项目管理与企业管理的区别范文
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关键词：项目管理 现状 发展趋势
作为一门管理学科，项目管理出现的时间并不长，其概念出现于第二次世界大战后期，是伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐渐形成的。然而，人们将21世纪称为项目管理的时代，美国著名杂志《财富》曾预测，项目经理将成为21世纪的首选职业，项目的成败已成为国家、企业和社会最为关心的问题之一。因此，对项目管理的研究和运用就显得日益重要。本文拟对国内外项目管理的现状和发展趋势进行综述，以使更多人了解和关心项目管理。
1.项目管理及其发展历程
1.1 项目及项目管理的内涵
1.1.1 项目的概念
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。中国项目管理研究委员会（PMRC）对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目，来源于人类活动的分化。人类有组织的活动可以分为两种类型：一类是 “运作”；另一类是 “项目”，这二者之间既有区别又有联系。
1.1.2 项目与日常运作的区别与联系
“运作或作业”是连续和重复的，如流水线的生产过程；而项目是一次性和独特的。人类的生存和发展，离不开“运作”，更离不开“项目”。“运作”和“项目”相互支撑，构成日益发展的各行各业。在日常“运作”中会出现很多问题和需求，人们把它当作“项目”专题解决，使“运作”更上一层楼（见图1）。
1.1.3 项目管理的概念
按PMI的定义：“项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超越项目干系人的需要和期望”。即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
从实现企业目标的角度而言，项目管理与企业管理是一致的，而二者在范畴上又有所区别。
1.1.4项目管理与企业管理的区别
企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，即在企业管理中可以按照项目管理模式进行企业管理。项目管理是当前企业管理中一种新的管理模式，而企业管理的范围则更大。
1.1.5项目管理主要研究机构
目前，国际上研究项目管理的机构主要有两大体系：一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”，另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化做出了卓有成效的贡献。
国际项目管理协会(IPMA)于1965年在瑞士注册，属非盈利性组织。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理需求，并提供范围广泛的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。在综合欧洲各国项目管理情况的基础上，IPMA推出了自己的专业资质标准《国际项目管理专业资质标准》(ICB)，并进行资格认证。
美国项目管理学会(PMI)，成立于1969年，是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。其贡献主要是1987年8月正式出版了题为“The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK)(项目管理知识体系)的独一无二的项目管理文件。1996年，PMI出版了代替1987年的“PMBOK”并更名为“A Guide to The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK GUIDE)(项目管理知识体系指南)作为项目管理标准。该文件已被世界项目管理界公认为全球性标准之一。国际标准化组织(ISO)还以该文件为框架，制定了ISO10006标准。
中国项目管理研究委员会（PMRC）作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈利性学会组织，成立于1991年。主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。PMRC是IPMA的成员组织。2001年5月，PMRC正式推出了《中国项目管理知识体系》（C- PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。
1.2项目管理的发展历史和阶段划分
项目管理的历史可以追溯到几千年前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。因此，有人提出，人类最早的项目管理是中国的长城和埃及的金字塔，这是潜意识的项目管理[1]。现代项目管理是在20世纪60年代以后发展起来的，大致经历了如下四个阶段[2]。
1.2.1 项目管理的萌芽
第一阶段：1960年以前。通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。20世纪40年代的“曼哈顿计划”、50年代后期关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)的应用等，虽然它们的侧重点各有不同，但其取得的巨大成功预示着项目管理已初步形成一套科学的系统方法。该阶段的项目管理主要关注按计划进行管理，以及工期、成本。
1.2.2项目管理的传播和现代化
第二阶段：1960年-1985年。20世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，使项目管理在实践中得到了很大发展，初步确立了它的科学地位。
20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。
20世纪80年代，随着项目管理研究的组织体系和知识体系的逐步确立、推广和完善，其理论化程度越来越高，项目管理作为一门科学开展了系统的理论研究。项目管理逐步从一些大型的工业工程管理及军事方面的应用向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多的重视。项目管理除了计划、协调和控制外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，加之2000年PMI修订后的“项目管理知识体系”，现代项目管理的框架初步形成[3]。
1.2.3 项目管理的普及和发展
第三阶段：1985年-1995年。进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，在管理科学领域内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。该阶段突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始进入项目管理的普及阶段。
1.2.4 项目管理的新发展
第四阶段：1996年至今。这个时期是知识经济时代。为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中迎接经济全球化、集团化的挑战，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，其应用领域进一步扩大，尤其是在新兴产业中得到了迅速发展，譬如电讯、软件、信息、金融、医药等。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功。
1.3 我国项目管理的现状及发展趋势
我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。20世纪60年代初期，华罗庚教授将网络计划技术引入我国，称为“统筹法”。1965年，《人民日报》发表了华罗庚的统筹方法，这标志着我国项目管理学科的起源。
20世纪80年代，我国项目管理有了科学的系统方法，但主要应用范围仅在建筑业和国防，主要管理要素是进度、成本和质量三个方面。1980年我国开始吸收利用外资，伴随着项目的引进，现代项目管理模式也随之应用于中国。1984年，利用世行贷款建设的鲁布革水电工程，日本建筑企业运用项目管理方法取得了良好效果，给我国整个建设行业的影响巨大。从此现代项目管理的理论引入到我国。1987年，国家计委、建设部等有关部门联合通知，在一批试点企业和建筑单位中要求采用项目管理施工方法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
20世纪90年代，主要是进行了一些项目管理的组织、制度、培训、普及等建设工作。1991年，西北工业大学等单位倡导成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织――“中国项目管理研究委员会”（PMRC）。1994年，财政部向世界很行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立起由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网；1996年末，结合中国国情，翻译、编写了项目管理系列教材。而于 2001 年 5 月正式推出的《中国项目管理知识体系》及《国际项目管理专业资质认证标准》则标志着中国项目管理学科体系的成熟[4]。
进入21世纪，现代项目管理在我国得到了进一步的发展和应用。2000年，PMI的项目管理专业人员认证被引入。2001年下半年，IPMA的国际项目管理专业资质认证引入中国。2001年7月，PMRC正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)，并在全国范围内进行推广。截至今日，我国许多行业纷纷成立了项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会，这些都是项目管理学科在中国得到应用与发展的体现[5]。
2.项目管理的发展趋势
2.1项目管理的应用范围不断扩大
随着信息技术的发展和外包的盛行，企业间的业务关联度越来越明显，传统企业的边界越来越模糊，以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多，即企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营，项目管理越发风行。项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者项目的组合管理。
2.2项目管理重点不断转移
项目管理的重点从传统的“三大控制”转移到委托关系、供应链、项目临时组织及组织文化的影响等管理和组织层面，并将更加关注社会因素对项目的影响，重视项目组织、文化冲突与项目治理机制[6]。
2.3项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
由于国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织管理效率的高低直接影响着组织的生存或者经营效益。在这种情况下，项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织，以应对激烈的竞争环境。
2.4从传统的“管理项目”向“通过项目进行管理”演进
20 世纪 90 年代以来，市场环境发生了巨大变化，信息技术迅猛发展，顾客需求趋于多样化和个性化，企业面临一个变化迅速且难以预测的买方市场。为了应对更加不确定的外部环境，传统的纵向一体化的金字塔模式逐渐向扁平化、柔性化和敏捷反应的组织转型，大量中间式的组织形态不断涌现，出现了诸如战略联盟、外包、供应链一体化、虚拟企业、企业集群等一系列的超文本结构。在这个背景之下，项目的概念和范围在不断扩展，项目管理也开始了从传统的管理项目(The management of projects) 向通过项目进行管理 (The management by projects) 的演进。现代项目管理不仅是指对于项目的管理，而演变成通过项目进行管理，其应用已经延伸到了日常工作领域，把日常运作当成项目，并运用项目管理技术进行管理，这种方式被称为“通过项目进行管理”或“基于项目的管理”[7]。
2.5项目管理研究对象发生变化
随着时间的演进和项目管理研究的深入和发展，项目管理的研究对象得到了极大的拓展，从最初只是关心单一项目的计划、组织和实施，扩展到现在的多层次、宽领域的研究分析。越来越多的研究跳出了单一项目管理的视野，项目管理的研究对象从单一项目管理、多项目管理，扩展为项目网络、项目型产业和项目生态系统[7]。
2.6从项目层面过渡到组织级的项目管理，重视项目管理中的战略规划
进入21世纪，国际项目管理发展到了一个新的阶段，即战略项目管理阶段。虽然每个项目的生命周期是一次性的，但是在组织内部，项目是层出不穷的，从公司层面上看多个项目之间是彼此交叉的，因此，项目管理将更注重组织战略与项目管理战略的协同。
3.小结
实践证明，项目管理作为一门新兴学科，在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面，都显示出了显著的优越性。在新经济条件下，项目管理已然成为企业现代化管理的有效形式。在未来的社会管理和企业管理中，项目管理将扮演更重要的角色。在宏观上，项目成功可以提高国家和地区的竞争力；在微观上，项目管理则成为提高企业效益的核心竞争力之一。由此可见，项目管理在21世纪必将继续飞速发展。
参考文献：
[1]施宙，鲁成伟.现代项目管理科学理论及其发展趋势[J].管理观察，2008，12：289-290.
[2]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京:清华大学出版社，2000：6-8.
[3]Project Management Institute Standards Committee.A Guide to the Project Management Body of Knowledge[M].Pennsylvania: Project Management Institute，2000.
[4]张露.刍议我国项目管理的现状及发展[J].科协论坛，2009，8：152-153.
[5]赵会芝.我国项目管理现状与展望[J].科技信息，2009，4：119-119.
[6]梁永宽.国内项目管理研究的发展趋势综述[J].建筑监督检测与造价，2008，1（9）：47-50.
[7]郭蕊.国内外项目管理研究的理论、框架及其进展[J].现代管理科学，2006，5：27-29.
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关键词：项目管理 供应链管理 作用 竞争力
1.引言
在短短的几年中，全球经济发生大巨大变化，如：关税的降低、世界经济区域的划分、市场竞争的全球化等。随着网络的发展和信息技术的不断进步，供应链管理越来越在企业中占有重要的位置。企业可以将项目管理的基本思想运用到供应链管理中，以“组”为单位的顾客服务模式，建立起企业供应链管理的新的组织结构。在经济全球化的进程不断加快，世界各地的信息交流畅通无阻，有的潜在的客户随时都可能被别的企业夺走，企业的生存存在着不确定性，而且企业间的竞争不断加剧。此时，企业必须清醒的意识到：企业产品的竞争力并不只是由一个企业单独决定的，而是由产品生产经营的整个过程来决定的，产品之间的竞争也就演变成了供应链的竞争。
2.供应链管理的基本含义
供应链是围绕着核心企业，通过对物流、现金流、信息流的控制，从原材料的采购开始，直至最后将产品通过销售网络把产品销售到广大消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连接成为一个整体的具有独特功能的网链结构的模式。供应链管理主要就是针对整个供应链关系的管理。
3.工程项目的供应链管理的基本概念
根据项目工程的特点，再结合供应链的定义，可以将项目供应链理解为：企业通过对信息流、现金流、物流的控制，贯穿于项目的整个周期的网链结构模式。而项目管理的供应链管理主要就是在整个项目建设、运营的各个环节中实现它的系统化、协调化、集成化、同步化，并充分利用信息网络寻找互补的外部优势，将所有参与的主体构建成供应链网链中的组织，形成合作伙伴关系的整体优势。这种良好的合作伙伴关系，不仅可以大幅度降低采购成本，更能提高项目工程的质量。同时，还在一定程度上改善了供需双方的交流，降低了供需双方的市场风险。
4.项目管理为供应链管理提供了新思路
供应链的管理是企业姑那里企业管理中的一大难题，同时也是企业发展的未来趋势。多个企业的合作起管理模式已经与原来单个企业的管理有所区别。供应链中各企业之间是一种相互合作的关系，是具有共同利益的企业结合在一起的，不能像从前的一个企业的管理一样采取一种规范的、固定的部门建制。
5.项目管理在供应链管理中的作用
供应链管理中的工作流程主要现有顾客开始，再经过零售商、经销商、制造商、供应商，通过一级一级的传递，将顾客的需求传递过来，再一级一级的将顾客所需的产品或服务传递回顾客那里。由此可见，顾客在供应链中不仅是起点还是终点。由于在供应链管理中有着不同的顾客层次，各层次剪得顾客需求不同，就迫使项目管理必须找到一种新的方法来满足顾客的需求，即：围绕顾客的项目。企业可以根据不同层次顾客的需求，整合出一条合适的供应链，将供应链的运营看作是一个项目来实施管理，并充分运用项目管理的思想、经营理念来管理供应链。
5.1对供应链中不同企业的组织结构进行科学的调整
在传统的企业组织机构中基本都属于垂直式的、职能式的组织结构形式。这种组织结构的优点就在于：它能将类似的资源进行集中使用，为企业各部门之间的相互支持奠定了基础。这种组织结构的缺点在于：当涉及多个项目时，每个项目在资源的优先使用权上会发生矛盾和冲突。由于存在着权力集中的弊端，使信息在传递过程中可能出现不确定性，会导致项目决策经营状况与原来的预期不符，有的还会出现截然不同的两种结局。
5.2充分利用企业项目组织结构中的人力资源
在企业的项目组织结构中，企业的项目经理可以从企业的租赁给吃了个或基层管理则中进行选择，他们的权利将是企业组织机构赋予的最大权利，有权利调动企业内部、外部所有资源，可以对项目小组内的大小事务进行决策，而不必通过企业的最高领导层。项目经理可以直接领导来自企业各部门的参与项目的人员。
5.3努力满足顾客的需求
在企业的供应链管理中，顾客是其中最为重要的因素之一，企业必须要满足顾客的需求，这是企业实施供应链项目管理的主要核心。顾客可以划分为：关键顾客、合适顾客、一般顾客三种。企业的供应链管理可以根据不同顾客的不同需求为顾客整合出一条适合顾客的供应链。再由企业的项目部成立一个小组专门对顾客这条供应链进行管理，项目小组的权力很大，可以有权负责特定顾客的业务，如:顾客需求的收集整理、分析预测、生产计划的制定、产品的营销、顾客对产品质量的信息反馈。这个顾客项目小组主要目的是通过整合资源来为顾客提供满意的产品和满意的服务。
总之，企业的供应链管理在企业管理总是一个难点，而将项目管理运用到供应链的管理中则是企业发展的必然趋势。供应链中的各企业之间是一种良好的合作伙伴的关系，是由于供应链上各企业的共同利益决定的。企业的项目管理为企业的供应链管理提供了新的思路。
参考文献：
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项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1.项目后评价与项目管理后评价
1.1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1.2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1.3 项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2.施工企业项目管理后评价
2.1 项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2.2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2.3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2.4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3.施工企业项目管理后评价指标能力模型
3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3.2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3.3 项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4.施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4.1 衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4.2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4.3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建
立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。
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【关键词】电力；EPC；模式
正是由于总承包存在着巨大风险，所以总承包的模式建设非常重要。一个健康的模式并进行有效的管理，就能发挥优势，逐步建立核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
在工程总承包刚刚全面推广的情况下，工程总承包企业的竞争优势就是工程总承包企业与传统的建筑企业如设计、施工企业相比所具有的有利竞争态势，包括技术优势、管理优势、人力资源优势。过去，一直用市场规模和企业规模来衡量建筑企业的综合实力。而建筑企业的市场规模和企业自身规模，只能静态地反映企业目前的经营状况，并不能以此作为衡量企业在未来市场上的竞争将会处于优势或是劣势。与所有企业一样，决定工程总承包企业未发展方向的是企业目前所具有的竞争优势的大小，如技术优势、管理优势、人力资源优势、成本优势的大小。市场规模与企业规模是外在的因素，不应当成为企业内在的竞争优势。因此，经常可以看到许多国有施工企业，虽然具有相当的市场规模和企业规模，而经营效益却不如人意。
工程总承包企业的技术优势、管理优势和人力资源优势，共同构成企业的核心竞争力。工程承包企业成本优势是企业的技术优势、管理优势和人力资源优势共同发挥有效作用的结果。一个具有诸多竞争优势的工程总承包企业，能够保证在某个特定技术要求的建设项目中，其成本低于同类企业的平均水平。对企业成本优势是企业各项竞争优势共同发挥有效作用结果。这一观点的认识，其意义在于，它有助于纠正我国大多数工程承包企业将低成本作为竞争优势的错误认识。对于目前我国的工程承包企业，要形成企业竞争优势。应将重点放在企业的管理服务创新、技术创新和实施人力资源战略上，以此形成企业的核心竞争力。
1 建立工程总承包项目管理体系
为了使工程总承包项目管理的全过程有序、规范和有效，就必须建立一套覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的完善的系统方法――项目管理体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应覆盖产品实现过程中设计、采购、施工、试运行全过程和项目管理过程项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。在项目管理过程中，任何一个要素的不完善，都会直接影响到项目管理的质量和水平。因此，建设部建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中，把建立完善的项目管理体系作为工程总承包企业实施总承包的重要条件之一。目前，工业发达国家的工程公司都建立了本企业的项目管理体系，我国的建筑企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，改善管理效益。
2 建立项目管理体系的组织机构
在我国建筑市场逐步走向规范化、现代化的今天，工程总承包模式正逐渐被人们认识和接受，并在很多大型工程中得到应用。在工程总承包企业的建立运行和调整过程中，能否按照工程总承包自身固有的规律进行项目管理组织机构设计，是能否充分发挥出它的优势的一个重要环节。组织机构是为功能服务的，工程总承包与单一设计、施工功能有显著的区别。在工程总承包方式中统一指挥尤为重要。因为总承包商在内容上要对设计---采购---施工全面负责，在专业上要对结构---机电---装修全面负责。如果按内容或按专业分散独立指挥，则必然指挥不灵，信息不畅，失去了业主委托一家总协调人的意义。
在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理。工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。采用矩阵型的项目管理模式不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
3 推行责任工程师制度
责任制是项目组织中的核心问题。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。推行责任工程师制度，能够减少交叉，减少内部操作，加强外部操作和协调的能力。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任工程师制度是借鉴国际承包商的项目管理经验，并结合中国传统组织习惯确立的一种“武装到每个工程师”的组织模式。传统的做法是技术工程师专门负责技术协调，不管进度、生产工程师只问进度，不问成本，概预算人员又往往只算成本帐，不算进度帐和质量帐。责任工程师制度则打破了传统工程师岗位设置，由一个工程师（对于特大工程项目有时是一个工程师小组）对其所负责的分部、分项工程的进度、质量、成本负全责，包括从技术准备到施工组织，以及人流、物流、资金流的全过程监督等全部内容。他负责的分部或分项工程的具体内容根据工程情况和专业特点及工程师的个人管理能力来划分。有的是按专项或专业划分，比如土方责任工程师、硅结构责任工程师、空调责任工程师、电气责任工程师；有的是按区域划分，如某区域的装修责任工程师等。不难看出，责任工程师制度需要的人力资源在同等规模上较少，保证了组织的精干和责任到位内部交叉、内部操作较少，保证了组织的高效，而且，责任工程师制度加强了整个组织体系的对外操作能力，如对业主的协调、对设计的协调、对分包商供应商的管理等，从而也更适合工程总承包模式下的项目管理的需要。另外项目管理制度与责任工程师制度应互相补充，相辅相成。
4 推进信息化建设
信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级下层以报告的形式或其它形式向上级上层传递信息，同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。上级上层以指令的形式或其他形式向下级下层传递消息。信息沟通体系的优劣，以是否高效来衡量，即该体系能否做到从各个信息源经收集、整理、分析后能迅速传递到相应的执行点和或决策点。在信息技术高速发展的今天，工程总承包企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，管理效益大大改善。
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1 背景
制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料，为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源，其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力，其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来，我国制造业技术水平飞速提升，但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距，同等装备水平条件下，我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业，限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。
随着社会生产生活水平的提高，工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的占比逐年增加，其产品实现过程项目管理特征愈发明显，传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足ETO的管理需求，需要进行针对性的探索与实践，找到适合ETO的管理模式。
2 分析
制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体，与研发、售后之间边界明显，一般由不同部门负责，需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造，生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产，通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式，生产制造一般可以分为备货式生产(MTS)、面向订单装配(ATS)、面向订单生产(MTO)。随着社会生产力的提高、技术的进步，尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加，并逐渐受到关注与重视。
ETO是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型，其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊，往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务，产品具有相对唯一性，制造过程重复次数少，项目管理的特点明显，可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中，ETO与MTS、ATO、MTO共用生产资源，需要与运营管理相结合，同时运用工业工程的技术与技巧，针对性的探索与实践，找到更为契合、高效的管理模式与方法。
3 建议与措施
项目企业管理是基于临时性资源的管理模式，经过几十年的应用与不断完善，已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系，具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等，基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中，具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点，是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。
现代项目管理在理念上注重柔性与开放，在体系上注重模块化与专业化，流程上注重动态化与标准化，在方法上注重实用化与可视化，广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会(PMI)推出的项目管理五大过程和十个模块” [2]推动了项目管理在实践中的应用，见表1。
ETO 模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目，因为与生产管理交叉，较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业，ETO管理模式与传统批产的生产模式MTS、ATO、MTO存在软硬件资源上的共用，甚至混线运行，对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求，需要从项目管理各知识领域分析，梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。
3.1 范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异[3]。ETO项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作(产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等)和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更，以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。
3.2 成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程，主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。ETO的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径，区别于研发项目的投资属性。因此，ETO的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求，不仅需要考虑预算的合理利用，还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中，可以借鉴适用于批产管理的精益思想，针对制造过程的浪费进行梳理，找出可与批产共享的模块进行成组化管理，充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。
3.3 风险管理
项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。
要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但ETO较一般研发项目的风险小，因为ETO的客户和订单是确定的，只要符合订单要求就可以产生利润，因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低，减少风险控制成本。
3.4 沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，影响项目的执行或结果。ETO之所以能够比传统MTS模式更易于满足市场需求，很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中，顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求，这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求，需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时，沟通还利于降低项目的执行难度，某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期，沟通存在使其放宽约束的可能性(如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间，可以借助沟通技巧了解其真实节点)，以便在项目执行中获得更大的灵活性。
3.5 生产计划与生产线排程
生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排，以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动，也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业MTS模式与ETO模式并存，在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理，批产的重复性和ETO制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。
成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分，划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素，其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性，以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时，按相同规则对其进行模块划分，分析与固有模块的相似程度进行匹配，并比较差异进行资源的调整，直接排入下一排产周期，并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单，则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度，同时计算批产订单的重要程度和交付水平，通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。
3.6 采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说，ETO应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动，但在实际运行中会使交付周期拉长，不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率，应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料，还可以充分利用与批产混线的特点，通过提高零部件的标准化和通用水平，借用批产的原材料进行先期投产，从企业整体角度调配资源，达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。
4 效果与结论
某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理，系统梳理了ETO类产品与MTS、ATO、MTO类产品从订单到交付的管理流程，明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准，有效改善了ETO类产品对生产线的影响，产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升，如ETO类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下，由平均91天且不稳定(2012年度最长订单交付时间为143天)缩短为50天(2014年度最长订单交付期为 63天)，缩短达45%;客户抱怨降低80%(2012年共收到客户抱怨26次，2014年收到客户抱怨5次);其他类产品的交付进度也提升20%以上(2012年批产类产品交付周期平均29天，2014年批产类产品交付周期平均23天)，极大增加了企业的市场竞争能力。
制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化，追求价值导向的管理提升，才能在日新月异的竞争中立于不败之地。ETO模式是制造业发展的新趋势，需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式，寻找最佳结合点：
①利用项目管理对项目范围的动态、精确管理，运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式，可以充分提升客户体验。②通过成组技术的应用，系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程，充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法，提高项目采购管理效率、保证生产计划执行，从而提高交付能力、降低成本，整体提升企业绩效水平。③风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点，在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践，才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。
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人力资源的许多工作如招聘、考核、绩效考核等都可以看作是一个个的项目，我们称之为人力资源项目。人力资源项目管理的最大价值在于可以借助项目管理领域的系统的管理框架和方法论，有效的解决人力资源管理执行效果不好的问题。人事管理作为人力资源的重要组成部分，其实施好坏影响着员工和企业的发展。因此，如何利用项目管理来为人事管理提供好的方法，是一个值得探讨的问题。由于人事管理涉及方面较多，本文以人事考核项目管理作为分析。
一、制定项目说明
在项目启动之前必须给予该项目的实施说明，以明确项目在实施过程中各种规范，即制定项目的章程。根据项目信息，编制项目章程，在章程中明确各司各职各人的岗位与职责，以便在项目执行过程和完成后可以作出有效的评价。章程内容包括了项目干系人与项目之间的关系和达成的共识、项目交付的成果、评价项目成果的量化目标、工作分解结构WBS、人员职能和责任等。
二、员工年度考核项目目标量化
项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。与工程项目类不同，人力资源执行效果的好坏难以用量化指标去衡量和评价，因此，如何把人员年度考核项目目标做到量化是有一定困难。但是如果因为此而不采用量化标准，那么再好的考核也会注定失败。
首先分析一下员工年度考核的目的是什么，从哪几方面可以达到该目标，以此来确定这个项目的基本方向。员工年度考核的目的是为了进一步提高企事业单位管理向科学化、规范化、制度化迈进；促进员工开发自身潜力，调动员工工作积极性、主动性；体现工作量的多少与工作质量高低的区别。明确考核目标后，针对以上需求形式考核指标和对应的考核内容，以此作为参考项目，将其以表格划分不同的等级，每一等级打分，这样就把考核目的形成量化数据。
三、员工年度考核项目的配置管理
配置管理来自于软件产品，目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置，使项目负责人能够清晰了解该产品各个阶段的状态。作为人力资源管理中的配置管理也体现着重要地位，第一是文档管理，收集和存储信息，建立档案，其作用在于日后的翻查和借鉴，取得信息方法有多种，比如：正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。对文档体系的全面策划并且建立了各种文档之间的联系，比如考核对象的名单是一个基础变量，直接影响着会议签到表、会议分组表等多种会议文档的变化，因此应将会议的考核对象名单当成一个管理重点。另外，将工作日志引入项目管理过程之中，突出文档的即时性和连续性，并将所有项目文件汇总成册，形成组织的过程资产，便于日后同类工作的开展。第二，配置管理的另一重点工作内容就是实行变更控制，即对某些特殊情况的处理方法。
四、人力资源项目的风险管理与控制
无论是大的项目还是小的项目，都会存在风险，人力资源项目也不例外。由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系PMBOK2000指出，项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。
项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。与其他大型的专业性强的项目相比，企业内部的人力资源项目管理的实施难度不大，风险性也相对较低，因此在识别风险时也可以通过定期的例会来识别风险和规避风险。风险规避的方法有：（1）风险规避，即通过放弃项目回避风险源。虽然潜在的或不确定的损失能就此避免，但获得得利益的机会也会因此丧失；（2）风险控制，即通过降低损失发生的概率来降低损失发生的程度；（3）风险转移，即将自身可能要随的潜在损失以一定的方式转移给对方或第三方。本文中的人力资源员工年度考核项目的风险规避一般采取第二种方法。
五、人力资源项目的成本管理
项目成本的构成包括：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计成本；（3）项目采购成本；（4）项目实施成本。
具体的项目成本科目包括：（1）人工成本，即各种劳力的成本；（2）物料成本，即消耗和占用的物料资源费用；（3）顾问费用，即各种咨询和专家服务费用；（4）设备费用，即折旧、租赁费用等；（5）其他费用，即如保险、分包商的法定利润等；（6）不可预见费，即为预防项目变更的管理储备。在人力资源项目管理中，如果项目定义和作出的决策越仔细越具体越清晰，员工对该项目的内容理解就越容易，那么就可以节省在调查和颁布项目时的成本支出。项目成本估算的方法：1、类比估算法；2、参数估计法；3、标准定额法。人力资源管理中的员工考核属于项目成本估算精确度要求不是很高，因此适用于类比估算法。
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[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
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【关键词】管道；信息；管理
一、石油管道建设和信息化管理概况
随着欧美经济稳步回升，世界经济逐步回暖，中国经济在2009政府4万亿投资的推动下跨越式增长，为了保障中国国家能源安全，保证持续，稳定的经济增长，中国石油企业加快了石油天然气管网的建设，加快推进西北、东北、西南、海上四大油气战略通道和国内油气骨干管网建设。如，西气东输管道二线、中俄原油管道、陕京三线、中亚天然气管道、中缅油气管道等。
管道工程信息化管理旨在收集，整理，分析来自于管道建设施工单位的进度，采购，计划，投资的一种过程管理以便为管理层做决策，留存基础数据，方便运营单位接收管道后有数据可查的过程管理系统。石油管道建设工程项目信息包括在项目决策过程中、实施过程(设计准备、设计、施工和物资采购过程等)中和运行过程中产生的信息。有统计数据说明工程建设信息系统的重要性：
(1)建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关；(2)建设工程项目10％一33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；(3)在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％一5％。如一方没有及时、或没有将另一方所需要的信息，或没有将正确的信息传递给另一方。如设计变更没有及时通知施工方，而导致返工；如业主方没有将施工进度严重拖延的信息及时告知设备供货方，而设备供货方仍按原计划将设备运到施工现场，致使设备在现场无法存放和妥善保管；如施工已产生了重大质量问题的隐患，而没有及时向有关技术负责人及时汇报等。由此可见信息对称交流对项目实施影响之大。
每一个油气管道建设项目通常涉及到几家施工单位，监理单位以及提供技术性支持和管理支持的单位，这么多家单位在一起合作共同去完成一组项目，怎样保证这些单位在油气管道建设过程中的信息通畅，能够按照资源，计划实现施工有序进行，得到有利支持和引导是值得我们去深入思考和总结的。
二、油气管道建设信息化管理的现状
管道建设的发展将信息化作为管理创新，技术创新，增强工作效率，提高项目建设协同发展的重要手段，信息化管理在油气管道建设上发挥了非常重要的角色，在一定程度上影响着管道建设企业的竞争能力。同时油气管道建设行业在施工效率，业务整合，安全生产，质量第一中所面临的压力和挑战也是巨大的。
从硬件条件上讲，中国的石油管道建设行业信息化已经从电话和传真传达信息过渡到无纸化电脑办公，通过网络传递数据，资料；从软件上讲，石油管道建设单位已经开始利用先进的办公软件处理日常业务，如CAD绘图，P3计划资源配置软件。但是这些软件应用目前还存在相当的局限性，只发挥了部分功能。我们的施工管理人员主要还是利用经验来制定工期节点目标，配置施工资源。施工计划的编制因为没有合理的依据和数据支持导致工期目标反复修改，施工资源不能完全落实，导致拆了东墙补西墙。
项目建设的信息化平台，PCM系统作为信息资源存储和分享的载体，管道建设信息化还必须解决施工单位，供应商，设计单位，监理单位和业主的信息交换，这一套系统有效的运作是管道建设信息化管理的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统，以及项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在管道建设管理系统上花时间和费用是无法实现信息管理现代化的目标的。目前在中石油，中石化的管道建设项目部基本配备了管道建设管理系统简称PCM。这套系统的模块，架构非常合理，是一套结合设计人员，施工人员多年理论和现场经验的产物，对于指导油气管道工程建设非常实用。但这个系统也有缺陷，因为它的模块是大众化的，不是针对具体某个项目的，导致这套系统针对性不足，管理人员需要填写的基础数据量庞大。另外由于软件的推广，应用人员的培训没有及时跟进，以及建设单位对固有信息分析，处理，保存模式的执着，PCM系统的应用情况并不理想，很多重要的模块，比如安全、投资都只是做很表面、很浅显的工作，数据有效性不高。
管道建设单位信息化过程中硬件配置还是处于高水平的。性能卓越的计算机，最优化配置的服务器，专业团队开发的管道建设管理软件。只有把这些硬件和软件充分结合，发挥软件应用人员，部门的协同一致，资源共享；软件系统的互补互利，才能充分发挥管道建设系统的信息高效性。在大庆到铁岭三线的工程建设中由于战线拉的长，各个站场分散，生产建设会议采用了最先进的多点视频系统将业主总部，各站场，设计单位通过远程视频系统联系到一起，大大提升了沟通效率，避免了人员不到位现场问题被无限期搁置的问题。
三．石油管道建设信息化管理建议
1．按照项目管理的要求搭设信息管理的平台
油气管道建设信息化管理是在特定的能源行业和大型国有企业中实施的。首先必须要推行现代管理模式的改革，现代企业业务流程的改革，明确部门业务与项目管理业务的区别。很多管理人员希望推广项目管理方法，同时又不想对项目管理系统做改变，不想改变企业管理组织、管理模式、企业的业务流程和企业管理组织的责权利的划分，这不可能是真正意义上的项目管理信息化。
2．管道建设项目信息的标准化问题
管道工程项目管理没有统一的标准化制约管道项目建设信息化水平的提高，制约了管道建设项目管理平台发挥更大的效率。我国石油企业在管道建设信息化管理标准化这方面的工作做得远远不够，需要通过石油系统的设计单位同施工单位紧密结合，共同研究，统一石油化工行业设计、施工、管理的标准化，奠定稳固的基础。
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P6的思路
管道局国内事业部相关负责人表示，工程项目管理体系是现代科学项目管理的根基，也是我国工程建设公司参与国际项目竞争的必由之路，纵观世界一流工程公司的发展历史，成熟完备且具有高度可操作性的项目管理体系是工程企业的核心竞争力之一。建设符合管道行业实际要求的工程项目管理体系的核心内容包括编制管道局标准工作分解结构、标准组织分解结构、标准费用分解结构、标准资源分解结构、进度测量准则（权重体系）和工程控制管理手册等。
经过对比、选型，管道局基于Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件，开展了咨询服务项目建设，成功推动了管道工程项目管理由传统型项目管理向数据化、信息化的转变的进程，完善了企业范围内的协作，简化了各层面的决策流程。通过采用该软件，管道局实现了生产效率和项目管理水平的双重提升。
据了解，Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件一直都在为全球的石油与天然气企业提供相关产品及解决方案。能够帮助用户制定及监控项目计划执行，并对风险进行预测和管控，同时降低管理系统的复杂性，最大程度地帮助企业实现项目的成功运营。
应用与推广
该负责人介绍，根据管道工程项目管理业务的实际需求，管道局重点开发了以P6为核心的工程项目管理融合系统。融合系统将P6软件与管道局工程项目管理平台、工程造价管理系统进行整合。新的融合系统一方面实现了基于计划基线的进度管理、费用管理和资源管理；另一方面进一步大幅提升了系统工作效率，实现了多个系统数据的高效流转，保证了数据的准确定和唯一性，并提高了系统的易用性。
融合系统应用是管道局区别于传统项目管理平台应用模式的鲜明特色之一，管道局开发建设了以P6为核心，以工程数据仓库为纽带，以工程项目管理平台为载体的工程项目管理融合系统。融合系统的成功开发，提高了管理人员的P6应用效率，数据一次录入，按需调用，将各级项目管理人员从繁重的数据录入和沟通协调工作中解放出来，让大家有更多的精力投入到对项目过程的跟踪、检测、分析、预测上来，从而达到对项目实施过程的有效控制，真正回归管理的本位。同时，积累在融合系统中的项目历史数据将逐渐形成管道局自己的工程项目管理知识库，这一组织过程资产也可以为后续开展的项目提供重要的参考依据，形成核心竞争力。可以说P6融合系统的使用，对管道局工程项目管理的推广运作和项目管理业务转型都将产生重要影响。
通过P6企业项目组合管理等产品的部署与推广，中国石油天然气管道局对其企业项目管理体系进行了全面的梳理与完善。作为管道局工程建设管理子系统的重要组成部分，Oracle Primavera P6帮助其实现了企业战略与业务操作之间的协同。最新管理体系可全方位对项目进度、费用和资源进行跟踪监控，从根本上解决管道项目操作复杂、数据更新困难等问题。此外，新体系还能以简明易读的显示面板形式，将有价值的信息传送给企业管理层，以实现更及时的决策响应。
在费用控制方面，O r a c l e Primavera P6企业项目组合管理软件可以对费用进行统计分析，为各级管理层提供控制依据，实现企业级的费用标准化管理；在进度控制和资源控制方面，Oracle Primavera P6则使得企业能够在项目执行前期即开始项目规划和评估，从而最大化了资源的生产利用率和有效分配。
高成熟度的要求
管道局信息管理部相关负责人介绍，P6适用于复杂项目场景并对企业自身信息化的成熟度有一定要求。他说：“P6能否用好关键在于企业自身信息化的成熟度，成熟度越高、项目越复杂时越能看出效果，利用这点P6帮助管道局实现了对自身信息化系统的改造和鞭策。”通过一整套科学项目管理体系的建立，管道局为P6的整体应用奠定了坚实的基础，目前已初步实现了对西气东输三线东段工程的赢得值绩效分析，为单项目的绩效评价提供了国际通行的方法论试点，进而为决策分析、资源配置、成本管控、进度测量提供重要依据。
在P6融合系统的开发和应用实施过程中也遇到了一些困难，涉及了多专业和多业务部门的衔接，管道局各部门做了大量的沟通和协调工作，为P6融合系统的开发应用发挥了重要的推动作用；中缅管道国内段、锦郑项目和西气东输三线等EPC项目部都给予了全力的支持。
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中国石油集团测井有限公司吐哈事业部新疆鄯善838202
摘要：目视化管理是加强企业基层建设管理的重要内容，在企业基层建设中，随着高科技技术和手段在基层建设中的普遍应用，企业的安全风险因素也在不断增加，因此，实现目视化管理，可以快速掌握企业职工生产的安全情况。因此，本文将主要针对企业基层建设中的目视化管理的相关情况进行阐述，并就如何提高企业基层建设的目视化管理水平提出解决办法。
关键词 ：目视化管理；基层项目建设
所谓目视化管理就是通过利用直观的色彩视觉来对人们的意识进行引导，从而组织人们更好地安排生产工作，提高建设工作的效率。在企业的基层建设中，加强目视化管理有利于提高企业职工的组织意识，提高企业生产的效率，同时，目视化管理对于提高职工对危险因素的警惕，进而更好的规避安全风险，从而促进企业安全发展。
1 基层建设中目视化管理的作用
目视化管理方案是通过给企业职工直观的视觉引导，提高管理因素在企业职工中的影响力，同时能够及早发现生产中的问题，提高企业生产的安全性。一般而言，企业的目视化管理的作用主要包括以下几个方面。
1.1 企业实行目视化管理有利于提高企业职工的工作效率
在企业基层管理中实施目视化管理可以让企业的信息直观的传播到职工眼中，从而使企业基层职工对信息一目了然，便于记忆和遵守，这样就便利了企业职工工作的开展，节省了工作时间，同时也提高了企业职工的工作效率。此外，在企业基层的目视化管理工作中，通过信息公开和信息重复传播，可以让企业职工的记忆更加深刻，同时也达到了激励、鼓舞士气的目标。
1.2 基层建设中实现目视化管理有利于促进企业管理的透明化
随着各种现代企业管理理念在企业中的盛行，积极发展和动员职工力量，促进全员参与企业建设也成为企业发展的重要理念之一。全员参与企业建设有一个前提，就是要尊重职工的知情权，为此，企业应争取做好企业信息公开和管理的透明化，同时，实现信息公开和管理透明化也是减少工作失误，促进企业健康发展的重要措施。在企业实施目视化管理后，就以公开、透明的形式向企业职工传达企业的管理信息，让目视化管理设施代替企业的管理者，在无形中引导、激励企业职工，进而提升企业职工参与工作和参与企业建设的积极性。
1.3 基层建设中实现目视化管理有利于简化管理流程
传统的管理形式和信息传达方式是通过会议形式和文件形式，由决策层传达给管理层，再由管理层传达给各基层单位的，这就使得企业的管理层次复杂，管理程序也更加烦琐，而实行目视化管理后，通过制定明确的管理区域、定置划线、视板图解车间看板等形式，将企业的管理方针以视图等形式呈现给企业的职工，进一步让职工了解上级领导的意图，从而自觉做好本职工作，提高企业的管理效率。
1.4 基层建设中实现目视化管理有利于使潜在问题显露化
企业在基层建设中实现目视化管里还可以提高对企业发展风险的预警性，降低企业的发展风险。企业在实行目视化管理后，可以通过视板将企业生产发展中的问题直观地反映出来，让企业安全管理“无死角”，将企业中的隐患清理出来，从而降低企业的生产风险。
2 企业基层建设中实行目视化管理的相关实践
目前，目视化管理在生产型企业中已经普遍应用起来，这其中，报纸刊物、标语横幅、海报、警示灯和相关的规范化指导教材和用书等已经在企业管理中普遍应用，对于规范企业职工操作，保证企业安全生产等有着显著的效果，这充分显示出了目视化管理在企业管理中的优越性。然而，我们在肯定目视化管理取得的成果的同时，也不能忽视企业在目视化管理中的不足之处，其主要表现在以下几个方面。
2.1 由于企业发展受限以及目视化管理的相关经验不足，造成企业在实行目视化管理的过程中规章制度不完善，企业的工作标准不一，这严重影响了企业工作的开展。
2.2 在企业管理中，还存在着企业生产任务和实际完成情况不一致，以及生产作业中的安全控制手段不够健全等情况。
2.3 在基层建设中，企业职工的着装问题也是阻碍目视化管理的重要因素，职工的服装不统一，就没有办法对职工进行统一管理，这也不利于企业目视化管理工作的开展。
3 企业在基层建设中实行目视化管理的探索
3.1 规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
3.2 生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3.3 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后一道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。
3.4 物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
3.5 现场人员着装的统一化
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
4 小结
综上所述，目视化管理是提高企业基层工作效率，促进项目建设安全发展的重要管理措施。在企业进行基层建设的过程中，应充分利用项目管理的优势，加强对项目管理的相关制度、设施等的管理和完善，进一步提高目视化管理的水平，从而进一步促进企业基层的发展。
参考文献：
[1]张鑫,刘瑜.浅谈企业目视化管理体系[J].科技创新与应用,2013.
