项目管理实践报告范文

导语：如何才能写好一篇项目管理实践报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

项目管理师网权威2016年5月山西一级项目管理师报名条件，更多2016年5月山西一级项目管理师报名条件相关信息请访问项目管理师职业资格认证考试网。 2016年5月山西一级项目管理师报名条件

（1）取得本职业项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。

（2）取得博士学位，连续从事本职业工作3年以上，并担任项目管理领导工作1年以上，负责过2～4项以上复杂项目管理工作，取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。

（3）具有大学本科以上学历，连续从事本职业工作8年以上，并担任项目管理领导工作3年以上，负责过3～5项以上复杂项目管理工作，取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。

相关推荐：报名时间 | 考试时间 | 成绩查询 | 真题 | 答案 | 模拟试题

篇2

【关键词】水利建设项目；管理；基础设施；工程质量

水利建设项目多建立于江河之上，其水利工程施工质量不仅仅直接影响着工程效益，还直接影响着国家社会经济发展的稳定性，影响着区域内人民群众的生命财产安全。水利建设项目质量问题频繁发生，与水利建设项目管理存在着直接关系。通过加强管理工作，可以有效保证水利工程项目基础设施施工质量。本文结合浙江省德清县阜溪武康镇段治理一期工程，对搞好水利建设项目管理确保基础设施工程质量的思路进行研究。

一、工程概况

浙江省德清县阜溪武康镇段治理一期工程堤防总长为2.70km，堤防设计堤顶高程为5.70m，宽度为5m，工程起始桩号为0+000，起桩位于永平路阜溪桥下游侧汊港处，工程终点桩号3+880，位于琪头山港处。河道总长为3.88km，设计河道过水面积489m2，河底宽度42m，河底高程为-2.50m，河床边坡1：3。该工程主要任务以防洪为主，兼顾区域内水环境改善功能。通过疏浚河道增加河道深度及河底宽度，提高（扩大）行洪断面，以保障防洪区域内防洪安全。工程于2011年12月24日开工，于2012年8月23日完工，工期为8个月。

二、水利建设项目管理中存在的主要问题

在水利建设项目管理中，仍存在着一些问题，这些问题的存在，严重影响着水利工程施工质量。其问题主要表现在以下几个方面：

（一）水利建设项目方案设计不充分

在进行水利建设项目施工之前，首先应加强前期准备工作，做好水利项目前期方案设计论证工作。方案设计论证工作十分重要，提高项目设计水平是提高水利建设项目管理水平的重要基础。然而在很多水利建设项目中，为了争取在最短时间内完成施工，缺乏水利建设项目前期调查，工程设计方案较为粗糙，缺乏对工程设计方案的论证，便尽快开工投入建设施工阶段。在水利建设项目施工之前，应充分做好准备工作，保证水利建设项目方案设计的合理性。

（二）管理模式不科学，管理体系不完善

管理模式是水利建设项目在施工过程中为保证对水利项目进行全面系统性的管理所采取的管理活动，其管理活动是在施工原则及规定的基础上进行。管理模式的好坏直接影响着整个水利建设项目的施工质量，影响着水利建设项目施工进度及施工成本。当前，水利建设项目中所采取的管理模式较为落后，管理观念缺乏科学，管理方法合理性不足，不能有效调动施工人员工作积极性。水利建设项目管理层综合素质偏低，缺乏科学决策。

缺乏相应制度支持是我国水利建设项目管理中存在的重要问题。在水利建设领域，水利建设项目管理制度的不完善成为了限制我国水利事业发展的重要问题。不健全的水利建设项目管理体系，无法实现管理的高效化，无法有效约束员工行为。缺乏完善的管理体系，导致其质量管理水平较低，管理方法单一，影响着对整个水利建设项目的管理与控制。

（三）质量控制意识较低

水利建设项目质量决定着整个工程项目施工的成败。在水利建设项目施工过程中，工程施工人员及管理人员质量控制意识较低，在工程施工中不能将质量控制放在第一位，甚至没有严格按照工程施工工艺及设计标准进行施工，对施工材料质量缺乏检验，甚至存在着偷工减料等问题，对水利项目工程施工质量造成极大影响。政府监管没有履行其职责，导致质量隐患不能及时发现并排除。在工程验收阶段，质量监督部门没有进行严格审核，留下水利项目安全隐患。

（四）工程监督管理工作不到位

工程监督管理属于水利建设项目管理工作的重要组成部分，然而在部分水利建设项目监督管理工作中，仍存在着较多问题，其管理人员没有深入施工现场，监督管理方法不科学，不能针对施工过程中所出现的问题给出有效的管理措施。监督管理人员责任心较差，业务水平偏低，缺乏对工程施工整体进度的控制，不能及时发现施工中所存在的质量问题，导致水利建设项目管理水平较低，引起工程质量问题。

三、搞好水利建设项目管理确保基础设施工程质量的思路研究

在德清县阜溪武康镇段治理一期工程施工中，为确保基础设施工程质量，搞好水利建设项目管理工作，从以下几个方面入手，综合保障了该工程施工质量，实现了工程施工综合效益。

（一）加强准备工作，建立施工图纸审查制度

在工程施工之前，安排专业人员进行施工现场勘察，获取工程施工真实材料及数据，在此基础上进行项目工程方案设计。建立施工图纸审查制度，严格控制设计成本及设计质量。按照施工合同，建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位等进行设计图纸会审。通过图纸审查制度，及时找出工程设计中所存在的问题，最大限度地避免出现施工过程中设计变更问题。此外，还应提高工程质量监督队伍综合素质，提高其质量控制意识。在德清县阜溪武康镇段治理一期工程施工中，根据实际情况，合理进行工程部署，并设计采取平行结合流水施工方式，将双山路以西分为一工区，双山路以东分为二工区，两个工区进行平行施工，施工区内流水作业。

（二）创新管理模式，完善质量管理体系

通过学习先进的管理模式，不断推动水利建设项目管理创新。在水利建设项目管理中落实项目法人责任制。项目法人责任制，属于水利工程招投标制度、建设建立制度及项目管理制度的重要基础。项目法人属于水利建设主体，对水利建设项目负总责，是水利工程责任主体，承担着工程民事责任。项目法人对水利建设项目的质量、安全、成本、进度等承担着总责任。为加强工程质量管理，项目法人应建立完善的施工质量管理体系，建立质量管理机构及质量管理制度。通过落实责任制，严格控制工程施工质量。

水利工程质量控制意义重大，完善质量管理体系，加大质量监督检查力度是确保水利项目基础设施工程质量的重要措施。通过对施工单位、监理单位、建设单位、政府部门监督等建立相应质量管理体系，认真履行其职责，以工程质量为中心，开展质量管理工作。在德清县阜溪武康镇段治理一期工程施工，落实责任制，合理规划工程区域，建立完善的质量管理体系，保障了工程质量。

（三）加强质量控制

为保证水利工程质量，应执行“三检制”，强化工程质量保证体系，对材料应用加强检验，禁止不合格材料进入施工现场。设置明确的工程质量控制标准，不断提高工程施工质量。在工程施工中，重视事前控制与事中控制。德清县阜溪武康镇段治理一期工程在施工之前，进行了图纸会审及技术交底，明确了施工要点及工艺要求，在施工过程中采取措施严格控制每项工序的施工质量。

（四）充分发挥监理作用

工程监理在提高水利建设项目质量，提高工程管理水平等方面发挥着重要作用。提高监理人员业务水平及能力，在合同范围内履行其职责，深入施工现场，及时找出工程施工中所存在的问题并提出修改意见，推动水利建设项目质量实现。在德清县阜溪武康镇段治理一期工程施工过程中，充分发挥监理作用，如在隐蔽工程施工中，监理工程师验收合格后方进行下一道工序施工；在材料进场后，监理进行材料验收；在关键施工环节要求监理人员在场等。

浙江省德清县阜溪武康镇段治理一期工程，在工程施工中，合理安排施工工期，加强图纸会审，建立了完善的管理模式及质量管理体系，加强质量控制，充分发挥监理作用，充分确保了该水利建设项目基础设施施工质量，实现了工程施工综合效益。

四、结语

水利建设项目施工质量管理意义重大，为确保水利建设项目管理基础施工质量，本文结合浙江省德清县阜溪武康镇段治理一期工程，对当前水利建设项目管理中所存在的主要问题进行了研究，并提出搞好水利建设项目管理，确保水利工程基础设施施工质量的措施。实践证明，完善管理模式及质量管理体系，加强质量控制，充分发挥监理作用，在提高水利工程质量，实现工程综合效益等方面发挥着重要现实意义。

参考文献

篇3

从1996年起，对外经济贸易大学设立教学研究项目专项，平均每年支持30项左右的教育教学研究项目。自教学研究项目设立以来，学校就配套建立教学研究项目管理机制，经过多年的探索实践，逐渐形成完备的教学研究项目管理体系。管理体系主要包括:教学研究项目管理制度、立项机制、过程管理、验收机制、评奖与推广机制等。

二、教学研究项目管理实践

按照管理流程，教研项目管理可以分为立项前、立项、研究过程、结项、推广(包括评奖)五个过程。

(一)完善管理办法，加强立项指导立项前的工作与管理主要包括

制定和立项指南、设计立项表格、制定和完善教研项目管理办法等。此过程是教学研究项目管理体系的基础，任务是确立整个管理流程的制度法规。

1．制定并完善项目管理办法

教学研究项目管理办法是整个教研项目管理流程的根本依据，应当包括:实施教学研究的目的与意义、项目申报标准、项目申报程序、立项、过程监督和检查、经费管理、结题验收、评奖与成果转化等内容。

2．合理设计立项申请表格

立项申请表是收集项目申报信息的重要载体，是评审专家立项审批的主要参考依据。立项申请表应当包括:选题的必要性和可行性、研究背景或国内外研究现状、项目特色及创新点、研究技术路线、项目主要参与人员介绍、课题组所开展课题相关研究情况等信息。

3．制定评审标准

评审标准是项目申请、评审、立项的重要依据。好的评审标准既有学术价值、实用价值的相关要求，又有满足时代所需的创新要求。基本上每年都会根据轻重缓急和实际需要，更新评审标准。

4．立项指南

本科教学研究项目的目的是为了鼓励教师主动参与教学研究，提高教师综合素质和创新人才培养模式，最终起到提高教学质量的目的。因此，立项指南应充分结合高等教育发展趋势，根据国家教学改革的指示，充分考虑时代所需和学校需求，从学校实际出发，挖掘教学难点和热点，引导教学研究和教学改革的方向。

(二)严格立项评审，保障项目质量

立项评审主要发挥项目管理人员和评审专家的作用。一方面，项目管理人员按照项目审批制度，监管和运行立项评审程序;另一方面，评审专家公正审查、严格把控，确保立项质量。

1．充分发挥评审专家作用

评审专家根据项目的可行性、创新点、主要技术路线以及课题的相关研究情况，对申请项目进行科学判断。必要时，评审专家可提出相关问题，由申请人答辩。如此，确保项目立项的公平与质量。

2．推行立项评审监督机制

为实现立项评审的公开、公平、公正，在专家匿名评审制度的基础上，推行立项评审监督机制(包括立项公示制度和立项申诉制度)。

3．完善项目立项制度。学校为完善教研项目立项，制定并推行多项制度。

(三)加强过程管理，提升研究水平

加强教研项目的过程管理，能够有效保证教研项目保质保量地完成。过程是整个项目研究最重要的环节，同时也是最容易被忽略的环节。实践证明，过程监管力度与教学成果质量成正向关系。

1．项目管理平台全程监督管理

项目自立项后，即在项目管理平台备案，设立专属的项目管理数据库，记录项目相关的所有信息，包括项目立项申请书、成员信息、研究计划、经费使用情况、研究成果、项目变动等情况。管理平台严格按照项目研究计划执行监督考察。同时，教研辅助人员随时关注项目进展中存在的问题和困难，尽力提供协助。

2．项目开题指导

项目立项后，学校组织专门的项目开题报告会，请相关领域的专家听取项目负责人汇报并评议与指导，明确项目的研究内容、重点难点和目标，确定最终的研究方案。

3．项目检查制度

除项目管理平台的全程跟踪管理和中期检查之外，设立每学期的常规性检查，包括实地考察和审查阶段成果报告两种形式。主要手段为:

(1)组织督导专家，根据项目组提交的“教学研究项目进度表”，参照项目研究计划进行审查。对取得阶段成果、按照计划进行的给予鼓励;对未提供阶段教学成果且没明显进展的项目提出意见。

(2)组织各项目负责人进行见面交流会，分享、探讨项目的研究情况。主要目的是为了开拓思路、经验交流和互相激励。活动形式为:第一步，各项目负责人就项目进展作总结报告或项目阶段性成果报告;第二步，经验交流。对项目研究中所面临的问题进行开放式交流，助推项目进展。

(四)重视结题验收，促进评奖与推广

1．严把项目验收质量关

学校制定不同等级的评审和鉴定标准，组织验收评审专家，召开项目验收会。评审专家对研究成果进行客观、公正的评价，给出指导意见。同时，课题验收结果将与其他课题申报条件挂钩，对优秀课题项目负责人还会给予破格政策。

2．加强教学研究成果评奖工作

建立健全本科教学研究成果评奖制度，推进校级、北京市级、国家级三层申请与评奖工作，主力打造校级教学研究成果评奖，搭建“奖励—推广—项目研究”(创新—实践—创新)的良性循环教研机制，服务优秀创新成果的实践与推广。

3．大力推广和应用研究成果

教学研究成果的应用与推广是本科教学研究项目建设的重要目的。只有将研究成果应用到实践教学中去，才能检验出教学方法改革的优劣，才能判定成果是否适合时代所需和是否适合广泛推广。

三、核心管理经验总结

(一)项目专家库组建

本科教学研究项目专家库，聘请经验丰富的优秀教师、教研人员、离退休教师等兼任，主要负责项目评选、开题、过程检查、验收等工作的评议与指导。选用专家时采用关联人回避制度，分为固定和不固定两种席位，一般由5人构成，分别是:校内、校外相关领域专家各2名，校内教研专家1名。校内评议专家(3人)一般为固定席位，从项目开题至结题，全程跟踪评议、指导管理。

(二)成果导向式经费资助

本科教学研究项目经费与项目研究成果公开发表的刊物级别存在着直接关联关系。建立起以经费管理促进教育教学研究的机制。

(三)重视成果推广

学校针对项目成果的应用与推广，研究制定了多项奖励、扶持、配套等制度，从鼓励、支持、激励等多方面调动教师和教学研究人员的积极性，营造“多出成果，出好成果”的环境，为创新人才培养模式、提高教育教学质量奠定坚实基础。

四、完善高校教学研究项目管理的几点建议

(一)进一步健全项目管理制度

推行“依法治项”健全完善项目管理制度是改进项目管理的第一步，而保障管理制度的有效落实是制度健全的重要特征。关于建立健全项目管理制度，我们可以仿效我国“依法治国”的十六字方针:“科学立法、严格执法、公正司法、全民守法”;体现在项目管理上，可以转化为:“科学立法、严格执法、公正评审、全员守法。”

1．科学立法

所谓科学立法，指《对外经济贸易大学教学研究项目管理办法》。将教学研究项目从立项到鉴定与推广全过程的相关规定都涵盖到“法”之中，特别是涉及到立项、过程管理、专家评审、鉴定与推广等关键环节的相关细节，做到“有法可依”。

2．严格执法

教学研究项目管理办法所约定的对象不仅是项目研究人员，还有项目管理人员和评审专家。它要求:(1)项目研究人员必须严格按照项目执行计划保质保量地完成项目研究;(2)项目管理人员必须严格按照办法规定的职责协助项目推进，做好服务和监察工作;(3)评审专家必须严格按照办法规定的职责公正考核项目立项与进行成果鉴定等工作。“严格执法”要求所有项目相关的参与人员必须“有法必依”。

3．公正评审

公正评审包含两层含义，一是强调评审专家和项目管理人员对项目过程的监督和管理，包括项目立项、过程监管和结题等事宜，主要针对项目研究人员;二是对评审专家和项目管理人员的监督与问责，主要针对评审专家和项目管理人员。

4．全员守法

教学研究是教学方法改革和创新的源泉，是教学质量提升的重要保障。高校教研项目管理是推动教学研究的重要动力，在项目管理过程中必须充分凝聚合力，才能更好发挥教学研究的重要作用。因此，必须培养和树立起所有项目参与人员严格守法的理念，形成齐心合力、求实严谨、拼搏创新的学研风气。

(二)进一步加强立项审批、过程管理和成果鉴定与推广

1．加强立项审批

教学研究的根本目的是发现并解决教学中存在的具体问题，进行教学方法改革与创新，提升人才培养质量。因此，项目立项应侧重于解决教学实践中存在的时代难题。所以，教学研究项目应具有一定的创新性、较强的可行性和符合时代所需的实践性。

2．加强过程管理

项目管理过程中，应充分结合和发挥项目研究人员、项目管理人员和评审专家的合力。一是教务处和各学院项目管理人员要积极主动工作，在教研项目管理的五个过程中，即立项前、立项、过程管理、结项与推广，增强参与意识和质量意识。二是教研项目管理实行项目负责人制，由项目负责人对整个项目研究与管理负主要责任，由此倒逼项目负责人强化项目研究与管理，从而加强项目研究人员的责任意识和质量意识。三是实施严格的检查验收制度，如评审小组对项目进行中期检查，通过的给予划拨第二批经费;未通过者，不予划拨第二批经费，并责令限期整改，再次进行审查，如多次审查不通过，则要求说明原因，并根据原因采取相关处罚措施。

3．加强成果鉴定、评奖与推广

教学科研与教育实践相结合，教研成果必须转化成现实的“教育力”，才能为提高人才培养质量提供动力。对此，应当及时组织成果鉴定与成果分类登记，积极协助各类评奖，加大成果校内奖励力度，并注重调动成果管理人员的积极性，采取成果推广、应用及获奖与收入挂钩等激励举措，全面调动项目研究人员与管理人员的积极性。

(三)进一步加强跨校与跨领域合作鼓励、支持

项目研究跨校与跨领域合作，即立足本校，联合外校和外企一起开展教育科研活动，充分拓展教育研究的视野，促进教育改革的创新和成果的推广。

五、结语

篇4

关键词：项目管理;最佳实践;项目管理体系

1项目管理的最佳实践

1.1分享波音公司的一则项目管理实践

1981年7月的波音正面临艰难的抉择，一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势，并得到用户认可。(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排，并建立进度计划和独立生产程序。通过波音有效的项目管理实践，1982年8月，第一架包括310万个零件的767飞机按计划出厂，只有少数几架推迟1个月出厂。

1.2公司的一则项目管理实践

第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求，对于公司来说感受到了项目运作的风险和压力，从客户需求出发，项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加，但最终的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践

通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用，也不难发现一些共性和差异。共性：两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。差异：更改提出的发起人不同，波音公司是自身，我公司是客户；最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得•德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践

项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准,不是孤立存在的，而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是：不断完善符合公司发展战略的项目管理体系，满足各相关方需求的，全员认同的、起作用的、效果好的项目实践；既能为公司规避风险，又能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践

第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务，保持公司可持续发展。第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项目是否成功主要四个因素：交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。第三步，确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。

2公司项目管理实践

2.1项目特点

(1)项目本身越来越全球化。(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考验。

2.2优劣分析

2.2.1分析从两方面着手

公司性质怎样：公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管理是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不高，未能充分发挥作用，进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。公司项目管理演进历程怎样：随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室，旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰，需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并融合客户的一个部门，依托企业组织机构，形成公司横向、纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用，通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

2.2.2优、劣分析

2.4项目得与失

3探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是：采用标准和高成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是：组织创造良好的环境，使项目管理不断成功，这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。(1)优化项目管理战略计划从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。(2)项目管理观念深入人心项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过，项目管理是人做的，关键路径进度表或甘特图仅是管理工具，从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表；相反，太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样，清楚业务范围内的项目管理目标，以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。(3)清晰项目管理定位和职责让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑，使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。(4)项目管理团队建设项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3～5年，我认为高效的管理团队建设着眼于：项目目标与团队成员职业目标一致；发挥语言优势，有效沟通；培育责任心、提倡合作和创新；解决冲突、相互激励、提升士气。(5)借鉴项目管理知识体系指南，完善项目管理五大过程组项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要：识别需求、处理需要；平衡相互竞争的项目制约因素，诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。(6)探索项目时间管理交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度，应纳入项目时间管理的核心，从时间、流程的角度，优化项目时间管理，不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅，以期解决项目长期困扰。(7)项目管理的重要机制和持续改进管理项目的重要机制是：可靠的状态和问题报告、变更管理过程；持续改进重点放在：持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。

4结语

项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述“，项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造：一种产品、一种能力，甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。

作者:徐炜华 吕拴明 张辉 单位:宝鸡石油机械有限责任公司

参考文献

[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2009(4).

篇5

关键词：项目管理；实践；措施

1 项目管理概述

所谓项目管理指的是在项目的整个过程中，包括决策、招投标、施工、竣工等全过程中进行的各种计划、组织、指挥、协调和控制等活动，期间综合应用各种知识、技巧和工具以完成预期的目标和满足项目管理的相关要求。

一般项目管理中，进度、成本和质量是项目管理的重点，项目管理的目标不止是整个项目的完成，还必须保证进度目标、成本目标和质量目标实现的情况下，尽量高效完成项目工程。项目管理的主要流程如图1所示。

广义的项目管理包括国家或区域性组织对项目群的管理、行业对同类项目的管理、某具体项目的管理。一般来说项目管理多在建筑行业、冶金行业和航空行业等，但现代项目管理也在电子通讯、信息、银行、医疗、政府部门广泛使用，工作包括项目投资、规划、执行、验收等一系列工作。

项目管理无论是在哪个行业进行，都应包括可行性研究、工作结构分解、合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息管理和项目评估等主要内容。

2 项目管理在我国运用现状

与其他国家相比，我国项目管理起步较晚。1979年我国引进西方的可行性研究和经济评价方法，住建部在80年代末总结鲁布革经验的基础上提出了“项目法施工”，但真正使用项目管理是在80年代中期利用世界银行贷款项目，取得了良好的经济效益后，1994年在原“项目法管理”的内涵上提出了“项目管理”的概念，以工程项目为管理目标，使进度目标、成本目标和质量目标以最优方式实现。2000年通过的《招标投标法》为项目管理提供了一定的法律保障。

项目管理虽然经过了十几年的发展，但与国际项目管理相比，还显得十分不成熟。项目管理在应用过程中，由于我国本身的体制和管理人员素质不高的原因，许多建设项目存在着浪费或质量隐患等不同程度的问题，这与项目管理不善、管理效率低下有着很大的联系。现对项目管理在实践中存在的问题进行分析。

2.1 进度、成本、质量管理效率低下

项目管理的重点和难点是进度目标、成本目标和质量目标三目标的实现。技术方法是保证目标实现的关键，但是我国在这方面普遍存在问题，除了一些大型公司或国外企业会重视项目管理，很多公司或企业未采用专业的项目管理软件进行管理。很多在建或已建的项目都只是由设计院或建筑公司来承建，施工单位完全依靠经验施工，并没有采用科学合理的管理方法来进行项目管理，因此极易导致三目标管理的失控，导致工程项目效益的低下。

2.2 可行性研究的不规范

可行性研究是为了给投资者提供决策依据而针对拟建项目的经济、技术及其他方面进行的可行性研究，同时该研究报告也可作为银行贷款、工程设计的依据和原始资料。但是目前在我国很多项目的投资者普遍对可行性研究不重视，经常盲目投资，从而导致经济损失巨大。

据相关报道，在西部大开发的热潮中，某县在几个月内审批了六十多个项目，其中大部分的项目都未进行可行性研究，属于盲目投资，投机行为，有的可行性研究报告是由咨询公司在三两天内编出的报告，内容与实际情况存在很大的出入。而国外一些公司在投资之前，委托顾问公司做市场调研就会花费两年，耗资在上百万美元，要解答业主的上千个问题或疑惑。相比之下，我国大部门的可行性研究报告都显得极不规范。

2.3 工程监理不到位

工程项目在执行阶段一般是由建设施工单位或承包商自行负责，没有工程监理或工程监理不到位，工程没有受到严格监督和管控，容易出现管理混乱、进度缓慢、不重视质量的现象。另外，建设施工单位如果技术水平低下，加上没有监理方严格的监督，工程质量极易出现隐患。

2.4 项目管理的不重视

在我国“项目审批组建班子，项目完工班子解散”的现象十分普遍，而没有一个始终贯穿项目全过程的管理组织。工程项目是个系统工程，每个环节都应该是连贯的，所以在进行项目管理时必须重视管理的连续性和全面性，否则会使工程项目的系统性受到破坏。建设施工单位在建设初期通过可研报告可对整个项目有初步的认知，但是具体施工过程中，由于专业和技术水平的不足，极易忽略项目的连续性，同时承建商关心的只是项目的顺利完成和经济效益的多寡，项目管理的连续和高效并不是他们所关注的。

2.5 项目管理人员素质低下

由于我国项目管理起步较晚，项目管理作为管理科学的分支学科在高等院校开展得也较少，人才培养的软硬件比较缺乏。相比国际企业来说，项目管理人员的职业素养普遍不高。现今我国偏重于承包商和监理方的资质认定，而忽视了对项目管理人才的培养。大部分项目管理经理都是行政任命，而非唯才是用，项目管理经理可能对项目本身没有任何了解或根本就不懂项目管理，这样必然容易造成工程项目建设中出现各方面的问题。

2.6 国际化程度差

跨国公司在国内发展时，一般由本地承建商建设厂房，而本地的承建商在国外工作合作时，往往存在语言、管理方式、工作方式、文化差异等方面的原因，而产生沟通困难等方面的情况，造成合作不良的现象。

3 我国项目管理发展对策及措施

3.1 组建项目管理咨询公司，发展三角管理方式

一般国际工程的规模较大、技术复杂，因此相应的管理难度较大。而对业主单位来说，自身管理工程的能力十分有限，因此可组建项目管理咨询公司，对项目管理进行专业的管理。就目前我国现状而言，短时间不可能涌出具有技术密集程度高、承包能力超强的龙头企业，在这个发展的过程中组建咨询机构来完成部分工作对于我国目前的现状来说是切实可行的。这种方式已被西方发达国家证明是十分有效的管理方式，因此我国应大力发展这种项目管理和承包的工程公司，但也不是简单的照搬，必须结合具体的实际情况组建。对于国内、国外市场，以自身专业技术为依托，在项目管理咨询公司的协助下，做好项目管理工作，满足三目标要求的情况下，争取最大效益。

3.2 工程项目的风险管理

国际市场的工程承包对于投资者、业主和承包商来说都会面临一系列风险。我国要想在国际建筑市场进行扩张，必须加强工程项目风险管理，建立科学合理的经济体制，强制承包商必须投保建筑工程一切险（包括第三者一切险）、安装工程一切险、社会保险、机动车险等。随着国际合作的增多，对于工程项目的风险管理，应鼓励保险公司开放一些符合我国国情的新型险种。

3.3 提高企业素质

随着改革开放的深入，国内的企业可引进国外先进技术，包括经营战略方法、投资管理技术、成本控制措施和质量控制技术等，努力让国内劳动密集型企业向技术密集型转变。转变过程中首先要保持施工的基本力量，然后要培养出精良的技术人员和管理人员，能够满足各种情况下施工管理的需求。施工人员职业素养要高，专业技能娴熟，各工种各专业水平较高，在各个环节有高级技术人员严格把关。一般来说单独的建筑施工队伍只是作为施工的作业层面进入建筑市场，因此可设立总承包或专业施工公司负责管理和技术支持，实现施工或管理分离。

3.4 鼓励融资，提高投资效益

合理融资可为各方带来利益的同时还可适当的分担项目的投资风险，各方利益驱使使得工程建设的进度加快，国际上很多大的项目都是这种共同开发、共担风险，共享利润的方式进行的。融资时可根据项目的不同选择不同的融资结构。例如一些市政基础设施项目，对于政府部门不可能拥有足够的资金用于开发，如果不开发这些基础设施都会制约当地的经济发展，这时可选用合理的融资方法，从而解决资金不足的问题。

3.5 加强信息化项目管理

在进行项目管理时，有效利用计算机等信息化的手段来辅助管理，能够提高管理效率的同时，实现管理的标准化。项目管理必须做好多方面的协调工作，快速及时的沟通显得十分重要，因此必须建立信息化的手段来实现快速沟通。例如为项目相关人员配备电子邮箱，项目的指令、意见都可通过电子邮件的方式来进行，这样在实现有效沟通的同时，这些书面的信函还可作为索赔和反索赔的第一手资料。

4 结论

在项目管理方面我们起步较晚，软硬件都十分薄弱，在实践中存在不少问题，但随着我国法制的不断完善，管理人员的专业化程度越来越高，管理工作的规范化，项目管理的好坏必然成为我国建设领域项目成功的关键因素。

篇6

（1）缺乏定位科学、运转高效的科技创新体系框架。（2）科技项目管理涉及的各类文档规范化、标准化程度不高。科技项目立项、实施、验收、报奖等各阶段涉及大量相关文档，但没有规范的编制说明与典型范例。（3）科技项目管理各阶段上报材料文档命名不规范。科技项目全过程涉及大量的电子文档报送，缺乏统一的文档命名规范，增加了各级科技管理人员的审核工作量。（4）缺乏系统性的科技项目管理培训教材。由于针对电力专项的科技项目管理缺乏专项的学习和培训，科技管理人员在进行日常项目管理时缺乏系统性和完整性。特别是在目前科技管理人员变动频繁的情况下，管理人员对科技创新项目操作的程序和各项要求掌握不够，对规定、流程理解不深，业务能力亟待提高。（5）知识产权保护意识薄弱。以国网湖州供电公司为例，2008年以前年专利申请量只有2～3项，并且专利申请质量不高，发明专利授权几近空白。

2精细化管理措施

2.1构建覆盖各层级的科技创新网络

通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。

2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例

科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。

2.2.1项目立项阶段文档

立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。

2.2.2项目实施阶段文档

项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。

2.2.3项目验收阶段文档

科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。

2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档

成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。

2.2.5典型范例的选择

典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。

2.3规范科技项目各阶段电子文档命名

经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。

2.4编制科技项目管理培训教材

科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。

2.5深化知识产权管理

通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。

3实施效果

（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。

4结语

篇7

【关键词】工程项目管理；科学管理；改革方向

一、引言

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。

项目管理企业只有坚持科学管理，才能实现“双赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场波动的浪潮中不断发展壮大。传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐步显示出各各主要环节中的设计、管理、改革、施工、物资等供应之间不完善等问题，工程建设，管理不到位，改革难度大，工作效率低，投资效益低下等问题。

二、工程项目管理概念和工作内容及管理模式

1.项目管理的概念和工作内容

1）工程项目管理就是以工程项目为目标，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理也是一个系统工程管理，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要专业从事项目管理的组织来管理。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验、能力，能够提供最优秀的项目管理服务，能够创造最大的效益。

2）项目管理的工作内容：项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的。

2.项目管理的主要模式

项目管理模式基本上有两种模式：一种是以《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理等全服务。但是国内很多承包商在施工过程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要时才使用”的阶段，没有全面认识该合同条件中使用的项目管理模式和技巧，真正体会该合同中蕴含的项目管理思想。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。

三、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平坚持科学管理

1. 我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督。建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

2. 现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。

3. 坚持科学管理的项目组织结构管理 ，项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物等及经营管理权限。广泛的发挥科学管理制度，实质性，有效性带来更好更全面的发展，使管理项目上具有一定核心竞争力，建立高素质人才队伍。 我们可以把这个当成我们今后发挥，发展的目标，要朝着这个目标去努力，更科学的去管理体制改革的方向，争取通过科学体制改革方向的管理，早日实现这个目标，更上一个新的台阶。

篇8

邦永PM2项目管理系统科学地将项目管理思想和方法和谐、统一,使得长期以来困扰项目管理工作者的工期、进度、投资和成本情况无法整体动态管理的问题得到了全面彻底的解决。邦永依据国际先进的管理理念,将进度/投资动态过程目标管理的方法有机结合,从而使PM2项目管理系统成为一种可操作性强、切实可行的管理和沟通的工具与手段。

经过4000多家成熟客户的检验,经过8年多的调整与完善,邦永PM2项目管理系统已从当初的通用版本发展成为以行业为导向、以项目特点为基础、以集团多项目管理为依托的多行业、多版本的集团化管控系统。不断增加的水利、电力、公路、桥梁、航天、运输、建筑、地产、技改、冶金、医药、食品、化工、烟草、科研、系统集成、建筑智能化、机械制造等30多个行业的客户,凸显了邦永PM2项目管理系统在行业信息化方面的专业性及领先地位。

计划管理、进度管理、人力资源、材料管理、供应商管理、设备管理、采购管理、成本管理、投资管理、合同管理、招投标管理等20多个功能模块分布在软件中,对项目进行全方位的数据收集、整理、汇总;项目报告、风险分析、项目评估、项目跟踪、领导总缆、管理驾驶舱等10多个分析、建议模块,对项目的整体情况进行分析并提出合理化的建议。

无论哪个行业,无论什么项目,邦永PM2项目管理系统都会有其专业化的行业产品及解决方案,对项目进行多角度、多层级的全方位管理与控制。

无论是成功的事业还是成功的人,邦永坚信所有成功都源于一个个项目的圆满完成。邦永将全力帮助所有从事项目管理的人员,从设立重大项目的高级领导、企业决策者、项目管理人员到项目实施者;提供邦永全面的项目管理工具及专业服务,更科学地计划、更合理地分配资源,预测并降低风险;邦永致力帮助于中国企事业更好地优化其项目及其投资,并通过高效的项目实施,更快捷地进入市场,增加投资回报。邦永愿意成为这些人成功的基石。

在应对全球化的市场变动中,战略管理和项目管理起到了关键性的作用,项目管理将成为21世纪组织和管理的主要形式,项目经理将成为21世纪的黄金职业。邦永提出以区域技术服务中心为基础的全新项目管理培训教育模式,致力于建设中国实用有效的项目管理人才培养途径,不仅提供了完善的项目管理理论体系的教育,还结合项目管理在不同行业中的应用,提供紧密联系先进项目管理工具的实践教育。

篇9

Abstract： The whole process management of engineering project refers that project management unit accordance with the contract， works out feasibility study report， carries on feasibility analysis and project planning for owners in the decision-making phase of engineering project， provides tendering agency， design management， procurement management， construction management and commission （completion and acceptance）， project post evaluation for the owner in implementation stage of project， as well as manages and controls the quality， safety， progress， cost， contract， information of engineering project that commissioned by the owners.

关键词： 工程项目；全过程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同规定，在工程项目决策阶段，要为业主编制合理的项目建议书、可行性研究报告，对项目策划进行分析；在工程项目设计阶段，要完善好合同规定的工程初步设计、技术设计、施工图设计等工作；在工程项目实施阶段，还要为业主提供良好的服务，代表业主对工程项目进行全方位的管理和控制。科学地进行工程项目管理是取得建设项目成功的关键。对于工程建设的项目而言，就是在限定的时间、资源等条件下，按照约定的目标进行工程项目管理。

1 项目全过程管理的必要性

随着社会主义市场经济体制的建设与完善不断深化，项目建设实施的法人责任制，一定程度上加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求要有懂管理的专业知识人才来协作项目业主，从项目可研、设计、招投标、施工、竣工验收、竣工决算、试运行的全过程项目管理人员。需要工程项目管理企业具有雄厚的技术实力，较高的管理水平；全过程工程项目管理企业需要具备综合管理能力，能够为委托方提供专业化、科学化的管理服务。全过程工程项目管理既能提高投资效益，也能保证工程质量、安全、进度，维护合同各方合法权益。

2 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

2.1 编制项目建议书阶段工程项目管理 建设单位提出工程项目建设计划，工程项目管理单位协助建设单位编制项目建议书，项目建议书经主管部门审核后，提交决策部门审批，项目建议书是确定工程项目是否可行的首要步骤。

2.2 项目可行性研究与投资估算阶段工程项目管理 根据已通过审批的项目建议书，工程项目管理单位根据建设单位委托协助编制工程项目可行性研究报告，报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。

可行性研究报告是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、经济性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出项目建设是否可行的结论性意见。投资估算是在可行性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可行性研究报告的依据之一，是项目确定投、融资方式，进行经济评价和方案比选的依据之一，是设计阶段编制设计概算、确定限额设计目标的依据之一。投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性，可行性研究报告和投资估算的工作质量是一个工程项目是否可行的决定性因素。

2.3 勘查阶段工程项目管理 工程项目管理单位协助业主编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同，审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案，提出审核意见，定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行，控制其按合同约定的期限完成。按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。组织勘察成果技术交底。编制勘察阶段项目管理工作总结报告并提交业主。

2.4 加强工程项目设计阶段与设计概算质量管理 设计阶段是全过程工程项目管理控制的重点。设计费用只占工程建设全部费用的约1%，但对于工程造价的影响却能达到75%以上，设计概算设是计文件的重要组成部分，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务主要是控制建设投资的主要手段之一，工程项目管理单位能充分发挥专业技术优势。在设计阶段开展工程项目管理，可以进行技术经济分析，分析设计方案是否合理性，造价资金分配是否合理，这样能够提高投资效率，也会使以后的投资控制工作更加主动，造价结构也相对合理。在方案设计阶段进行投资分解，就需要专业的技术人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，进行限额的设计，运用价值工程进行多个方案对比，以此来优化设计方案。设计阶段工程项目管理可优选设计方案，节约工程投资。

2.5 施工招标、投标阶段与签订合同阶段工程项目管理 实行建设项目招标投标是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，规范工程计价节约投资，使建设工程投资适应市场趋于合理。在招标投标阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托协助业主：

①编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价进行对比分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。

②编制招标控制价、工程量清单，审核招标控制价、工程量清单，为施工承发包合同价款的确定提供依据。

③协助业主确定工程合同价款，协助业主确定施工承包合同中的专用条款。通过合同文件管理可以协助业主避免合同纠纷、节约投资、缩短工程建设周期、保障工程质量安全。

2.6 施工阶段工程项目管理 一般工程建设的周期都比较长，涉及的经济关系和法律关系也都较为复杂，因为受自然条件和客观因素的影响，导致项目的实际情况和招标时的情况有所不同，而施工阶段主要是控制工程进度和保证工程质量、安全、投资，防止合同纠纷和减少工程变更增加，施工阶段工程项目管理督促施工单位要严格按照设计规范进行施工，按照合同的规定要求准确进行工程计量、严格控制工程变更、及时处理工程索赔、按合同相关条款及时支付工程进度款。工程项目管理单位在施工阶段依靠现场签证、过程验收、影像资料等手段来进行现场管理，严格设计变更，准确进行工程计量，及时处理工程索赔，避免合同纠纷，达到节约投资、保证工程质量、安全、缩短工期的目的。

2.7 竣工验收（试运行）阶段工程项目管理 竣工验收指建设工程项目达到竣工验收条件后建设单位会同勘查、设计、施工、监理等各方，对建设工程项目是否符合设计、规范及合同要求进行全面检验，取得竣工验收证书。竣工验收和试运行阶段是全面考核建设工作，检查是否符合设计及规范要求的工程质量的重要环节，对保证工程质量，发挥投资效益，总结建设经验有重要作用。

工程项目管理单位在竣工验收阶段要审核施工单位完成的工程是否按照合同规定的工程质量完成的，是否符合单位工程或单项工程质量竣工验收标准，单项工程是否达到使用条件或满足生产要求，建设项目是否能满足建成投入使用或生产的各项要求。承包人确认工程具备竣工验收各项要求，并经监理单位签署认可，向发包人提交竣工验收申请。工程项目管理单位在发包人收到竣工验收申请后，协助发包人在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收和试运行检验。协助发包人组织勘察、设计、施工、设备安装、监理等单位按照竣工验收程序和试运行检验标准，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成验收报告。

2.8 竣工决算阶段工程项目管理 竣工决算是建设工程投资的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。

工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格。工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合设计、规范及合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人确认，并经建设单位和总监理工程师签认，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要深入工程现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.9 工程项目后评价 项目后评价是对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效地反馈信息，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。项目效益后评价主要是对应于项目前评价而言的，是指项目竣工后对项目投资经济效果的再评价，它以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关的经济效果值（如净现值、内部收益率、投资回收期等）进行纵向对比、评价和分析其偏差情况及其原因，吸收经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息。项目管理后评价是指当项目竣工以后，对前面（特别是实施阶段）的项目管理工作所进行的评价，其目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务。可以看到，工程项目后评价是提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。

一个工程项目从最初的建议书、可行性研究分析与评估到前期准备直至整个工程竣工验收交付使用都不能离开工程项目管理人员科学的管理。面对目前日趋复杂的工程项目，工程项目管理者面临的管理难度也越来越大，需要工程项目管理人员具备即懂技术、经济又懂管理的综合型人才，来对整个工程项目进行全方位的分析、策划和管理，以此来保证工期顺利进行。

工程项目管理单位应打破原有行业界限，广泛引进懂工程项目决策咨询、勘察、设计、施工和造价管理方面的注册咨询工程师、建筑师、结构师、招标师、监理工程师、造价工程师、建造师等专业技术人才，根据工程不同阶段特点设立相应的组织机构、项目管理体系，按照相关资质管理规定的等级许可开展项目全过程的管理业务，将完成单一或几个阶段的工程项目管理控制，延生至对整个工程的全工程管理控制，这样既能节约投资、缩短建设周期、保证工程质量、安全，又能提高我国建设资源配置效率和工程项目全过程管理的总水平，以适应我国工程管理企业的国际竞争。

参考文献：

[1]张玮，杨哲.工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J].科技信息（科学教研），2008（11）.

篇10

关键词：项目代建制；管理模式；基本特点；优点

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：

前言

项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托建设经理来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。本文对代建制项目管理模式的特点及实践中的应用进行探讨分享一点体会。

代建制项目管理模式的基本特点

所谓“代建制”是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。

代建制以市场为依托，以竞争为手段，以提高投资效益为目的，实现政府由封闭的内部管理转向对市场经济环境的宏观管理，由政府投资项目的直接生产者、提供者向促进者、合作者、管理者和监督者角色转变，体现市场力量在经济运行和资源配置中的作用。代建单位作为独立承担责任的法人，在项目通过政府验收前一切风险自担，包括超概算和工期延误引起的投资增加(投资控制在概算内除外)。代建单位的报酬通过招标方式确定，其资金渠道一是概算确定的大部分建设管理费，二是概算投资竣工决算结余奖励。

其主要特点是：按“建用分开”、“专业化管理”和“市场化运行”原则，将项目法人(建设单位)在建设期间的职责划分出来，通过招标等方式，以专业项目管理单位代替建设单位行使建设期项目法人职责，由此形成投资人、使用人、建设期项目法人三者相互制约的政府投资项目管理新模式。代建制割断了建设单位与项目使用者之间的利益关系，以合同形式界定委托人、代建人、使用人三方权利义务，从而建立三者之间更为有效的约束、激励和相互监督制衡机制，既保证政府从质量、工期、造价等方面对项目实行更严格的控制和约束，又确保代建单位在招投标和项目管理上能更严格地执行国家有关管理制度。由于代建单位不享受项目使用的利益，在控制建设规模方面比使用单位更具积极性，有利于减少使用单位人为扩大建设规模的可能，从法律、机制、市场三方面实现对项目投资与预算硬约束。此外，代建单位由市场竞争产生，与行业部门和使用单位利益脱钩；政府主要把握产业政策和宏观决策，项目实施通过市场机制管理，有助于规范政府管理行为，政事、政企分开，落实项目法人责任制。

代建制项目管理模式的主要工作内容

一个完整的全过程代建管理合同，代建单位一般要履行以下职责：

（1）依据项目建议书、批复内容组织编制项目可行性 研究 报告；

（2）组织开展工程勘察、规划设计等招标活动；

（3）组织开展项目初步设计文件编制修改工作；

（4）办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续的报批工作；

（5）组织施工图设计；

（6）组织施工、监理和设备材料选购的招标活动；

（7）负责或协助办理开工报告、建设工程规划许可证、施工许可证、施工图审查和消防、园林绿化、市政等工程实施中有关的手续；

（8）负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理；

（9）审核、鉴证工程进度报表及提出进度拨款意见，提出对签证或索赔的处理意见；

（10）按项目进度要求上报年度资金计划，并按月向建设单位和有关部门上报工程进度和资金使用情况；

（11）组织工程中间验收和交工验收，按照国家规定对工程质量实行终身负责制；编制工程决算报告，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编。

从上面可以看出，代建单位主要从事工程项目管理工作，代建单位并不承担任何工程实体的建设任务。

代建制项目管理模式的优点

长期以来，我国政府投资项目基本上都是由使用单位通过组建临时基建班子（如基建办、工程指挥部等）进行建设管理。这些基建班子通常缺乏应有的建筑技术和工程经济等相关背景知识，不完全清楚投资规律和基本建设程序，不能掌握并运用先进的项目管理方法。因此，难免出现各种管理不善的现象，如决策不够成熟，随意调整方案，前期及实施阶段各环节之间相互脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等。同时，基建班子一般在项目建成后随即撤消，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源，供其他单位或后续项目借鉴。

而采用代建制项目管理模式的建设实践说明“代建制”与过去的“自建制”相比，代建制有六大优点：

项目决策更加科学深入；

项目管理水平和工作效率大幅提高；

项目控制得到真正落实；

竞争机制发挥充分作用；

有利于遏制腐败；

政府对项目的监管更加规范有力。

代建制项目管理模式的风险分析

从目前代建制的实施情况上看，代建制的风险分配是不均衡的。代建单位的风险主要来源于2个方面：

1、收益与责任赔偿风险不均衡

代建人收益来自代建管理费和项目投资节余奖励。代建制采取经济合同监督制，代建人的收益体现在两方面：

一是在招投标中确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70％。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，激烈的市场竞争使各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，导致代建管理费用一降再降；

二是项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如决算投资比合同约定投资有节余，建设实施代建单位可参与分成，通常认为其中不低于30％的政府投资节余资金可作为对建设实施代建单位的奖励。但是，目标成本如何合理确定也成为一个难点。

而对于代建制责任赔偿的规定要求代建人提供项目投资额10％～50％的履约保函，并约定赔偿责任。如果代建人在建设过程中擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从代建人的银行履约保函中补偿；履约保函金额不足的，相应扣减项目代建管理费；项目代建管理费不足的，由建设实施单位用自有资金支付，同时该代建人在一定时期内不得参与当地政府投资建设项目代建人投标。

根据以上对代建单位的收益和责任赔偿的分析可以看出：代建单位的收益与责任赔偿风险是不均衡的。

代建制制度主体资格风险

实践过程中代建人在国家基本建设程序中没有授予认可的法律地位。因此，客观上无法得到各级政府和建设相关管理、备案部门等方面的认可，实际操作过程中遇到很多困难。实际上仍必须使用人即传统上的建设方出面进行各项手续办理。客观上降低了代建单位的工作效率，并增加了代建单位在协调管理上的风险。

代建制项目管理模式的未来出路的探讨

传统经济学致力于研究如何将资源进行有效配置，而现代经济学则越来越趋于研究人的行为及其相互关系，倡导获得合作博弈的结果，因为合作博弈才可能提高整体效率。合作博弈强调的是公正、公平、共赢和整体效率 ,由此我们可以得到这样一个提示：“代建制”要想得到健康有序的发展，就要力求做出有利于合作博弈的制度安排。总结近年代建制项目管理模式的实践经验及教训，本文有如下建议：

(一)政府应尽快以立法的形式确立"代建制"的法律地位。

目前“代建制”试点工作是由作为政府投资项目出资人代表身份的各级发展改革部门来推动的，但众所周知， 代建制项目管理模式与现行传统的法律环境存在大量不相适应的制度，因此应尽快以国家立法的形式予以规范则成为当务之急。如果政府各个监管部门在"代建制"的权力再分配中得不到一种合理均衡的话，则“代建制”的推行将无疑会面临举步维艰的局面。

“代建制”涉及的政府投资数额巨大 ,政府有关部门不仅应新增相应的管理职能，而且有必要建立相应的管理机构。其职能不仅涉及制订“代建制”相关的法律法规，还应包括：代建人的管理(如资质认定等)、代建招投标管理(如招标机构的比选、专家库的建立等)、代建合约管理等诸多内容。

(二)制订相应政策,鼓励政府投资项目的使用单位积极选择“代建制”。

代建项目的使用人在传统的投资体制下其身份是以项目业主 (或称项目甲方)出现的。鉴于其在建设合约中处于强势地位,因而自然享有一定的权力及利益。但在代建制度安排下,使用人的权力仅仅限于项目功能的提出权、项目建设过程的监督权以及项目完工后的验收权。这种权力、利益格局的较大调整,极易诱发使用人的抵触情绪。因此,适当兼顾使用人的利益对推动代建制度也是十分必要的。如果没有使用人的同意和参与,代建人单方节约建设资金的愿望是很难实现的。

(三)营造有序的竞争环境,推动代建行业健康发展。

作为我国投资体制改革的一项行之有效的重要举措，“代建制”理所当然地受到了各个方面的青睐与追捧。在全国各地“代建制”试点工作正在如火如荼的开展之际，我们也应清醒地看到，一些与“代建制”性质与内涵甚至完全相悖的做法也在鱼目混珠地大行其道。比如：一些政府机构以行政手段取代市场竞争方式，人为且随意地指定代建单位，有些地方名曰推行“代建制”，将代建人的选择权与合约的签订权统统交由使用人进行，从根本上背离了代建制的设计初衷；而过高的履约保函要求，又将那些较适合充当代建人角色的咨询管理类企业拒之门外。凡此种种，都直接影响到了“代建制”能否真正健康有序的发展，因此急待加以引导和规范，以营造一个良好的竞争环境。