供应链采购管理制度范文

导语：如何才能写好一篇供应链采购管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。

2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。

本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。

1 “集中采购”是企业转型的必然要求

随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。

1.1 构建科学的集中采购管控模式

集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。

2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。

根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。

1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程

采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。

在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。

2 以“供应链管理一体化发展”为主导

强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。

集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。

2.1 实施战略性采购，协同供应链运作

战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。

对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。

从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。

2.2 完善采购平台，打造信息系统

采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。

通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。

2.3 掌控资金流量，增强控制能力

资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。

2.4 加快人才培养，推进专业采购

优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。

集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。

2.5 规范采购行为，加强有效监督

集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。

集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。

集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。

4 切实解决改革中出现的具体问题

集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。

4.1 高层管理者全力支持

集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。

4.2 设计考核制度保证“采购时效”

“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。

4.3 兼顾局部利益与整体利益

集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。

在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。

4.4 大力宣传采购管理制度的改革

目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。

5 结语

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煤炭能源在我国占主体地位，决定着煤矿企业肩负着保障能源供给的安全和稳定，由于煤矿企业生产地点的特殊和作业环境的高风险，要确保煤矿物资供给满足连续性的需求和采购的专业性十分有必要。一方面由于近几年煤炭行业的大幅度波动，导致与其行业相关的设备以及原材料等行情也随之形成较大波动，这对供应链的稳定构成了威胁，进一步影响着煤矿生产的稳定性和持续性；另一方面，煤矿企业所采购的物资大多是专业性较强的产品，大部分是领导完成集体决策后再进行购买，尤其是像综采综掘、洗煤、运输等大型设备，采购时需要巨大的资金投入，并且多数还是属于期货交易，购买周期较长，因此必须重视招标采购的透明度及公开性。

2煤矿物资采购经济管理

2.1明确采购管理部门的职能，完善采购管理机制

由于煤矿企业的物资采购管理部门责任重大，任务繁多，因此明确各部门的职能才能进行有效地分工及管理合作，从而做好物资采购管理工作，使生产所用物料供货渠道、供应来源等能够及时掌握，保持良好的内部沟通，掌握采购过程所需要的信息，建立供应商档案并与供应商家保持联系，根据市场行情和价格走向，对供应价格、交货期及材料质量等进行评估等。在此前提下对采购人员的采购行为进行严格的规范，运用招标比价进行集中采购，建立由各职能部门人员组成的招标评标机构，对承包商进行共同考察和筛选，对物资采购渠道及全过程进行严格把关和监督，包括采购前、采购过程及采购完成后，并设立价格监督体系和管理部门进行全程监管，使采购做到公平、公开、公正的进行。

2.2加强招投标管理工作，建立供货商准入及评价制度

市场竞争的激烈，致使企业在招投标存在暗箱操作，而煤矿企业的每一份资产都是国有的，合理使用每一份资产是每位员工的职责所在，加强招投标管理工作、完善招投标管理制度，可以保障企业物资采购的效率。根据实际生产和未来规划的情况，物资采购部门应结合具体的市场行情制定合理的采购计划，以长远发展的眼光与供应商建立起长期合作共赢的伙伴关系，及时进行信息交流和共享，这是加强招投标管理的重要方向。选择合适的供应商是物资采购的最基础环节，为有效控制物资采购和确保稳定的供货渠道，使企业生产顺畅稳定地运行，必须依所需采购物资类别选择供应商，并建立与之相应的评估系统，对供应商还须进行定期的考核和复审，从而确保供应来源和供货量的稳定和长期发展。

3供应链中采购经济管理的作用

首先提升了供应链体系的稳定性，实行采购管理措施，有助于加强和协调各部门之间的关系，使物资采购职责明确、合作愉快，同时使采购流程得以细化，从而缩短采购时间、降低成本；其次降低采购成本和风险，各部门之间的密切联系使员工了解具体的采购策略、信息共享，并根据制定的合理采购计划进行采购，一方面减少了采购过程中意外状况的发生，降低了采购风险及其所造成的经济损失，另一方面节省了采购成本、降低了企业运行的成本。最后建立供应链合作伙伴关系，提高物资采购效率，企业与供应商之间良好稳定的合作关系，使双方得以彼此信赖减少不必要的流程和手续，节省了物资供应的时间，有效合理的管理和执行工作，使整个供应链得以形成一个有机整体并进行连续不断的稳定运作，是煤矿企业的生产、采购及供应计划能够同步高效的进行，这样不仅节省了各环节的运作时间，提升了物资采购的效率，还使采购管理在整个供应链体系中的重要作用得以体现。

4结语

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关键词 集团管控 采购价格 体系构建

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。

1现状及问题分析

目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：

（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。

2集约化采购价格管理模式的设计

集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。

2.1基本目标

（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。

2.2基本原则

（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。

（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。

（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。

（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。

2.3业务模式

根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。

（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。

3集约化采购价格管理模式体系的构建

集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。

3.1组织架构

为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。

下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。

下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。

子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。

3.2管理制度和流程

没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。

3.4供应商管理

（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。

（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。

（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。

4采购价格管理实务中应注意的问题

4.1加强物资采购价格管理队伍管理

首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。

4.2加强采购价格分析能力培育

物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。

4.3提高采购透明度

采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。

4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制

竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。

4.5适时推行电子采购管理模式

据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。

参考文献

[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.

[3] 翟光明.采购与供应商管理[M].中国物资出版社，2009.

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物资采购与管理不健全；目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，任务的执行绩效取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：

制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前，应配套制定相应的制度和办法，但距离科学规范的制度差距较大。

操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。

采购主管机构与采购执行机构的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。

采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识，特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。但目前很多企业只重视效率，而忽视防范采购工作的岗位职业教育，大多采用经济手段进行奖惩采购人员，使采购人员对自己的要求逐渐降低。

二、加强采购管理的必要性

竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。

加强企业物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行为增加难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外，五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品，如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督，就会产生、腐败，给企业带来严重损失。

三、企业采购管理对策

（一）用健全的规章制度来规范物资采购管理

明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和他们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。

遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。

建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。

根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。

对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准，安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查，为已经建立联系的供应商建立档案，根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况，进行合格供应商的评估。

物资采购的监督检查。财务、审计等部门应参与物资采购的全过程，并通过审查账簿、定期盘点，对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。

（二）科学合理地选择物资采购方式

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人工操作的不规范。

大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强，物资需用量大，质量要求高，要根据采购部门材料计划编制集中采购方案，按照招标程序，制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标.选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际，既可以保证质优、价低.又能满足工程时效性的要求。

对技术含量有特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。但是必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责，如此就会给企业创造巨大效益。工程项目的发包绝大多数都可采取招标方式，企业日常生产经营用物资的招标采购比例可以达到近一半；较大金额的不适于招标采购物资可由企业组织相应的谈判组和供应商进行谈判。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象，降低企业成本。

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1.1成本高，效率低。

采购部门不够精简，费用支出较大，调查、洽谈各方面都需要花费。为了资金能够灵活周转，许多企业并非大批量购买，也就无法享受优惠价格，这些原因最终导致采购成本过高。了解市场和商品信息的过程耗时耗力，选择过程低效。流程不合理，存在环节重复现象，且文件资料处理以人工为主。难以实现信息共享，极易因此而浪费资金。与供应商缺少良好的沟通，互相隐瞒真实信息，导致采购效率很低。

1.2物资质量无法保证。

质量和成本一般呈正相关，但企业难以参与到供应商的物资质量控制活动中，所以在招投标时很有可能选择报价低的供应商，其质量无法保证，最终必将影响到生产质量。腐败行为在采购过程中屡见不鲜，直接导致材料质量不合格，使企业蒙受巨大损失。

1.3资金利用率低。

以建设项目为例，投资大，由业主提供建设资金。企业内部结构不合理，各环节联系较少，信息闭塞，常出现高价采购的情况。由于无法合理地运用资金，最终导致物资过剩或物资不足，阻碍了项目的正常进行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企业内部管理中，存在着许多漏洞和不规范行为。如管理制度不完善或难以执行，人才匮乏，工作效率较低；管理人员为一己之私，接受供应商的贿赂，以高价购买质量较次的物资，严重损害了企业利益。与供应商多是一次性合作，不能建立起长期稳定的合作关系，频繁地换供应商，会增加许多风险。

2.新模式。

传统模式难以适应新形势要求，需加以改进，一种基于供应链的物资采购管理模式被越来越多的企业采纳。对大型企业而言，生产规模大，所需要的物资材料多。一方面产品本身可能比较复杂，需用到多种机械设备和材料，即便是同一种材料，规格也会有所不同；另一方面，产品的用途不同，在外形、构造、组织上有着很大差异。企业生产往往具有流动性，所以物资材料要适应地点的变更，这就决定了物资供应的多变性。另外，采购管理要涉及诸多部门，管理制度和管理方法也要具体而定，加上生产周期较长，增加了管理的复杂度。基于供应链的物资采购管理改变了以往为库存而采购的模式，而是根据订单采购，即有多少生产需求订单，就制定多少订购订单，可减少盲目性，避免物资库存过剩。采购人员具有足够的专业知识和灵活性，确保采购计划的可行性。采购部门可随时了解项目进度详情，并对物资需求加以预估，生产过程中尽量保证物资材料能够准时到达，以节约库存保管费用。在管理上，实现了由采购管理到外部资源管理的转变。加强企业和供应商之间的沟通，企业负责一部分，供应商负责另一部分，彼此相互合作，使各方面更加协调，逐渐实现精细化管理。此外，供应链物资采购管理重视战略协作，即与承包商建立起长期稳定的关系，协调双方利益，实现双赢。双方增强了信息透明度，供应商掌握企业的真实需求量和详细要求等信息，企业也需了解供应商的实力、供应能力和材料质量。因市场复杂多变，双方必须做出快速反应，企业将变动的信息及时提供给供应商，以便其能够迅速调整。

二、物资采购管理模式在现代大型企业的应用

1.实例分析。

某企业成立于1960年，经过几十年发展，规模迅速扩大。企业集生产、科研、销售、经营多种功能于一体，随着竞争加剧，为获得更多利益，管理人员对成本控制尤为重视。物资采购管理颇为关键，2010年——2012年，企业共组织了232次招标采购，年均招标采购金额62075万元，占了采购总额的90%。除了招标采购，企业还采用了单一来源采购和询价采购的方式。同时，企业还制定了较为合理的采购管理模式，最终为企业创造了更多的经济效益。

2.管理策略。

2.1做好准备工作。

在采购过程中，管理层将采购管理上升到战略发展的高度，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。

2.2实现经济采购。

不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本。保持合作关系稳定，降低客户更换风险。根据市场价格波动，实时调整采购成本。实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本。

2.3决策权和执行权相分离。

采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。

2.4丰富企业文化。

加强职工队伍素质建设，培养一批高素质且忠诚度较高的员工。不断丰富职工文化生活，培养团队精神。此外还应加强企业廉洁文化建设，避免各种腐败现象。

三、结语

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关键词：汽车企业；零部件采购；供应商；采购理念；成本控制；关系管理；采购规划

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）26-0132-02

随着我国社会发展的进步，汽车企业竞争也越来越激烈，汽车企业开始逐渐加强自身成本的控制，降低自身企业汽车的成本，以图在激烈的市场经济中占据一席之地，因此企业零部件采购的优化管理呈现越来越大的重要性。

1 当前汽车企业零部件采购存在的问题分析

1.1 传统的采购理念阻碍了企业发展

传统汽车零部件采购理念存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行或者库存积压、成本居高不下，降低企业的经济效益。

但大部分汽车企业零部件采购管理层普遍没有意识到新型采购的积极意义，仍然秉持传统采购理念，缺乏长期的战略期望，这在采购队伍的建设、采购制度的建立、采购目标管理、成本控制、供应商关系管理等方面显露出诸多问题。

1.2 采购部门管理制度不合理

整个采购团队结构不合理，并被至上而下灌输了传统采购理念，并且管理层对于采购部门的过度约束与控制导致采购人员缺乏主动性，采购职能被弱化，不能充分发挥其作用，使整个部门的工作效率不高。

现在的采购制度不完善，存在一定的随意性，管理层基于短期利益的考虑，采购管理方针会经常性地变化，使管理制度缺乏严谨度和执行力度。这一方面会影响采购工作的顺利展开，另一方面会增加内耗，不利于公司日常工作的正常运转和阻碍公司的正常发展。

1.3 采购成本控制的忽视

在汽车企业采购成本控制中，目前主要考虑采购的硬性成本指标及短期采购成本，没有引进对综合成本的考虑，主要在对汽车零部件供应商压价、降低运输成本和保管成本方面着重进行控制，许多隐性的成本并没有被注意到，如供应商选择成本、缺货成本、技术创新成本等。比较典型的实例就是“突发紧急采购”，这要比正常的采购付出更高的代价。

1.4 汽车企业供应商关系管理缺乏

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商从传统交易关系或普通合作关系转化为战略伙伴关系的管理过程，它能够使企业有效利用现有合作关系资源，创造战略性优势并获得较好的财务绩效。首先，一般汽车企业不够注重供应商利益，仍以传统买卖关系为主。公司与供应商之间的合作仍然停留在传统买卖关系层面，即使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，公司的行为往往只停留在短期的目标上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。其次，汽车企业供应商激励不够明显，管理粗放。部分汽车企业的供应商评价只限于供应材料和备件大于一定数额的供应商或潜在供应商及列为战略合作伙伴、一般合作伙伴的供应商，而对业务量小的供应商几乎没有涉及，这包括少数的瓶颈物资的供应商。很明显，这限制了有简单关系供应商的供应积极性、能动性的发挥，不利于物资采购的优化。

2 汽车企业零部件采购优化管理策略探究

2.1 转变思想，深化汽车企业零部件采购管理

随着市场竞争的加剧，汽车企业越来越倾向于培养和增强自身的核心竞争力，并具备了一定的竞争优势。在企业加速自身流程优化、成本节约、效率提高的同时，越来越多的汽车企业把管理的范围从企业自身的资源，扩展到了外部资源及供需合作关系为基础形成的整条供应链上，把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。

2.2 推行汽车企业零部件标准化采购

汽车企业可以进一步推进采购物资标准化。完善和创新物资标准化体系，提高物资标准化、专业化的程度，进行集中采购、规模采购、规范采购，同时建立高效的物资采购体系。对于常规性的采购可以根据年初的安排进行相应的采购活动，进而从源头上缩短采购周期。对于非常规的采购计划，可以指定大致的企业零部件采购规划，从而保证汽车企业零部件供应的顺畅，维持企业健康的运营，提高汽车企业核心竞争力。

2.3 优化采购核心流程，提高效率，降低成本

目前大部分汽车零部件采购中并没有将采购工作进行程序化和规范化，采购工作比较分散，采购人员凭借以往数据决定当期采购数量，这就造成了采购效率不高的现象。为了加强汽车企业内部管理，汽车企业零部件采购应该建立许多采购制度及审批手续。采购人员从收到采购申请到采购定单完成，需要经过采购申请审批、采购订单分配、采购订单审批、供应商送货、验收和付款等多个环节，每个环节都协调管理、统一运作，这样使大量的时间在传递文件、审核签字的等待中节省出来。同时为了避免部门之间容易发生利益冲突，提高效率，降低企业运行成本，要优化采购核心流程，提高效率降低成本，将一些不必要的过程给省去，减少企业中资源的消耗。

2.4 科学合理定位供应商，维持零部件供应商关系

面对供应商关系管理不合理，缺乏重点和针对性，我们应该进行分类管理，一般采用分类模块法将供应商分类，从供应市场状况和对企业的重要程度两个方面进行。伙伴型供应商是供需双方之间的业务对彼此都非常重要，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是我们必须重点发展的目标；对企业很重要，而对供应商来讲无关紧要的我们称之为重点商业性供应商，对这类供应商应注意改进和提高；采购业务对企业不很重要，对供应商非常重要，这类供应商称之为优先型供应商，这是对企业有利的，而且对于这样的供应商关系无须大力管理，维持正常的合作即可；对于双方都不重要的，即为普通型商业供应商，一般是零星采购业务、非重要物资采购业务或一次性采购业务，这样的供应商可以随时退出及更换。

3 结语

总之，当前汽车企业零部件采购管理中存在诸多问题，对于汽车企业零部件采购管理的优化，是当前汽车企业提高竞争力的关键之所在。

参考文献

[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010，（4）.

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【关键词】物资采购　企业管理　招标采购　采购管理

在众多的中小企业中.正面临着国际间日益激烈的竞争.产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化。采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加着重强物资采购管理。

一、目前物资采购存在的问题

物资采购与管理跟不上。目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：

制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前.应配套的制定相应的制度和办法.但距离科学规范的制度差距较大。操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。采购主管机构与采购执行机构，有的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识.特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。 二、加强采购管理的重要性 竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。加强企业的物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行增加了难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品.如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督.就会产生，腐败，给企业带来严重的损失。 三、企业采购管理对策

(一)用健全的规章制度来规范物资采购管理

明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。

(二)合理选择物资采购方式

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、纪检、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输入计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人为操作的不规范。大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象.降低企业成本。

(三)完善企业供应链管理体系

要全面改善和提高这些关键要素，尤其是市场反应速度，企业必须借助于外部资源和战略合作关系，与上游供应商、下游经销商和用户建立相互依存的供应链关系.通过有效协作提升供应链上各节点企业的能力，以达到多赢的目标。供应商能够方便地取得存货和采购信息，企业可以快速得到所需。利润是同制造供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比的。企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％以上的物料以及相关信都发生或来自于供应商，供应商提高其可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的效率。

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关键词：机械制造；采购；管理；问题；对策

一、我国机械制造行业采购管理中存在的主要问题

（1）历史包袱严重，资金严重紧缺。我国机械制造行业主要是从二十世纪五六十年代开始创建起来的，在经过了长期的社会发展之后，仅留下来的一些机械制造行业企业也只能够维持基本的再生产活动，企业自身方面极为缺乏强劲的发展动力。经过长时间的积累，企业出现了极为严重的不良资产积压，存在大量的存货，而且亏损挂账情况以及负债率都是非常高的，还有很多离退休职工相对严重的企业管理问题也是非常突出的，企业所背负的非常称重的包袱始终都没有摆脱掉，而且大部分的企业都面临着严重的资金紧张的问题，一旦出现资金紧张或者是资金短缺对于企业采购方面也面临着非常重要的问题，尤其表现在采购速度以及采购质量等方面更加明显。

（2）企业的采购管理制度无法适应市场需求。很多机械制造行业的采购以及管理水平都是非常落后的，而且大部分的机械制造行业也缺乏当前能够有效适应市场变化的现代化管理办法，企业使用的管理手段落后于现代市场经济的发展以及变化。而且企业科层式的管理组织机构并不是适应企业的发展，这种结构急需进行转变，将其转变成为扁平化的业务流程组织管理模式，再加上我国很多机械制造行业企业对基本的业务流程都不够熟悉，也没有指定比较完善的业务管理流程，整个业务管理流程存在管理以及控制方面的极为不规范现象，而且随意性非常大。大部分的机械制造行业企业都根本没有进行标准化以及规范化，还有制度化以及程式化的方向发展，尤其是表现在采购管理方面，不同的企业管理模式都是不一样的，根本没有一个行业标准。

（3）对供应商方面的选择应该加强。当前我国机械制造行业在对供应商选择方面存在很大问题，大部分的企业都是不可能做到向整个市场供应行业提供所有的产品。因此，机械行业采购问题就会受到一些地方政策方面的限制，使得采购获得的产品根本不是质量好的产品，而且在价格方面也不是最合理的。而且，我国很多机械制造行业都在向国外企业购买先进的设备以及生产线，大部分的关键性的物资采购都需要向国外企业购买，但是这种跨国采购需要耗费大量的时间，而且程序也非常复杂，尤其是价格方面非常昂贵，最终影响到机械制造行业采购速度以及质量。

（4）采购风险管理能力较弱。我国大部分的机械制造行业都存在较为严重的风险管理问题，针对企业采购风险管理方面并没有指定和形成一套十分完整的理论以及实践思路。应该全面加强对企业实施采购风险管理，只有这样才能够真正适应不断变化的现代市场，并且也才能够在出现危机的时候能够做到把危机降到最低。

二、机械制造行业采购管理对策

面对越来越严峻的市场发展环境，当前我国机械制造行业是采购管理方面一定要做出某些方面的改革，具体改革的内容可以从以下几个方面考虑。

（1）扔掉包袱，深化改革。通过加强对机械制造行业企业的深化改革措施，并且扔掉一些企业遗留的历史包袱，减少不必要的开支，并且使企业出现资金短缺的情况能够有所好转，能够在最大程度上提升企业的采购管理水平，不断提升企业采购管理能力。

（2）采用现代化的采购管理模式。当前我国机械制造行业需要进行一系列的改革措施，最关键的是应该使用更为现代化的企业采购管理模式以及采购管理办法，创建更加适合整个企业发展的全新的采购管理制度，并且全面提升企业的采购管理水平，以有效增强企业能够获得更加长足的发展后劲。

（3）选择合适的供应商。在进行供应商选择的过程中，企业建立的指标体系应该和提供货物以及服务的供应商之间达成一致协议，虽然不同的行业对于自身供应商选择方面有着不一样的属性要求，但是对于机械制造行业来说，同时使用的六个主要评价指标就是产品质量以及产品价格，还有到货水平以及企业信誉，服务跟进以及企业先进性等等。

（4）加强企业采购风险管理。对于任何的企业在进行采购之前都是应该做好风险控制的，并且要做好采购前的风险控制以及采购中的风险控制，还有采购完成之后的风险控制，做好信息反馈机制，创建机械制造行业采购风险预警机制，以完善企业采购管理办法。

三、总结

采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%～60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本―销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。提升企业采购管理水平，提升企业市场竞争力。

参考文献：

[1] 罗伯特・蒙茨卡（Robert M.Monczka），罗伯特・特伦特（Trent.R.），罗伯特・汉德菲尔德（Handfield.R.），王晓东.采购与供应链管理[M].电子工业出版社，2008.

[2] 李政，姜宏锋.采购过程控制：谈判技巧・合同管理・成本控制[M].化学工业出版社，2010.

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关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采购流程及运作的优化

包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。

就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。

在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。

我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。

二、 供应商管理

供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。

以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。

三 、决策的优化

以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。

另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。

四、结语

本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。

参考文献

[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002

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关键词电子商务；油田物资采购；管理体制

前言

物资采购管理是企业生产经营中的重要组成部分，物资采购中需要及时反馈采购信息，并做好市场规划。为了降低企业成本，提高国际竞争力，应积极应用电子商务，企业要充分了解用户的需求，将产品的数量和价格通过网络平台提供给供应商，驱使订单的形成，促使现代物流的发展。电子商务在油田物资采购中的应用，为企业的高效运作提供了保障。因此，在实际的工作中，应制定一套科学合理的管理方法，进一步完善电子商务采购管理制度，确保企业在市场经济中可持续发展。

一、电子商务在油田物资采购中的具体应用

电子商务在油田物资采购中的运用能够降低企业的运作成本，为企业提供优质的物流服务。当前电子商务的运用为企业的高效运作提供保障，在采购物资的过程中能够高效处理遇到的问题。而在电子商务实际应用中要充分考虑用户的需求，避免产生不必要的订单，降低采购成本，确保采购的准确率和高效率。而要想提高采购管理的准确性，就必须要应用电子商务模式，减少中间环节，为制定合理的订单提供保障。企业内部采购管理工作在电子商务的影响下降低了产品成本，从根本上减少资源浪费现象。油田采购管理要创新和改革采购方式，生产过程中不要局限于内部采购，要逐步延伸到外部，从而改变管理模式。此外，油田企业在生产经营中要将操作流程细致划分，明确生产任务，有效应用电子商务模式，促使企业形成标准化的操作流程，从而提高物流运作效率，促使内部采购管理方式向多元化的方向转变。油田物资采购过程中要严格业务流程，确保采购的各个环节都能按照标准流程进行。在日常采购中要接受相关部门的检验，确保整个供应系统按照标准进行。电子商务在油田物资采购中的应用扩展了采购渠道，促使采购管理业务按照标准化流程进行，从而提高采购信息的精确性和全面性。

二、电子商务促使油田物资采购工作高效进行的策略

（一）利用物资管理系统做好市场分析

利用电子商务模式有效提高油田企业的生产效率，首先要仔细分析市场的运作规律，提前做好规划。物资管理中要做好市场分析，准确把控市场计划的准确性，企业可以通过考核制度实现信息传递的实效性和有效性，从企业的实际情况出发根据物资情况做好计划，充分利用物资管理系统，运用多种手段建立完善的内部反馈制度，及时了解电子商务实际应用效果，从而制定合理的采购方案，并设计标准的操作流程。此外，设计部门要及时沟通和交流，将反馈的信息进行整合，通过物资管理系统提前做好规划，并制度相应的策略，促进现代物理的发展。

（二）集中管理电子商务工作

企业要充分认识到电子商务模式的重要性，并进行集中管理，积极开展电子商务工作，促使企业管理向着标准化方向发展，油田公司可以设置采购管理办公室，由专门的人负责集中管理采购业务，并要明确自身的职责，下发相关的管理方法，促使采购业务按照相关规定操作。管理人员要规范工作流程，实现内部管理的最终目标。电子商务工作的有效开展是集中管理的重要途径，采购管理部门要认清自身的职责范围，集中管理业务的流程，促使油田公司集中开展电子商务工作，从而体现集中管理的重要性。

（三）整合采购管理业务，降低运作成本

油田企业在生产经营过程中需要采购的品种有很多种。因此，采购部门要明确采购的流程，严格管理采购业务，将采购管理业务进行整合，将采购的品种进行分类，由物资部门集中采购各项事物。用料单位可以通过电子商务模式自主进行采购，减少中间环节，为企业降低运作成本。采购的业绩直接影响电子采购的指标，在物资采购过程中要按照标准流程进行操作，将采购管理业务落实到实处，不断延伸电子商务采购的范围，逐步增加采购的数量。此外，企业可以通过电子商务平台将管理业务进行整合，将产品的数量和种类到网上，从而降低企业的运作成本，避免浪费现象的发生。

（四）严格把控供应链，确保物资质量

油田企业在运作的过程要严格把控供应链，确保物资质量，并充分发挥物资供应链的优势和作用。企业的专业团队要合理利用物资，根据现有的基础设施将物资有效提供给总公司。要想物资质量得到保障需要相关部门共同努力，统一协调物资采购方案，将物资检验工作放在首要位置，从根本上控制物资的质量。企业要认真分析影响物资质量的因素，建立物资合格档案，严格把控生产的供应链，实现企业对供应商的综合考核和分析，从而确保物资质量。

三、电子商务在油田物资采购中应用的意义

（一）降低运作成本为生产建设提供保障

目前电子商务在油田企业物资采购中应用取得了显著成效，油田公司在生产经营过程中要积极应用电子商务模式，从根本上降低企业的运作成本，为生产建设提供保障。电子商务的应用加快企业的运转效率，为供应商减少了中间沟通环节，降低运作成本。油田公司在建设的过程中要充分利用电子商务模式的优势，实现集中管理制度，降低采购价格，减少人工成本和进货成本。在电子商务模式中实现批量采购，加快物资的运转效率，缩短工期，促使企业改变传统的交易方式，提供便利的进货渠道，提高企业的生产效率。企业可以将产品的品种和价格公布在网上，为供应商、生产商提供便利，减少中间成本，从而取得良好的经济效益。

（二）运用透明管理方式，提升油田公司价值

运用电子商务模式促使管理方式更加透明，提升油田公司价值。透明的管理方式为油田公司科学生产提供保障，降低企业的运作成本。油田公司要想进入世界领先行列，首先要树立公司的品牌形象，提高在国际中的竞争力，开展电子商务模式为油田公司提供优质的物流服务，以最快的速度接收和处理程序信息，针对还没有上市的物流企业可以通过电子商务进行第三方交接，有效维护委托方的根本利益，逐步提高油田公司的核心竞争力。此外，运用透明管理方式可以准确分析物流信息，做好企业的预算和信息管理工作，将电子商务做强做大，形成良好的企业形象，从而为企业提供优质的产品，提高油田公司价值。

总结

油田企业要想确保物资采购的透明度，确保物资采购过程按照标准流程进行，提高企业在国际市场中的竞争力，就要运用电子商务模式，改变传统的交易方式，减少了中间环节，降低运作成本，实现油田企业长远发展。

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