企业信息化解决管理方案范文

导语：如何才能写好一篇企业信息化解决管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：检斤；电子秤；信息化；共享

一、韶冶检斤计量管理系统需求分析

韶冶检斤计量系统约有28个重要的计量测点，负责进出厂物料、产品的检斤计量，各测点分别配有电子轨道衡、电子汽车衡、电子地上衡、电子台秤、电子天平、传统机械秤等各种测量设备，各台秤的使用和管理状况如下：

1.部分测点实现了检斤数据在线自动采集、网络远程传送到厂数据中心，但数据项目不完整、格式不统一，数据无法有效利用和共享。

2.部分测点实现了检斤数据本地自动采集处理，但仍然需要人工传送到相关治理部门，检斤信息无法有效共享。

3.部分测点虽然使用电子秤，但采用人工记录、手工台账、人工传送等手工数据管理方式，效率低、容易出错。

4.还有少量传统机械秤，完全不具备信息处理能力。

二、检斤计量系统信息化总体设计

1. 系统目标

系统目标是建立完整的检斤计量信息管理系统，通过计算机网络体系，实现公司－韶冶－基层检斤计量管理单位－现场检斤测量设备检斤数据的自动采集、处理、传递和共享，确保数出一家，为企业生产、经营提供及时、准确、全面、可信的检斤计量数据，并且最终要实现计量业务管理、控制一体化。

系统目标具体包括：

实现全厂主要检斤测量设备检斤数据自动采集；

统一规范全厂检斤计量数据项目、编码、共享存储格式；

实现全厂主要检斤计量数据的网络共享；

实现检斤计量系统与其它业务系统的集成，整合物流数据，为决策提供依据；

实现检斤测量设备网络监控；

系统应具有良好的可用性、可维护性和可扩展性，体现一定的先进性。

2.系统结构

1)硬件系统构成

系统网络结构如图1所示。

图1.  韶冶检斤计量信息管理系统网络结构图

2) 检斤计量信息管理系统应用软件结构

检斤计量信息管理系统软件结构如图2所示

图2韶冶检斤计量信息管理系统软件结构图

系统采用三层架构模式，整个软件架构分为用户表示层（User Interface）、业务逻辑层（Business Logic Layer）和数据操作层（Data Access Layer），各层构成如下：

用户表示层: 登录模块、数据录入模块、显示模块、打印模块；

业务逻辑层：检斤数据处理模块、通信管理模块、数据管理模块、综合查询模块、系统维护模块；

数据操作层：电子秤驱动程序、本地数据库提供程序、远程数据库提供程序；

下面介绍各软件模块的主要功能及开发任务。

(1) 通信协议定义文件

功能要求：存放各类电子秤通信协议，供电子秤驱动程序用。

开发任务：根据电子秤通信协议项目设计XML文件，存放通信协议。

(2) 检斤单分类代码定义文件

功能要求：存放检斤单分类代码，供检斤数据处理程序调用。

开发任务：设计XML文件，存放检斤单分类代码。

  (3) 本地数据库

功能要求：

      ·存放用户信息；

      ·存放通信参数；

      ·存放检斤单信息；

      ·存放物料代码等各种代码信息。

      ·存放系统检斤运行状态日志、

开发任务：

    ·创建ACCESS数据库，提供密码安全保护（密码进行加密）；

    ·设计并创建用户信息数据表；

    ·设计并创建通信参数数据表；

    ·设计并创建检斤信息数据表；

    ·设计并创建物料等相关代码数据表；

    ·设计并创建检斤运行状态日志数据表；

    ·设计并创建检相关视图。

    (4) 电子秤驱动程序

功能要求：

    ·完成计算机与电子秤之间的通信；

    ·为方便最终用户编程，驱动程序尽可能标准化，提供统一的标准API接口；

    ·驱动程序应具有良好的可扩展性，能够有效支持新的电子秤量设备；

开发任务：

    ·分析研究现有及将要使用的电子秤的通信协议；

    ·设计电子秤通信协议定义文件（XML格式），存放各类电子秤通信协议；

    ·设计并开发驱动程序控件，提供标准化的API接口。保证用户使用此控件时，只需设置电子秤型号，驱动程序控件自动从电子秤通信协议文件选择相应的通信协议，提供通信驱动。

    ·当有新的电子秤出现时，只需在电子秤通信协议定义文件中新增该设备的通信协议，即可驱动该种设备，保证驱动程序有良好的可扩展性。

开发工具：用 C# 编写电子秤驱动程序控件，生成动态链接库（即DLL形式）。

    (5) 本地数据库提供程序

功能要求：

    ·提供本地数据库ACCESS等数据库连接功能，支持相关安全认证机制；

    ·提供对本地数据库中的数据表查询、修改、增加、删除等操作能力。

开发任务：按照三层结构数据操作层要求，设计并开发数据库操作类，封装所有数据库操作。

(6) 远程数据库提供程序

功能要求：

    ·提供Sql Server、Oracle等远程数据库连接功能，支持相关安全认证机制；

    ·提供对Sql Server、Oracle等远程数据库中的数据表查询、修改、增加、删除、存储过程调用等操作能力。

开发任务：按照三层结构数据操作层要求，设计并开发数据库操作类，封装所有数据库操作。

    (7) 通信管理模块

功能要求：根据系统实际连接的电子秤型号，完成电子秤通信参数（测量设备类型、通信端口、波特率等参数）设置，并设置检斤单类型。

开发任务：设计通信参数等初始化信息设置界面，开发系统初始化信息数据库更新程序。

(8) 登录模块

功能要求：完成操作人员进入系统的安全认证和授权，并执行初始化任务。

开发任务：设计安全认证和授权机制，完成相应的程序编制。

(9)检斤单录入模块

功能要求：

    ·能按照通信管理模块设定的检斤单类型自动选择合适的检斤单；

    ·完成各种类型检斤单中人工录入部分数据项的录入；

    ·提供物料代码、计量单类型等的辅助录入功能；

    ·对铅锌产品入库，提供远程化验单检索功能；

开发任务：

    ·设计检斤单录入界面；

    ·设计并编写远程化验单检索程序；

(10) 检斤数据处理模块

功能要求：

·读取通信管理模块设置的通信参数，并按这些参数初始化通信端口；

·在线采集电子秤称量数据，提供计算、实时显示、打印和保存等功能；

    ·提供电子秤校准状态、网络通信状态等日志记录功能。

开发任务：

    ·设计并编写通信端口初始化程序；

    ·设计并编写电子秤称量数据实时采集程序；

    ·设计并编写称量数据实时显示、打 印程序；

    ·设计并编写检斤单保存更新程序；

    ·设计并编写检斤日志记录程序。

(11)数据管理模块

功能要求：

    ·下载远程数据库中的各类代码库，并存入本地数据库；

    ·提供本地代码库维护功能；

    ·上传审核后的检斤数据到厂部中心数据库；

开发任务：

    ·编写下载程序；

    ·编写本地代码库编辑程序；

    ·编写上传程序；

(12)综合查询模块

功能要求：

    ·查询指定日期的检斤单；

    ·查询指定日期的校准、通信状态信息；

开发任务：编写查询模块；

(13)系统维护模块

功能要求：

    ·提供用户管理功能；

    ·提供修改用户密码功能；

    ·提供本地数据库压缩整理功能；

开发任务：

·编写用户管理模块；

    ·编写用户密码修改模块；

    ·编写本地数据库压缩整理模块；

三、系统开发工具和运行平台

1. 开发工具

* Visual Studio 2008企业版；

* ACCESS数据库；

* Sql Server 数据库，或Oracle数据库。

2. 应用系统运行平台

Windows 各类操作系统。

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关键词：中小企业 信息化

1 中小企业信息化现状

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，在实现税金、完成利润以及提供就业岗位等方面发挥了重要作用。另一方面，中小企业的进一步发展也面临产业结构调整、资源环境、市场竞争、体制机制等诸多约束，而信息化技术是中小企业加快转变发展方式、提高产品质量和竞争能力、提高创新能力和管理水平最重要的支撑和动力引擎。

分析统计数据显示，现阶段约七成中小企业认可信息化的重要性和意义，但调查也表明中小企业信息化建设的资金投入不足、人才也比较缺乏，信息化建设仍处于初级阶段，其信息化工作的重点是资源建设和数据管理，探讨中小企业在经营多变、资金有限的情况下，如何更好地开展信息化建设具有迫切性和重要意义。

2 中小企业信息化需求

中小企业信息化的业务需求主要集中在以下几个方面：一是通过信息化开拓市场，了解市场信息，加强产品推广扩大销售能力，控制销售成本和改善售后服务，实现客户信息管理等。二是通过信息化技术提升生产和研发管理，提高生产效率和产品质量，降低生产成本。三是应用信息技术提高企业管理水平，包括及时掌握企业经营情况，实现管理流程自动化，提高企业整体运作效率等。

中小企业信息化的建设需求一般包括如下几个层面：生产管理，经营管理，产品开发管理，销售渠道和客户关系管理，协同办公，电子商务，绩效和决策支持，信息化基础设施。

也可将中小企业信息化的建设需求划分为三大平台：一是基础设施平台。二是生产管理平台，包括生产管理和产品开发管理。三是经营管理平台，包括经营管理、销售渠道和客户关系管理、协同办公、电子商务、绩效和决策支持。

3 中小企业信息化建设思路

中小企业一方面是体制机制比较灵活，生产经营随市场迅速变化；另一方面，普遍对信息化认识不足，企业资金有限、信息技术人才匮乏，对信息化建设应用效果缺乏信心等。根据中小企业实际，其信息化建设应按“行业规划、按需建设”，“统筹分工、协同推进”，“先易后难、效益优先”的思路进行。

3.1 行业规划，按需建设 信息化规划是指在发展战略目标的指导下，分析评估企业管理和IT现状，提出信息化建设的远景、目标和战略，制定信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划。不同行业其业务和信息化建设的内容差别较大，整体规划建议分行业进行。行业信息化建设规划要明确针对本行业信息化建设完整的系统架构、选型和实施策略，中小企业根据自身业务发展需要、信息化需求，选取行业信息化规划的相关建设内容分阶段或整体实施。这样，一方面使企业信息化建设能统一在行业规划框架内，为今后的集成共享和统一管理奠定良好的基础；另一方面解决中小企业在信息化规划能力的不足，避免选型五花百门、标准各异、难以集成等问题。

3.2 统筹分工，协同推进 中小企业信息化建设是一

个大型的系统工程，参与的方方面面要统筹分工协同推进才能有序有效顺利进行。政府、行业、企业和第三方服务商如何分工协作是关键。信息化建设内容主要包括标准化、基础设施平台、生产管理平台和经营管理平台等几个方面。标准化工作应由政府相关部门组织完成，行业配合，企业和第三方服务商作为使用者。基础设施平台主要由第三方服务商和企业负责，第三方服务商负责骨干网络甚至关键服务器的建设；企业负责本企业内部网络和终端的建设，同时租用第三方服务商的基础设施，可使企业投资较小且具有较大的灵活性。企业生产管理平台不同的行业差别很大，应按由行业牵头，在典型企业进行试点建设，本行业中小企业推广应用。经营管理平台具有通用性，应由第三方服务商负责提供解决方案，中小企业在信息化规划框架内选择应用。中小企业信息化建设分工示意如下表一：

3.3 先易后难，效益优先 中小企业因其规模小，资金匮乏，企业对于成本的控制相对更严格，信息化人才普遍不足，信息化投入非常谨慎，更注重短期投资回报率。企业现状要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析。政府、行业或第三方服务商要充分考虑到中小企业的实际情况，在推进中小企业信息化建设时要采取先易后难、效益优先的思路，为企业提供一些简单实用的信息化解决方案，切实提升企业产品销路、降低企业生产成本，扩大企业市场规模。中小企业在制定或选择信息化建设方案时也要采取同样的思路，先实施一些企业需求急迫、投入少见效快的模块和功能。只有这样，才能使中小企业信息化建设形成投入、收益、扩大投入、扩大收益的良性循环。

4 建议

要更好推动中小企业信息化建设，最好的方法是信息化投入少、见效快，形成信息化建设投入产出的良性循环。因此，在进行中小企业信息的规划、建设和运行管理等阶段要注意处理好几个方面的关系。

4.1 处理好标准化与个性化的关系 不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，单个企业的管理模式和管理流程也有个性化差异，导致了中小企业在决定IT产品投资、选择解决方案和实施策略上更注重实用性和灵活性。标准化意味着低成本，但存在标准功能与业务需求不能完全匹配的风险；个性化意味着投资

大，但客户化功能可更好满足用户需要。如何处理好二者的关系，找到合适的解决办法将影响到中小企业信息化建设的推进和成效。一方面，在进行信息化建设规划时，要充分调研需求，确定采用标准化解决方案或是个性化解决方案，满足企业需求应优先考虑通用功能、其次是行业的通用功能、最后才考虑企业的个性化功能定制。另一方面，第三方服务商提供的解决方案要按行业需求，提供灵活和可配置的功能，最大化适应企业的生产管理业务。

4.2 处理好阶段建设与整体集成的关系 中小企业的特点决定其信息化建设无法做到统一推进、一步到位。大部分企业仍然是根据自身实际分阶段分层次建设。因此，处理好阶段建设与整体集成的关系对将来信息化的应用至关重要。一般情况下，企业应遵循行业信息化规划的内容和建设阶段，按业务驱动、效益优先的原则，从整体信息化解决方案中选取相应的模块或子系统先行实施，使信息化尽快产生效益，同时也为今后系统的集成和应用打下良好基础。

4.3 处理好外包租用与自主建设的关系 中小企业信息化建设水平参差不齐，要根据企业的实际，处理好信息化服务的外包租用与自主建设的关系。对信息化的建设内容要充分考虑到投资、建设、运行维护和系统升级等全生命周期的投资支出，评估外包租用与自主建设的成本开支，制定相关的信息化建设方案。优先考虑依靠信息服务厂商所提供的社会化、专业化的外包服务形式来进行信息化建设，以降低信息化采购成本、管理成本和维护成本，这种方式可快速推进信息化建设的同时最大限度节约信息化投资。

5 结束语

中小企业对国家经济的重要性不言而喻。本文分析了中小企业信息化的建设需求，针对中小企业特点，提出中小企业信息化“行业规划、按需建设”，“统筹分工、协同推进”，“先易后难、效益优先”的建设思路，并对如何更好加快中小企业信息化建设提出了一些建议。中小企业信息化建设需要国家、行业、企业和第三方服务商各方的共同努力才能更快更好推进并取得实效。

参考文献：

[1]“十二五”中小企业成长规划.工业和信息化部，2011，9.

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新疆移动针对中小企业发展需求，倾力打造信息化产品，提供中小企业信息化解决方案，助力兵团中小企业发展。早在2009年，中国移动就跨入全业务运营时代，不仅可经营移动电话，还可经营固定电话业务。目前，新疆移动信息化产品已发展成熟。中小企业信息化解决方案包括基础通信、办公管理、营销服务三大模块。业务产品种类丰富，能够满足企业从基础通信到信息化应用的全方位需求。新疆移动拥有专业的客户经理，分布广泛的营业网点遍及全疆，为集团客户提供7×24小时服务专线，通过一点响应，全网服务的方式，实现客户服务的及时响应，快速服务。

新疆移动融合通信IMS业务将手机、电脑、固定电话无缝融合，实现移动办公、自动录音、统一通讯录、一机多号、视频会议、多终端跨界交流等应用，满足企业高效管理、快捷省钱的沟通需求。

在中小企业内部管理及营销方面，新疆移动商户管家业务帮助中小企业实现精准营销、进销存管理及低成本自我宣传。在服装、美容、宾馆、商超等行业广泛应用。目前，全疆已有3万多商户开通并使用商户管家业务。

在交通方面，新疆移动车务通提供针对车辆高效运营管理的全面解决方案。可提供车辆定位、告警，轨迹回放等功能，已在乌鲁木齐三菱物流有限公司、昌吉某出租车公司、新疆腾达公路机械公司等大型单位应用，为车辆运营单位车辆安全行驶以及管理部门的监管提供保障。

篇4

据国家统计局2010年公布的数据显示，我国经工商部门注册的中小企业数量达430多万户，个体经营户达到3800多万户。中小企业正在成为推动我国经济发展的重要力量，但从信息化建设实施的结果来看，中国中小企业信息化还处于基础发展阶段。

为了改变现状，中小企业产生大量提升信息化水平的需求，然而诸如SAP、甲骨文等跨国公司提供的IT服务解决方案却并不适合中小企业资金少、规模小的现状。

首先，中小企业在购买完服务器、PC机之后、还要留着为数不多的资金用于企业周转、经营，因此，它们能够负担企业信息化改造的费用已经不多。笔者在去年曾同李宁公司技术总监沙爽有过关于企业信息化问题的交谈，他表示，SAP的ERP、CRM过于昂贵，为了解决多Lessense的费用问题，他会组织研发人员做基于SAP软件的二次开发。像李宁这种大型企业尚且如此，何况资金单薄的中小企业；其次，中小企业的规模小，又处于中国独特的市场环境中，习惯了服务国际大客户的解决方案提供商未必能解决富有本土化特色的信息化挑战。

即便如此，信息化升级的诉求是客观存在的，这就催生了本土软件服务、解决方案市场的繁荣。据悉，中国服务软件行业已经约有6.5万家，而它们才是为中小企业提供信息化解决方案的主力军。

但由于中国软件服务业入门门槛偏低，由3~5个人组成的软件公司，就敢到客户企业内部提供管理服务，其服务质量根本无法保证。同时，由于开发软件的成本较低，在与客户交涉时为了得到项目，各家软件企业大打“价格战”。而中小企业一旦因价格因素，同不靠谱的软件服务提供商签约，就极易堕进无底深渊。

篇5

中小企业信息化市场的巨大潜力，与电信运营商转型碰在一起了。实力雄厚的电信运营商如何看上了中小企业信息化这个市场，他能满足中小企业信息化个性化的需求吗？

电信转型的关键棋子

2005年8月8日成立了旨在开拓中小企业信息化市场的“中国中小企业信息化联盟”。这一联盟是由电信运营商中国电信集团牵头，联合微软、联想等八家国内外知名企业成立的，目的在于通过产业链协作，为广大中小企业创造良好信息化建设基础环境，提供一体化的服务方案，进而拓展中小企业用户市场，为电信业开辟一块蕴含巨大潜力的增量市场。这对于3G仍停留在探讨阶段，增值业务还在“襁褓”中，亟须借助增量市场来保持产业健康、持续发展的中国电信业来说，无疑有着重大的意义。

中国电信在“中国中小企业信息化联盟”成立的同时，正式推出其倾力打造的、旨在服务于企业信息化的“商务领航”全新客户品牌。这是中国电信实施从基础电信运营商向现代综合信息服务提供商战略转型以来的重大举措。

无独有偶，2005年6月15日，中国网通“宽带商务 网通天下――2005中国网通商务客户解决方案巡展”启动仪式在北京举行。中国网通的巡展将经历12个城市，巡展活动以“宽带商务 网通天下”为主题，主要面向以中小企事业单位为代表的商务客户群体，重点推广中国网通集团公司评选制订的“商务客户优秀解决方案”。中国网通宽带联盟的合作伙伴―华为、上海贝尔、中兴通讯三家合作企业代表对活动即将产生的深远影响表示信心十足。

电信运营商急切启动中小企业信息化市场，主要驱动力来自于三个方面：第一是信息化进程和产业发展需要；第二是来自企业自身发展需求，从基础电信运营商向现代综合信息服务提供商转型，必须要求电信运营商服务于中小企业客户和市场；第三是用户需求。随着中国电信产业在商务领域的不断发展，中小企业的信息化需求逐渐增加，并从单一的服务转向要求提供一体化解决方案的服务。

因此，电信运营商涉足中小企业信息化市场是向综合信息服务提供商转型的战略选择。

需求个性化

从中小企业信息化需求特征看，呈现个性化和多元化的特色。表现为：

首先是软件需求增长迅速，在IT投资中比例逐渐增大。2004年，中小企业IT应用市场取得较大发展，软件增长尤为明显，软件投资总额为171.6亿元，占整个投资总额的15.8%，比2003年增长了2. 2个百分点。从2004年中小企业IT市场的结构来看，中小企业关注的焦点从以往重视财务软件转变为以整个企业的协同办公解决方案为主。随着中小企业逐渐加强企业的内部管理，并注重提高自己的核心竞争力，其管理信息系统将会加强，从而带动软件快速增长，在以后的2～3年，比例将进一步增大。

其次，IT服务受到中小企业用户更多关注。2004年，在中小企业IT应用市场中，IT服务投资总额为132.5亿元，占整个IT投资总额的12.2%。中小企业IT应用趋势由硬件向软件和服务的方向发展，中小企业对服务的需求将愈发突出。中小企业在发展中逐步意识到服务的重要性，所需的服务也逐渐从硬件维护转向系统维护、IT咨询等方面。中小企业重视通过咨询服务确定企业自身的管理现状、存在的问题，打造适合企业本身发展的信息化建设流程。在未来几年内，随着中小企业信息化的推进，中小企业在网络服务、IT咨询、电子商务等方面都会有良好的需求。

第三，个性化IT应用逐渐凸显。2004年，中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模和特点的中小企业在信息化建设不同阶段有着不同的需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求适应性和灵活性，个性化的需求日益明显。中小企业对信息化建设的行业化、本地化和个性化的需求直接推动IT产品和解决方案向行业细分发展。

结构性矛盾

而从目前电信运营商所提供的业务产品看，难以完全匹配中小企业的需求。无论从软件产品的提供上，还是从适应中小企业IT应用趋势由硬件向软件和服务的方向发展上，以及满足中小企业不同行业、不同地区、不同规模的需求上，运营商的业务产品供给都存在着不适应状况。

目前电信产业链无论从长度上，还是从幅度上，都发展迅速，特别是在增值电信产业链上。产业链所涉及到的行业、业务、企业性质等层次多，范围广，未来的3G业务将更是如此。

中国电信的“商务领航”和中国网通的“宽带商务”业务的推广都涉及到产业链上众多的产业主体，特别是要提供“一揽子”电信解决方案，必须动员产业链上所有的企业，让整个产业链的主体充分参与。

中国电信领头推出“中国中小企业信息化联盟”，与产业链上的主体设备厂商、SP、系统集成商进行了捆绑，也是体现了产业链合作和整合的需要和理念。

在具体操作中，运营商起到的是一种纽带作用，一头连着最终用户，另一头连着设备制造商、系统集成商和内容提供商等产业链的其他环节。实际上，尽管运营商在产业链上起着主导作用，但要真正号召和组织起产业链上的主体，为中小企业客户提供有效的服务，还存在着较大的难度。在解决这一问题上，运营商将面临着重大挑战。

目前，运营商对产业链管理能力仍然薄弱。电信产业的产业链经历了几个阶段。

在基础通信业务的价值链中，运营商直接面对市场和用户，较少有其他参与者。在电信增值业务价值链中，运营商是整个市场的主导者和主控者，通信设备厂商、终端厂商、增值服务商、内容提供商等众多主体紧密结合而形成一个相互配合、相互依赖的“生态群落”。这一产业链上，运营商的管理能力得到提高，但仍然薄弱。

但总体上看，运营商对产业链的管理仍然滞后于产业发展。如对产业链的管理仍然采用“强势”管理，而不是市场驱动；对业务的开发、设备的开发处于被动，而不是主动；对市场需求反应滞后于用户需求变化等。

因此，电信运营商目前整合产业链的力度和幅度还远远不能满足调动产业链所有主体积极性的要求。

运营商的战略选择

面对中小企业信息化市场的增长趋势，电信运营商必须紧紧把握这一机会，推进企业向综合信息服务商的战略转型。

1.不断探索开发出本地化的适合企业应用层面的解决方案

针对中小企业信息化市场需求个性化、多元化与电信运营商业务产品供给不完全匹配的结构性矛盾，以及中小企业信息化应用具有信息化成熟度低、需求导向性、系统结构精简、追求较高投资回报率、信息化服务保障能力弱等特点，电信运营商中小企业信息化的解决方案应遵循“需求导向、重点突出、实用适用、快速实施”的基本原则，以客户为中心，以服务为主线，不断探索开发出本地化的适合企业应用层面的解决方案，准确把握相对应的潜在市场群体。

2.利用3G契机，继续完善产业链，提升管理能力，全面向信息服务提供商转型

针对中小企业信息化服务产业链丰富、层次多与电信运营商目前整合产业链的力度和幅度的不适应存在根本性矛盾，电信运营商应该充分利用3G契机，以中小企业信息化需求为出发点，不断完善产业链。

建立在3G产业链上的中小企业信息化服务，需要运营商联合通信设备厂商、3G终端厂商、增值服务商、内容提供商等一起来继续建立和完善一个全新的3G产业链，包括建立适应新生态环境下的业务模式、合作模式。这就需要运营商全面提升产业链的管理能力，与产业链上的其他主体结成战略联盟，达到相互之间在技术、资金、信息上的共享，以此来促进产业价值链的整合，更周到地为中小企业提供信息化服务。

3.以用户需求为导向，大力推进业务创新，满足客户个性化需求

开发增值电信业务和新产品的开发，如基于NGN、3G、IPv6的新业务和新产品。在用户基本通信需求被满足以及基本通信业务“增量不增收”的环境下，增值电信业务成为运营商新的业务增长点。

2003～2004年，宽带接入业务和小灵通业务促进了中国电信和中国网通业务收入以两位数幅度增长，新业务贡献超过80%。2005年，新用户有以宽带替换窄带拨号方式的需求，现有用户则有对带宽升级和对宽带应用的需求。

从满足用户的需求角度来看，3G业务和目前的电信业务均能满足用户在交流和沟通方面的基本通信需求。但3G业务的高带宽优势将会促使运营商引导和激发用户在移动数据业务方面的潜在需求。高端商务用户对视频通信、VOD、无线高速上网等业务的需求在未来几年的需求将增长迅速。

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关键词：信息化咨询 咨询市场 咨询绩效 咨询评价 企业信息化

随着信息技术的高速发展和信息化产品市场竞争日趋激烈，信息化产品供应商与用户间的信息不对称越来越严重。博弈中，用户的弱势地位突显，致使企业信息化非理性因素增加，风险加大，信息化规划、实施和运行的效率与效能下降。在这种背景下，企业信息化咨询市场应运而生，用户对咨询介入的需求越来越强烈。那么，咨询介入真能改善企业信息化高失败率的尴尬局面吗？为此，本文分析了国内百余家企业信息化案例，并对河北56家企业开展问卷调查。调查分析显示围绕企业信息化咨询有诸多问题。这些问题分别存在于信息化咨询市场、咨询服务提供方和用户方，这些问题制约了企业信息化咨询市场的发育和正常运行。

咨询介入与企业正确认识信息化的关系

什么是企业信息化？如何认识企业信息化？企业需要什么样的信息化？这些问题是企业开展信息化建设进程中首先要解决的。咨询介入有责任和义务使企业了解企业信息化，正确理解企业信息化的内涵和作用，进而使企业明确需要什么样的信息化。

企业信息化是一个具有复杂内涵和外延的概念，也是一个发展的概念。不同的企业，其信息化的内涵是不相同的，对企业信息化的认识应结合企业的实际和企业的市场环境。脱离这些来谈企业的信息化，只能是空洞的、脱离实际的，也是没有成功基础的。

从宏观角度看，企业信息化有它的共性，其内容大体包括：生产过程的自动化和信息化、技术信息化、企业内部管理信息化、企业供应链和客户关系管理的信息化等几个方面。其中，管理信息化是企业信息化的重点。但是企业管理的信息化并不意味着企业的全面信息化。常常见到一些信息化提供商和咨询顾问有意或无意误导用户，将管理信息化等同于企业信息化，更有甚者将实施ERP等同于企业信息化。许多管理咨询顾问在信息化浪潮的推动下纷纷加入到企业信息化咨询的行列，为企业开展信息化咨询业务。这些管理咨询顾问具有丰富的企业管理咨询经验，能迅速弥补企业信息化咨询服务供应严重不足的缺憾，这是它有利的一面。但是，其弊端也是显而易见的。管理咨询顾问由于其专业领域的局限性，往往夸大管理信息化对企业的作用。

对企业而言，在信息化建设中重管理轻技术与重技术轻管理这两种极端的观念都是非常危险的。其危害在于以偏概全，将企业全业务流程的数字化、信息化割裂开，使企业业务流程中出现信息化盲区。这样做既违背了企业信息化实施的阶段性和层次性规律，也压缩了企业信息化战略纵深，加重了企业信息化规划的盲目性。许多企业在信息化提供商或咨询顾问的误导下上了一些管理信息系统，由于做规划时不是从企业内部和外部全业务流程考虑，而是只关注管理环节，致使这些管理信息系统既没有考虑与其他环节信息化的兼容性，也没预留与其他环节信息化的数据交换、转换和共享的接口。最后这些管理信息系统不是成了信息孤岛，便是其作用有限、名实不符。信息化提供商兼做咨询服务时，往往围绕其提供的信息化服务和应用的技术来定义信息化，背离了企业需求。还有一些咨询顾问追求面面俱到，贪大求全，使企业信息化建设投入超出企业承受能力，把信息化变成了企业的包袱。

企业信息化的积极影响

实施企业信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。企业在进行信息化决策时首先要问的就是信息化能给企业带来什么？许多信息化提供商和咨询顾问都能列举出一大堆信息化会给企业带来的益处，诸如降低库存、降低生产经营成本、提高企业核心竞争力等等。

当企业确信信息化能给企业带来利益和回报时，往往在信息化提供商或咨询顾问的引导下将信息系统视为组织的战略目标，这样就使企业耗费大量时间、精力、对策，而使信息化的投入变得越来越庞大，最终企业不仅不能在保持规模和效益的前提下增强自身的灵活性和反应能力，甚至还可能因此陷入经营困境。

当企业发现信息化并不像信息化提供商或咨询顾问所描述的那样，尤其对提高企业核心竞争力作用平平，再看看其他企业信息化实践，成功的案例少，失败的案例多，就难免使企业对信息化心存疑虑。另有一些企业出于种种原因，为了信息化而搞信息化，往往会将信息系统独立于组织战略之外。从而使企业信息化难以实现整体规划。最终花费了大量资金，即使在个别应用上取得了一定成效，但在全局上却构筑了无数个信息孤岛。这些信息孤岛没有实现信息的集成和共享，甚至产生负效益，从而使企业承受高额的风险代价。

实际上，信息化革命正在打破并重组现存的国际经济秩序和结构，并促使其由资本经济向信息经济转变、市场竞争由红海向蓝海演进。随着经济的全球化趋势，如果没有信息化，企业的改造、重构、工业化的进程就会怠慢，企业的生存和发展就会成为大问题。作为信息化咨询顾问，应使用户清楚地认识到企业信息化能给企业带来的最大利益不在于提高企业的核心竞争力，而是提高企业的协同竞争力。

准确把握信息化的作用应是咨询顾问义不容辞的责任和义务，同时也是企业正确制订信息化战略的前提。

咨询介入的利益导向

一个规范的信息化咨询市场所提供的咨询服务应是以用户需求为导向的。咨询顾问团队应十分熟悉企业业务流程，在详细调查的基础上，为企业定义信息化，帮助企业进行信息化规划。

调查显示，企业在信息化建设中主要有四种实现方式：

完全自助。企业自己设计战略、流程并实施。 这种途径的优点是企业熟悉自身，成本低；缺点是专业化程度差，市场化速度较慢，同时可能存在管理的盲点。

打包服务。购买厂商产品的同时，由信息化提供商提供一些建议和指导性的咨询服务。

战略咨询与自主实施。由管理咨询设计战略，企业自己实施。

完全外包。由咨询公司设计战略，系统集成商实施，这是国际上通行的做法。

企业选择完全自助并非信息化建设最佳途径，往往是企业基于对信息化提供商和咨询服务方不信任的无奈选择。实际上大多数客户希望咨询公司能够同时帮助他们完成项目的实施，因此目前的趋势是一揽子解决方案：不仅提供技术和决策咨询，还参与具体方案的实施。

信息化提供商往往是系统集成商，在兼作咨询服务时，其咨询介入的本质是技术导向和利益导向。他们受利益的驱使，会围绕其所掌握或能提供的技术与服务，诱导企业应用他们的技术和产品。他们关注的是能否将其产品推销给企业，咨询的目的是使自身利益最大化。这种咨询服务在信息不对称下很难保证其客观和公正性，也难符合企业需求。

有些企业聘请管理咨询公司来帮助设计战略，自己去设计具体的流程并实施。由于缺乏对流程与信息技术的掌握，企业无法很好地整合战略与技术。这就使得战略很难转化为可操作的流程而得以实施。这就是很多大型信息化咨询项目在实际中很难取得彻底成功的原因。管理咨询公司在做信息化咨询时往往有业务导向倾向，他们夸大自己业务领域的作用和地位，不能真正站在企业信息化战略的高度和从四流集成的角度整体审视、规划企业信息化项目。

还有相当数量的高校、科研院所的教授和专家也纷纷从事企业信息化咨询。这些专家学者型咨询顾问往往没有企业经验，缺乏企业实践。他们基于自己研究领域和熟知的知识为企业信息化咨询，很多是生搬硬套一些知识和模式，对企业缺乏针对性和实用性，具有典型的知识导向特点。

上述几类咨询，很容易误导企业对信息化的认识，或以偏概全，以局部代全局；或使企业信息化背离企业需求，进而导致企业信息化建设失败。合理的信息化咨询应是以企业需求为导向，制定的企业战略、信息化规划要符合企业实际，其信息化实施、监理、培训等咨询环节也应围绕企业需求来进行。

咨询服务的发展趋势

面对迅速成长并相对混乱的信息化咨询市场，谁应成为咨询服务的主力军？按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步分为三类：系统集成、软件和解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；与系统集成、软件和解决方案供应商结成销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场；第三方咨询服务的市场。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上存在很大问题。在第一个市场上，用户企业与信息化提供商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，用户企业由于信息的不对称，在双方博弈中常常处于弱势。用户企业或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，增大信息化的风险。另一方面，作为乙方的信息化提供商一般对甲方的生产工艺和技术、业务流程、管理模式不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合、沟通不畅，乙方对甲方的需求分析、信息化解决方案设计和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔。

在第二个市场上，表面看，信息化提供商与咨询服务商优势互补，携手为甲方服务。但是，由于咨询服务商实际上是信息化提供商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响信息化提供商与咨询服务商自身的发展。

在第三个市场上，存在着学院派咨询和咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务两种形式。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这类咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但问题也比较突出：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而企业信息化咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。

作为厂商和客户之外的专业第三方咨询公司，是站在一个较公正、中立和客观的角度上，对客户的应用现状作全面分析，并且提供最佳解决方案。对于客户来说，客观性和公正性是他们最为关注的，而后依次是技术专家的实力、对业界的洞察力、项目管理水平。但是第三方咨询公司也存在着很多问题。如：缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础；国内大多数信息化咨询企业缺乏核心竞争力；缺乏企业品牌；还有的咨询公司的服务不规范。

上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额。但我们分析认为，问题就是机遇，需求决定供给。企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

咨询介入的价值分析

咨询介入有价值吗？其价值在哪里？价值是如何体现和度量的？信息化咨询市场发育不全、企业信息化咨询项目效果不佳、咨询介入对企业信息化建设的影响缺乏度量手段，使人们对信息化咨询介入的价值产生疑惑。

由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的。用户寻找信息化咨询顾问的主要目的是减少企业信息化项目的风险和降低投资成本，提高企业信息化建设效率和效能。这也是信息化咨询介入的价值体现。

调查发现：企业的咨询意识已有了普遍提高。约有90％的企业明确表示需要咨询顾问帮助；多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，75％的企业不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，不知谁真能帮企业解决实际问题。多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，信息化咨询业的发展已到了一个由无序状态向规范化转变的转折时期。这一时期用户方和咨询方关注的焦点主要是咨询服务质量、咨询服务效率和咨询效果评价。

信息化咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：信息化项目风险降低，对信息化项目绩效影响；信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口；知识转移。

信息化项目风险是否降低直接决定了咨询介入是否有效；对信息化项目绩效影响则涉及到如何度量信息化规划、实施、应用与利用，计算并解释财务赢利指标，度量和报告咨询介入的非财务性收益。信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口说明了咨询活动是否正确实施。知识转移是要看用户学到了什么。在不规范的市场运作下，加上缺乏度量依据，信息化咨询介入的质量如雾里看花，不仅用户说不清，咨询方也难以解释清楚。增加了用户对咨询介入效果的困惑和不信任。

服务效率也难以指标量化和测定。在信息化咨询服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因不仅在于服务时间不充分，更在于服务者和客户之间的知识领域差异和信息不对称。

企业信息化咨询的内容

目前在我国，信息化咨询介入仍处于低水平运作阶段，很难实现高质量和高效率的全程信息化咨询服务。咨询公司的服务不规范。没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够，不能向用户提供严谨、详实、规范的表达信息。咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。在信息化建设中如何选择咨询服务、咨询什么内容已成为困扰企业的又一难题。

较之传统的管理咨询，企业信息化咨询具有以下特点：其主要服务方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品形成最贴近用户需求的解决方案，其终极目标是要帮助企业把信息技术和企业的战略结合起来。信息化咨询服务更侧重于为用户提供一套完整的解决方案，在这一过程中涉及到的不仅仅是客户和咨询服务提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，咨询方需要完全从用户的利益出发，帮助用户制定切合企业实际的信息化战略方案或信息化规划，根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品，参与项目的实施和监理，同时向他们提品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，信息化咨询方自身既要熟知企业运作、企业战略规划、掌握企业生产经营业务流程和用户所从事领域的技术及工艺，还要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。

企业信息化咨询人才标准

企业信息化是一个高度专业化的多学科知识融合的领域，对人才的知识、技能和经验要求很高。目前，造成信息化咨询服务低水平运作的关键原因就是同时具备专业知识和丰富经验的信息化咨询人才极度匮乏，这也是困扰信息化咨询服务商的一个亟待解决的问题。

在多学科领域、多专业融合背景下的信息化咨询人才应具有工业工程、企业和工商管理、信息技术和计算机技术专业知识，这类人才应该是技术和管理的复合型人才。要有一定的企业管理实践和项目管理经验，他们熟悉企业内部业务和流程，了解用户企业所从事领域的技术和工艺发展特点，能站在全局的角度审视企业信息化，能将信息技术和管理紧密结合，能将信息技术和生产技术、生产工艺相结合，并能将常规的管理技术与企业特点相结合。当然这样的祈求只能是一种奢望。一般来讲第三方咨询公司是由具有不同专业背景的咨询顾问组成的团队，这些顾问大多是某一专业领域的专家。由这样一些顾问组成的团队参与传统咨询项目还是能胜任的，但是由他们去承担企业信息化咨询就往往会心有余而力不足。其原因是专业的局限性制约了咨询顾问对企业信息化全局的把握，造成了以偏概全，甚至指鹿为马；专业背景的差异造成沟通障碍，导致理解上的歧异，难以保证信息化项目的高质量实施。

所以企业信息化第三方咨询顾问应是高端的复合型人才。复合型人才是由两种或两种以上性质不同的专业教育复合而成的一种人才，在掌握至少两个专业领域扎实的专业知识的基础上，使不同的专业知识有机地相互渗透、互补、衔接而达到融合，实现互为所用。这样的人才才是复合型人才，也正是企业信息化咨询稀缺的高层次人才。

参考文献：

1.王兴财.浅谈企业信息化建设的第三方咨询[J].中国管理信息化，2005.1

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关键词企业管理信息化工业化人才培养

推进国民经济和社会信息化，以信息化带动工业化，发挥后发优势，以“两化融合”实现生产力的跨越式发展，是我国实现现代化建设的战略选择，为此，全社会各行各业急需大量的信息化人才。开展基于“两化融合”下企业管理信息化高级人才培养模式研究与实践，对满足企业信息化发展迫切需要，积极推进企业可持续发展，具有非常重要的现实意义。

1 企业信息化人才培养现状

企业管理信息化建设是一个复杂的系统工程，企业管理信息人才不仅要掌握系统思想，了解业务流程，而且更需要具备信息系统分析与设计、实施与评价以及信息资源管理、项目管理等方面的知识和能力，以便在国家各级管理部门、工商企业、it产业、信息网站、金融机构、科研单位等部门胜任信息资源管理以及信息系统研发、运行管理和实施效益测评等方面的工作。但是，我国企业管理信息化人才培养无法满足信息化建设的迅速发展的需要，与发达国家信息化人才培养模式相比还相对落后。

（1）人才培养目标缺乏针对性，培养的人才结构不合理。我国企业管理信息化人才培养模式仍然存在着重学术而轻应用现象，高级和顶级管理信息化人才严重缺乏，不能满足知识经济和学习型社会对人才的需求。信息社会对人才需求不仅是单一的学术型人才，而是需要大量的应用型、复合型和创新型人才。

（2）人才培养体系不完整，培训机构重表面，轻本质；重近况，轻发展。虽然我国各级政府十分重视信息化人才的培养，投入了大量人力物力，在实用型人才培养上取得了显著的成绩，但是高校信息技术、信息素质的培养侧重于理论，软件公司与应用企业对信息技术、信息系统的培养侧重于操作。

（3）人才培养质量低，适应“两化融合”的人才少。目前大专院校在信息化人才培养上还存在着学生信息化知识综合与学科交叉融合能力差、研发能力不足、创新创业能力低、培养方案相对落后、培养过程及途径与实务实践脱节、教学内容和方式手段与中小企业信息化人才需求不相适应等诸多问题。

2 基于“两化融合”的企业信息化人才培养方案

“两化融合”是时展的必然，是国家经济建设的战略决策。

（1）培养方案构思。基于“两化融合”下企业管理信息化人才培养模式方案的构建是以一个中心、两个抓手、三足鼎立、四个层次和五个能力的多视角立体形的“鼎”型人才培养模式。以工业化和信息化为两个抓手，以经济学、管理学和计算机科学为三个立足点，以应用操作型初级人才、信息系统研发型中级人才、信息化创业型高级和理论与方法创新开拓型顶级人才为培养人才的四个层次，打造学生的信息处理能力、信息系统研发能力、在两化融合中发现问题能力、国际沟通与交流语言能力和面向现代社会变化解决问题的能力，提高学生的信息意识，加强学生的信息修养和素质。

（2）企业管理信息化人才培养实训体系。校企合作联合把“软件工厂”搬进校园，培养“管理软件开发工程师”、“咨询顾问”、“实施顾问”等多种复合型高级人才。通过实验、实训、实习平台建设（如图1所示），不仅可以全面认知企业经营管理模式，培养企业信息化软件开发与信息管理的实际业务处理能力，而且可以积累分析问题、解决问题的经验，提升学生就业的综合竞争力。

（3）企业管理信息化人才培养知识体系。“两化融合”以装备制造企业信息化为典范，实现生产过程装备和生产产品全生命周期过程管理集中优化控制。因此，在“两化融合”下的企业信息化人才是分层次多学科组合的一个团队，在推进方案实施过程中，以信息管理与信息系统专业为核心，兼顾经济管理类专业为辅助应用，开展企业信息人才培养，如图1所示。将计算机基础、数据库技术、管理信息系统、erp原理与实施、企业信息化工程串联成企业管理信息化人才培养体系主线，透析课程体系中课程之间的内在联系与相互作用机理，寻找出课程体系内部、课程体系之间对专业知识培养的影响因素和影响形式，进行影响的测度和可控性研究。

（4）企业管理信息化人才培养方式。以供应链管理的思想指导人才培养方案的执行。把高校的教育方式、方法、内容和手段的研究向前延伸到高中阶段信息技术课程，调整计算机基础课程的教学内容，适时地增加信息化基础知识；向后延伸到社会对本专业的人才需求，以校办“软件工厂”为基础，构建企业信息化建设模拟仿真实验。以企业认知、管理信息化实训和软件开发实训为主线，引导、辅导和促使学生向企业管理信息化创新创业型发展。

3 “鼎”型人才培养方案执行及效果

执行“鼎”型人才培养模式是以“两化融合”为前提，企业管理信息化建设需求为导向，以知识学习和能力培养为重点，系统地整合教育资源和教学改革实践成果，由点、线、面形成多维度立体型全方位推进，不断打造企业管理信息化创新创业型人才培养新模式。

图1企业企业管理信息化人才培养环境示意图

（1）企业认知培养。企业认知可以通过“企业组织沙盘、企业经营沙盘、营销管理沙盘……”等沙盘模型为依托，让学生感性认知企业运作的基本规律，了解企业的组织设置、管理体系和业务流程；让学生在企业的经营活动中，感知如何卓有成效的工作，获得为成果工作的经验；让学生体验企业经营团队成员之间的技能互补、分工协作与有效沟通；让学生了解企业信息化的必要性和迫切性，了解企业信息化的基本需求，从而增加对企业调研、用户需求调查的感性认识和理解。

      （2）企业管理信息化实训。以“erp系统软件”为依托，使学生全面体验“erp管理系统”的功能，掌握其功能特点及使用方法，培养学生熟练掌握使用erp的技能；然后训练学生深入理解erp各个功能模块的业务流程以及各项业务之间的关系；最后在使学生具有利用erp软件系统管理企业业务活动的能力的基础上，引导学生了解企业潜在的二次开发需求，有重点地培养学生对erp系统的逻辑分析思想，训练学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。

（3）信息系统软件开发实训。在对企业管理活动认知和erp系统运作操作实训的基础上，以erp系统的某些模块的业务流程为案例，按校内软件工厂的方式，全面训练信息系统研发。掌握表单设计开发、报表设计开发、工作流系统开发的基本技能，培养学生具备erp二次开发的分析能力、设计能力、开发能力和维护能力，通过信息系统软件的实用化和商品化培训，激发学生创业的热情，提高学生创业的可能性。

（4）信息化人才培养效果。我们以企业信息化人才培养为主线，持续开展课程建设和教材建设。首先以信息技术、计算机应用能力为主题构建动态、完整的课程体系。数据库技术和管理信息系统课程江苏省精品课程。其次教材建设与培养模式相结合，根据培养方案的需求，重新组建教材，编著完成了企业管理信息化人才培养核心课程的教材7部。其中获江苏大学优秀教材二等奖、三等奖各一项，给人才培养提供了基础保障。然后整合不同层次、不类别的学生资源，为高素质的信息化人才的脱颖而出创造了良好的环境。发挥团队协作协同作战的优良传统，本科生和硕士研究生在导师的指导下，组成课题小组，参与科研训练。信息管理06届学生徐占东同学主持的大学生创业比赛中获得省级一等奖和国家级金奖。

经过经济信息管理、信息管理与信息系统和经济管理类等专业近二十年培养实践，以及对企业管理信息中心cio职位调查，软件开发公司、信息技术咨询公司、信息化工程建设监理等用人单位的调查反馈，取得了良好的社会效益。

4 结论

企业管理信息化工程涉及众多科学技术，企业管理信息化建设所需要的人才培养质量伴随信息化水平的提高必须与时俱进。两化融合给企业管理信息化人才培养课程体系、知识结构、目标定位和教材体系的提出了全新的观点、方式与方法。我们还需要通过经济管理类专业的管理信息化应用人才培养和信息管理与信息系统、电子商务等专业的企业管理信息化创新创业型人才培养实践，不断总结经验，调整方案同，探索新的途径，构建完整的信息化建设队伍人才培养体系，为制定经济管理类专业企业信息化人才培养提供一定指导性、启发性，具有较好的应用价值。

江苏大学重点教学改革项目 jgsz2007015，信息管理与信息系统专业建设研究与实践,2007-2009

参考文献

[1]刘秋生,信息管理与信息系统专业建设探讨.中国管理信息化,2007.7:72-74.

[2]陈维军,李杰.企业信息化调查及其对信息管理专业人才需求的影响.中国管理信息化,2007.7:34-36.

[3]周镭,高等院校企业信息化应用人才培养策略研究.中国管理信息化,2007.7:92-94.

[4]刘秋生等.经济管理类学生信息技术课程体系研究[j].江苏大学学报:高教版,2003(6):71-74．

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PLM和ERP系统是当前先进制造技术群中涉及企业管理的两个重要技术领域，组成了企业信息化两大支撑系统。快速增长的市场需求使得PLM与ERP厂商越来越重视PLM市场，PLM与ERP相互促进发展和融合趋势也成为了制造业信息化发展和实施中的热点议题。

PLM与ERP各司其职

PLM以软件技术为基础，以产品为核心，集成并管理所有与产品有关的信息、资源和与产品相关的过程，并从ERP系统中提取相关信息，与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从市场订单、设计到制造、采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。

ERP是企业资源计划，其核心管理思想是供需链管理，把企业作为一个有机整体，从整体优化的角度出发，运用科学的方法，对企业各种制造资源和产、供、销、财务等各个环节进行合理有效计划、组织、控制和调整，使它们在生产过程中协调有序，从而提高企业的管理水平和经济效益。

在应用目标上，PLM主要体现在市场订单、产品规划、产品开发、合同产品设计、文档管理、工艺过程规划和管理、工艺装备设计、制造和维修服务等方面，为企业提品创新全过程的信息集成和业务协同的统一平台；ERP主要体现在销售、成本核算、进度计划、能力需求计划、采购、制造控制、库存管理、财务管理、计划控制和人力资源管理等方面。在管理内容和过程上，PLM管理产品规划、开发、设计、工艺和资源等产品数据信息，并对产品数据信息形成过程进行过程管理；ERP主要管理用于生产制造的资源，对资源利用的生产过程进行控制。

所以，PLM和ERP之间存在一定的区别和联系，在作用对象之间存在因果关系，作用过程之间存在执行和验证的关系，在不同侧面上体现了企业信息化建设的核心价值，但两者管理的目标都是提升企业核心竞争力。

产品生命周期由市场链、产品链和供应链体系组成，市场规划、销售执行和客户服务组成了企业的市场链体系；概念设计、设计计划、产品设计、试生产和生命周期管理等组成了企业的产品链体系，客户订单处理、制造和销售配送组成了企业供应链体系。

PLM从产品研发源头与企业业务流程紧密结合在一起，通过项目管理和业务过程管理，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，提升产品设计和管理效率。ERP从订单管理上，对企业各种制造资源和产、供、销、财务等各个业务环节进行合理有效计划、组织、控制和调整，使得各个业务环境达到最优水平，并快速重组和优化业务过程。所以，从生命周期价值链上看，不管是新产品设计，还是订单产品制造，PLM与ERP在企业产品整个生命周期链中扮演了业务过程优化和重组角色。

PLM与ERP的融合趋势

第一，知识经济和高效营运管理促进了PLM与ERP需求的快速增长。

产品更新换代速度快、客户个性化需求越来越多、市场变化越来越快和新科技的快速变化使得企业面临了巨大挑战和机遇。现代市场战略由资源经济转变为了知识经济和体验经济，这就要求制造企业进行技术革新和产品创新。如果产品没有事先规划，没有紧跟市场需求，没有及时推出新产品，就会失去市场。同样，企业产品规划不好，产品太超前或落后于市场，也会使得企业失去大量市场机会。

所以，研发能力已经是企业在抢占竞争优势时最重要的条件。面对这些压力，许多企业引入PLM技术来建立产品研发技术管理平台，通过建立研发管理体系，可以为企业新产品开发提供思路、途径和组织保证，能够保证最大概率地开发出满足客户需求的竞争产品。

另一方面，企业决策者如何站在全局上高效管理公司的营运体系链，整合全球各地分支机构信息，加快资源规划、配置与决策的速度，已成为企业高管重任。其次，PLM规范、有效的研发创新管理，为后续供应链体系提供了及时、正确的数据源，为ERP在供应链体系的高效运转提供保障，也促进了企业ERP需求增长。所以，技术管理创新和高效营运管理快速提升了企业PLM与ERP需求的增长，使得PLM与ERP成为了支撑企业信息化必不可少的两大信息系统。

第二，差异模式下的PLM与ERP的促进式发展。

信息化最大的障碍是信息孤岛问题，在差异模式下，PLM与ERP从不同侧面缩小了企业信息化孤岛。PLM从产品数据源头出发，解决数字化设计工具产生的原始数据信息孤岛问题。以产品为核心，建立统一规范的产品数据管理平台，为设计、工艺和制造提供信息资源共享环境。

此外，PLM有效的管理企业的产品结构和工程资源信息，建立物料选型环境，从研发源头对新增物料信息进行有效控制和管理。PLM按照ERP数据标准要求，可实时为ERP提供基础物料信息和产品结构信息，解决制造业信息化中信息孤岛问题。

无论从PLM与ERP在企业信息化建设中的核心价值，还是在企业信息化中的地位，PLM与ERP存在一些差异，但PLM系统逐渐成熟和市场增长缩小了差异，加速了PLM与ERP的发展。

此外，由于企业整个运营活动中，每个领域循环的特性不同，各个应用信息系统的架构与功能也不同，因而企业在信息化建设过程当中，必须明确自身需求和信息化建设目标，选择适合自身需求的信息系统，才能将信息化的效益发挥到最大。

第三，PLM与ERP相互融合的趋势。

PLM与ERP融合是一种发展趋势，目前市场上一体化的PLM与ERP解决方案还处于初期，是否能够完全融合，还拭目以待。

国外ERP厂商在这方面开展的较早，但到目前为止，ERP厂商还没有完全融合ERP和PLM，PLM也只是作为ERP中的一个主要功能模块或部分解决方案。如果脱离开ERP，融合的PLM解决方案很难支撑企业业务。

从技术层面上说PLM与ERP的融合是可行的，快速增长的PLM市场需求加速了ERP与PLM的融合趋势。从解决信息孤岛、集成性和系统的可维护性上，PLM与ERP一体化解决方案更适用企业。从整个信息化建设的趋势和技术成熟度上看，PLM与ERP的融合是大势所趋，但PLM管理的是产品结构化数据和非结构化的文档数据，主要解决研发作业在信息技术层面遭遇到的困难。ERP管理的是结构化数据，所以，两大信息系统的侧重点和差异模式导致二者的相互融合可能需要较长时间。

随着企业信息化建设步伐的加快，制造业企业对信息化建设有了较深的重视，企业高层对“MRPII、CIMS、ERP和PLM”这些专业英文词汇早已耳熟能详。尽管大多数企业都开始步入了信息化建设规划阶段，先选择PLM、还是选择ERP、或者选择PLM与ERP融合的解决方案成为了企业高层信息化选型的争论点。

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关键词：企业；信息化；冲突机理

中图分类号：F279.23　文献标识码：A　文章编号：1000－176X(2008)08－0124－06

一、企业信息化冲突相关文献回顾

组织冲突的研究始于20世纪60年代，Pondy于1967年发表了“组织冲突：概念与模型”一文，初步奠定了组织冲突理论基础。Thomas发展了冲突的过程模型和结构模型，两位学者的研究使组织冲突管理理论的基本框架初具雏形，并引导后来的学者在这一领域开展了大量的研究。Barker等认为，当不相容的行动出现时，冲突就存在了。在冲突中，一方的行动伤害、干扰、阻碍、反对或以某些方式使他方的行动和地位变得无效。冲突既可以出现在合作的情况下，也可以出现在竞争的情况下。Morrill认为，冲突可以是对抗性的或非对抗性的抱怨的沟通，对抗是当事方之间通过语言或行动直接表达的抱怨，而非对抗则是指抱怨不通过直接的语言行动表达。这样宽泛的定义允许人们对以抱怨为基础的现象进行广泛地分析，而当事方回避是典型的非对抗性冲突的解决方式，谈判则是对抗性冲突的解决方法。Darling和Walker研究认为，冲突源于各种因素，在目标、期望、价值、行动方式以及关于怎样把握环境的理解上存在差异是不可避免的，而且人们将难以预计的未来因素加入到这些差异中去的时候，冲突就更加激烈和无所不在了。冲突代表了面向未来的一种激动人心的可能性，冲突是组织活力的象征。Wall和Callister将冲突的成因归为三方面：第一是个人特质方面，如个性、价值观、目标、压力感、对自由的要求等。第二是人际因素，包括知觉因素，如误解、不信任等；交流因素，如敌对、不喜欢、侮辱等；行为因素，如权力斗争、阻碍别人的目标等；结构因素，如权力不平衡、地位的差异等；以往的互动因素，如过去合作的失败经历、以往的冲突经历等。第三是冲突的问题特性，如复杂的、多面的、模糊的问题往往引起冲突。

相对于管理学领域的其他研究相比，对管理冲突的研究比较少，拉巴隆巴拉对《哈佛商业评论》所做的文章统计分析，从1975－1999年中期发表的6500多篇文章中只有3篇的标题有“冲突”这个词汇。以往的冲突研究关注的是组织内部的人际冲突、团队冲突或部门冲突，采用的是微观视角。托马斯・谢林指出，冲突的第一种理解是将冲突看成是一种组织的不正常状态，要寻找冲突产生的根源和解决方法予以根除。这种观点被称为“冲突的传统观点”，盛行于20世纪30－40年代(罗宾斯，1997)。谢林的冲突第二种理解认为冲突的产生具有合理性，是一种正常的现象，并研究分析与冲突相关的各种行为。罗宾斯认为，抑制冲突的文化过去行得通，但是，在激烈竞争全球化经济中却是绝对不行的。那些不支持、不鼓励、不同意见的组织将无法生存下去。员工来源的多样化及适度的冲突，即可以保持组织的活力，又可以提高组织、生产率水平。这种结论得到了大量实证研究的支持。

冲突管理研究领域有代表性的研究框架主要有三个，即基于资源稀缺的冲突分析框架、基于利益矛盾的冲突分析框架和基于特质差异的冲突分析框架。这三个框架下的冲突也分别称为资源冲突、利益冲突和特质冲突。资源冲突分析框架认为，冲突主要来自于资源的稀缺性，为了争夺有限的资源，个人、团队或组织之间的冲突就产生了；利益冲突分析框架认为，冲突的根源在于利益的矛盾，不同的个人、团队或组织拥有不同的偏好和目标，也就有了不同的利益追求，正是因为利益的矛盾，冲突就产生了；特质冲突分析框架则认为，冲突是由个人、团队或组织的特质的认同和相互对抗引起的，也就是说，冲突的真正原因在于人的深层次需要，如尊严、承认、安全、控制、目的和功效等遭到了威胁和挫折。基于对冲突的不同理解，这三种框架分别为我们提供了三类不同的分析冲突的视角和管理冲突的技术。典型的冲突管理的“硬策略”如威胁、竞争， “软策略”如妥协、回避、迁就，“折中策略”如谈判、合作，“冲突激发策略”如沟通、引进新人、组织重构、任命吹毛求疵者等(Barker et al，1988，Thomas 1992，罗宾斯1997)。

国外企业信息化冲突的研究始于20世纪80年代，Halsey，John J.研究认为管理科学和信息系统领域之间的冲突已经被发展了，他建议人们认识两个领域的相似和区别并理解他们，信息系统与管理科学对公司的各种管理具有许多相似性，无论是长期的战略计划和短期的成本降低，两者都是有帮助的。两者的不同在于领域的界定和数据的处理，管理科学和信息服务都应投资，以利于提升两方面的技能。信息服务提供数据，管理科学提供各种数据如何应用的建议，帮助评估或建立合适的模块。Daniel Robey，Dana LFarrow，Charles R.Franz发表的论文《系统开发的组成过程和冲突》认为信息系统开发项目促成了组织的成员进入到一个具有潜在冲突的过程中，项目组的冲突管理是非常重要的，但往往被系统开发忽略了。建立了参与，影响，冲突，冲突结果的冲突模型。Smith，Mckeen研究认为，信息系统和用户部门之间关系通常被描绘为缺乏信任。四个冲突的根源被识别为：(1)关于计算机化控制的意见分歧；(2)区别在目标和经理时间表不一致；(3)缺乏可测量的益处；(4)在系统开发期间的角色和责任的分歧。信息化对企业的影响认为：(1)这些表现出的趋势影响是信息系统和企业管理的关系；(2)管理工作的程序化和标准化；(3)对工作内容和技能要求的改变；(4)管理控制和决策制定的侵蚀。美国南明尼苏达大学的Trimmer，Kenneth James在他的博士论文中讨论了跨职能团队的信息化冲突，他认为冲突是跨职能团队一个固有组成部分，并且包括两个类型，感性和实质。冲突的两个类型可能导致团队满意度水平降低，也可能导致团队生存能力和团队整体效率水平的降低。冲突，特别是实质或面向任务的冲突的决议，是功能良好和有发展团队的特征。Kumar，kuldeep；van Dissel，Han G研究了跨组织的系统引起的冲突问题，他们把跨组织的系统(10s)类型分为三种：合并资源的IOS，价值或

者供应链IOS和网络的IOS，将系统中潜在的冲突的性质分为经济的、技术的和社会一政治原因。

国内企业信息化冲突的研究起步较晚，丁祥海，唐任伸将信息化冲突分为技术冲突和利益冲突，技术冲突可以通过专家协商的和利用知识库解决，高诚毅从组织管理角度对信息化冲突产生的根源及对策进行了初步探讨，唐东平从ERP实施角度分析了信息化冲突特点，提出冲突管理模型及对策，屈丽萍，王雨晴从项目管理视角对企业信息化冲突进行了研究，提出了一些解决冲突的办法。

二、企业信息化过程中的冲突机理

要研究分析企业信息化冲突的机理，探索其对企业管理活动的种类影响效应，并确立有效的企业信息化冲突管理原则，必须首先明确信息化冲突的类型、不同类型信息化冲突的性质和表现形式，同时还要识别信息化冲突发展的内在过程和阶段特征。

1、企业信息化冲突类型

2、企业信息化冲突模式

信息化冲突会给组织带来不利情绪，如紧张、不安、烦燥、恼怒、怨恨、疑心，对组织来说，正面或负面的影响和效应都会是信息化冲突的结果。我们把给企业组织带来正面效应的信息化冲突称为良性信息化冲突，把给企业组织带来负面效应的信息化冲突称为恶性信息化冲突。要有效地激发和诱导良性的信息化冲突，规避或转化恶性信息化冲突，必须探究信息化冲突的发展过程。

Pondy把冲突的一般过程分成五个步骤，即潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突和冲突结果。由于信息化冲突的主体异质性的特点，其过程包括产生、发展、转换、结果四个环节，如图l所示。在初始阶段，良性信息化冲突和恶性信息化冲突表现为信息化行为的碰撞。随着冲突的发展，冲突各方调整了自己的行为，产生多种冲突的结果，使冲突得以化解。

3、企业信息化冲突的层次结构

企业信息化冲突从时间和过程层次上，可以分为三个层次：第一层次是企业信息化实施前准备阶段的不足引起的冲突，如决策失误、系统分析不完善、技术不成熟等引起的，在企业信息化实施过程中呈现出来。第二层次是企业信息化实施过程中产生的问题引起的冲突，如流程变革、组织结构调整，等等，这些冲突是伴随着企业信息化项目的实施突显出来，企业的大部分人是在实施的过程中感受到的，领导者对其准备也不充分，冲突随着信息化的实施逐步化解。第三层次是企业信息化实施成功后，进入日常管理阶段产生的冲突，冲突的特点是局部的，小范围的。

从范围层次划分可以分为三个层面：企业间冲突、部门间冲突和个体间冲突。在企业信息化项目实施的过程中，冲突将贯穿于整个项目的始终。企业间冲突主要表现为客户企业、咨询公司和系统提供商之间的冲突。部门间冲突主要表现为业务部门和IT部门之间的冲突。个体间的冲突主要表现为对企业信息化的抵触，其中有工作和利益原因，也有个人的性格、背景原因。

从产生的原因层次划分，可以分为两类：一类是由于技术方面原因产生的冲突，如系统冲突、设计冲突、时间冲突、数据冲突等引起的技术冲突，另一类是实施中各个不同利益主体之间的冲突，如权限分配的冲突、组织角色的冲突等的利益冲突，也可称为管理冲突。

4、企业信息化冲突的表现形式

(1)知识经济时代管理理念与传统企业管理模式的冲突

企业信息化倡导的是企业的物流、资金流、信息流一体化、作业流的网络化和所有数据的透明实时的管理。这和传统企业原有的“背靠背”式的、各个部门间各自为政的管理方式是格格不入的。要改变原有的管理方式就牵涉到企业的内部流程管理费用和管理者思想上的转变，这种转变需要一个跃进的过程，冲突自然就产生了。

(2)企业信息化高起点管理方式和传统企业滞后的手工管理方式所产生的碰撞

企业信息化实施能带来利益回报有很重要的一点是要依靠系统的使用者能够准确详尽地采集基础数据录入系统，并且在使用过程中不断的对数据做维护和回馈。由于企业原有的手工操作不能及时准确地做好这项工作，因而在系统的实施和上线后相当长的一段时间内，都会要求企业的员工改变自己的日常工作习惯来配合系统的更好运行。这种改变自然会需要一段时间的适应和痛苦期。

(3)对未来的不确定性和对信息系统过高的期望值之间矛盾心情

信息化项目实施失败的报道时时出现，这使得企业的领导和项目的参与人员出现了这样一种心态：信息化是个好东西，可以帮我们解决很多问题，但我们到底能不能做成呢?其实，这就是一种缺乏信心的表现，这种冲突在决策阶段就表现出来，属于第一层次的冲突。

(4)企业信息化与企业文化的冲突

企业信息化将企业的物流、资金流、信息流、作业流的网络化、信息化，管理通过计算机网络进行，企业信息化从文化角度看主要是通过整合企业内部的采购、生产、物流的供应链，在企业外部则通过灵敏高效的反应机制最大化利用企业的外部资源，它所倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识。企业信息化要求学习在企业文化中占有较大的比重，同时还要有改革旧文化的需求和欲望，实施信息化成功的关键就是激情加坚持不懈的毅力。企业文化本身更多地强调企业的使命和文化理念，体现的是企业的宗旨、目标和企业价值观，这些文化理念经过长久的培育，已经在人们头脑中形成了一定的思维定式，而且企业的全体成员都共同遵守。实施企业信息化不仅要变革企业的流程和模式，而且也是必然带来企业文化的变革，保持企业运行模式和文化的协调统一。这种变化无疑引起企业新旧文化的冲突。

(5)企业信息化中的速度冲突

对信息化企业来说，依托网络进行的信息化应用服务的需求主要集中在以下几个方面：实时上网企业信息，如企业介绍、产品介绍等；实时跟踪行业性的专业网站提供行业信息、行业动态等；不间断在网上了解有关的政策法规，为企业活动提供依据；实时在网上跟踪行业技术信息，为企业开发适合市场需求的新产品；全天不间断与用户进行网上信息的交流，及时反馈用户意见，组织网上用户的培训与产品使用问题的解决等；快速与协作生产企业进行网上的信息交流和商务活动，提高工作效率；开展网上的商务活动，如产品销售、产品的虚拟展示等。这种管理方式完全突破了传统的企业工作时间的概念，通过网络技术企业实现了经营速度的加快和时间的延长。这将引起企业管理层和操作层以及决策层相应的响应速度的加快，这种加快具有滞后性的特点，往往是滞后性问题出现才研究解决的办法，只有经过长时间的调整，才能实现组织与系统的协调一致。

(6)企业信息化中的人事管理冲突

企业信息化要求企业的人员具有较高的并且是专门的计算机技能，但是计算机软件系统包括操作系统每隔几年都在更新，要求人员原有的计

算机技能也要更新。也许这就是知识经济时代对人员和组织学习能力的要求，一些员工的能力会不适应这种更新的变化，从而产生对信息化的抵触情绪，进而影响其工作效率和工作质量。另一方面，随着信息化程度的提高，知识工人的比例大幅度提高，传统工人的比例缩小，对企业的人员裁剪会引起一定程度的冲突。

(7)企业信息化要求的扁平化组织结构和传统管理层次的冲突

企业信息化是企业引入先进的信息技术和管理思想来改造公司的流程和管理方式的过程，相应地要求减少管理的层级，大幅度的减少管理人员，导致权力重新分配。在传统的组织中，权力是按照等级分配，权力越大，掌握的信息就越多，信息与权力相匹配，成为等级的标志。由于等级性的传递，使信息产生迟滞和变形，因此，企业信息化要求信息传递同步性、同时性，这必然引来权力和利益的冲突，失去传统的信息控制能力。

(8)企业信息化与企业规模的冲突

企业在规模上有较大的差距，导致中小企业与大型企业在管理、业务发展上与大企业相比，都存在着较大的差距。在企业信息化的实施上也是一样，中小企业的信息化也很难像大公司那样通过企业文化和企业制度来推动。同时，由于企业规模的不同，企业的人才储备也不一样，大企业人才济济，实施信息化与中小企业相比具有突出的优势，无论从规划、实施、运营、维护、更新换代都有着天然的优势，而且，从财力上来说，大企业财力雄厚，中小企业资金有限，所以大企业会上更好的系统。但是企业信息化的动因都是一致的，这种规模上的不同必然导致企业信息化的理想与实际的冲突，以及决策中的利益权衡冲突。

三、化解企业信息化冲突方法

我们研究冲突的目的不应该是消弥冲突，而应该是有效地管理冲突。认为冲突都是好的和都是坏的看法显然并不恰当也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。罗宾斯认为，冲突可以分成功能正常和功能失调两种类型。功能正常的冲突是具有建设性的、利于组织发展的冲突，功能失调的冲突是具有破坏性的、不利于组织的发展。因此，我们应该对企业信息化中的冲突重新进行审视，应该对冲突的类型、冲突的原因、冲突的作用、冲突的演变、冲突的管理等进行更加科学、更加系统的研究。

针对管理中冲突的研究主要集中在人际冲突方面，其中以托马斯(Thomas K.W.)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯从满足自身利益和满足他人利益两个维度上来确定个体应采取的冲突处理策略。在此基础上，他提出了解决冲突的五种策略：回避，即置身事外、不作处理；强迫，只考虑自身的利益，为达到目标而不考虑他人的利益；迁就，只考虑他人的利益而牺牲自身利益，或者屈从于对方的意愿；合作，即通常所说的双赢方式；折衷，即双方各让一步。这五种人际冲突处理策略分别代表了武断性和合作性的不同的组合。

对企业信息化冲突管理过程包括诊断、处理和效果反馈三个主要过程。破解冲突首先要发现问题，对问题进行正确的诊断，分析问题产生的根源，对冲突的水平和影响做出正确的评价。这是企业信息化冲突管理的前提。

首先，明确企业信息化必须立足于企业的内在需要。信息技术是手段，不是目的，企业应用信息技术，必须是根据自身生存和发展的需要，不是为了“作秀”。企业应用信息技术宜适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。

其次，企业信息化要整体规划，逐步实现。由于实施信息化初期，一些企业对信息化的认识不够充分，导致现有的信息化项目很多不成功。其中大部分是因为规划失度，盲目求大求全，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事。以上两项诊断是要解决决策阶段的信息化冲突问题。

破解信息化实施过程中产生冲突的方案：

1、维持现状

如果采用这个办法，企业继续在自己当前的信息系统架构内处理信息。维持现状可以让冲突自行解决，随着时间的延长有些冲突会逐渐缓解，直至消除。

2、采用优选信息系统

优选最佳信息系统加以整合实施企业信息化，可以解决存在的许多信息化冲突问题，并在所涉及的业务项目产生规模经济。

3、转用全新系统

新系统不仅容许兼并企业现有信息系统运作，而且为将来升级的运作留有余地。这种办法要求所有当前的信息系统运行必须转而适应新系统，所有人员必须同时接受培训以便使用新系统，推动了团队气氛，因为企业的所有员工都必须经历相同的学习过程。这是一个大刀阔斧消除冲突的办法。

4、实行全面信息化管理

从开始阶段就要求全员参与企业的信息化工程，保持大家对企业信息化的激情，调动大家的积极性。不能把信息化仅仅看成是企业信息化部门的事。信息化是管理上的一场管理革命，从以往的失败案例看，往往是错误的认为企业信息化只是上一个计算机系统，忽视了可能给企业管理带来的问题。所以，搞企业信息化一定要企业全员、全过程的动员起来。

5、实施在后培训先行

信息化成功要有一个好的基础，提高企业的基础工作水平和全员素质是信息化成功的至关重要的保证，同时也是消除冲突，增进理解和谅解最有效的办法。企业信息化的成功对企业的市场竞争地位至关重要，成功的企业信息化对企业会起到助推器的作用，失败的信息化项目会极大地损害企业的实力，因此，防止毁灭性冲突，化解常规性冲突，激发保健性和激励性冲突。这是破解企业信息化冲突的原则。

篇10

通过对南京中小企业的走访调查，中小企业的信息化投资中，硬件、软件、服务三部分投资所占比重依次为60.3%、25.0%、14.7%，这些企业中50-800规模的中小企业无论数量还是投资额都是信息化应用的主力军，投资占南京所调查样本的信息化投资的68.8%。他们为企业的信息化投入了大量资金和人力，但是从信息化应用现状的评价调查来看，只有不到一成的企业认为“信息化企业完善，工作成效显著”。阻碍中小企业信息化发展主要原因：1.对信息化的认识不足；2.难以IT系统的效果进行量化评价；3.企业信息化系统的协同程度相对较低；4.IT系统对企业的运营支撑不够。

应用于中小企业云计算商业模型

通过对云计算商业服务的分析与中小企业信息化现状的对比我们可以得出：进行信息化的中小企业，公共云服务平台可以帮助企业在短时间内降低成本，尤其是新兴的中小企业，公共云是其抢占市场先机的不错选择。

（一）公共云的优势分析首先是服务的经济性，公共云服务的费用相对低廉，按需使用付费，方便企业灵活选择自己所需服务和应用。公共云所提供的资源比企业所能提供和管理的资源更廉价。然后是被托管数据的安全性，数据的备份、维护、安全以及升级交由云计算平台进行托管，并由专业的IT管理团队和数据中心来负责企业的资源安全。云计算服运营商负责公共云计算上资源的分配、负载的均衡、软件的部署和安全的控制等，维护用户数据的正常运作。最后是信息的高度共享性，公共云计算能够跨设备跨平台的数据同步，可以方便将企业内部分布在不同地点、不同部门像产品销售、生产、供应和服务等信息集成起来，帮助每个企业节点进行数据共享、管理调度、协调控制、分析决策，实现信息共享，消除信息孤岛。

（二）中小企业在公共云中部署系统的一般模式云计算改变了传统的商业模式，计算机系统将从以桌面操作为中心转向以网络为中心，计算机的架构从本地服务器转向“云”和“端”。通过对各大云计算运营商提供的公共云服务总结出适用于中小企业的一般公共云解决方案。首先中小企业通过客户端的管理咨询服务对企业的信息化进行整体规划，由公共云服务平台对规划进行信息化效果量化评测。一旦测评结果符合企业的信息化需求，企业可以通过客户端登录对企业实施信息化部署。中小企业进行在公有云中部署IT系统主要是基于SAAS的在线管理应用1.企业管理信息化：实现财务管理、进销存管理、采购管理、仓存管理、客户管理、在线办公等在线管理应用。加强企业内部各部门的交流，使企业的内部管理更健康。2.企业协同信息化：企业协同是企业与上下游企业之间的沟通合作，如在线订货、网络会议、在线销售、供应链协同管理等功能。帮助企业完善外部管理，使企业的管理更有效率。3.运营管理系统：是企业在运营过程中针对市场信息做出反应后的信息化需求，由软件服务提供商提供具体的个性化解决方案。这样使企业对市场的反应更迅速。

总结：