工厂采购管理制度范文

导语：如何才能写好一篇工厂采购管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目总承包（EPC）　物资管理　出入库管理

1.工程项目总承包物资管理定义

在EPC总承包项目中，设备材料的物资管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。包括设计、采购、制造、出厂验收、设备发运、交货、保管、安装，以及废旧、剩余物资的处理，涵盖了物资采购管理、工厂出入库管理、现场出入库管理。

2.工程项目总承包物资管理特点与现状

按照合同结构和内容，国内EPC工程需要的设备材料一般由项目总承包单位统一采购，货到现场后由总承包项目部移交施工分包或安装分包单位进行物资保管和使用，在此物流过程中，物资管理责任在总承包合同范围内发生了转移。总承包方的物资管理主要是对设计、采购、现场出入库等几个模块的管理。

国内工程项目总承包管理比较成熟的石化、电力、港口等行业，有比较完善的出入库管理制度和程序。但比较国际管理公司和出口项目，国内总承包的出入库管理还比较粗放，表现在请购过程不够精细，现场出入库比较随意，材料漏订、丢失现象普遍，现场剩余、废旧物资处理缺乏统一管理、责任追究机制不健全等，以上因素往往影响到施工进度和造成采购成本大大增加。

3.工程总承包项目物资管理

3.1建立工程项目总承包物资管理制度

工程项目总承包单位负责制定项目物资管理的各项规章制度及流程，从设计、采购、到货、安装、工程移交和收尾等各个阶段强化物资管理。在总承包方的统一管理下，供货商、施工方必须严格按照请购文件和物资管理制度执行。

3.2 总承包项目工程物资管理的接口关系

总承包公司的物资管理需要明确各部门和单位在物资管理链条上接口关系，健全出入库管理制度和流程。

3.2.1 技术部：技术部负责请购文件的编制工作，应确保采购清单规范、完整、准确。签订技术协议时要认真审核供应商提供的材料清单是否有漏项，避免材料漏供。设计变更时需要对原采购物资提出处理方案，尽量减少设备材料的浪费。

3.2.2 采购部：根据设计提交的材料清单进行物资招标采购。合同文件要对设备发运状态、发运方式及保管要求做出明确约定，避免对项目执行造成困难。负责对工程建设过程中和竣工后的剩余物资、废旧物资质量、价值的认定，负责按规定程序报批，并根据审批意见进行统一平衡调剂利用或作其他方式处理。

3.2.3 控制部：负责物资管理工作进行监督、检查和指导。负责监督、检查现场剩余物资的申报、审批和处理工作。负责对项目现场零星采购进行审核，以便控制造价和违规现场发生。

3.2.4 项目管理部：项目管理部为项目物资的归口管理部门，对现场物资管理负有组织、协调、检查、保证实施的全面领导责任。项目经理是现场物资管理的第一责任人。项目部要设置总承包方的出入库管理专员，负责设备催交、发运、到货组织验收和交接工作；负责项目现场物资进场验收、标识、保管、限额领料发放、完工后对现场剩余物资的申报等工作；负责对分包单位的物资管理工作进行监督、检查、指导。

3.2.5 供应商和施工单位：供货单位和施工单位在总承包项目部统一领导下做好生产和现场施工环节的出入库管理，并做好施工前设备、材料的保管和领用工作。总承包单位需要在合同上清晰划分与各分包单位额物资管理界面，做到界面清晰、责任明晰。

3.3现场出入库管理

设备材料入库前，总承包方组织供货方、施工方、总包方、监理或业主进行开箱检验，填写检验记录，并经有关参检人员签字，除了直接交付业主的物资外，所有物资现场管理责任转移由施工单位负责。总承包项目部必须建立完整的设备材料台账，并及时更新。

总承包项目部应要求施工单位建立健全出入库管理，根据技术协议和产品特点做好现场保管工作，防止设备和材料丢失、损坏。施工单位应建立“物资动态明细台账”并执行物资发放制度，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。

3.4 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理

由于EPC总承包项目工程复杂，工期紧，以及技术和管理水平等原因，施工阶段项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。对于现场临时采购，一方面需要做好集中采购工作避免发生现场采购，同时要建立完善的零星采购制度和审核流程，在保证材料及时到场的同时控制成本增加。由于变更、供货和安装原因，工程竣工后会产生一定数量的剩余、废旧物资，为了降低材料消耗和有效回收利用，项目总承包公司需要制定相应的管理制度。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。

4.总结

工程项目总承包是国家积极推行的项目工程管理模式，物资管理直接关系到总承包项目的成败。物资采购管理、出入库管理、零星采购管理以及废旧物资管理是总承包项目管理的重要内容。

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【关键词】存货管理 问题 措施

一、背景及意义

（一）国资委要求企业应当进一步加强存货管理

国资委的2012年第四期《企业财务动态》中，在中央企业经济运行中需要关注的问题别提出，目前国际国内需求下降，部分行业产能过剩，供需矛盾突出，导致企业产销衔接不畅，库存大幅增加。

从国资委公布的中央企业总体情况看，4月末中央企业存货占用资金余额3.9万亿元，同比增长19.8%，占流动资产的比重为33.7%，比3月末上升0.6个百分点。在全部116家中央企业中，4月末存货占流动资产的比重超过30%的企业有40家，存货同比增幅超过30%的企业有29家，增幅超过上年同期的有45家，高于同期营业收入增幅的有71家。面对这种形势，国资委要求各中央企业应当进一步加强存货管理，严控存货规模，加快存货周转，减少资金占用，提高资产运行质量。

（二）加强存货管理是企业降低成本，提高获利能力的必然要求

加强存货管理，对于满足市场需要、保证企业正常生产经营、降低存货成本、增加企业获利能力具有十分重要的作用。

一是有利于销有效衔接，保证生产经营正常进行。存货是贯穿于销三个环节的纽带，只有通过存货管理，才能使储备存货、生产存货和成品存货在数量上彼此协调，防止和避免销脱节。

二是有利于满足市场需要，提高企业竞争力。通过存货管理，不仅可及时有效地处理有问题的存货，避免存货的大量积压和造成减值；还能在一定程度上促进销售，直接产生经济效益。

三是有利于减少存货资金占用，加速资金周转。通过存货的定额责任管理，可使储备存货、生产存货和成品存货保持合理的数量，减少资金占用，加速周转。

二、企业存货管理中存在的主要问题

（一）存货管理内控制度不健全，岗位责权不明晰

一些企业管理部门相互兼职较多，职能定位不明确，销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。一些企业存货管理制度存在以下问题：一是未制定存货管理制度，或者虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式，而未予认真执行。二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现记账错误，有利于防止舞弊。

（二）存货库存量不合理，占用大量的流动资金

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。一些企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。还有一些企业受市场因素影响比较大，当外部宏观经济形势不好时，企业存货会出现大量积压，周转困难。存货的增加占用较多的资金，使企业付出更大的持有成本，加大利息支出，而且会增加与存货有关的各项开支，如采购成本、仓储成本、管理成本等，影响企业获利能力的提高。

（三）非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量

一些企业为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。在经济形势上涨的情况下企业可能错失时机，相对于其他高存货的同行企业，由于企业库存量不大，不能从经济形势上涨中获利，采购费用不能有效降低，这在企业的发展以及竞争中都将处于不利地位。

（四）存货管理不规范，造成账实不符，信息失真

一些企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品未如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。一些企业进出库物资手续不够完善，单位产成品材料、人工费消耗等不够准确，使得会计核算不清，成本不实，会计信息存在失真。

三、加强企业存货管理的有关管理措施

（一）依托完善的ERP物资信息系统，更好地发挥存货管控职能

一是完善ERP系统存货管理，利用ERP系统，建立计算机自动补充订货体系，避免人为控制库存订货和管理的现象，在计算机自动补充订货的基础上，实行人工审核。完善利库功能，优化操作界面，增强系统安全性，提高查询效率。

二是建立报表提报和分析系统，完善库存、接收、消耗、采购管理汇总报表，多角度、多维度获取数据信息。

三是建立存货管理和存货控制的长效机制，建立主要消耗材料、备件的定额消耗和采购管理制度。实行“总量控制，限额采购，以耗定购”的库存管理方针。

（二）建立健全存货管理制度，加强存货内部控制

一是建立并完善供应商准入制度，加强取得、验收与入库的控制。

二是建立严格的内部稽核制度，加强仓储与保管的控制、领用发出与处置的控制。

三是建立定期和不定期的存货盘点制度，实施定期监督与检查，以确定账实是否相符。

四是加强对存货的监督、考核、指导和检查制度，以季度、半年度、年度考核和检查为主。

（三）进一步加强集中采购和集中销售力度，加快存货周转

一是要加强集中采购力度，充分发挥集中采购职能。建立集中采购管理体制，确立“统谈统签分付”或“统谈分签分付”的经营模式，扩大集中采购范围，优化集中采购程序，提高集中采购度。通过上线ERP物资系统，严格执行集中采购管理制度和集中采购管理流程，使各采购环节与ERP系统高度集成，提高运行效率和安全性，使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存。

二是通过扩大集中销售和内部挖潜，进一步加快存货周转。加强销售对接、产品质量控制与品种协调，超前谋划供销执行策略，加强营销网络建设，提高对市场的感知能力，超前思考、积极应对日益激烈的市场竞争。进一步强化资源配置、物流协调、价格决策、绩效管控等职能，并且强化销售执行、客户服务、市场维护、信息集成等职能，提高营销一体化运作水平，最大限度地降低存货积压，加快存货周转速度。

（四）加大未完施工结算力度，有效降低经营资金占用

一是根据施工企业点多面广的特点及物资供求关系，大力推行原材料存货零库存管理，最大限度降低经营资金占用。

二是加大对施工工程的结算力度，减少结算周期，以此减少未完施工，提高存货周转率。

三是工程总承包类工程应充分考虑工程进度，在满足正常施工进度的情况下，尽量减少设备库存。

（五）创新存货管控手段，优化库存管理模式

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摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。

关键词：采购；成本控制；供应商管理

中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02

经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。

一、采购成本控制概述

采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。

后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。

二、A公司采购成本控制现状与问题分析

（一）A公司简介

A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。

（二）A公司采购成本控制现状

1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。

2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。

3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。

（三）A公司采购成本控制问题分析

A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。

2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。

3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。

三、A公司采购成本控制方法

上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。

（一）建立供应商分级管理制度

A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。

供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。

在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。

（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障

A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。

（三）构建信息化平台，采用电子采购

A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。

（四）构建共赢的供应商伙伴关系

A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。

结语

传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007，（16）.

[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.

[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.

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国际内部审计师协会（简称IIA）在1999年颁布的《内部审计职业实务指南》中指出：“内部审计是一种独立、客观的确认与咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。内部审计应通过系统、规范的方法，评析和改善组织的风险管理和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。”同时，IIA《内部审计实务标准》（2001年）第2000条进一步规定：将确保内部审计活动增加组织价值作为首席审计执行官的首要目标。2009年，中国内部审计协会（简称CIIA）《内部审计实务指南第4号――高校内部审计》，要求高校设置内部审计机构，开展内部审计，建立健全内部控制。由此可见，高校内部审计的根本落脚点在于为学校增加内在价值并提高其运转效率。

二、高校通过内部审计提升组织价值的途径

高校的核心价值是人才培养，根据高校社会功能定位，结合内部审计的工作性质、内容和目的，高校内部审计为组织创造价值的基本途径有三个方面：一是监督完善管理制度和规范业务流程；二是促进健全内部控制与预防重大风险；三是提升组织效益、效率、效果。下面作具体分析：

1、完善管理制度，规范业务流程

高校的日常教学活动是其最主要的工作之一，随着高校招生人数的不断增加，学生层次和种类较多，教学环节复杂，主要包括：入学教育、军事训练、课程教学、专业实验、生产实习、工程训练、社会实践、课程设计、毕业设计（论文）等。面对数量众多的学生和繁杂多样的教学事务，高校唯有完善各项管理制度，规范各类业务流程，才能如期培养出各类人才，达到预定教育目标。高校科研项目数量近几年增长迅速，科研经费到款金额巨大，同时，高校承担的一些国家“三重”科研项目可能涉及到多个团队、多种专业、多家单位、多个地区甚至多个国家，要做好研究项目，多出创新成果，高校就必须完善科研管理制度，规范课题经费使用流程。现代的高校组织规模都比较庞大，除内部管理常设的部门外，还有独立学院（三本）、附属幼儿园、中小学、学术交流中心、教育基金会、医院、出版社、学报编辑部、印刷厂、实习工厂、资产经营管理公司、物业公司、后勤集团、产业集团、科技园、宾馆酒店、研究所、设计院、博物馆、农场以及研究基地等。以上组织大多数都对社会开放服务，独立核算，自主经营，为教学科研工作服务的同时，也为高校教育事业发展募集资金，高校要想发挥好这些组织的积极作用，同样需要完善各项管理制度，规范各类业务流程。而高校内部审计机构和人员的职能，就在于通过开展审计工作，不断促进完善管理制度，规范各类业务流程，最大限度发挥学校教学、科研工作和社会服务活动的经济、社会效益和核心价值。

2、健全内部控制，防控重大风险

学校日常教育教学、科学研究管理工作涉及面非常广，内容十分丰富，主要活动就有：教学管理、科研管理、学生管理、人事管理、财务管理、工程管理、资产管理、采购管理及后勤管理等。学科建设也是高校一项重点工作，投入人力、资金、物力都极大。另外，近几年国家及社会其他组织投入高校的教学科研专项资金数额巨大，要求专款专用，执行计划，定期报告。实际中，高校已经出现过教学资金被挪用进行基本建设，科研项目大额剩余经费被收回，后勤服务发生腐败窝案等。因此，高校如果没有健全有效的内部控制体系，极有可能出现管理不到位、效率低下、业务流程混乱等问题。对于学校投资控股、参股、与他方合作创办的校办企业等其他各类组织，高校也应该重点关注各类组织的内部控制、治理结构、风险管理和经营绩效等方面，对这些组织可能存在的决策随意、管理不善、损失浪费、潜在风险等现象，及时提出管理意见建议，帮助组织建立健全内部控制制度，促进实施风险管理，最终达到创造效益、增加内在价值的目的。开展内部控制审计，就是要对高校内部控制体系的健全性、有效性进行审查和评价，防范学校发生重大教学、科研事故，规避各类经济风险，维护学校合法权益。

3、提升组织效益、效率、效果

任何组织的效率都是其生存和发展的生命力，高校也不例外。高校的教育教学、科学研究经费总体来说是非常紧张、有限的，为了培养更多、更优秀的专业人才，创造更多先进的科研成果，高校必须将有限经费向重点人才培养项目、重点教学改革研究项目、国家级、省部级重点学科建设、重大科学研究项目、重点实验室（实验中心）适当倾斜，从而提高学校教育事业资金的使用效率，提升组织整体效益，保证达到预定的教学科研效果。目前，高校的社会资源相当丰富，经济价值也很大，比如，高校的固定资产（如教学楼、先进科研教学仪器设备、重点实验室、工程训练中心、体育场（馆）、游泳池、图书典籍、临街门面房等）都价值不菲，也对社会适度开放，而无形资产（各类著作版权、发明专利、计算机软件著作权以及科研创新成果等）更体现出高校的科研重要价值。然而，在实际工作中，这些稀缺资源的利用率相对比较低，固定资产没有得到充分使用，先进科教仪器闲置，无形资产成果转化率更低，多数发明专利未能形成实际生产力。因此，高校开展内部审计，应该逐步重视各类资金效益、效率审计，真正提升组织效益、效率、效果，达到资源高效利用，合作共享。

三、高校通过内部审计提升组织价值的策略

1、深入研究高校内部审计价值评价标准

高校内部审计价值评价标准尚未建立，这种现状必然导致在实际工作中内部审计价值不能很好地在学校事业发展中体现出来。因此，研究建立高校内部审计价值评价标准体系就显得非常必要，它将作为内部审计实现价值的理论基础和行动纲领，指导实务中内部审计最大程度提升学校的内在价值。

2、拓展教学科研经费效益审计领域

高校以前的审计工作重心放在了差错纠弊、健全制度、完善内控、防范风险、加强管理等方面，对学校教学科研经费效益审计重视不够，导致了各类资金利用效率低下，效益不明显，经费甚至被浪费。为了促使非常有限的教学科研经费资源得以被高效利用，高校应该逐步探索进行经济效益审计工作。

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关键词：物资采购 优化建议 经济效益

随着当今社会的日益发展和经济的不断进步，社会主义市场经济体制的不断深入，国家司法部提出“扶持优势产业，发展加工产业，淘汰落后产业，退出高危行业”口号的大背景下，山东省监狱企业为适应社会发展，市场变化，按照国家退危转调的要求成功转型为以劳务加工为产业的企业。监狱退出煤矿高危行业劳务加工成为我狱生产经营的主要方向。不管采取何种生产模式、以何种不同的采购手段完成采购工作，努力降低采购成本，才能为企业创造出更好的经济和社会效益。在下文中，作者将结合多年的工作经验，详细论述煤矿企业的物资供应环节如何降低采购成本，从而争取最大经济效益。供以后的煤矿企业参考借鉴。

一、对大宗原材料与大宗设备搞好招标采购工作

由于煤矿采购品种多且对所购物资的特殊要求多，因此采购价格的确难以控制，采购周期亦十分紧张。这就要求企业的供应科室应当根据科学、择优、择廉、有效的原则，对大宗材料实行招标采购。考虑到部分较大数额产品有监区指定厂家的情况，供销科室应当积极与指定厂商联络并会同审计、企管办相关人员与之协商、洽谈合同，并通过网络资源调研、市场信息调查、数据统计分析等方式获得有关供应商的资料，找出其它与之在同一产业链模式下有着横向竞争关系、能生产功能质量相近似的产品的厂家进行全面比较分析，依据比较结论与之谈价，达成合同议项。在实践当中，物资供应中心积极采取稳定供货渠道与优化厂家直接供货相结合的原则，使采购工作做到最大限度的透明化与公开化，有助于大大提高企业的公信力。同时组织有关人员及时深入供应厂家实地考察、了解机器设备情况、评估供应商，能够在对大宗原料与大宗设备的招标采购工作中做到“先拔头筹”的效果。

大宗之外物资做好比质比价工作，不断完善物资管理系统，加强采购成本控制。

对于大宗物资之外的采购量大、品种复杂物资严格按照采取公开竟价，比质比价采购。（比质比价采购是采购同一物资时，按规定符合要求三家供应商报价，选择其中质优价廉、供货及时、服务质量好，交付保证能力强的商家）。

比质比价可以较好降低采购成本，但纸质计划时期工作琐碎繁杂，工作量很大，工作透明度不强。随着煤矿经济不断发展，为了加强采购计划、采购比质比价及审批管理、加快推进了物资管理规范化及标准化建设；增强物资供应工作透明度；提高物资供应工作效率。2006年监狱下半年与浪潮集团合作开发物资管理系统，比质比价工作进入网上比质比价阶段。物资管理系统供应链实现了物资比价采购网络化，实现了物流管理工作的信息化管理。通过使用计算机技术和网络技术等手段，极大地加快物资信息的处理和传输速度，从而使物资管理活动的工作效率提高。

但在长期使用过程中，物资管理系统遇到一些实际问题阻碍其效能的充分发挥，物资供应中心将在工作中出现的各种问题反馈，整理，配合浪潮工程人员不断调试，使系统功能不断改进，让物资管理系统比质比价工作更加完善。使监狱在布局调整，转型发展中协调发展，提高企业运营效率，使企业成本降低。其中系统做到了几个方面的完善：第一，规范采购流程；对数额较大、批量采购的物资必须按规定和相应程序采购。若需采购，各科室，监区先提报采购计划，报各分管领导审批同意后，供应科予于采购。第二，与其他部门的配合更紧密。监督更加透明，上一级主管部门可以对任何认为不合理报价或物资可随时给予打回处理；第三，提高煤炭企业的物资管理水平。停止纸质临时采购计划，所有采购计划由物资管理系统上报审批。不但减少大量网上比价数据输入工作，还有效地防止分散零星采购和不规范采购行为的发生。能进一步地规范采购行为，降低物资采购人为操纵的注弊端，使物资采购规范有序；能够有效地控制采购成本，提高物资管理水平。第四，可以根据市场不断变化，灵活调节物资采购报价的时效。对因市场变化价格变化的物资可及时调整重新比价；第五，自主与EXCEL表格的相应对应功能结合，灵活导出数据，分批分类比质比价，既简化比价数据的输入，又增加数据输入的准确性；第六，采购订单与物资管理系统不再分离，整个审批流程完成后，自动打出采购订单。规范采购程序，避免了物资计划采购过程中出现的问题和偏差，完成了与其他部门的功能整合。

总之，比质比价工作不断发展使我科能高效透明，严格规范，方便快捷完成采购工作同时，严格控制了物资管理制度，规范了采购业务，加强了采购成本控制，提高我矿经济效益。通过比质比价每年都能为矿节约大量的资金。

二、抓好进货渠道，理顺供货单位。搞好采购物资的质量控制，确保矿用设备的安全运行

（一）抓好进货渠道，理顺供货单位

由于市场比较复杂，变化很大，对产品质量和价格有较大选择余地。我们组织力量集中对业务单位进行清理审查，对某些没有资信条件的单位进行清除。并彻底与之断绝业务关系，供应中心从那些切实能做到商品质量合适，交货及时，整体服务水平好，履行合同的承诺与能力强的厂家直接进货，严格控制从中间环节进货，以减少企业的损失。

（二）做好采购物资的质量控制，建立所购物资质量问题及处理信息反馈台帐

采购物资的质量不仅影响我们的经济效益，而且会对我们的产品性能和质量造成影响，因此加强采购物资质量管理与控制是比质比价采购的基本原则和前提条件，在比质比价过程中，为正确处理价格与质量的矛盾。我们对一些常用物资规定统一品牌，统一标准后进行比价。而对一些监区有特殊需求的生产部件，供应中心组织有关人员及时深入供应厂家，了解机器设备情况，工厂的内部管理，原材料来源、生产流程控制从而来评估供应商产品质量及生产水平，择优供货厂商确定相应考察价格。

对于已进货的所有物资经质检小组签字后方可付款，并对出现的质量问题跟踪调查，如果在使用过程中发现质量问题，能够做到及时了解，调换产品或追回损失。淘汰进假冒伪劣产品的厂家，形成一个良好的比质比价气氛。采购定点工作实行动态管理，通过网络资源调研、市场信息调查、数据统计分析等方式获得相关供应商的资料，扩大竟价选择范围，还可不断论证比较，优化出优质产品和供应厂家。而对于连续两次出现质量问题的供应商，企业将与其永远解除合作关系。

加强市场调研，了解市场行情，与现代大企业直接建立合作伙伴关系，规范进货渠道，优化供应商和供应链，积极引进新产品新工艺新技术，为提高劳动生产率降低成本和消耗，向科技要效益，取得了显著成效。

三、完善管理制度，严格加强供应商管理，加强人员培训

完善管理制度，严格落实采购人员权限和行为准则。根据制定的采购管理办法严格控制采购工作程序，做到职责明晰。责任到人。建立供应商信息系统严格加强供应商管理，把好进货质量关。根据供应商的不同分类管理，定期以产品质量、交货速度、价格水平和售后服务等项目为指标对供应商进行绩效衡量。建立供应商考核、审核、评估体系。本着择优去劣的原则逐步建立可靠优化的供应配套体系。同时加强对相关采购人员的职业培训，不仅要使他们树立起良好的职业道德和责任心，还需要其掌握专业采购知识和具备相应的网络信息化知识，能积极探索电子商务信息建设，从而不断完善物资采购工作。

四、结束语

总之，力求积极探索更多采购模式、以不同的采购手段完成采购工作，亩为企业寻求更优质的物资供应，努力降低采购成本，使企业迅速适应市场变化，才能创造出更好的经济和社会效益。

参考文献：

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【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制

采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。

一、我国国有企业采购现状

我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。

例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。

20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。

与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。

二、通用电气（中国）采购管理实践及经验

通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。

（一）采购流程的设计

在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。

（二）采购部门组织分工

通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：

首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。

其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。

另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。

最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。

经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。

（三）采购权的转移

通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。

将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。

当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。

经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。

（四）供应商的开发和选择

通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。

通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。

通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。

供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。

1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。

2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。

3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。

4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。

经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。

（五）供应商考核

供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。

1.供应商绩效监测和监督

（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。

（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。

（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。

（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。

定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。

（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。

2.间接材料和服务控制

（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。

（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。

（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。

经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。

（六）供应商校正和改进

通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。

1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求

（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。

（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。

（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。

（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。

2.纠正措施结束

经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。

（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。

（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。

（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。

3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。

（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。

（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。

（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。

4.升级过程

（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。

（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。

经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。

（七）采购质量控制

在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：

1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。

2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。

3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。

4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。

5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。

经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。

三、总结

以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。

通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。

【参考文献】

［1］ 翟光明 .采购与供应商管理［M］.中国物资出版社，2009.

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关键词：电力企业；项目管理；对策

科学发展大大促进了社会进步，经济发展同时促进电力企业的迅速成长，电力企业为了更好的发展，必须进行体制改革，从而更好地为企业适应市场做准备。目前，电力市场的竞争日益激烈，新形势下电力企业面临较大的挑战，为了获得更多的经济效益，电力企业要不断改革，将企业管理水平搞上去，提高核心竞争力，提高市场竞争能力。项目管理是企业管理重要组成部分，它是一种非常系统的管理方法，以项目为管理对象，可以更好地对项目进行组织与控制。将先进的项目管理理念、技术应用到项目中，利用先进的管理软件，使电力企业的项目管理水平大幅度提高。

一、电力企业项目管理的重要性

改革开放以来，我国经济取得了辉煌的成就，人们生活水平得到了巨大改善，人们对生活舒适性的要求越来越高。一方面企业的用电需求成几何倍数增长，另一方面家用电器的功率越来越多，用户对电量的需求越来越大。我国是一个人口大国，同时也是用电大国，然而我国电力资源十分匮乏，所以电力供应与电力需求的矛盾从来没有减轻过。近年来我国政府为了缓解用电压力，采取了一系列的措施，如西电东送、三峡工程等，并且在未来还会出现许多大型输电工程和项目，届时我国的电力供需矛盾将会显著弱化。针对不同的项目要有不同的管理方法，保证以最低成本获得最大的工程效益是电力企业追求的目标，为此，电力企业项目管理的重要性就显现出来。

二、电力企业项目管理的优越性

（一）企业层面

一是节约企业成本。项目管理的高效性决定了企业生产成本的高低，在给企业带来客观的盈利的基础上，使企业的人力资源管理、资金管理、采购管理以及其他方面的管理得到优化，从而最大限度地节约成本，这也是一个企业的立足之本。二是提高企业建设效率。企业如果能够对于整个项目的前期案头工作做到位，进行一个有效的项目计划，对项目管理的全过程做好事前的合理分析以及对人力的合理分配、对物资合理采购，并在工程展开时进行监督与协调。通过合理的计划管理，能够提高项目建设效率，从而保证项目在规定的时间内完成，并保证较高的工程质量。三是提高员工的管理水平。项目管理是一个系统的管理方法，涉及企业管理的诸多方面，如人力资源、采购方式、员工互动等，通过项目管理，会帮助员工不断提高专业技能与水平，提高中高层管理者的素质，可谓一举多得。项目管理不应停留在某个项目的管理上，而将管理落实到人，只有人才素质提高了，才能使各个管理落实到位，才能为企业赢得丰厚的利润，才能使企业持续发展下去。

（二）社会层面

科技进步改变了企业的生产规模和作业效率，但同时也增加了用电需求，现代企业对电力的稳定性要求越来越迫切。可以说，电力供应的稳定与否关系到现代企业的成败，是企业的生命线。设想一下，当我们走进一家餐厅，各类灯光绚丽夺目，这需要巨大的电力支持；走进百货商场或商务楼，合适的温度让人感觉非常舒服，但其背后的中央空调却耗费着很多电能；再试想一下走进工厂，动辄就是数十千瓦的电机24小时不间断作业，每日就要耗费巨大的电能。不论是餐厅，还是商场、工厂，一旦离开了电，将蒙受不可估量的损失。因此，电力企业若能进一步提高项目管理的效率以及施工成本，那么就能提供更多的电力供应，就能解决更多的电力问题。

三、电力企业项目管理的策略

（一）贯彻先进的项目管理理念

要想搞好电力企业项目管理，首先要彻底改变传统的观念，在观念上进行创新，在思想上进行转变，认真在电力企业内部贯彻先进的项目管理理念。就目前来讲，很多电力企业领导者缺乏先进的思想观念，竞争意识和危机意识不强。因此在电力企业内实行观念性的理念创新对电力企业来说是基础的项目管理创新，其他一切创新都应该以此为源泉。理念的创新对原来的、根深蒂固的传统观念形成了有力冲击，有利于以全新的视角、管理思维看待电力企业项目管理，进而不断提升自我，不断改革与强化管理，使电力企业的经营之路走得更远。

（二）加强项目预算管理

预算管理对电力企业战略目标的实现非常重要，强化预算管理可以促进电力企业的资源配置，更好地实现收支平衡。预算管理的系统性很强，需要各个部门的全力配合，财务部门要灵活编制预算方法，确保预算的合理性和科学性。首先，财务科室要与各个科室加强沟通，调查、分析、规划以及量化数字编制电力企业财务预算，确保预算的执行效果。其次，电力企业全体员工要不断增强预算管理意识，积极主动参与预算编制之中。最后，预算方案一旦生成就要严格执行，杜绝随意更改预算的情况发生。

（三）建立可持续的人才培养机制

人才是电力企业竞争的关键所在，也是电力企业项目管理成败的决定性因素，只有以人为本创新为切入点，才能更好地实现人力资源管理，才能获得高效的项目管理。人本管理是柔性化的管理，它是现代电力企业项目管理的首选。关心和尊重员工，重视员工的生活改善和职业生涯发展，努力为员工营造良好的制度环境和人文环境。重视对员工精神和物质方面的激励，为员工提供更广阔的发展空间，提高他们的主动性和创造力。电力企业项目管理创新需要人才，人本管理可以吸收和留住人才，为电力企业的项目管理提供保障。

参考文献：

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目前，我县豆制品生产加工产业化程度较低，标准化、规范化生产企业少，大多以小作坊加工点形式存在，无证照生产加工者居多，且生产加工点卫生条件差，生产加工设备及环境简陋，产品质量堪忧，给人民群众的食品安全带来较大隐患。因此，为确保我县豆制品市场秩序，促进豆制品生产、经营及使用规范有序，让消费者吃上放心豆制品，保障人民群众饮食安全。根据《中华人民共和国食品安全法》，县政府决定对全县豆制品市场进行规范整治，现将有关事项通知如下：

一、规范整治目标

以规范整治豆制品市场准入为重点，使无食品生产许可证（QS）的豆制品生产经营者限期退出市场，扶持发展豆制品优秀企业、优质产品、优良品牌，推进工厂化、规模化、标准化生产方式。豆制品生产加工企业100%列入质量监控范围，持证率达100%；农贸市场、超市及其它豆制品经营场所豆制品进场（店）索证索票和台账登记制度执行率达100%；学校（幼儿园）、建筑工地、机关（企事业）单位食堂以及餐饮企业等等100%实行豆制品采购索证、索票和台账登记制度；直接从事豆制品生产（加工）经营人员必须持有效健康证上岗。

二、规范整治范围

（一）豆制品小作坊加工点作坊、豆制品生产企业；

（二）重点整治豆制品品种为豆腐、豆腐干、豆芽等。

三、规范整治内容

（一）开展豆制品生产加工环节的规范整治。严把豆制品生产加工企业（含小作坊）市场准入关。加大对豆制品生产加工企业（含小作坊）市场准入考核办法。严格按照《食品生产加工小作坊质量卫生安全基本条件现场核查表》和《食品生产加工小作坊质量卫生安全基本条件考核申请书》的相关要求对现有的豆制品生产加工企业（含小作坊）进行严格审查，督促豆制品小作坊其按照食品生产许可制度的要求进行限期整改并取证（QS），对整改后达不到取证条件的豆制品小作坊仍不能取得食品生产许可证（QS）的要限期退出；严把豆制品生产加工质量关，切实。加大对豆制品生产加工企业产品质量的抽检力度，定期通报检测结果，对生产不合格豆制品的企业依法查处。（责任单位：县质量技术监督局）

（二）开展豆制品流通市场的规范整治。加大对销售无证豆制品行为的查处力度，严把市场准入关。凡对进入农贸市场、超市及其他经营场所的豆制品经营户必须办理食品流通许可证和营业执照并建立进货台账。（责任单位：县工商局）

（三）开展豆制品使用环节的规范整治。加强对豆制品使用单位的检查力度，严禁使用单位采购无证豆制品。学校（幼儿园）、建筑工地、食堂、机关（企事业）单位食堂、餐饮业以及餐饮企业等豆制品使用单位必须严格执行食品进货查验登记制度，采购豆制品时，必须索取豆制品生产厂家的有效证照复印件及豆制品检测合格证明，做好台账记录。（责任单位：县食品药品监督管理局、县教育局）

三、时间安排

（二）规范整治阶段（3月1日-6月30日）。各乡镇、各有关部门要按照分工原则和实施方案进行集中整治，整体推进，全面攻坚。主要任务是全面实行豆制品市场准入制，取缔无证无照豆制品加工工作坊企业（含小作坊），规范豆制品市场经营行为。着力培育和发展规模企业，使“放心豆制品”的市场占有率达100%。同时规范升级一批特色豆制品加工企业。

（三）检查督办阶段（7月1日-7月10日）。领导小组办公室将组织各职能单位，邀请县人大代表、政协委员对规范整治情况进行检查督办，并将检查情况予以通报。

四、工作要求

（一）强化组织领导。全县豆制品市场规范工作，点多面广，涉及政策性强，各乡镇、各有关部门要按照“上下联动、条块结合”的原则，实行分工责任制。为有序推进豆制品市场规范整治工作，成立由县人民政府分管领导任组长，县政府办分管副主任和经信局局长任副组长，各乡镇人民政府、县经信局、质监局、工商局、食品药品监督管理局、物价局、城管局、环保局、农业局、教育局、公安局等单位分管负责人为成员的县“放心豆制品”工程县豆制品市场规范整治工作领导小组领导小组，领导小组下设办公室，领导小组办公室设在县经信局。各成员单位职责分工如下：

县经信局负责领导小组办公室日常工作，拟订豆制品行业发展规划并加强行业规范管理，协调组织豆制品加工企业建设及与市场对接;

县工商局负责加强对豆制品销售企业、个体经营户的采购监管，依法查处无照经营行为；

县质监局负责颁发食品生产许可证（QS），依法开展生产环节豆制品质量监督检查，加强质量监督管理；

县食品药品监督管理局负责加强对豆制品消费环节的监督管理，督促宾馆（饭店）、集体食堂等单位学校（幼儿园）、建筑工地、机关（企事业）单位食堂以及餐饮企业建立豆制品采购管理制度；

县环保局负责对全县豆制品加工项目进行环评审批及环保“三同时”验收，加强环境监管；

县农业局负责豆制品原料的质量安全管理；

县物价局负责豆制品的价格监管，督促豆制品生产企业建立价格备案制度，确保豆制品价格稳定；

县城管局负责加强对豆制品小作坊滥搭乱建、滥排乱放和乱摆摊点的行为的监管；

县公安局负责依法维持取缔无证无照豆制品加工作坊中的执法秩序对规范整治期间干扰、阻挠、抗拒执法的行为进行严厉打击；

各乡镇人民政府负责本辖区内的豆制品规范整治工作。

（二）注重政策引导。县直相关部门要对生产规范、质量安全的豆制品加工企业给予支持，帮助其健康快速发展，使之上规模，提档次，做大做强。学校（幼儿园）、建筑工地、机关（企事业）单位食堂、大型餐馆和以及餐饮企业和超市必须在持有食品生产许可证、卫生许可证的生产企业采购豆制品，确保食品质量安全。

篇9

发现问题

申达集团拥有总资产近百亿元，下属20余家骨干企业，在南京、江阴、常州、成都设有生产基地，在20多个省市和地区设有销售公司，在业内具有较大的影响力和话语权。

软塑薄膜生产企业的一个特点是产品品类繁多。目前申达集团的主导产品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多层共挤特种薄膜等数百个品种，年产各种软塑薄膜材料25万吨。

企业规模大，产品品类多，应用范围广，与之对应的就是客户数量急剧增多。渐渐地，庞大而杂乱的客户群体使得申达集团的客户管理工作力不从心。据邵虹介绍：“之前，客户及订单信息没有系统而完整地记录和存档，而是零星分散在各个业务人员手里，且档案不齐全，不利于客户信息管理，无法迅速、准确、及时地提供客户的历史交易信息。”邵虹指出，随着企业业务量的快速增长，没有信息系统的支持，缺乏集成数据，企业无法进行销售体系的多方位、深层次、高质量分析，也无法随时查询库存和呆滞品信息，企业报表经常呈现延迟状态，不能为经营决策提供及时有力的信息支持。

“我们首先需要对公司经营管理方面存在的问题进行一次全方位的诊断。”2003年，申达集团开始委托无锡一家软件公司对企业进行为期2个多月的调研。结果发现，除了以上提到的销售管理方面的问题外，申达集团在生产采购管理和仓储管理方面也亟待改进。“由于公司产品的规格、品种多，生产物资计划人员的手工操作数据量大，效率低下，经常出现客户急需的没在生产，而在生产的又不是急需的情况。在仓储管理中，没有系统数据及时反馈库存数量，在统计、汇总、上报方面，仓管人员很难做到准确、及时，更难做到‘先进先出’。”据邵虹介绍，为解决仓储管理问题，申达集团当时采取的方法是多配人手。“我们安排了10多名仓管人员，还是不能满足客户的需求。往往客户上午九点到工厂提货，要到下午三四点才能提到货，意见很大。”

解决问题

根据软塑薄膜企业的生产特点和信息化发展的必然要求，申达集团下决心开始进行企业信息化建设，前后共投资500多万元开发了计算机辅助管理系统，在客户管理、订单、生产、入库、仓储、发货、销售等环节设置了系统管理基础信息模块，用以满足用户信息、产品种类、代码、品种规格、包装方式等方面的基础数据管理需求。

申达集团根据自身情况，在信息管理系统建设中着重建立几个模块。其中，生产系统模块有助于优化计划排产、及时观察在线成产状况、反映各生产单位绩效（产品等级、料耗、产量等）、有效监控原料储备状况；仓储系统模块可以及时反映库存，便于报表自动汇总和生成，利于库存产品先进先出并按不同周期进行盘点；质量系统模块重在解决不合格品管理、销售退货入库管理、生产产品入库检验等环节的问题；销售系统模块能建立客户档案及交易信息、录入合同（订单）数据、及时汇总分析业务人员业绩、系统通知客户提货（发货）、管理销售开票等。“经过几大业务系统的联合，打通了部门间的业务流程，降低了管理成本。”邵虹欣喜地说到。

除了这几大主要的模块功能之外，申达集团还根据权限设置了领导查询、报表中心等系统功能，通过软件编程信息化技术的运用彻底解决了手工管理效率低及不规范的状况。“现在如果有客户电话咨询产品、规格、品级，我们的销售人员只要打开这个系统，就能在几秒钟之内回答出产品库存有多少、是什么时候生产的、品级是什么，如果没有库存，近期的生产安排是在什么时候也可以及时告知客户。此外，我们从产品生产检验环节就开始运用条形码管理，产品的数量、规格、生产日期、品级等信息都录入系统，只要用条形码扫描器对条形码扫描后，就能打印销货单据和出货凭证，这样就大大解放了劳动力、提高了运行效率，得到了用户的一致好评。”

篇10

关键词：工程物资采购；供货商选择；供货商管理

中图分类号：F253文献标识码： A

一、工程物资采购的特点

现代化大生产中，每个施工企业每天都要消耗大量的原料、材料以及各种零部件、工具等各种物资。如果原材料等各种物资的数量不足，规格不符，质量不好或供应不及时、不配套，就会直接影响生产的进行。原材料费用在产品成本中占首要地位， 最高可达60%，要降低生产成本，降低原材料成本是关键。物资采购工作对于降低生产管理费用水平和加快流动资金周转，减少利息支出，也有重要的影响。

施工企业不同于其它的产品制造工厂，每一个施工项目生产出的产成品如隧道、道路、电站等都是不流通的，相对于其它制造行业产品来说，公路项目的“车间、厂房”等生产要素是流动的、“临时”的，完成了这个项目的施工任务后就移动到另一个新的地方，在新的施工项目构造新的生产要素。因此，它的流动性就决定了施工项目物资采购与供应商选择的特殊性。每一个施工项目在工程开工之前都要根据施工项目的特点确立物资供应模式，都要根据工程施工的需要和可能进行新的供应商的选择，每一个施工项目它的供应链都是新的。

二、工程物资采购过程中供货商的选择

（一）决定全部的供应商名单

合格供应方名录应该包括厂商名称、联系人、网址、电子邮箱、电话、地址、邮编、所生产（供应）物料名称等一些基本内容。由公司物料保障部门负责定期或不定期地对合格供应方名录进行更新、，项目在选择供应商时必须在公布的合格供应方名录中选取。在有新供应商进入时，要对供应商的资质进行严格的审查，并报上级物料部门进行备案，并及时对合格供应方名录进行更新。

（二）决定评审的项目

由于供应商之间的条件存在差异，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格供应商的依据。通常包括下列各项：

1、一般经营状况；公司成立的历史；负责人的资历；注册资本额；员工人数；完工记录及实绩；主要客户；财务状况。

2、制造能力；生产设备是否先进；生产能量是否已充分利用；厂房空间是否足够；厂房距离的远近；作业员的人力是否充足；

3、技术是自行开发还是依赖外界；有无与国际知名机构技术合作；现有产品或试制样品之技术评估技术人员人数及受教育程度。

4、管理制度的绩效；生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何；物料管理流程是否电脑化，生产计划是否经常改变；采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度；会计制度是否对成本计算提供良好的基础。

5、品质能力；品质管理制度的推行是否落实，是否可靠；有无品质管理手册；是否订有品质保证的作业方案；有无政府机构的评鉴等级。

（三）确定评审项目的权重

确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。

（四）逐项评估每个供应商的履约能力

为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考察。考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的设备、技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况、信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。

三、工程物资采购过程中供货商的管理

（一）建立科学合理的激励机制

在物资采购中，通过激励机制可以使供应商充分发挥主观能动性，积极做好自已所承担的物资供应工作。首先在定期评价的基础上，对于优秀供应商应与其订立期限更长的物资采购合同。其次在采购总额中，提高向这些供应商采购的份额。切实与供应商分享由于其努力而得到的利益成果。如2010年H工程建设部分别与A钢铁、B钢铁、C签订总量为27万t钢材供应合同，根据考察、审核综合评分，以及历史合作经验为依据，最终给予A钢铁签订13.5万t供应量，B钢铁8.1万t供应量，C5.4万t供应量。再次，要让供应商在物资供应上感觉有利可图，如单价高低、数量多少、合作时间长短等要通盘考虑，特别是在市场价格上浮较大时，应适当给予补价差作为补偿，H工程建设部从2007年7月份开始跟每个钢材厂家签订了补价差协议，每月根据钢材市场价格指数进行测算，对各钢材厂家给予价差结算补偿。

（二）积极发展互惠互利的供销关系

对于比较有信誉能力和供货能力的个体工商户，也可以建立长久合作关系，适当增加采购量，赊欠货款，稳定关系。这样不仅能在资金紧张或突发性事件发生的时候可以随时做到电话通知配货和送货，为施工生产的连续性和稳定性节约时间，例如：2012年7月份，某单位某合同段路面项目施工过程中，正在进行沥青混凝土下面层施工的ABG摊铺机突然发生故障，而施工现场方圆百里人烟稀少，一望无际的高山森林让生产人员焦急万分，就在这时，为我们建立长期合作关系的一家供应辅材的个体工商户老板，为项目部送来了配件，一个电话便解决了燃眉之急。所以在采购活动中，供应链管理尤为重要，采购工作这不仅考验的是一个材料员的业务水平，而其中更重要的是做人处事的行为品格，所以在采购中，与供应商一定要建立互信关系，相互换位思考，将心比心，在互利互惠的前提下，积极发展供销关系，这样才能实现双赢。

（三）加强对供应商产品质量的管理

供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供应商的货物,如果质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货,其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。因此，在对供应商管理中，应当建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作,必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求：（1）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（2）准时、按量供货,不出差错。（3）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（4）供应商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（5）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必要的帮助与合作。（6）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。

结束语

加强工程项目物资采购管理，可以降低工程成本，增强企业竞争力。加强成本管理要加强供应商选择和管理,建立稳固的供需联盟，积极发展互惠互利的供销关系,建立科学合理的激励机制，加强对供应商产品质量的管理等，从而实现工程成本的控制。

参考文献