酒店营销管理培训范文

导语：如何才能写好一篇酒店营销管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：教育培训；闭环管理效度；供电企业；效度

作者简介：陈少珠（1963-），女，广东澄海人，广东电网公司中山供电局人力资源部，工程师；郑勇卫（1975-），男，广东湛江人，广东电网公司中山供电局人力资源部。（广东 中山 528400）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0163-03

教育培训工作是“育人”、“留人”的关键环节，教育培训管理的系统性与针对性是提升教育培训效度的基本要求。随着“人资管理”理念的深入推广，人力资源成为了企业最宝贵的财富之一，如何提高人力资源队伍的业务水平，增强整个团队的综合素质，已是保证企业持续高速发展的必然要求。近几年，电力企业改革逐步深化，专业化、精细化的管理对人力资源配置提出了更高的要求，因此，在结构性缺员仍然存在的状况下，如何做好供电企业的教育培训工作尤为重要。

教育培训的闭环管理已逐渐成为一种普遍的教育培训管理模式，但效度并不理想，其主要原因在于培训需求与企业战略发展、员工职业生涯发展脱钩；培训内容、培训方式缺乏针对性；培训评估浮于形式，等等，教育培训的任何一个环节的科学性都影响着整个教育培训的效度。随着电力企业改革的深化，提升教育培训闭环管理的效度，已成为电力企业持续发展的必然要求。

一、教育培训现状

随着电力企业管理精细化程度的深化，设备技术含量的提高，对人力资源提出了更高要求，从而对提高教育培训工作的效度也提出了新的课题。目前，教育培训工作已引起供电企业的高度重视，并且针对教育培训的效度管理进行了一定的探讨，但从整体上分析，供电企业的教育培训工作仍普遍存在以下几方面问题：

1.教育培训规划与企业战略关联性不强

目前多数系统内企业没有真正把员工教育培训上升到战略的高度来认识，公司、部门有年度教育培训计划，但缺少中长期规划，表面性的东西较多，培训规划不全面、不细致，与企业发展结合不紧密，致使教育盲目性较大，零散的培训较多，规划和计划的执行能力较弱。有的人认为培训工作只是一种点缀，甚至把培训当成一种形式，一种表面文章，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当做应付公事，导致企业培训追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化。

2.教育培训内容超前性不强

在对员工教育培训问题上，没有真正把培训的内容与将来的使用结合起来，如管理岗位人员。电力企业的管理岗位人员大多从基层人员中选拔，无论是各级领导干部还是一般管理人员，多数未经过管理专业知识方面的系统培训，上岗后不能完全适应新的工作岗位，延长了适应新岗位的磨合期。

3.教育培训制度尚需细化、激励约束机制较弱

电力企业教育培训的大环境基本形成，但培训制度还缺乏细化，不能充分调动员工学习的积极性、主动性，不利于推动学习型企业的建立；培训对改善员工工作绩效的某些方面还不够显著，有待反省现有的培训内容和培训方法，减少脱离实际的内容，改善、提高工作技能；系统内培训结果对员工晋升没有太大的影响，需要建立起培训与其他人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化方向发展。

4.缺乏行之有效的教育培训评估

目前培训评估工作还停留在初级层面，仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，忽略了对受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等方面的评估；培训评估中所应用的方法比较单一，如绝大多数仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估，评估与实际工作脱节。

二、教育培训闭环管理模型分析

教育培训闭环管理包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施及培训效果评估四个环节（见图1）。根据企业战略发展要求，结合每个部门、岗位的实际业务需求及员工职业生涯发展的需要，通过调研分析，确定培训的知识目标、行为目标、结果目标；按照培训需求，制定有针对性的培训计划；培训实施是具体开展教育培训的重要环节，具体包含培训地点选择、培训设备准备、培训行政安排、课程设计/教材选择、教师的培养和选择等。培训评估是促进培训效度提升的重要环节，主要采用对照组或时间序列分析的方法对培训效果进行评估。通过培训评估确定是否应该继续进行此类培训或还存在哪些地方需要改正，以确保培训效度螺旋式的上升。

教育培训是一个PDCA的循环过程，其过程中的每一个环节的高效运转，是确保整个教育培训效度的必然要求，培训结果跟踪贯穿全程。笔者根据多年对供电企业教育培训工作的探索，对提升教育培训闭环管理的效度提出几点拙见。

三、教育培训闭环管理效度提升的措施

1.构建培训系统

培训系统的构建是提升培训效度的基本要求，供电企业的员工培训也不例外，因此，提升供电企业员工培训闭环管理效度的第一步是建立培训的系统模型。

2.分析与确认培训需求

培训需求分析是培训成功的关键步骤，其过程包括三个方面：组织分析、人员分析和人物分析。为了增强培训需求信息收集过程中的完整性，应尽量应用观察法、访问法和问卷调查法等多种方法相结合的方式采集信息。培训需求分析的具体流程如图3所示。

3.确定培训目标

培训目标为培训计划提供了明确的方向和依据，只有有了目标才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。培训目标可划分为若干层次，主要包括以下几大类：

一是技能培养。其针对的对象主要是生产一线的员工，主要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练。

二是管理知识传授。主要是为了加强中高层管理人员人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提高管理层的经营水平。

三是安全生产知识培训。主要包括安全生产工作规定、事故调查规程等，以确保生产任务安全完成。

四是企业文化及重要规章制度灌输。主要针对新进人员实行岗前培训，包括安全生产基本知识和技能培训、安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。

五是工作表现及态度转变。态度的确立或转变涉及情感因素，主要是指培训后受训者在实际工作态度、工作绩效和行为的表现。

六是企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。

培训目标是进行培训效果评估的依据，因此必须保证每个目标都可测量。

4.实施培训

培训的实施是培训运营管理的重要方面，它包括培训准备和培训实施两大部分，主要是指对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作，具体见图4。

（1）培训内容的选择。电力企业要从企业战略、岗位需求与员工职业生涯发展等方面需求的契合点出发，突出培训的针对性和实用性，细分培训内容。不搞“说教”式培训模式，侧重学习能力、实践能力和动手能力的培养。按照参训人员的个性特点、发展方向、专业水平、学习方法、时间的安排不同，充分利用网络资源，提供企业文化、自然科学、社会科学、工艺与制作、操作与服务等丰富的素材和多类型的课程。例如：岗位培训是生产技能人员培训工作的重点，侧重于针对岗位职责必备素质的需要，以提高工作能力为重点的培训。这是一项常规性的培训，它是一种干什么、学什么，缺什么、补什么的学以致用的培训活动。对于管理人员的培训，则除了岗位所需的知识、技能的培训外，还包括管理者的自我管理、管理思维、管理方法等方面的培训。

（2）培训技术与方法选择。培训技术与方法的选择必须立足于技术和方法的针对性、可操作性及可行性。从培训对象来说，对现有生产人员主要立足现场抓技能训练，实行准军事化的拉网式轮训和考核，考核合格者持证上岗，享受相应待遇，考核不合格者实行待岗培训；对于管理人员必须强调以小组的方式进行过程能力与行为的培训；从培训内容来说，在进行安全教育培训中，可以使用仿真处理系统，进行事故演练培训，以逼真的形式加强安全教育效果，这样与现场生产实践紧密结合，可切实提高职工防范事故、处理事故的能力，为职工的安全意识、技术与生产实践架起一座理性的桥梁，从而真正实现职工教育培训的目的。

随着网络时代的到来，远程教育已是企业教育培训的发展趋势，在电力企业的教育培训中也将发挥着越来越重要的作用。由于电力企业专业技术性强、下属单位分布广、员工分散不易组织集中等客观因素，远程教育系统能够很好地为电力企业员工提供学习、培训考试、作业、交流、调查、统计评估等多功能服务，能够实现对电力知识进行自学、培训、练习、网上考试、调查、交流和资料查询等功能。通过多媒体技术培训，可以提高学员的学习积极性和兴趣，增加培训的信息量，改善教学和学习的条件，有利于个别化训练，其模拟的现场情境具有直观生动、形象的效果，为培训职工实际操作技术提供了一个经济、安全的环境。

5.培训成果转化

培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。在员工的工作环境中，可能存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因（见图5）。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。要积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中，有利于培训内容的转化。

6.培训评估

培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作比较薄弱的环节。培训工作缺少评估，则培训工作不能落到实处，不能有效转化为生产效能。培训评估主要基于培训设计和提交阶段所建立的培训目标。培训评估主要从受训者的反应、学习、行为和结果等四个方面制定标准。

（1）反应是受训者的印象，通常在培训结束时通过简短的问卷来收集。

（2）学习可以通过培训前和培训后的书面考试来衡量。

（3）行为是指受训者培训后在工作行为上的变化，通常由受训者最接近工作的人进行评定。

（4）结果是指受训者行为带来的组织相关产出的变化。

另外，在评价时可以把培训成果分为5大类进行全面评估（见表1）。

首先在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，其次在培训工作结束后，从反应、学习、行为、成果四个层面对员工的工作态度、技能、效率等方面进行全方位的评估，以全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。可从以下六个维度衡量培训效果：

一是员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会、会、熟练。

二是员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂、懂、很懂。

三是员工是否通过系列的培训提升了综合水平？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可用、可用、好用。

四是员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：死板执行、优化、创新。

五是员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可靠、可靠、很可靠。

6.培训的制度化

作为安全生产第一的电力企业，在系统内的主要生产岗位全面推行生产人员岗位资格准入培训考核工作非常必要。对生产人员开展以提高职业道德、安全意识、标准化作业水平和实操技能为目的的岗位资格培训与考核，建立生产人员培训考核的常态机制，推行岗位资格准入制度。为了确保培训计划的执行情况，每月检查分析培训计划执行情况，对不能按计划开展培训的单位进行通报批评，要求分析计划执行不到位的原因，及时调整，加强管理和考核的力度，并形成常态化机制。同时，要把培训的成果与薪酬、岗位晋升、年度评先等紧密挂钩，强化培训的激励效度并形成制度化。

四、教育培训闭环管理成效分析

教育培训工作是增强员工技术技能、拓宽员工职业生涯、提升整体人力资源效能的保障。经过持续的探索与研究，中山供电局在教育培训工作方面取得了一定成效，连续三年安规考试100%通过，中级工普及率100%，员工整体绩效有了飞跃式提升，教育培训管理工作得到了广东电网公司的肯定与认可。同时，按照广东电网公司培训评价的要求，进一步完善规范了培训效果的评估与评价，积极探索教育培训质量管理和培训效果评估的方法，建立了科学、有效的培训评估体系，提高了教育培训评估水平。

五、结语

提升管理效度的研究永无止境，教育培训管理也不例外。笔者根据多年供电企业教育培训的经验，结合目前供电企业改革对教育培训工作提出的更高需求及时下较新的教育培训模式，对如何提升供电企业教育培训效度进行了探索与初步尝试，以此抛砖引玉，以同电力行业同行们深入探索教育培训理论与总结实践经验，不断提升教育培训的效度，为电力行业的高速发展提供有力保障。

参考文献：

[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].第三版.北京：机械工业出版社，2012.

[2]田光辉.县级供电企业教育培训工作的调研与探索[J].农电管理，2011，（8）.

[3]吴萍，赵红芳.创新县级供电企业教育培训手段[J].中国电力教育，2012，（12）.

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Stating Your Job Objective 1、A responsible administrative position which will provide challenge and freedom where I can bring my initiative and creativity into full play.

负责管理的职位，该职位将提供挑战和自由，使我能充分发挥我的进取精神及创造能力。 2、 An executive assistant position utilizing interests, training and experience in office administration.

行政助理的职位，能运用办公室管理方面的兴趣，训练与经验。 3、A position in management training programs with the eventual goal of participating in the management rank of marketing.

管理培训计划方面的职位。最终目标在参与市场管理层。 4、An entry-level position in sales. Eventual goal; manager of marketing department.

销售方面的初级职位。最终目标：销售部门的经理。 5、A position requiring analytical skills in the financial or investment field.

财务或投资领域需运用分析技巧的职务。 6、To begin as an accounting trainee and eventually become a manager.

从当会计见习开始，最后成为经理。 7、An entry-level position in an accounting environment, which ultimately leads to financial management.

会计部门的初级职务，最后能够管理财务。 8、A position as data-processing manager that will enable me to use my knowledge of computer systems.

资料处理经理的职务，能保证我运用电脑系统的知识。 9、An entry-level position responsible for computer programming.

负责计算机程序设计的初级职务。 10、 Administrative assistant to an executive where short-hand and typing skills will be assets.

高级管理人员的行政助理，将用上速记和打字技能。 11、A position which will utilize my educational background in biology, with prospects of promotion.

谋求能运用我在生物学方面的学识，并有晋升前途的职位。 12、A position in charge of management training programs.

负责管理培训项目的职位。 13、Responsible managerial position in human resources.

人力资源方面负责管理的职务。 14、A position in Foreign Trade Department, with opportunities for advancement to management position in the department.

外贸 部门的职位，有机会晋升到该部门的经理职务。 15、An administrative secretarial position where communication skills and a pleasant attitude toward people will be assets.

行政秘书的职务，用得上交际技巧和与人为善的态度。 16、A position as a design engineer in an engineering department.

工程部门设计工程师的职位。 17、Looking for a position as a computer programmer with a medium-sized firm.

谋求一家中型公司的计算机程序员职位。 18、To serve as sales promoter in a multinational corporation with a view to promotion in position and assignment in parent company''s branch abroad.

担任多国公司的推销员，期望在职位上有晋升并能分派到母公司的海外分公司去工作。 二、说明教育程度 ( Stating Your Education ) 1、Useful Courses for English-teaching include: Psychology, teaching methodology, phonetics, rhetoric, grammar, composition.

对 英语 教学有用的课程包括：心理学、教学方法论、语音学、修辞学、语法、写作。 2、Specialized courses pertaining to foreign trade: Marketing principles, international marketing, practical English correspondence and telecommunications, foreign exchange, business English.

和 外贸 相关的专门课程：市场学原理、国际营销学、实用 英语 函电、外汇兑换、商务 英语 。 3、Courses taken that would be useful for computer programming are: Computer science, systems design and analysis, FORTRAN programming, PASCAL programming, operating systems, systems management.

对计算机编程有用的课程有：计算机学、系统设计与分析、FORTRAN编程学、PASCAL编程学、操作系统、系统管理。 4、Academic preparation for management:

Management: Principles of management, organization theory, behavioral science.

Communication: Business communication, personnel management, human relations.

Marketing: Marketing theory, sales management.

大学时为管理所做的学术准备：

管理学：管理学原理、组织理论、行为学。

交际学：商务交际、人事管理、人际关系。

市场学：市场学理论、营销管理。 5、Curriculum included: Electric power systems, 90; Signal processing, 88; Systems and control, 92; Electric energy systems, 92; Solid-state electronics, 88; Communications, 94.

课程包括：电力系统，90分；讯号处理，88分；系统控制，92分；电力能源系统，92分；固体电子学，88分；通讯，94分。 6、Major courses contributing to management qualification: Management, accounting, economics, marketing, sociology.

对管理资格有帮助的主要课程：管理学、会计学、经济学、市场学、社会学。 7、Courses completed: History of mass communication, 88; China''s communication history, 92; Media research, 90; Public opinion, 92; Conceptual analysis, 88; Content analysis, 90; Advertising, 92; New media technology, 94.

所修课程：大众传播史，88分；中国传播史，92分；媒体研究，90分；舆论学，92分；概念分析，88分；内容分析，90分；广告学，92分；新媒体方法，94分。 8、Courses in industrial designs and related field: Dynamic systems, evaluation and management of designs, systems and control, ergonomics, tensile structures, structural analysis, computer-aided design, applied mechanics.

工业设计及其相关领域的课程：动力系统、设计评估与管理、系统控制、人类工程学、张力结构、结构分析、计算机辅助设计、应用力学。 9、Among the pertinent courses I have taken are: office administration, secretarial procedures, business communication, psychology, data-processing, typing, shorthand. 主修金融学。涉及的课程有如下几门：银行业务，89分；银行与计算机，90分；贷款，92分；信用证 ，90分；储蓄，88分；外汇兑换，92分；电汇，90分；汇款，94分；西方金融制度，92分。

三、说明工作经历

Stating Your Work Experience

1. Sales manager. In addition to ordinary sales activities and management of department, responsible for recruiting and training of sales staff members.

销售部经理。除了正常销售活动和部门管理之外，还负责 招聘 与训练销售人员。 2. Assistant to the General Manager of Shenzhen Petrochemical Industrial Corporation Ltd. Handled the itinerary schedule of the general manager. Met clients as a representative of the corporation. Helped to negotiate a $5,000,000 deal for the corporation.

深圳石油化工集团股份有限公司总经理助理。安排总经理的出差旅行计划时间表。作为公司代表接见客户。协助公司谈成了一笔五百万美圆的交易。 3. Secretary to president of Silverlion group Corporation Ltd.. Responsibilities: Receiving visitors, scheduling meetings, taking and typing dictation, writing routine letters and reports.

银利来集团有限公司董事长秘书。职责：接待访客、安排会议、笔录并打字、书写日常信函及报告。 4. Public relations girl at Guangzhou Holiday Inn. Full-time in summers, part-time during school.

在广州文化假日酒店当公关小姐。暑期全职，上课时间 兼职 。 5. Assistant to manager of accounting department of a joint venture enterprise. Analyzed data and relevant financial statistics, and produced monthly financial statements.

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现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。

一、 组合式销售公司

厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。

一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；

格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。 这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。

西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。

合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。

另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。

泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

二、 联销体模式

联销体营销模式首创于娃哈哈，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。

娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：

1、 实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

2、 着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。

3、 理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。

4、 建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。

1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，通过支付经销商利息的保证金，顺势组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与企业连成一线，形成了强大的销售网络。

娃哈哈制定的保证金制度，在每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。

联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。

在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得以下七点启示。

1、 设计一套合理的联销体利益分配机制。

利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。

2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。

4、在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。

5、联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

7、 要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

三、联营分厂模式

所谓联营分厂营销模式就是厂家和经销商共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家的品牌使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。

厂商通过创办联营分厂来实行营销的一体化，首先要满足以下4点。

1、 产品在当地有一定的成熟度。只有通过将产品做成熟，让市场做大、做强，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间。因此，通过鼓励经销商加大市场拓展力度，不断地对市场进行高密度、高强度的渗透，为争取创办分厂创造条件。

2、 所在市场及其周边区域销量能够支撑该厂。以建立的该样板市场为核心，辐射和影响周边区域市场，以该区域的整体销量能够支撑该分厂运营为基准，否则，作为厂商所担负风险相对较大，共赢的保障相对降低。

3、 双方共同出资、共同管理。创办的分厂，一定要双方共同出资，共同对分厂进行财务、人员、物资、物流、采购等方面的管理，提高经销商企业化运作意识，完成从一个单纯的经销商到经销商、制造商双重角色的转变。

4、 OEM贴牌，厂家要与经销商严格约定。避免经销商“过河拆桥”，同时，也要加大对各级渠道商的监控力度，防止“挂羊头卖狗肉”。

通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对酒类厂商双方进行“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。

这种营销模式为厂商带来了不可估量的焦点优势。

1、 集中厂家及经销商资源，可以实现对区域市场的集中爆破。这种合作方式可以促使双方破釜沉舟，同仇敌忾，齐心协力地做好市场。

2、 经销商向制造商的转变，可以提升经销商素质，有利于市场的全面提升。经销商的这种蜕变，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营观念，销售更多的赢利产品，提升经销商运作市场的高度，拥有共同的市场愿景与开拓市场的冲动。

3、 可以让经销商担当分厂销售总经理，从而可以人力互补，增强对方的责任心。对于厂家来讲，不仅可以节省一个销售总经理的费用，而且，还借此可以让经销商提升预算、核算以及成本意识，提高赢利观念，较好地实现企业自身的使命。

4、 通过OEM贴牌的方式，可以实现另外意义上的“建厂”，方便灵活，有助于市场的方向性、针对性运作。

案例：泸州老窖与桥西糖酒

泸州老窖华北生产基地项目是与桥西糖烟酒合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒罐装基地。桥西糖烟酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。

泸州老窖联合桥西糖烟酒以及当地政府建设的华北生产基地项目，将泸州老窖与桥西糖烟酒的合作引入到更深层次。作为河北最大的商贸企业，桥西糖烟酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游（厂家）释放产能、中游（大商）释放规模、下游（终端和消费者）获取利益的三方共赢，这不仅将坚固泸州老窖与桥西糖烟酒的合作基础，还直接有利于泸州老窖通过桥西进行区域内的渠道渗透，而这将为泸州老窖未来持续导入产品、占有市场提供有力的保证。

案例：沱牌

沱牌在河北建立灌装基地显得无声无息，甚至河北本地一些行业人士对此都不太清楚。记者多方了解得知，沱牌的灌装基地是与当地的包销商——石家庄百年商贸有限公司合作，建立了沱牌原浆和沱牌特醇灌装基地，而石家庄百年商贸公司正是舍得酒石家庄及保定地区商，也是舍得30年的华北总，且百年商贸还拥有百年沱牌和百年保定两大自主开发产品。

在对沱牌的市场调查中发现，2012年沱牌舍得20多亿元的销售规模之外，还有近20亿元的隐藏销售业绩，这份隐藏的成绩单正是来自于类似于百年商贸合作建立的灌装基地。沱牌通过原酒输出沱牌在许多区域形成了销售规模不小的点状市场，当然，主要是以当地贴牌的中低端产品为主。

四、 协同营销模式

协同式营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商之间通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，它整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。

其实，白酒行业厂商合作“1＋1”营销模式，是协同式营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加办事处，厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。洋河会通过“1+1”厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益，洋河和经销商追求的是一种战略上同盟关系。而“4×3”模式包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。

总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。

五、渠道联营体模式

烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的2/8法则，将核心烟酒店当作酒店去运作，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后团购资源的挖掘，进而实现对市场大盘的控制。随着市场竞争的加剧，重点名烟名酒店（联营体客户）以手中的单位资源为筹码，在各大竞争品牌中争取最大化利益，流通渠道客户忠诚度难以建立，运营成本将越来越高。为此衡水老白干提出联营体升级策略，主要包括将原有联营体客户进一步进行分类，将优质客户独立出来，成立“财富俱乐部”，严格控制成员数量，并针对俱乐部成员，在利润上给予充分保障，同时进行严格管控，实行淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式强化客户的归属感。

衡水老白干2008年正式将名烟名酒店作为主流渠道实现联营。

以石家庄市场为例，衡水老白干首先对城市名烟名酒店进行资源分布收集，并集中调研各个烟酒店的购买力与购买人群，然后分片分区由销售经理逐家登门拜访。当时名烟名酒店还处于起势阶段，所以厂家直接拜访效果非常明显。通过分街道进行谈判签约、一店一策、限区销售的方式，衡水老白干很快拿下石家庄一二线烟酒店。

在合同中，双方明确各自义务与责任。比如运作目标要求：

1、核心目标是甲乙双方强强合作，争取乙方店内实现十八酒坊单店销量第一，同时甲乙双方密切合作，进行重点单位公关和开发；

2、实行保证金制度，建立刚性价格体系，保证联营体客户利益最大化；

3、进行店内甲方产品生动化展示，活化卖场，营造产品热销氛围。

销售范围要求：甲方委托乙方销售的合同产品为十八酒坊系列酒，乙方必须在本店内销售甲方合同产品，不得将甲方合同产品分销至其他零售商或者向其他区域转售合同产品，否则按照窜货处理。特别是产品价格刚性管理，要求甲方合同产品供货价格和返利标准以《2008年石家庄市十八酒坊联销体价格及返利体系》为准。同时，年度销售任务对核心产品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上产品的总销售件数不得低于40%，首批进货数量“八年”以上品种的比例不得低于40%。在享受分配机制方面，完成任务者报店租费，另外还有季度完成奖。

在实际运营中，分别实行店内独家促销以及专柜陈列奖。在十八酒坊独家促销期间，乙方不得允许竞争性品牌在其店内进行任何人员促销（包括暗促销）和消费者促销活动。在团购方面，为协助乙方进行单位公关活动，针对乙方上报的重点单位关键人物，甲方为乙方每月提供一定数量的公关用酒，以八年十八酒坊为标准。在人员支持和费用支持方面，委派促销人员进店促销，协助店主销售；委派公关人员，协助店主开发单位团购客户。年终还有联销客户积分奖励等政策。

2009年，联营体又悄然开始了升级，即分出了黄金级、白金级、钻石级三级烟酒店，这一招又超越了跟随者板城烧锅与山庄老酒。升级版的核心烟酒店联营体叫做99财富俱乐部，即只发展99家，名额锁定，在区域内做动态考核与淘汰。

与第一次联营体不同的是，这些烟酒店在网络公关与销售规模方面都是王者，享受的分配办法里，除了原有的分配方案之外，在提高销售产品档次、销售量的硬门槛之下，多享受了预期利润分配与股权激励机制，还有荣誉职工及俱乐部未来管理委员会轮职会长的机会。正是两级联营模式的互锁，使得十八酒坊在河北中高端市场无其他地产品牌能敌，烟酒店的销售贡献占到了整体的70%以上，如果持续推进，这种模式很可能与泸州老窖2006年实行的经销商股权定向增发的合作模式相似。

六、品牌顾问团模式

2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团"，定位为“团结、共赢、合作"。

当年，五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物"，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。

五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。

七、 商学院模式

在白酒行业，营销学院这个词并不新鲜，新鲜的是三得利居然将一个虚似的名词办成了一个联接经销商的实体机构。

三得利试图以打造一种强势文化价值来串联起渠道商，对于学习型经销商十分有效，但对知识文化层次不高和浅层次经销商吸引力不够，毕竟智力游戏不是谁都有资格玩的。

2009年，三得利公司正式划拨了数百万资金挂牌成立三得利营销学院，在师资队伍方面，采用内部培养与外部招聘相结合，有20多名名优师资力量，学院通过自主课程开发、合作研发及直接买课等模式讲学，开辟了心态励志、经营管理、营销技巧等内容，成为了行业名副其实的营销学院。

三得利营销学院的授课对象，主要是企业内部员工与经销商，具体内容分为在职员工提升、晋职员工强化、经销商下属业务一线人员及经销商本人的带队管理培训等。

三得利营销学院不带功利性，完全是导入人性化的课程，系统而生动，基于厂商价值一体化的理念办学，经销商不需付费。营销学院从办学之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一种大格局与胸怀来办学的，以打造一种强势文化来构建经销商的内心世界。如果在学习之后，经销商仍然不与三得利合作，三得利认为既然留不住他的心，那他也就不符合他们的价值观。

据介绍，通过将倡导的价值观长期以培训的方式不断累积最终形成固化，培训之后的学员明显改善了与三得利的合作态度与形式，打款积极了，投入主动了，对三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

八、 配送式营销模式

配送式销售体制首先开创于伊利冰淇淋，伊利通过精细的三级调控和管理的模式为伊利取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等带来了功不可没的成效。

这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润，同时也可以借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手； 另一方面厂家通过给予经销商一定的补贴及奖励，通过对配送商的考核，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。

伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。

在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。

对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。

这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。

虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和仓储费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。