元化经营，寻求新的经济增长点，在_年初，公司新成立了装饰公司，大力扶持和帮助装饰公司，在董事长的直接关心和帮助下，先后承接了翠屏国际、东吉谷、蓝湾咖啡等装修工程，并通过装饰公司的辛勤努力，取得了较好的业绩和经济效益。
3、加强项目部和公司部门的管理工作、炼好“内功”。
_年，公司重点强化了项目部和公司部门的日常管理工作，要求每月工作做到有计划、有落实、有结果，并对项目部和公司部门每月工作情况进行检查与考评，通过自检、互检和考评，在一定程度上增强了管理人员的责任心、压力感、紧迫感，提高了管理人员工作质量和工作效率，提升了技术水平和综合管理经验;同时，通过“传、帮、带”以及相互交流的方式，使项目部和公司部门负责人的遇事分析问题、解决问题的能力以及应变能力有了较大的提高。
同时，加强了工程质量，安全管理工作，特别是加强了对_年新开工程施工现场管理的过程控制，并多次组织项目部和公司部门相关人员学习与交流，推广好得经验和作法，提高管理人员质量控制能力和安全生产意识，将质量管理与创建优质工程工作结合起来，将安全管理和创建文明工地相结合，增强了质量、安全管理工作开展的针对性和实效性。技术人员也侧重抓好工程施工的技术交底和技术指导，把好质量、安全关，基本做到了检查、指导及时、认真、细致、准确，并对检查中发现的问题提出书面整改要求，有效地保证了工程施工的质量与安全。
同时，重点抓好“突出”工程的建设，特别是4S店工程、东吉谷工程、人才公寓地下室工程，这些工程在项目部和公司相关领导及人员的共同努力拼搏下，通过精心组织与协调、精心施工，都圆满地完成了奋斗目标。不仅为公司创了品牌，赢得了信誉和诚信，拓展了企业生存空间，也为企业争创了经济效益。值得大家学习，值得表彰。
4、注重人才队伍建设，重视科技进步创新在企业发展中的作用。
20_年公司将引进高素质实用性人才和开展员工培训作为全年的工作重点之一，通过内部推荐、老职工回任，网上招聘，现场招聘等多种方式，共引进各类人员38人，充实了公司的人才力量，为公司的发展壮大和提升企业的综合管理水平提供了保障。
人才建设是一项系统工程。吸引人才、用好人才、留住人才、环环相扣、哪一个环节都不能忽视，不可掉以轻心。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才的竞争又是企业人才管理体制和模式的竞争。
因此，公司成立以来一直着力与创建一个良性的软环境，从“理才”和“留才”上下功夫。触发人才潜能的发挥，建设一个和谐、进取、平等、稳定的工作环境。
20_年公司的人才建设工作主要从两个方面来考虑和开展工作的：一是从公司现有的有责任心、想干事、对公司有很深感情的人员中去发现人才、培养人才。在培养人才过程中不仅着重于专业技能培养教育，更注重素质培养教育，同时，大胆发现，培养、启用青年人，使之能够成长为适应企业发展、完成企业使命的人才，通过将这些人大胆放到一些关键岗位使用激发其潜能。
二是加快对人才的引进，培养和使用。采取“两条腿”走路，首先以考察、磨合为主，引进成熟人才，其次以培养为主，引进毕业生。提倡“团结、启发、互助、提高”的工作形式，营造和谐的工作氛围是留住人才的关键环节之一，我们不仅要对人才的稳定工作做思想工作，更要强调各级业务骨干，各级领导的工作作风和领导方法问题，为人才的更快更好成长搭建好舞台，打造一个有战斗力的管理团队，构建合理的人才梯队。
5、加大了对“老”工程的清债工作。
20_年，由公司财务部门牵头，梳理了已完工已决算、已完工未决算工程的清债工作，召开多次协调会，分析和解决清债工作中存在的问题，确立债权债务，归整资料，逐一项目落实责任人。为公司追要清欠“老”工程款提供了依据和条件。
三、虽然20_年通过全体员工的辛勤努力，公司取得了可喜的成绩，但是，我们要清醒地看到，公司还是一个年轻成长的企业，还有许多工作需要完善和提高，还存在着诸多需待解决的问题和矛盾，我们必须要加以重视、认真对待、拿出措施，切实很好的解决。
下面我就公司20_年存在的问题简要汇报如下：
1、尚需调整企业产业结构，建立施工总承包运作机制和相关企业，将施工项目的上游链与下游链串联起来，提高企业的综合竞争力。
同时，大力发展高技术含量，符合国家政策导向的企业，为企业做大做强提供有力的支撑。
2、完成的工作量不足，利润状况不好。
与公司一级企业不相匹配。所创造的产值获得的利润还不够维持公司的正常运转。
3、资金流短缺。
_年建筑市场材料费、人工费、租赁费等上涨幅度较大，行业垫资情况越来越严重，公司虽然靠集资、融资解决了一部分的资金问题，但资金流仍然比较短缺，一定程度上影响了项目工程进度和工程成本以及公司的发展。
4、项目施工质量状况下滑明显。
部分在建工程主体和装饰施工质量监管不力、监督与检查不及时、不到位，管理不严，交底不清。同时，没有选择好劳务班组和分包队伍也是很大的因素，过多的注重了价格因素，忽略了劳务和分包队伍的实力，能力和诚信。
5、项目经理部对工程成本控制不重视，公司成本考核机制不完善，不是先算后干，精打细算，过程控制，而是先干后算、先干不算。
6、材料管理存在薄弱环节。
一方面由于资金短缺的原因，没能很好地实行材料招标工作，进行货比三家，选择有实力、有供货能力、讲诚信的供应商，增加了项目实际成本;另一方面没能有效地、认真地、仔细地把好材料验收关和使用关，施工现场材料浪费严重，大幅度增大了工程成本。
7、预算人员对项目工程实际造价不能及时、准确提供给项目决策层，以便及时、准确地做出决策。
四、20_年工作计划
一、改革内部机制，搭建集团平台
20_年，公司将在纵向组织结构方面实施扁平化管理，将管理的重点放在项目上，减少管理层次，提高管理实效，重在强化项目经营、项目管理、项目成本核算、项目过程管理、项目考核评估;横向组织结构方面，将逐步实施综合化管理，简化专业分工，突出团队合作和综合部门的协调能力和作用。
同时，公司将由单一的经营方式向集团化管理模式转变，搭建集团平台，实现优势互补，以提高公司的整体综合实力和水平，谋求共同发展。
二、依据市场变化，创新经营模式
20_年，公司将尽可能寻找、选择承接一些资金状况好点的项目，以规避风险。也重点全力承接一些工程对象好、资金状况好，有影响力的住宅工程，作为公司自营完成产值，创造品牌和效益的主“战场”。对一些资金状况不好、对象不好的工程尽量少接，即使承接公司将选择有实力、有能力、易合作、讲诚信的整建制分包队伍进行分包。公司将继续实行和完善总承包、自营、专业分包、劳务分包，寻多种经营模式并存的方法，扩大市场份额和规模，提高项目资金，工程技术和工程管理的集成能力。
三、强化企业管理、创建公司品牌效益和经济效益双丰收
20_年，公司将在提高管理运行质量，着力打造核心竞争力上狠下功夫，由粗放型管理向精细化管理迈进，不断加强公司两级领导班子建设，建立“高效、精干”的员工队伍，切实加强内部管理，提升管理水平，提高执行力和工作效率，干好每个在建工程，从根本上提高公司抵御风险的能力，更好地抓住机遇，促进公司平稳健康的发展，推进公司品牌效益与经济效益的双丰收。
四、继续抓好人才建设
_年，公司将进一步突出以人为本的发展理念，通过各种渠道，引进公司发展所需要的各类人才，培养和储备后续人才资源，增强公司发展后劲和公司核心竞争力，有计划地组织各专业职业资格考前培训和岗位培训，将职工继续教育和人才培训有机结合，做好企业人力资源的管理、培训、再教育、激励、使用、晋升工作，形成制度化、机制化实施措施，增强员工的发展观、价值观、归属感，谋求人才开发绩效最大化。
五、积极推进项目成本核算工作
搞好项目成本管理机制的建设，使项目管理制度化、规范化，保证项目成本管理责任制落到实处并有效地执行，实现成本管理目标，体现项目施工中责、权、利相结合的原则，体现项目部优化组合，多干多得、少干少得的原则，达到提高经济效益，降低成本，追求利润最大化的目标。
六、强化各项创优工作和科技创新工作。
设定创优工作和技术人员科技创新的硬性指标，加大创优和科技创新的激励机制，调动全员创优和科技创新的主动性。
七、建立能独立运行的劳务公司。
以上是20_年工作总结，不足之处请大家批评指正，谢谢大家。最后祝大家在新的一年身体健康，合家幸福，万事顺意!
装饰公司总经理年终工作总结范文三尊敬的公司领导、各位同事：
大家早上好!
今天,公司在此隆重召开_年度工作总结表彰大会。首先，我代表全体员工，对总结表彰大会的隆重召开表示热烈的祝贺!
对全体员工_年所做出的成绩和贡献，尤其是受到表彰的先进管理者和优秀员工个人，表示热烈的祝贺!对所有员工家属表示春节的慰问。
过去的一年，是公司不断成长、成熟的一年。我们在胡总经理的正确领导下，在全体员工的共同努力下，坚持“以人为本”的经营理念，认真贯彻公司的发展战略，正确面对金融危机、人力资源紧缺等困难，充分发挥内部优势，使得公司保持了平稳发展，在不少方面取得了一定成绩，确保了产、供、销平衡发展的局面。
在此，就_年度制造中心的主要有六个方面的工作，总结汇报如下：
1、组织结构进一步完善，明确了公司发展方向，清晰了部门职责。
公司在下半年调整了组织结构，成立pmc部，整合了计划、仓储、采购部门，强化了生产计划、物料采购供应、物料控制和物流配送的供应链系统化管理作用。同时，也对工艺部门、品管部门等做了适当的调整。虽然人员尚未配置到位，但为适应_年生产规模的扩大，明确了职能部门的职责、分工与协调、合理配置人力资源，是公司的持续发展、规范化管理的基础工作。
2、车间环境卫生得到了很大的改善。
尤其是生产一部5s管理方面改变较大，生产二部5s长期保持在一个较好的水平。出现了车间为搞好环境卫生工作，自行规定奖罚制度等好苗头。说明大家对5s管理有了一个更高的认识，我们还要不断改进，持续完善，在_年一定会更好。
3、产品质量得到了进一步调整。
在胡总的严格要求下，我们通过多次对全员品质观念、品质控制流程和品质标准的现场培训，结合，严格执行首检制度等手段，产品品质有了明显改善，同时，公司报废处理了一大批低质板片，更换了产品包装，加大新产品的开发等一系列手段，使得产品品质普遍得到提高。例如：客户退货率呈现了逐月下降趋势;客户投诉比08年下降了54%，全年无重大客户赔付事故;品质事故次数明显减少等。
4、仓储数据准确率有所提升。
物料数据不准，长期影响生产计划安排的合理性，也就影响到客户交期的达成率。下半年抓仓库数据管理，配置了专职人员及设施，启用了电脑制单，账、物、卡管理，责任到人等方法，使得数据准确率有了较大的提高，尤其是成品仓数据通过几次抽查，达到99%左右。但其它各仓还必须加强管理，积极配合明年的生产计划，力争实现成品仓100%，辅料仓、半成品达到98%以上。
5、制度、流程得到进一步完善。
_年共制定或修改了《成品出入库流程》、《物料报废流程》等各种制度与流程近15个。对企业实现规范化、标准化管理向前迈进了一步，尤其是人事《工资福利管理制度》的出台，对留住员工，调动员工积极性起到了很好的激励作用。
6、培训体系的建立，管理人员素质有了一定提升。
公司投入资金，搭建了很好的培训平台，_年开展了人员讲授、在线商学院教学和dvd视频等综合培训，基本建立起了人力资源开发培训体系。员工的学习积极性有了一定程度的提升，同时，管理人员素质也有了一定提升。实际中可以看到管理人员在心态和管理知识方面的进步。
21世纪是知识经济时代，是创新制胜的时代，靠胆量、靠力气、靠投机的时代一去不复返。全体员工要抓住机会，好好利用这个平台，不断提升自己的知识、技能，端正工作态度和职业道德观，力争成为一个有利于自己、有利于_、有利于社会的人。
_年除了上述几个方面工作外，还在自力更生实现了车间的顺利搬迁、人事部组织员工义务献血、资格证申请获批等多方面做出了成绩，在此就不一一总结了。
同事们，_年既是充满希望的一年，也是面临许多困难的一年。我们必将面对内部如管理水平不高、销售量迅速增加带来的产能压力和外部社会人力供应不足等等实际问题。对此，大家务必要保持清醒的头脑，面对新形势、新任务、新要求，做到早认识、早适应、早出击。
_年，我们制造中心的工作思路是：正视困难，以完成销售任务为中心，狠抓管理，确保员工队伍稳定壮大。
我们的奋斗目标是实现三个确保：确保生产能满足市场销售需要，确保管理更加规范、确保员工队伍更加稳定。
为了能实现三个确保，我们必须看到并迅速改善目前存在的八个方面的问题，同时也提出我的个人建议 。
1、利用培训平台，开展比、学、赶、帮、超活动，提升管理队伍综合素质
目前，我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离现代化企业管理还有很大的差距。举例如：
1)人力资源管理方面。还停留在以人事行政 事务性管理阶段，缺乏人力资源战略规划、胜任素质模型建立、职业生涯管理、培训效果评估等;
2)在品质管理方面。我们还处在品质检验控制阶段，还没有进入品质
保证和品质策划阶段。
3)在供应链管理方面。我们还停留在分解订单，下达制造通知阶段，物料控制、月计划、周计划、日计划还无法开展。
4)在生产制造方面。我们还停留在现场管理阶段，还没有进行精益生产、成本控制、目标管理、设备保养、标准化制造阶段。
5)在设备管理方面。我们还是在应急修理阶段，没有进入维护保养阶段。
我们要如何才能缩小差距呢?
第一，充分利用公司提供的学习，平台，人事部加大组织与考核力度，全体员工，尤其是各级管理人员要严格按培训计划执行，努力提高知识和技能水平，端正学习态度，将学的知识用于实际工作中，总结经验，再实践，再学习，走pdca螺旋式的提升方式。同时必须落实考核与培训挂钩的激励措施。
第二，要抛弃因循守旧、自甘落后的观念，也要防止居功自傲、沾沾自喜的思想。追求“精益求精，不断创新”的精神，要力争把管理工作做得更好，百尺竿头，更进一步!
第三，深刻理解透“以人文本”管理内涵，人是一切资源中最宝贵的资源，企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业与员工是一种共赢的合作关系，我们要为员工提供一个有利于价值发挥的环境。建立起和谐的员工关系。
2、抓住关键，提升短板，确保品质更上一层楼
_年可以看到，我们的板片常出现脆、色差、厚薄不均匀问题;还有发错货、发多货及搬运损坏、不做首检导致质量事故等等问题。尤其是文件柜从08年一直到现在，1500件还没卖完，主要就是质量不好所致。事实说明,我们从产品设计到出货过程存在一系列品质问题，突出表现在员工品质观念不强、责任心不够、技术水平不高等问题上。
因此，我们在_年，品管部要带头，各职能部门配合，针对这些问题，认真总结，专题解决，逐个改善。我们一定要树立“一流_品牌”的良好形象，满足市场销售需要。
3、做好招聘与工作，确保人力供给满足发展需要
在_年，生产一部员工最不稳定，长期处于借人状态。我认为反映了三个问题：一是人员供给不足;二是管理方法欠缺;三是制度不完善。
_年公司销售额要翻一番，需要更多的人力资源，所以，我们一定要高度重视员工的招聘和留用工作。
在招聘方面，要动员一切可动员的力量，利用一切可利用的资源，满足我们的人力需求，同时还要储备一定的人力资源。
在留人方面，作为用人部门也要下功夫，既要努力宣导制度的严肃性，做好奖罚分明、奖罚适度工作。同时还要加强沟通与协调，做好感情留人、事业留人、环境留人的工作。
4、端正工作心态，提升沟通技巧，打造有凝聚力的团队
我们部门与部门之间、部门内部还存在严重沟通不畅的现象。大家不要以为工作还是在开展，但我们是以牺牲工作效率和伤害同事感情为代价的。是极为不正常的。个人之间，价值观可以不同，但作为一个团队，我们工作的步伐必须要一致。在新的一年里，希望各位管理人员要放下架子，开动脑子，放下担子，调整好心态。以开放、包容、尊重和理解对方的心态，抛弃前嫌，主动沟通，不管利用书面的还是口头的，公开的还是私下的沟通方式，彻底改善这样的不利局面，力争把我们打造成一个团结合作的团队、有激情的团队，有战斗力的团队。
5、完善制度与流程，提升执行力
我们虽然各项工作基本上都有制度、流程，但在执行过程中还不到位。例如：产品要求100%首检，但有员工不做;有人就是不听从上级意见和工作安排;规定请假要办手续，就是有人先斩后奏或不奏等等。
问题在哪里?一在我们管理人员自身，二在制度流程的执行不力。在新的一年，希望我们管理人员能严于律己，以身作则。稽查部门按章办事，公平公正，既要抓基层员工更要抓管理人员违纪违规现象。把制度执行力与绩效考核结合起来，提升我们的执行力。
同时，制度、标准还不健全，如工艺标准不健全;进销存系统未投入使用，希望在_年上半年工艺科和pmc部抓紧落实，组织培训，尽快使用。
6、抓好后勤保障管理，进一步改善员工生活环境
_年，在伙食、宿舍环境卫生及宿舍管理方面还存在不少问题，像已自离的员工有的还吃住在工厂、个别员工不良行为影响他人休息和安全、房间卫生等还需要加强。_年人员大量增加的情况下，后勤管理上工作量更大，所以，建议要必须加?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽苯龅羌牵笆?a href='//xuexila.com/shenghuo/shoujiqingli/' target='_blank'>清理离职人员，严格控制外来人员进出，加强卫生检查力度和密度，加大生活秩序管理力度，及时提供修缮服务等等。员工伙食还要不断改善，力争创造一个更加舒适的生活环境。
7、制定标准定额，控制制造成本
我们目前计件工时定额标准是统计或估计得来的，是不科学的，需要逐步完善。没有物料损耗定额或说极不完善。
希望在_年，工艺部门、pmc部门要有计划地落实工时定额、物料定额标准，生产部门要做好数据记录，为目标管理提供数据，为降低制造成本而努力。
8、加强外协控制与管理
我们华普生类、五金类产品等外购产品和外发加工产品都属于外协，明年必定更多，因此，我们必须解决好现存问题：一是内部数量控制不好，加之供应商管理也非常落后，二是质量不易控制，导致次品率高，板片浪费、耽误交期、成本上升等严重现象。
在_年，我们必须重视外协厂商的管理与控制。pmc带头，工艺部门、品管部门要积极参与，对供应商、oem商进行科学的评估与选择，寻找能提供最佳性价比的供应商。在管理上，仓库门要严格控制外发数量，品管要严格控制来料质量与加工质量跟进，采购部要跟进数量和交期，以及负责对供应商责任的追究。
以上仅仅是常见和比较突出的问题所在，还有很多不足需要大家不断改善，在此，不再一一细数。
各位同事，新的机遇和挑战，催人进取;新的目标和征途，催人奋发。虽然我们的企业面临不少困难，但我们坚信：困难只是暂时的，我们在胡总的大力支持下和指导下，只要我们抓住了方向和把握住重点，队伍稳定，市场不断扩大，企业就一定会稳步发展。
希望全公司广大干部职工要以这次总结表彰大会为契机，认真落实胡总_年的工作部署。总结经验教训，胜不骄、败不馁，再接再厉，再创佳绩，努力打造出一个管理先进、技术先进、人才齐备，全面发展的_新格局。
新春即将到来之际，祝胡总及家人新年快乐，万事如意，祝全体同事及家人新年愉快，鼠年工作更上一层楼!祝_公司兴旺发达，基业长青。
谢谢大家!
装饰公司总经理年终工作总结范文四年初以来，在公司的领导和同事们的支持帮助下，我较好地完成了全年的工作任务，先后担任了_广场酒吧装二修工程、_处装修工程、_防公司装修工程、_书店装修工程的监理及_园区装修工程的项目经理，现将工作情况简要总结如下。
1、加强学习，提高了自身素质。
作为装饰行业的一名总经理，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。
2、广泛宣传，树立了公司形象。
我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。
3、完善制度，强化了施工管理。
没有规矩，不成方圆，针对宏伟园区工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《早会制度》、《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，针对发现的问题，在早会上做出及时妥善的安排和处理，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
4、深入协调，推进了工作进程。
在刚刚进入宏伟园区工地时，很多事务和关系都不理顺，给工作带来了很大的难度。我首先从协调同甲方关系入手，全面开展了协调工作。为了解决图纸与现场实际情况不符，且没有彩钢板、给水详图、空调电路、排风口等分项工程图纸的问题，我多次反复与设计部进行协商，在我的真诚感动下，他们终于同意由我公司对原有设计方案进行变更，再报甲方审批，又经过对甲方的细致工作，设计部终于在变更的图纸上签字，使新的图纸得以实施。
甲方对我们采购的地砖、墙砖等材料干预很多，要求必须按预算价格进行采购，后经多方积极协调，甲方做出了很大让步，为公司赢得了差额利润;一开始监理方对我们要求很严，规定每次进场材料都要到大庆检测站进行二次化验，电工等特别工种要有上岗证，并且要我方提供分包资质。
面对这些问题，我始终以不影响工程进度和质量为宗旨，经过努力协调，这些问题都迎刃而解，避免了很多不必要的麻烦，而且与监理方增进了感情，给予了我们很多支持，如：主动帮我们策划水、电的改动，哪些地方可以减料、减工，哪些地方变更对我方有利等等，还帮助我们作内业资料。使我们节约了资金近_万元，如电缆桥架按设计减少了_，宽度减少了_mm，封闭门上亮槽钢减少一半，外立面横向灰条减少一半，原定的12对实木门改为放火门。
虽然在工作中做出了一定成绩，但同时也发现了一些问题。一是公司管理制度不健全，尤其在工程的现场管理上显得十分缺乏;二是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象;三是具体工作人员有时领会不透总经理的意图，延误了工作;四是公司在承担大型工程时，前期计划不全面，对利润、施工方案、基础设施的投入不详细，考虑还不周全，工作起来有时措手不及。
针对公司的实际情况，我有如下建议：
一是建立健全公司的管理制度和章程，分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循。
二是对待大型工程，一定要分析可能出现的困难和问题做出几套有预见性的、详细的工作方案，对症下药，保证公司立于不败之地。
三是健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。
装饰公司总经理年终工作总结范文五进入_公司已有_年的时间，回首往事，几多紧张、几多无奈，几多的欢乐。在尚格公司我经历了从业务代表到办公室到业务部经理的转变，感谢公司对我的培养和信任。现将工作中出现的情况及明年的工作打算总结如下，以期能有指导日后工作推进之意义。
一、总结过去这一年来工作中的不足，现剖析如下，以自勉
1 个人工作方面：
(1)在20_年_月我被任命为业务部经理，在个人工作方面由于事务性工作和与部门之间协调性工作量的加大，日常下小区的次数有所下降，对小区的实际真实情况没有认真了解，对小区的情况反馈没有掌握真实性，导致回传信息失真。
(2)另外一个体现就是在一些具体的个人业务养成方面，对新接待客户的回访深度剖析和老客户的维护上面做得不够精细。对竞争对手的产品分析不够深入，对市场情况的了解不够主动不够认真。
2、业务部内部管理上的疏漏
(1)业务部人员专业培训和课外知识不到位。
虽然在前期，对到岗的业务代表进行了系统的培训，但在后续的专业培训跟进方面没有做到位，导致业务代表你说什么他都知道(因为培训过)，你说什么他又不知道(因为他忘了)，所以持续的、不间断的学习和培训将是后期工作的一大重点。加大力度搭建专业人才培训、考核。
(2)业务信息渠道狭窄，市场拓展能力不足
我们的业务量没有大的发展，体现我们业务拓展的不足：信息范围局限，渠道单一狭窄，缺乏规范管理;信息甄别随意，跟踪手段简单，缺乏系统策划;市场拓展思路不宽广、手段不丰富，单兵作战能力不强，综合技能有待提升。
(3)工作细节控制不足，导致综合效益不高。
通过十多年的品牌沉淀，企业治理日益完善，企业文化不断积累。但是今天的尚格人，还没有专业操守和责任心，没有工作热情和拼搏精神，虽然到处都是他们忙碌的身影，也拉来了客户，但是由于我们的工作精细度不够高，细节控制尚有不足，导致综合效益不理想。比如：拉来业务单子，但是前期品牌导入意识和脱节的现场配合;交了定金等出图，但是图纸的理念和方案又打动不了客户;等等。
3、客服中心
(1) 前台接待对客户不够认真，导致客户第一印象不深入
前台礼仪接待不够专业，没有对公司企业文化进行深入理解，对客户的前期引导不到位，导致客户对公司品牌不够了解，没有品牌信任度和品牌附加值。比如：对公司的成立时间、公司所获得的荣誉、公司的实力、公司在目前市场的认知度及竞争品牌的不了解、不熟知等等。
(2)老客户维护工作滞后，导致老客户推介率下降
培养一个老客户的忠诚度，是一个企业长久发展的法宝，开发一个新客户的难度和成本大于维护老客户的反复购买力和推介率。而往往我们疏忽了这一点，而导致客户的推介率大大的降低。施工过程中严把着质量关，售后维修要积极妥善。日常对老客户要做好维护，比如：日常的祝福短信、天气提醒、节日的祝福贺卡等等一些细节营销，维系老客户与公司关系，也可以第一时间得到老客户样板房的提供。
二、20_年的工作计划
在20_年岁末_总提出了“_战略”_套餐和_套餐，并通过和专业老师的学习，这个决策在整个市场第一家推出，应该在市场上按照_总的总体思路是可行的，在_年应该全力以赴来做好这个套餐方案。具体工作业务部计划如下：
1、注重企业人才建设，增强企业竞争力
业务部拟建立健全绩效考核体系，拟编制完善《业务部员工手册》，初步形成业务部激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。_年公司共吸引各类人才数余名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。业务部人员需采用大浪淘沙制度，金子都留下来为我所用
制定完善的公司品牌文化说辞，加强前台接待和业务部全体人员的学习，使公司品牌价值充分体现在日常的接待中。首先培养员工对企业的忠诚度，再用他们的激情和对公司的热爱来培养客户的忠诚度。
2、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识
为了更好地服务客户，提高客户签单率，客服中心拟制定《客户管理制度》，针对新老客户的实际情况和工程的特点，和设计部从不同风格设计师安排、设计方案、项目经理安排等方面给予专业的建议和相应的服务，做好每一个细节使客户充分满意。
3、以经营为核心，整合资源，推行全面营销模式
根据公司及王总_“蓝海战略“的定位，我们应采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽视野，使双套餐产品在市场上能够打响。
4、落实教育培训工作
