公司课程培训方案范文

导语：如何才能写好一篇公司课程培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“了解你自己”使你一生顺利，而“了解你的产品”则使你获得销售额。考虑到威瑞森品类繁多的设备、应用软件及其无线网络可以支持的商业解决方案，这就成了一项离谱的要求。但同时它也为公司带来巨大销售额的机遇。为了把握这个机遇，威瑞森需要一个精通公司产品和服务的销售部门，其中的销售人员要能够轻松地辨别客户未被满足的欲望和需求并熟练地将这两点结合起来。

在2011年5月，当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能，并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革，Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。

设计和开发过程

Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。

在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。

学习的解决方案

在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。

ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：

获得向前发展的权力

花时间，步入正轨

理解客户如何运用技术

为每一位客户提供个性化解决方案

实践，实践，再实践

简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。

CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。

执行

在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。

结果以及后续步骤

销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。

为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。

这项创举极好地展现了商务领导者、一线员工和L&D之间的合作对有效学习方案的开发和执行影响甚巨。它也建立先例，告诉我们如何进行新的技术改革不断前进。

篇2

摘要本文以国产通信设备制造行业的佼佼者――华为公司为例，分析了其对运营商客户培训的类型和意义，并分析了培训的效果和成功的原因，最后提出值得借鉴的经验，具有一定的探索价值。

关键词通信备商运营商客户培训

一、运营商客户培训的类型和意义

（一）类型

通信行业作为一种特殊的服务行业，因此通信设备制造商对运营商客户的培训也具有鲜明的行业特点，当前，这类培训主要包括以下两种类型：

第一种是管理类培训。对于任何企业而言，管理的质量的高低直接关系到本企业的生死存亡。例如，国产通信行业的佼佼者――华为，华为公司从成立到现在近30年的历史中，面临着来自于方方面面的影响与冲击，却依然能取得飞速的发展，就是因为良好的企业管理为其提供了可靠的保障。分析华为公司的发展历程我们不难发现，华为公司在运营商客户培训方面的经验值得许多企业借鉴和学习。

第二种是技术类培训。从行业特点的角度来看，运营商客户的技术类培训主要是针对不同的产品来开展的，具体而言这些产品主要包括如3G、4G、CDMA、GSM、传输、智能网、数据产品、交换接入等。针对于不同的通信设备制造企业，这些技术类的培训内容是不一样的。从培训层面的角度来看，主要包括初级培训、中级培训和高级培训三个层面。

（二）意义

首先，运营商客户培训是完成合同规定的过程。通常，通信设备制造商与运营商客户之间都会签订相关的合同。而且通信设备作为技术型设备，运营商客户接触设备之初，往往不能及时掌握通信设备的操作方法与主要性能，这就需要一个培训的过程，这种培训一般都会在合同中有明确的规定。另一方面，客户培训过程类似于工程安装实施的过程，也是通信设备制造商后收余款的重要途径。

其次，运营商客户培训能够节约设备售后成本。运营商客户培训有一个重要的目的就是使客户掌握通信设备的操作方法与主要性能，以及后续的技术维护、售后处理等。只有运营商客户对于设备的各个方面都较为熟悉，才能更好地现场解决设备故障、设备升级、设备维护等方面的问题。因此，对于企业而言，就能减少设备售后的人力投入与售后成本。

最后，运营商客户培训是传播企业文化的重要途径。在通信行业有一句至理名言：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。[1]运营商客户培训的过程，实际上也是传播企业文化的过程。而且通过对运营商客户进行培训，才能有效地传播企业文化，提升客户的认同感，有利于企业吸引和留住客户。因此，对于通信设备制造企业而言，传播企业文化是开展运营商客户培训重要的潜在价值。

二、华为公司运营商客户培训案例分析

（一）简介

1.华为公司简介。华为公司全称为华为技术有限公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，是一家从事研发、生产、销售通信设备的民营通信科技公司，公司总部坐落于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为公司的产品主要包括交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品等，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。当前，其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球十分之一的人口，而且在全球运营商50强中，有45家采用了华为公司的产品和解决方案。近些年来，华为公司发展迅猛，全球影响力和知名度不断提升，自2010年起，连续七年进入《财富》世界500强榜单，具体年份和排名如下表1：

2.华为公司运营商客户培训简介。对于通信设备制造企业而言，如何吸引和规划ICT人才，关系到公司的生存和发展。华为公司为了应对激烈的市场竞争，依靠在ICT行业近30年的发展经验，打造了优秀的客户培训师团队，切实提升运营商的技术水平和管理能力，并支持运营商的人才发展战略，帮助运营商客户取得更大的商业收益。

华为公司针对ICT行业的现状和公司的实际情况，聚集了ICT行业的专家队伍建立完整的课程体系，制定一站式解决方案为运营商客户提供了灵活、先进的学习平台。华为公司制定了完整的ICT人才发展战略，为全球170多个国家和地区的运营商客户提供服务，目的是将运营商客户打造成专业的ICT人才。华为公司每年培训运营商客户30万人次，在促进公司商业成功的同时培养了大量的ICT人才，为整个社会和运营商客户创造了巨大的价值。

（二）华为公司运营商客户培训的方案

为了提升运营商整体的技术水平和管理能力，将运营商客户打造成专业的ICT人才，华为公司针对运营商客户的培训主要从业务保障、商业创新、组织建设、ICT技术趋势洞察四个方面来开展，具体包括新技术能力快速就绪、网络精品化运维能力构建、管理者能力提升和人才发展体系建设的学习解决方案。

1.新技术能力快速就绪。结合运营商客户在实践中面临的困难，针对4G、SDN/NFV等热点项目，依靠华为公司在ICT行业的发展经验，通过培训帮助运营商快速掌握各种新技术，主要方案包括SDN/NFV能力储备、LTE/VoLTE网络能力、CT 技术趋势洞察等。

2.网络精品化运维能力构建。在电子技术不断发展的趋势下，培养运营商客户的网络运维能力，协助其获得客户体验管理（CEM），使运营商客户能够提升业务水平以适应运维体系的需求，主要方案包括网络维护专家培养、集约化运维能力提升、用户体验管理能力提升等。

3.管理者能力提升。以华为公司的诸多实践和对于行业的深刻理解为依据，聚集了ICT行业的专家队伍，向运营商客户传授行业的先进经验和权威理论，通过跨界参观交流、领先运营商实践交流等方式，提升运营商客户的专业管理能力。主要方案包括提升项目管理能力、提升中高庸芾碚吣芰Α⑻嵘中基层管理者能力等。

4.人才发展体系建设。立足于行业实际，为运营商客户提供人才发展咨询服务，并支持公司的人才发展战略，帮助运营商客户取得更大的商业收益。主要方案包括ICT人才发展、能力管理体系建设、学习管理体系建设等。

三、华为公司提升运营商客户培训效果

（一）综合收益增加

华为公司推出覆盖ICT全领域的培训体系。该认证体系按照不同的技术方向，同时充分考虑客户的培训需求，基于个人发展职业生命周期，为运营商客户提供有针对性的培训，使运营商的技术水平、综合收益大幅提升。例如印度运营商TATA，经过一年的培训和运营，已经发展了300多个成员，创造了3900万美元的收入。

（二）人均效率提高

运营商在提升网络性能、扩大网络容量的同时，如何避免员工队伍的大幅增长，也是运营商确保资产效率最大化的诉求之一。华为的相关培训帮助运营商实现了设备与站点配套的融合管理，运维人员无需经过重重培训，即可快速上岗，降低运营商网规网优、网络部署相关的运营成本。

四、华为公司运营商客户培训成功的原因

（一）培训前期充分了解客户需求

在培训开始之前，华为公司作了详细的调查和分析，对于运营商客户的培训需求有了充分的了解，进行有针对性的培训，然后随着培训进程的深入，逐步了解运营商客户在培训阶段中的培训需求，及时调整培训的内容和课程，这样既能节约培训成本，又能开展有针对性的培训，取得良好的培训效果。

（二）培训中期围绕目标进行过程控制

随着培训进程的深入，逐步了解运营商客户在培训阶段中的培训需求，及时调整培训的内容和课程。在华为公司的运营商客户培训过程中，相关人员通常都会在课程表上注明此次培训的具体目标，或者在培训师开始培训课程之前，详细介绍培训目标，或者利用多种方式使运营商客户在培训课程开始之前清楚的了解此次培训的目标。

（三）培训后期搜集和分析客户的意见和建议

华为公司在运营商客户培训的后期，会对每位客户发放《培训调查表》，并引导客户们认真详细的填写，然后回收，搜集和分析客户对于培训的意见和建议，并观察培训的效果，而且将运营商客户的意见和建议作为培训师的重要考核指标，以保证培训取得良好的效果并促进培训师的不断进步。

五、提升通信设备商对运营商客户培训效果的经验借鉴

（一）重点了解客户培训需求

在通信行业中，不少的企业也经常开展运营商客户培训，但是往往在培训开始之前没有充分了解运营商客户的培训需求，培训时对于相关的知识也往往是一知半解就开始培训，因此只有对于重点了解客户培训需求，才能有的放矢，开展有针对性的培训，取得理想的培训效果。

（二）制定明确的培训目标

运营商客户培训首先应结合客户的培训需求制定明确的培训目标，然后围绕培训目标进行课程设计和过程控制。而且在培训中还可以围绕培训目标进行阶段考核，通过这样的方式可以了解运营商客户对于培训内容的掌握程度，然后结合考核的结果调整后续的培训内容，并对关键的内容进行重点培训。

（三）重视客户的意见和建议

其他企业可以充分借鉴华为公司的做法，在培训的后期对于客户的意见和建议进行搜集和分析，对于存在的实际问题进行改良，以保证培训更具人性化和科学化，切实保证培训取得理想的效果。

参考文献：

[1]陈俊媚.通信设备制造企业客户培训研究[D].南开大学，2015（5）：16-18.

[2]董亮.通信运营商客户服务满意度提升的项目化管理[D].上海交通大学，2012（10）：21-23.

[3]华为官网：.

篇3

【关键词】 工作过程 人力资源管理 改革

一、人力资源管理课程简介

人力资源管理是经济管理类各专业开设的一门重要的专业基础课程。它是一门包括经济学、管理学、社会学等知识的综合学科，具有较强的实践性和应用性。目的是通过教学，使学生能够掌握人力资源管理的基本内容和基本原理，同时熟悉企业工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬与福利管理等人力资源管理主要环节的基本程序和基本方法。

二、目前人力资源管理课程教学中存在的主要问题

目前大多高校的经济管理类专业都开设了人力资源管理课程。但是由于主客观条件的限制，人力资源管理课程教学中主要存在以下几方面的问题。

1、教学内容缺乏系统性

人力资源管理本身就是一门建立在管理学、经济学、心理学、组织行为学等学科基础上的综合性学科。这些学科之间虽然存在一定的理论联系，但是在授课过程中很难从整体上较好地把握。同时，传统教学一般是将人力资源管理的几大基本职能分割成独立的章节进行教学，忽略了知识模块之间的系统性。因此，学生很难站在整体高度掌握人力资源管理的基本知识和基本技能。

2、教学手段简单，仍然以教师为中心

目前人力资源管理课程的教学方法仍以教师讲授为主，这种方法省时、省力，费用少，但缺少和学生的双向沟通，因此容易使学生感到无趣、枯燥。虽然案例教学已经被不少高校引入人力资源管理的教学环节，在一定程度上丰富了教学手段，但是教师仍然是课堂教学的中心，学生更多地是被动地接受知识。另外，实践教学的模式也亟需创新。实践教学不仅是指案例教学，还应结合社会实践来不断增强学生综合分析问题和解决问题的能力。

3、考核方式单一

人力资源管理课程的考核方式一般采取闭卷考试方式：以期末末考卷面成绩为主，同时加上一定比例的平时成绩。这种考核方式简单易操作，但是很难全面地评价学生对人力资源管理知识的把握程度。一卷定夺的考核方式导致大多学生可能会把主要精力放在期末考试前对知识点的背诵和复习上面，而忽略了平时的自主学习和知识的灵活运用。

三、人力资源管理课程改革设计的原则

1、专业技能和职业素养相结合

通过课程改革，使学生不仅能够掌握人力资源七大核心职能：工作分析、工作规划、招聘和甄选、员工培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理的基本知识和基本技能，同时能够培养学生的职业素养。人力资源管理岗位的职业素养包括职业道德、服务意识、责任意识、保密意识、团队协作精神、人际沟通和交往能力等。在新的教学设计下，通过不同项目和任务的完成，学生将逐渐树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，学生的专业技能和职业素养都将得到提升。

2、引导学生自主学习

传统的人力资源管理教学是以教师为中心，学生更多地是被动接受知识。人力资源课程改革的原则是以学生为中心，引导学生自主学习，使学生从“要我学”的状态转变为“我要学”的状态。通过工学结合，项目驱动，激发学生主动学习。老师在讲授完理论知识的基础上，提前将项目和任务布置给学生，鼓励学生课后进行扩充性学习从而获取有用信息，为设计各种人力资源管理方案做好准备。倡导学生之间、师生之间展开研讨、答疑、辩论等，使学生在探索的过程中构建自己的知识体系，有所收获。

3、强调团队参与

传统的人力资源管理主要侧重于学生个体参与教学，而我们的课程改革是以构建模拟公司为载体，学生在各种教学环节是以自己所在的模拟公司为单位，以团队为单位。这对学生的团队协作精神无疑是很好的锻炼。各种资料的收集、整理、调研、方案的设计到最后方案的展示，都需要学生的相互配合、相互协作。现代企业最强调的团队精神将在新的教学设计中得到很好的体现。

4、体现趣味性

大学教育是素质教育，素质教育与应试教育的一个重要的区别就是不再是填鸭式教学，而是寓教于乐。为使人力资源管理课程达到更好的教学效果，我们将在课程改革中根据教学需要设计很多互动环节，同时综合使用情景模拟、角色扮演、管理小测试、管理游戏、课堂辩论等多种教学方法，使学生在快乐中学到知识，在快乐中有所收获。

四、以工作过程为导向的人力资源管理课程改革探析

为了尽可能缩小教学和人力资源管理实际工作之间的差距，我们根据人力资源管理工作的具体流程和职业要求，设计了一套“教―学―做”一体化的教学模式。我们打破了传统的章节独立教学的做法，以模拟公司为载体，将人力资源管理的基本内容转化为有序联系的教学项目，以项目任务驱动教学。

1、以模拟公司为载体，实施教学

我们在教学中设计了组建模拟公司作为教学活动开展的载体。这种思路借鉴了“ERP沙盘模拟”课程的教学方式。“ERP沙盘模拟”课程广受师生好评的主要原因之一就是体验式教学。因此，我们把这种思路推广到人力资源管理课程的教学中。在上课之初，让学生按照自愿结合的方式分成不同的小组，每组一般5―8人，代表一个模拟公司。为保证后续教学项目开展的有效性和公平性，我们把每个模拟公司的初始状态设置为基本相同。即公司的经营范围、组织结构和人员规模是一致的。学生可以根据自己的兴趣爱好自行选择招聘主管、招聘助理、培训主管、薪酬主管等课程规定的职位。在以后的教学中，各个模拟公司按照工作过程完成老师布置的教学项目。通过模拟公司的对抗竞争，将人力资源课程的理论知识与实践融为一体，将学生的角色扮演与岗位体验融为一体，使学生在参与、体验中完成了从知识到技能，从技能到素质提升的转化。

2、以工作过程为导向，设计教学项目和任务

我们以项目为主线引导教学，按人力资源原理基础知识学习―人力资源管理能力训练―人力资源管理方案制定能力训练层层展开。将教学内容置于真实的职业岗位场景中，工学结合，使学生的职业能力和职业素养得以提高。我们以人力资源工作过程为导向，设置了从年度计划制定到劳动关系处理十一项工作项目，每一个工作项目下又包含若干工作任务。工作项目之间是连续的工作流程，又可以看成是独立的人力资源管理工作过程。随着工作任务的完成，学生不仅能够循序渐进地掌握人力资源管理的操作流程，而且能够初步学会制定人力资源管理不同模块的管理方案，具备人力资源常规管理的基本能力。

由于教学学时有限，老师应该在课前提前将教学任务布置给学生，学生在课余进行调研、讨论、学习，完成相应人力资源管理方案的设计。上课时学生以ppt形式展示其设计的人力资源管理方案。老师针对设计方案进行点评和指导，并就学生学习中遇到的问题和大家交流。

以工作过程为导向的人力资源管理课程教学项目和任务设计如下。

第一，成立模拟公司。工作任务：学生分组，成立模拟公司；初始状态设立，小组成员分配管理角色。

第二，项目一：年度计划制定。工作任务：人力资源供给、需求预测；编制人力资源招聘计划。

第三，项目二：工作分析。工作任务：编制组织结构图；编写工作说明书。

第四，项目三：企业招聘筹备。工作任务：制定招聘计划；招聘信息；设计面试提问提纲和面试评价表。

第五，项目四：个人应聘准备。工作任务：个人职业兴趣测定；个人职业生涯规划；面试礼仪及技巧准备。

第六，项目五：现场招聘。工作任务：招聘、应聘双方现场交流。

第七，项目六：人员甄选。工作任务：设计人员甄选方案；组织人员甄选。

第八，项目七：人员录用。工作任务：与录用者签订劳动合同；招聘成本和招聘效果评估。

第九，项目八：员工培训。工作任务：制定培训方案；实施培训方案。

第十，项目九：绩效管理方案设计。工作任务：设计绩效考核方案。

第十一，项目十：薪酬方案设计。工作任务：薪酬调研，撰写薪酬调研报告；编制工资表。

第十二，项目十一：劳动关系处理。工作任务：劳动纠纷仲裁和处理。

3、改革课程考核方式，合理评价教学效果

改革后的考核方式改变了以往必修课闭卷考试一卷定案的传统做法，把考试内容贯穿到日常的学习中。学生综合成绩 （100分计）=平时成绩×50% + 期末成绩×50%。平时成绩由四部分组成：出勤（20%），课堂表现（20%），个人作业（20%），小组项目完成（40%）。改革后的考核方式更加强调过程考核和团队考核，可以在一定程度上提高学生对学习过程的关注及团队协作意识。这种考核方法更加客观和立体，能够从多个维度对学生作出评价，更合理地评价教学效果。

4、创新实践平台，加强校内外实训基地建设

为进一步强化学生的职业能力，给学生提供更多的职业训练机会，必须创新实践平台。一方面，要强化校内实训室建设，建立和完善人力资源仿真模拟实训室，配置相关的硬件和软件，给学生提供校内仿真模拟的机会；另一方面，要走出校园，拓宽和企业合作的渠道。通过邀请企业资深人士讲学、校企共编实训教材、学生定岗实习等多种方式，使人力资源管理的教学真正地能与企业无缝对接，提升学生职业素养。

【参考文献】

[1] 姜莹：以产业结构调整为导向的人力资源课程改革[J].沈阳师范大学学报（社会科学版），2011（6）.

篇4

一、培训目的：

1.使新员工全方位的了解企业环境，认同并融入**的企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的规章制度和行为规范；

2.使新员工明确自己的工作目标和岗位职责，掌握工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

二、培训周期及时间安排 ：

新员工入职培训周期为每半个月一次（月中、月末各一次），将半个月以内新入职的员工进行集中培训。时间为周五下午1点至4点，共3个小时。

三、培训对象：

**集团总部及下属各公司社招新入职员工

四、培训讲师：

公司内部选拔培训讲师，范围在部门领导或有较丰富工作经验、品行兼优的骨干员工。

五、培训方式：

脱岗培训：**集团组织人事部培训组制定培训计划和方案并组织实施，由企业内部培训师采用集中授课、讨论及参观的形式进行培训。

六、培训内容：

1.企业概况：公司创业历史、企业现状以及在行业中的地位、公司品牌与经营理念、公司企业文化、公司未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范

围、人员结构等；

2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等；

3.入职须知：入职程序及相关手续办理流程；

4.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程、办公设备的申领使用等；

5.人事制度：薪酬体系、福利待遇政策（五险一金、休假等）、绩效考核、培训等；

6.职业生涯规划：将职务分为管理、技术、业务三个系列，建立三条通道；

7.安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；

8.实地参观：参观公司各公司工作及生活等公共场所；

七、培训工作流程：

1.培训组根据新入职员工的规模情况确定培训时间，拟定培训具体方案，填写《新员工入职培训计划》报送相关部门；

2.培训组负责与各公司及相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括人员协调组织、场地的安排布置、培训讲师的沟通安排、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

篇5

【关键词】员工培训；优化设计；AN公司

一、研究背景与理论依据

1.研究背景

要提高企业的核心竞争力，企业员工素质的高低就是不容忽视的一个重要方面。企业实施有效的员工培训的基础是要建立规范完善的现代企业培训管理体系。随着我国经济的不断发展变化以及市场竞争趋势的激烈程度不断加剧，AN公司在严峻的市场竞争中面临着行业发展的机遇和挑战。面对日益激烈的市场竞争和巨大的人才危机，AN公司目前的培训工作乃至于企业的人才战略给公司带来了阻滞，如何通过完善的培训，提升员工素质，提高企业竞争力，已经成为AN公司亟待解决的现实问题。

2.理论依据

培训是指组织为了实现战略目标和帮助员工成长而采取的各种对员工进行有目的、有计划地培养和训练活动。培训的目的是帮助员工不断地更新知识，掌握技能，改变或加强工作动机、态度和行为，提高工作绩效，使其适应组织发展和自身发展的需要。培训的过程就是培训是将个人隐形的知识转化为现行的知识，然后传播给受训者，再由受训者经过接收、分析、理解、提炼、感悟，形成自己的新的隐性知识的过程

二、AN公司员工培训体系现状分析

1.AN公司员工培训计划制定

根据公司规定，每年1月20日前，公司人力资源部根据公司的整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司的年度培训计划，计划中包括了全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。公司人力资源部拟定的年度培训计划须报公司年度经营计划会议通过，总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化对计划内容进行调整，则会在季度培训计划实施方案中予以体现。季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施。

2.AN公司员工培训实施

公司培训的实施分为3个部分：第一，公司人力资源部负责的培训的实施。对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部主任报总经理审批后实施。第二，其他部门负责的培训的实施。对于公司各部门自行组织的业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排，如若涉及到其他部门的人员（含兼职讲师），则需报公司人力资源部审核备案。第三，对于各部门因工作需要，外派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，则须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，报总经理审核批准。

三、AN公司员工培训体系中存在的问题

1.培训实施各环节不完善

（1）培训内容针对性不强

AN公司的员工培训项目过多集中于基础知识和基础技能的培训，却忽视了员工能力的开发和应用。AN公司的员工培训主要围绕的是专业技能和基本知识，缺少对员工个人素养、企业文化等方面的培训。

（2）未能建立员工培训档案

AN公司的员工培训在结束之后并未能建立员工培训的档案，关于每次培训的培训目标、培训时间和地点、培训内容和课程、培训负责人与培训师、培训形式与培训方法、培训预算等没有形成档案记载或者知识零星地记载。

2.培训效果评估无跟踪和考核

培训课程的结束就意味着培训整个流程的结束，并未能对参训学员的培训效果、培训讲师的教学质量、培训组织者的组织有效性进行跟踪和考核。这会使得培训学员在参加培训时的积极性不高，学多学少一个样，学好学坏一个样；培训讲师的工作热情得不到释放，教好教差一个样；培训组织者也不会过多关注培训组织工作的是否有序，组织好与坏都一个样。

四、AN公司员工培训体系优化方案

1.确保培训实施效果

针对AN公司员工培训内容的针对性不强的问题，需要进行充分的培训内容调查分析，针对公司不同级别的员工采取有针对性的培训内容。

高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、公司发展战略、战略规划能力、统帅全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。

中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制等方面实施有针对性的培训和英语培训。

一般员工培训：侧重于专业技术技能、工作效率、工作方法与艺术、时间管理、规范化流程等技能。

2.落实培训效果评估

（1）受训者培训效果评估

受训者接受培训后进行效果评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏，而是为了改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。AN公司的员工培训包括了培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（2）培训讲师教学质量评估

课程满意度评估。培训结束后，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能等是否达到预先设计的实施方案要求，采用问卷调查和现场调查的方式进行评估。

培训师能力评估。培训教师教学水平及能力素质的测评标准，是根据深入调查研究，在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。

参考文献：

[1]章景萍.企业员工培训的理论与实践研究[D].安徽大学，2007.[2]黄锦钢.国有企业员工培训问题研究[D].广西大学，2007.

[3]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京），2010.

篇6

[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01

1 AT咨询公司薪酬方案现状

AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。

AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。

2 AT咨询公司薪酬方案存在的问题

薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。

绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。

工资涨幅小，且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。

企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。

薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。

福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。

3 AT咨询公司薪酬方案设计

岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。

3.1 基本工资

根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。

3.2 变动现金收入

语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。

热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。

加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。

改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。

3.3 公司福利

平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。

购买健康体检。为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。

AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。

培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。

4 AT咨询公司薪酬方案实施的保障

要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。

企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。

做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。

要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。

薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。

主要参考文献

篇7

项目实施情况

引智专家分别是来自德国欧洲空中客车（AIRBUS）公司培训经理鲁道夫·亚尼先生和来自德国欧洲空中客车公司电培训模块负责人、空客航空标准80T主要制定者莱纳尔·布雷辛先生，其中德国专家莱纳尔先生是2011年根据项目需要调整的专家。鲁道夫·亚尼先生作为学院航空航天专业名誉主任及特聘教授，负责全面指导学院航空航天系专业建设、实训基地建设、课程建设、师资培训、校企合作及人才培养质量评估；莱纳尔·布雷辛先生具体负责指导学院为欧洲空客A320天津总装线新引进员工航空电气基础培训模块、航空电气安装培训模块的实施及质量监控，以及学院航空航天类专业技术顾问的工作。在实施过程中，学院航空航天专业组群教师团队在两位引智专家的指导下，实施了航空航天类专业课程体系开发、课程标准制定、技能培训实施、航空航天工程语言训练、空客A320总装公司培训模块（机M2、M3;电M2、M3;航空英语）培训资源开发及实施，制定出学院航空航天类专业人才培养框架、实施方案以及培养标准，为天津航空航天高技能人才培养提供了有效的支撑。引智专家的出色工作成果得到各方面高度认可，亚尼先生凭借自己对天津航空航天技能人才培养的突出贡献获得2011年天津市政府海河友谊奖，该引智项目还获得了2011年度国家引进国外智力示范单位以及天津市引进国外智力示范单位。

项目执行成果

篇8

委托英语培训合同范文一甲方：_____________(以下简称甲方)

乙方：_____________(以下简称乙方)

在甲、乙双方______年______月份当面沟通后，乙方根据沟通内容和甲方的具体需求，向甲方提交了《____________培训方案》。______年______月______日乙方接到该方案已经通过甲方认可的 通知，甲、乙双方认为有必要将该方案定义为本合同附件一。

为了更好的帮助甲方提升______人员的______技能和______ 能力，从而提高甲方的______水平。为了有效地实施《______培训方案》，双方就针对甲方______人员进行______培训的相关事宜达成以下条款：

1.乙方根据《附件一》为甲方开发、准备有关课程。

2.乙方指定____________为乙方培训联络人，负责培训相关事项的沟通。

3.乙方负责培训的实施及培训后的学员评估。

4.乙方负责保证课程的教学质量。

5.乙方负责制作培训讲义，在每周培训当天上课之前发放到参训人员的手中，做到打印清晰工整、装订牢固、人手一册。

6.甲、乙方有责任按照《附件一》相互配合实施培训，如确有特殊情况，须提前3天征得对方同意，方可调整培训时间。

7.甲方负责安排培训场地，并按照乙方要求提供培训所需的教学用具。

8.甲方有责任按照支付条款中规定的时间和金额向乙方支付培训费用。

9.本培训自______年______月______日起，为期___1___周，共进行___2-3___小时的培训，依据下面时间表进行，如遇节假日，时间自动顺延，或双方另行商议利用节假日进行培训。

培训实施时间表(略)

10.培训场地及培训器材要求：

(1) 教学白板(或黑板)1个，白板笔(或粉笔)若干;

(2)电脑多媒体投影仪1台，并配有投影幕布(或教室前面是平整白墙)

11.培训费用支付条款：本合同标的培训(辅导)费用总额为人民币______圆整(￥______)付款方式为转账汇款，具体支付时间如下：

(1)甲方定于每月20日为工资的发放日，如遇公司财务、经营管理决策的重大调整等特殊情况，可放宽至每月30日前发放。

12. 在履行本合同过程中发生的争议，双方协商解决，协商不成由合同签约地人民法院裁决。

13.如有未尽事宜，经双方友好协商，可补充相关协议，合同附件及补充协议与本合同具同等法律效力。

14.此合同一式二份，甲、乙双方各持一份。

15.此合同自双方签字盖章之日起生效。

合同附件一 《______培训方案》

甲方(签字盖章)：深圳市皇悦酒店有限公司

乙方(签名)：

合同签订日期： 年 月 日

委托英语培训合同范文二甲方：_____________(以下简称甲方)

乙方：_____________(以下简称乙方)

在甲、乙双方______年______月份当面沟通后，乙方根据沟通内容和甲方的具体需求，向甲方提交了《____________培训方案》。______年______月______日乙方接到该方案已经通过甲方认可的 通知，甲、乙双方认为有必要将该方案定义为本合同附件一。

为了更好的帮助甲方提升______人员的______技能和______ 能力，从而提高甲方的技术水平。为了有效地实施_培训，双方就针对甲方______人员进行培训的相关事宜达成以下条款：

1.乙方为甲方开发、准备有关课程。

2.乙方负责培训的实施及培训后的学员评估。

3.乙方负责保证课程的教学质量，配备优秀的讲师及助教。

4.乙方负责制作培训讲义，在每天培训当天上课之前发放到参训人员的手中，做到打印清晰工整、装订牢固、人手一册。

5.甲、乙方有责任按照《附件一》相互配合实施培训，如确有特殊情况，须提前3天征得对方同意，方可调整培训时间。

6.甲方负责安排培训场地，并按照乙方要求提供培训所需的教学用具。

7.甲方需专门指定1名培训联络人，负责向乙方提供培训相关的有关资讯。

8.甲方有责任按照支付条款中规定的时间和金额向乙方支付培训费用。

9.本培训自______年______月______日至______年______月______日为止，，如遇节、假日，时间自动顺延，或双方另行商议利用节假日进行培训。

10.培训场地及培训器材要求：

(1) 教学白板(或黑板)1个，白板笔(或粉笔)若干;

(2)电脑多媒体投影仪1台，并配有投影幕布(或教室前面是平整白墙)

11.培训费用支付条款：本合同标的的培训(辅导)费用总额为人民币______圆整(￥______)，其中包含课程开发费、讲师授课费、演练辅导费、讲义制作费等。付款方式为转账汇款或现金支付，具体支付时间如下：

(1)______年_____月_____日前，(培训起始日7天之前)甲方须向乙方支付培训费的50%。即人民币_____圆整(￥______);

(2)______年______月______日当日，最后一次培训课程结束之前，甲方须向乙方支付结清培训费余额人民币______圆整(￥______)

12.教师及助教往返甲方培训地(限北京市内)的车费由乙方全部负担。如需去往北京之外的其他城市，讲师及助教的往返交通费、机场费用、由机场往返驻地培训地的交通费、异地培训的食宿费等均由甲方全额承担。 13.甲方没有按本合同条款约定时间进行及时结算，按每天百分之一培训费用总额支付乙方违约金;甲方没有执行本合同约定的相关条款，乙方有权中止本合同的执行。

14. 在履行本合同过程中发生的争议，双方协商解决，协商不成由合同签约地人民法院裁决。

15.如有未尽事宜，经双方友好协商，可补充相关协议，合同附件及补充协议与本合同具同等法律效力。

16.此合同一式二份，甲、乙双方各持一份。

17.此合同自双方签字盖章之日起生效。

甲方：__________________

法定代表人签字：________

地址：__________________

开户行：________________

账号：__________________

乙方：__________________

法定代表人签字：________

地址：__________________

电话：__________________

开户行：________________

账号：__________________

日期：__________________

签约地：________________

委托英语培训合同范文三甲方：

乙方：

经过甲、乙双方充分协商，就乙方为甲方举办培训班事宜达成一致意见，签订本协议书。

一、培训目的：为进一步加新进员工的教育和管理，更好地适应新的工作要求。特委托乙方对甲方新员工进行培训，现双方就委托培训事宜达成如下协议：

二、培训对象：新进员工24人。

三、培训日期：第一期：20xx年7月27日至29日，共3天;第二期：20xx年7月28日至30日，共3天。

四、培训内容： 企业文化、礼仪礼貌、职业道德

五、培训地点： 206教室

六、培训形式：全日制脱产

七、培训费用及支付方式

培训费：共计人民币伍万元(￥50000.00)整。支付时间：甲方在培训班开始前先支付(￥20xx0.00)元培训费给乙方，余款在培训班结束前付清，乙方提供行政事业单位正规收据给甲方。支付方式：银行转账。

八、双方职责：

1、甲方职责：负责拟定培训要求;负责组织参训员工;配合乙方搞好参训学员的日常纪律管理;负责按本协议书约定向乙方支付培训经费。

2、乙方职责：负责按甲方的培训要求设计培训方案(计划)，并按双方确认的培训方案(计划)组织合适的教师实施培训;

九、违约责任及纠纷处理方式

篇9

结束日期：2017-11-25

会展地点：中国国际展览中心（三元桥馆）

承办单位：北京合众会展有限公司

主办单位：中国同源有限公司

会展类型：教育/培训/艺术

国家/城市：北京

参展范围

3D打印机、三维扫描仪、3D打印笔、3D打印实验室建设、3D打印课程、3D打印教育解决方案、3D打印服务平台、教育机器人、机器人教育课程、AR＼VR教育解决方案、STEM教育教育解决方案、各类创客教育内容提供商解决方案等；

基础教育、高等教育及职业教育技术装备：教学仪器及成套设备、物联网教学设备及实验室、三维动作捕捉系统及虚拟仿真系统、无线感应技术及设备、智能教具、印刷及复印设备、实训设备；职业学校自制教具、教学方案及成果等

互动教学及智慧教育：三通两平台、家校通、智慧教育相关解决方案、云教室、云桌面、录播系统、翻转课堂、电子白板、液晶白板、电子书包、LED大屏幕、触摸一体机、高拍仪、视频展台、高清电视、实物提示机、多媒体课件、多媒体讲台、音频收录机、一体化切换台、教育电子产品、音视频解决方案等其他现代化教育技术、产品及解决方案；

在线教育应用及服务：在线教育机构及平台、移动教育APP、K12教育平台、教育资源平台建设、教育录播及直播系统、在线互动平台、在线培训系统、在线考试及智能阅卷系统、在线支付技术服务商、多媒体计算机、视频会议系统、视/音频处理、中控系统、教育云技术及应用、物联网技术及应用、大数据应用及服务、课程软件光盘、计算机会议系统及网络电视、语音识别系统、数据处理终端、各类编程开发及应用软件、内容提供商（课件资源、流媒体、阅读、动漫、游戏、音乐）等；

篇10

G4S,世界上最大的保安解决方案提供商,从13个培训毕业生中,提拔了11个人成为公司高级管理者。

秘诀何在?

选拔、培训人才,一切从e-learning开始……

自2000年以来,在美国企业培训市场,e-learning在企业应用的增长十分迅速。2000年以前,e-learning方式占所有培训方式的比例还不足5%,到2004年这个比例就达到16.8%,而2005年则升至24%。2006年,在美国万人以上的机构中,有36%的培训是通过e-learning方式进行的。e-learning已经占美国企业教育培训市场的三分之一,达到数百亿美元的市场规模。

企业应用e-learning基础是什么?如何应用e-learning获得更好的培训效果?以下两个海外机构针对特定人群应用e-learning做具体选拔、培训的故事或许能给我们一些提示。

Wyethe-learning的 ROI高达500%

距离销售大会不到一个月了,全球大型制药与卫生保健产品公司Wyeth的销售培训与管理发展部的学习与培训组的高级主任Steve Wells却面临着一个严峻的挑战:如何开发并实施一个e-learning课程,让销售代表能学到关键的背景材料和公司策略,从而更好地推进年中行动计划?而且,更为棘手的是,这个课程还需要能被公司的学习管理系统(Wyeth TRAINet,学习中心)所追踪,以便Wyeth的高管们能够了解每一个销售职员的真实情况。

如果使用公司传统的课程开发工具,Wells和开发团队大概需要紧张工作2~4周的时间来完成一个CD-ROM的课程,并将其给5000位销售代表和经理。设计并实现这个培训计划的成本将会很高,并且由于时间受限和所选择的方法,这样的课程是无法实现自动追踪的。

“除了成本高昂和缺乏追踪功能外,我还清楚地知道,2～4周的时间根本不可能达到经理层期望的课程质量。”Wells表示。

Wells认为这个挑战需要一个新的方法来解决。他决定尝试一种新的工具,在这个难度极高的项目中使用Articulate Presenter软件。

“我知道Articulate Presenter之中大部分的内容都是基于PowerPoint的。如果Articulate Presenter真如厂商介绍的那样,我们就能减少开发的时间,节约数千美元的开发及成本。”Wells继续介绍说,“我们之前并没有使用过Articulate Presenter,但这个工具看起来非常直观,而且使用起来也很方便。我确信我们的课程开发者能够迅速掌握它,并用它来与SCORM(Wyeth原来的课程开发工具)兼容的课程。”

Wells的直觉很准确。他们使用Articulate Presenter后,课程的开发工作提前完成了,为管理层进一步检查和修改课程提供了充足的时间。管理层表示用Articulate Presenter做修订也非常方便,对Articulate Presenter提供的追踪和分析报告能力也表示非常满意。

“即使是在传统交付方式基础上,培训投资/开发的ROI(投资回报率)也达到了500%。”Wells对此兴奋无比。“最为重要的是,这次的巨大成功验证了在Wyeth快速的e-learning开发是可行的,并且还能显著地提升它的效用。”

从那以后,Wells和其他Wyeth的培训师、教育设计师、项目经理和技术专家就开始更为广泛地使用Articulate Presenter,用它来实现e-learning快速、持续的发展。到现在为止,他们已经用这个工具创建了很多新的e-learning模块,其中包括6个针对新雇员的模块。他们还将很多原来在教室中实施的课程也转换为e-learning课程。

“我们已经发现快速转换和缩短课程的需求在不断增长,”Wells表示,“而Articulate Presenter所提供的功能完全符合这种趋势。”

如今,Articulate Presenter与Articulate Quizmaker(与Articulate Presenter兼容的另一种软件工具,Wyeth公司用它来在培训课程中嵌入考试)在Wyeth公司已经在全球范围内得到了普及,充分满足了广泛的培训需求。

“我们通常创建的课程的时间长度大概都是30~40分钟,主题明确,是通过转换已有的PowerPoint演讲报告来建设其主要内容的。”Wells介绍说。

Wyeth的多媒体小组在有限的预算和时间内完成了课程的生产工作,包括附加的专业介绍、高质量的图像和动画。Articulate Presenter和Articulate Quizmaker与SCORM良好的兼容性使得所有课程都可以通过WyethTRAINet学习中心(它是基于SumTotal System的Total LMS的)进行发起和追踪。

他们还创建了一份设计文档,包括Articulate的用户手册和指导设计的基本要素。文档包含了很多专业信息,在创建内容、结果标准化和方便下一步的产品开发(如附加音频和图像以及LMS整合)等方面对使用者都很有好处。

Articulate能够帮助销售培训团队应对那些偶尔出现的、紧急的而通常又没有预算的学习任务。他们发现销售代表们通常只对平均10~15分钟的短期指导模块更感兴趣。

通过赋予主题专家更为自由的内容创建空间,Wells的团队加强了对Articulate软件的支持。除了对美国本土的销售人员有很好的培训,他们还间接地提供定制化和整合服务,用来对美国之外的销售团队进行培训。

“我们公司的培训任务通常都很紧张。”Wells说,“Articulate通过使用不同的模块来帮助我们解决意料之外的问题,非常专业。这得到了参与培训的所有人的认同。”

G4S 用e-learning培训精英

保安巨头G4S非常重视e-learning,他们将e-learning用于公司各种形式的领导发展计划之中。2004年7月,G4S收购了竞争对手Securicor and Group 4 Falck,从而成为世界上最大的保安解决方案提供商,在全球6大洲110个国家都有分支机构。新公司每年运送和处理的现金超过3000亿美元,每天在美国和英国要监控超过1.1万名的侵犯者,为来自各个国家和地区的企业和政府提供各种保安解决方案。

当并购事宜尘埃落定之后,公司面临最大的挑战就是要确保G4S具有高效的领导团队,能够带领公司更上一层楼。

那么G4S这样一个独具特色的公司应该如何寻找新的管理人员呢?公司决定实施内部提拔,从50万工作人员中找出一些精英分子,作为以后领导者的候选人。

在很多情况下,管理人员已经具有了良好的素质,但还不足以成为合格的高级管理者――无论是在经验、态度、技巧还是知识方面,他们都还有待提高。

在2005年,负责G4S高管发展培训的Mike Alsop开始创建G4S的“全球领导计划”,目的是拓宽、提升公司现有具有高潜能的领导者的知识、技巧和综合能力。对他们的培训都是在真实的G4S运营环境中进行的,这一点意义非凡。由于公司遍及110个国家,其地区性运营的范围就非常广泛。

这个计划包含了团队培训、离线活动和事前学习,整体课程持续两年时间,有5次为期一周的室内培训会议。每次参加的人员都来自不同的地区,每次会议的主题也都不一样,分别是开发市场、客户的策略,人员、组织与领导力,财务、奖励与持续改进,市场、交流与公共事务,策略实现与执行。

每次会议既有纯理论部分(由曼彻斯特商学院负责),又有G4S独有的特色部分。为了展示每次培训的独特性,每次会议所在地的高管人员都要亲自授课,比如受训者要到秘鲁去体验如何在南美地区做保安生意。正如Alsop所说:“这些都是关于我们自己的业务的,我们需要尽可能多地了解每一个方面。”

为了缩小不同地区之间的差距,受训者需要参加很多活动,例如研究项目。这些项目致力于找到实质性的问题,并拿出实际有效的解决方案。在每次集中会议之前,受训者都要自己做些准备工作,例如看一些哈佛商学院文库中的推荐文章。在集中会议时,他们还会讨论这些文章,并将其中的理论尽可能地应用到G4S的实际场景中。

第一批的14个学员中,已经有13个成功地从计划项目中毕业。这实际上是很了不起的,因为整个项目持续了两年时间。而目前已经毕业的13人之中,有11人已经获得了内部提拔。在2006年7月的英国HR优胜奖庆典上,这个计划赢得了“最好的高管发展计划”称号。

在使用哈佛商学院的文库之后,Alsop想把他的注意力扩大,而不是仅仅关注这些参与全球领导计划的精英。在与LMMaters公司讨论之后,Alsop最终选择了Harvard ManageMentor作为原始素材,来合作开发在线学习系统。这不仅仅是他们需要的课程,更为重要的是,Alsop将这些材料作为提高公司竞争力的内容。不过,困难在于,尽管各种等级的职位之间的竞争力框架结构基本一致,但是对这些材料的理解却经常大相径庭。所以每个等级都需要从不同的视点来看哈佛商学院的出版材料。也就是说,LMMatters和G4S公司需要创建针对领导和高级管理者的、针对一般管理者的和针对支持角色的三种等级的在线学习系统。

由于一些人希望在线学习课程内容,而另外一些人则只是想看一些文章,所以查找和浏览选项具有不同路径的选择。通常情况下,人们通过企业内网进行访问,然后选择一个特定的课程或者文章。这些学习系统自2007年1月1日起就投入使用,可以通过G4S的全球内网访问。目前,每年有5000多人访问使用这些系统,无论他们在什么地方、什么时候,都能够方便地展开学习。

Harvard ManageMentor的材料无疑具有很高的商业价值,但将它与e-learning结合起来,以求发挥最大的效用是很有难度的。因此,这就决定了鼓励学习应用的最好战略就是将其加入到平常的业务范围内。

系统第一次投入使用是用它来培训现有的高级管理者。Alsop的团队成员与高管们一一交流,并使用一些工具来开发一些诊断向导,包括G4S的领导竞争力框架、LPA的心理测试调查表、G4S的360度反馈指南。经过这个过程,每个高级管理者都具有了一个个人发展计划表(PDP)。每个发展区域都具有很多选项,例如推荐的哈佛商学院经典文章,领导者和高级管理者系统中相关的在线学习课程,外部培训、内部导师制度,公共计划、项目借调和暂时访问公司其他部门等内容。

这些高管无疑都很繁忙,所以学习的事很可能就放在他们要做的事情清单中的最后。为了杜绝这种情况的发生,系统还设置了常规检查,确保这些个人发展计划都能够被完成。

G4S集团的人力资源部门很小,因此鼓励人们学习的最好方法是利用参与者学习之后的影响力,而不是强迫大家去学习。这其中一个很好的例子就是介绍那些有成绩或者扭转局面的管理者如何运用在课程中所学知识。