品牌危机管理方案范文

导语：如何才能写好一篇品牌危机管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

笔者任职的D品牌，主要经营中低档休闲服装，其经营模式以专卖为主，省内单店加盟，其它省份则通过省级发展二级市场。经过一年的发展，到2004年9月，已在全国开设专卖店近600家，其发展速度之快，令业界咋舌！由此D品牌被称为休闲服饰的一匹“黑马”。

这些成绩的取得，除公司宏观战略指导外，其企划工作也起到了很大的作用。尤其是2004国庆黄金周的终端促销活动，在整个行业都追求打折、降价、买赠的情况下，独树一帜，促销形式别具一格，取得了很好的效果，不仅拉动了终端短期销售，而且树立起品牌的责任形象。其中发生在湖北市场的一场危机，却成了转机。通过公司有理有节的对外交涉，不仅有效地抑制不良言论的漫延，树立起了D品牌关爱社会、关注民生的社会形象。更值得一提的是，通过危机这一契机，D品牌一举拿下令诸多同类品牌垂涎已久的武汉市场。成为业界危机公关处理的一个典范案例。

新颖的爱心促销

每年的国庆假期，让许多商家为之疯狂，同时也为之忧愁。黄金周假日经济诚然带给商家们滚滚的财源，但年年的促销，却伤透了商家的脑筋，形式陈旧、内容单一，处在做与不做的尴尬境地。这种现象在休闲服装行业更为突出，一说促销，要不就是打折降价；要不就买赠，更有甚者，干脆来个抢购；这些方式既没有什么新颖性，又引不起消费者的兴趣，其效果大打折扣。

对于D品牌来讲，国庆促销也遭遇以上尴尬。路虽崎岖，但必须向前走。2004年8月低，D品牌召开了国庆促销方案研讨会，把国庆促销提上了议事日程。会上，D品牌领导明确提出此次促销的几条方针：一是方式要新颖，与其它竞争对手区别开来；二是要能动情，从感情上拉近与消费者的距离；三是要持久，不要活动时间一过，消费者就忘记了；四是要有影响，这种影响范围要大，不能局限于店铺。

会议开了，方针出来了，接下来的便是没日没夜地想点子，出创意。首先与其它同类品牌打价格战或是变相价格战的想法不能有，因为这种做法太传统、过于普遍；其次买赠促销也不合方针，不仅方式陈旧，而且赠送的礼品不够特别，很难达到要求。看来，只有在事件上寻找突破口了。但这事件又是什么呢？一时间，D都低着头，思考着这个颠覆传统思维的促销事件。

“希望工程”，当有人提出这个词时，出现在我脑海里的是农夫山泉的一分钱捐赠希望工程的案例。对于这种企业行为，我们并不陌生，但在服装行业，这种捐赠行为似乎较为少见。借助事件的新闻性，我们可以扩大影响范围，提高品牌的美誉度，而且其效果也较为持久；借助爱心，拉近与消费者的心灵距离。看来，非它莫属了。于是，我们便初步拟定了方案。其主要内容是：消费者每买XX元便有X元捐赠给希望工程，期间所有捐款将如数交给希望工程，并筹建D希望小学一所。

一个看似完美、极富爱心的方案出来了，但当制订具体操作细则时，发现这是一个操作性极难、不太现实的方案，于是连夜对方案进行评估。首先，服装不同矿泉水，相对于矿泉水，服装消费是大件消费，其消费行为较理性，消费频率不可能与矿泉水相比；二，消费者得不到实际利益，仅靠爱心是很难让消费者掏腰包，实施消费行为；三，权威性，公信力不够，社会上很多慈善机构，真正有爱心的人可轻而易举地进行捐赠，他对你在商场门口摆一个捐款箱说捐赠并不放心。如此诸多的困难摆出来了，做还是不做？

后来的几天，大家都在为这个方案进行脑筋碰撞，可事情还是没有转机。那段时间，最为热门的事件便是四川洪涝灾害。看到灾区洪水泛滥、满目疮痍的景象，我深有感触，因为我的家乡也常遭受洪涝。既然四川灾遭此天灾，重建家园最需要的便是资金，那何不给灾区人民募捐呢？基于这种思路，我们对方案作出了很大的调整。首先捐款的用处从以前的捐给希望工程变为捐给四川灾区人民重建家园；二是捐赠方式改变了，从以前由公司统一捐赠，改为由当地直接捐给四川赈灾机构；三是加大了对消费者回报，只要消费者在D品牌专卖店捐出2元，便可获得D品牌提供的两张10元共计20元的优惠券。后来我们又给活动取了一个极富煽情的主题：爱凝八方心，情满十月天――捐2元，送20元，支援四川灾区人民重建家园。

方案新颖，有公益心，能体现出D品牌社会责任感，对D品牌的提升有较强的作用，得到了公司领导的支持，并获得一致通过。

报道引发危机　危机变为契机

活动在9月25日推出，从各专卖店反馈情况看来，效果还是不错，虽然前期没有多少人捐赠，但还是吸引了许多人的注意，他们纷纷向导购咨询。

9月27日T报，宜昌新闻头版新闻《商家“爱心促销 ”——慈善协会：此举不合法》挑起了危机事端。报道称：D品牌在宜昌的“爱凝八方心，情满十月天，捐2元，送20元，支援四川灾区人民”促销活动违背《捐赠法》，有广告欺诈嫌疑，为此该记者还采访了宜昌慈善协会会长。

报道在当地引起了很大的反响，许多消费者对D品牌纷纷质疑。眼看D品牌的爱心举动将要成为众矢之的，背上“假借爱心之名的商业炒作”罪名。总部得知消息后，马上与报社取得了联系，并提出了声明，而且还与四川赈灾办公室取得了联系，要求出面对D品牌这一募捐进行解释。

公司随即同宜昌慈善协会取得联系，详细地解释了事件的操作过程与细则。并在当地所有店铺门口发表声明，公布募捐机构名称及电话。通过一系列的对外沟通，事情有了转机！在T报社认真了解了该活动后，紧接着就在报上刊登了致歉声明，并撰文鼓励大家积极参与。甚至T报记者本人和当地领导都参与了捐款，表示自己对公益活动的支持。

T报发表公开声明后，许多消费者都被D品牌的爱心行为感染，纷纷捐款资助，D品牌专卖店也实现自己的承诺，给每位捐赠者赠送了20元优惠券，随着事件影响的进一步扩大，越来越多的人参与进来。当地D品牌的专卖店也迎来了一个销售高峰，创下了单店销售最高记录。

国庆后，在总公司的支持和指导下，D品牌的加盟商顺势推动，举行了隆重的捐赠仪式。仪式在当地影响巨大，许多媒体纷纷报道，一时间D品牌在当地尽人皆知，成为人们关注的焦点，极大提升了品牌的知名度与美誉度。

事件所带来的影响到这还没结束。火爆销售局面与巨大的社会影响推动湖北全省加盟热潮，湖北省会城市武汉的商家纷纷到D公司总部签约加盟。一时间，武汉黄金宝地江汉路、解放路被D品牌一举攻占。解放路200平米旗舰店和江汉路147平米主力店，49平米加盟店10月底同时开业；D品牌的巨幅广告也矗立在黄鹤楼下、解放路上。

其实如果把这次事件定性为危机的话，那这个危机也有点预见性。因为在前期讨论的阶段，我们也曾提出过类似危机出现的可能性，为此曾制订出危机的防御方案。危机发生后，我们便依据方案进行化解，可以这么说，整个的步骤完全在我们的掌控之中，危机也就能了我们方案的一部分。

篇2

经济全球化和企业经营环境的瞬息万变造成了危机的频发，政府、企业、社会都在大谈危机意识，大力制定危机管理方案，这其中大量涉及了公共政策管理的内容，公共关系在其中的地位和作用，主要是处理公共关系造成的危机。

这些年，环球公关在实践中摸索，通过帮助各类客户处理危机，在危机公关领域总结了许多经验教训。我们近年来操作过的著名案例包括:探索“奥妙”降价的奥妙、二恶英奶粉危机、中美史克PPA危机、雀巢奶粉危机、默克财务危机等。在处理这些危机的过程中，我发现，随着经济的发展，在中国发生的危机越来越多，而且有很多明显的特点。

企业公关危机的五种类型

最常见的几种引发危机的原因有：

第一、日常消费者的投诉或员工与公司不和状告公司引发的危机。代表案例如宝洁SK-II危机，江西消费者将宝洁告上法庭，原因是使用SK-II产品后，非但没有出现宣传的神奇功效，反而导致皮肤灼伤。又如宜家危机，由于一位北京消费者向媒体反映，其在宜家购买的商品两周都没有送到，随后众多类似的投诉引发了宜家来华后的首次危机。

第二、国外发生的问题通过新闻报道引发国内外资企业产生的危机。代表案例如高露洁危机，有报道称,美国科学家发现高露洁牙膏中含有可能致癌的物质，而实际这个报道来自英国一份不入流的小报。又如强生危机的起因是印度食品药物管理部门在婴儿油等多种强生产品中发现了对婴儿有害的石蜡油等化学成分，要求强生公司取消部分产品的“婴儿使用”标志。

第三、工商、税务、质检等政府机构发现企业质量问题或违法行为引发的危机。代表案例如光明牛奶危机，郑州市食品药品安全委员会发表书面调查文件称，郑州光明使用了在保质期内的库存奶进行再加工。而肯德基的“苏丹红”危机也是质检部门在其新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡中检出“苏丹红”成分。

第四、民族情结引发的危机。如麦当劳播出的一则电视广告中含有消费者向商家下跪乞求优惠的镜头，网络上更是掀起批判风潮。又如有媒体报道朝日啤酒等日本大企业资助日本右翼修改历史教科书、篡改日军侵华历史，长春市的部分超市和餐饮店开始停售朝日啤酒。

第五、安全生产方面引发的危机。代表案例有山西煤矿爆炸和富力地产建筑工人事故等。

如何化解危机

如何应对危机呢？

第一、快速反应，及时处理至关重要。发生危机后，最好把它快速消灭在萌芽中。及时处理的前提是正确判断，这就要求判断者必须了解中国文化和政策，才可能对发生在中国的危机性质进行准确地判断、分析。分析后还要正确判断采用什么态度对待媒体、消费者或政府管理部门等相关群体。

第二、灵活处理。不可以把危机公关一般操作规则套用在所有的案例上，应该具体问题具体分析，这就好比医生治病，即使病人病症都是感冒，还要根据感冒的类型开出处方。

在上述五种类型的危机发生后，要使用不同的处理方法，处理的重点也不尽相同。针对消费者或员工投诉产生的危机，需要快速解决消费者或员工的具体问题，这点是十分重要的。虽然有个别消费者或员工提出的要求很离谱儿，公司也要认真研究做出可行的处理方案，将危机产生的病源控制住，方能有效处理好此类危机，控制整个病情。

针对由于国外发生的问题通过新闻报道引发国内外资企业产生的危机，应该认真分析企业产品对中国老百姓有无影响，并要诚恳地告诉大家。公司的态度对消费者影响很大，如果企业采取国外国内双重标准，对广大公众也没有一个诚恳的态度，将进一步加剧危机。

针对质量问题引发的危机，企业应当在第一时间与工商税务等政府部门联系，或者请专家或更高层次主管部门再次检测质量，

中国公关行业发展的三个阶段

引进和开创时期。20世纪80年代初，深圳、珠海、汕头等经济特区相继宣告成立，一批中外合资的酒店、宾馆先后在一些重要城市落成。这些合资企业采用了国际规范的管理模式，导入了公关管理职能，并设立了相应的机构。

适应和发展时期。1986－1993年期间，随着外资或合资的专业公关公司进入中国，中国的公关事业获得了前所未有的大发展，这一时期的发展状况尽管不很均衡，但一些阶段性的热点促成了公关事业整体持续发展的良好势头和特殊氛围。

竞争和专业分工时期。从1993年开始，中国公关事业的发展状况出现了明显的变化。这种变化的实质，就是市场经济的竞争性和优胜劣汰的竞争法则促使中国公关业自身产生了分化。

并提出整改方案。要敢于回收不合格的产品，以消费者利益为上。当民族情结引发的危机发生后，外资企业必须要懂得中国文化，了解中国人的民族精神，尊重中国人的感情，热爱中国，并站在中国的立场上考虑问题，这样才能处理好危机。

篇3

关键词：烟草企业 危机管理 突发性危机

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）02-261-02

一、引言

当今时代，任何企业都处于高度动态变化的环境之中，不可避免地面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模庞大的跨国企业，还是默默无闻、为数众多的中小企业，都会面临各种危机的困扰，都可能遭受危机的侵袭。近年来，企业危机事件一波未平，一波又起，不断刺激着消费者的神经。危机引发市场对企业产品的质疑甚至抛弃，对企业所产生的杀伤力无疑是十分巨大的。因此，在这种严峻形势下，企业和学界日益重视危机管理，危机管理也从一种新管理理念开始付诸实施，并日益成为企业管理中不可或缺重要内容。

企业危机管理就是一种应急性的公共关系管理，它是由于意外事件的发生使组织陷于困境或者是面临强大的公众压力时，紧急启动应急程序，调动各种应急资源，迅速运用各种传播沟通媒介，应对以及处理危机事件，帮助组织度过难关的管理体系。烟草企业经营面临的危机挑战可以划分为宏观和微观两方面。首先，宏观上看，《烟草控制框架公约》的生效、吸烟与健康问题日益引起社会公众的关注，反吸烟运动有所增多，烟草企业的发展空间受限问题日益突出，这是整个行业面临的共同问题；其次，微观上看，现代社会信息传播的快速性、广泛性，使得媒体力量日益突出，企业危机发生的可能性、危机的规模和破坏性都显著增大，这是个别烟草企业面临的具体问题，但牵涉到烟草行业的整体形象。因此，面对如此复杂的现实，作为已经步入市场化的中国烟草企业，更应该强化危机意识，建立科学的危机管理机制，构筑良好的公共关系。

二、烟草企业危机表现

1.烟草产业的共同潜在危机。近年来，我国烟草行业在满足居民消费需求、提高烟草品质、增加国家财政积累、支持民族企业发展等方面取得了很大成绩。取消县级商业公司法人资格、兼并重组、整合品牌等等，这一个个宏大举措，使得与国外烟草巨头争夺卷烟市场成为可能，迎来了行业内外一片赞扬之声。但是，与此同时应当警觉，与行业发展息息相关的经济、政治环境、社会意识和国际环境等各个方面都发生着深刻的变化，使得我国烟草企业将面临诸多无法回避的问题，特别是自2009年全球范围限制烟草的公约——《烟草控制框架公约》（简称FCTC）的推行，使得中国烟草业发展受到的限制越来越大，因此我国烟草企业必须增强危机意识，未雨绸缪，在战略思路上作出相应调整和转变，寻求烟草发展的崭新模式。

2.微观烟草企业所面临的危机。随着我国信息透明度的提高，媒体在影响公众判断力方面的作用越来越大。需要注意的是，这些年，我国烟草业一直致力于塑造良好的社会形象，但由于大众对烟草的经济及社会贡献普遍缺乏认知，以至于连烟草企业的慈善捐款、对公益事业的无偿捐助、降焦减害的努力都受到非议。特别是前期网络上热炒的“烟草局长日记”等个体性的腐败事件，更是将烟草企业推向舆论浪尖，使得中国烟草企业形象受损，造成不良社会影响。此外，个别烟草企业可能面临重金属超标的产品安全问题等潜在危机的威胁。烟草行业作为一个具有高度垄断性的特殊行业，树立形象的难度高于普通产业，同时爆发危机的可能性也高于普通企业。企业在发生危机后，如果应对公众媒体时稍有不慎，就有可能因此丧失公信力而满盘皆输。因此，中国烟草企业就更加需要建立健全危机管理机制，预防、处理好危机，建立起烟草企业勇于承担社会责任的新的形象定位，不断发展壮大。

三、整个烟草行业的危机管理

世界卫生组织（WHO）FCTC的推行、国家反垄断力量的增强、民众健康意识的觉醒，带给中国烟草企业的是生存和发展问题。烟草企业应早做准备，精心谋划好公共关系，加强信息传播和交流管理，增进公众群体与社会对产业的了解、信任和支持，为自身发展创造良好的外部环境。烟草企业的公共关系管理可以从以下方面进行：

1.淡化垄断色彩，抓好网建，提高企业核心竞争力。由于长期专卖体制的存在，一直以来社会对烟草企业的印象是行政垄断、官商作风严重，经营户和消费者对烟草企业的满意度较低。近些年来，烟草企业已逐渐意识到这个问题，在经营作风上、行动上发生了很大的转变。烟草企业未来要进一步淡化垄断色彩，从机关型向服务型转变，树立自己诚信的形象，抓好网建，加强与经营户的联系，加强与消费者的沟通，为广大的经营户提供个性化、专业化服务，满足广大消费者的多样化需求，提高客户的满意度和忠诚度，最终增强企业扎根市场的深度和广度，提高企业的核心竞争力和影响力。

2.改变广告策略，加大公益事业的参与力度。由于法律禁止烟草广告，受众范围广阔的五大媒体渠道已被堵死。近年来，国内烟草企业频频突围，通过改变广告策略，使广告内容模糊化，有效避开了主业宣传，在扩大品牌影响力方面取得了一定的成效。其实，烟草企业在五大媒体渠道并非难以作为，新闻的内容可以有效避开产品宣传，可以从企业重大技改项目、降焦减害研发、参与公益事业、履行社会责任、企业文化建设等方面展开，达到巧妙规避风险，巩固、维护好企业形象和品牌形象，扩大社会影响的目的。此外，烟草企业可以利用公众关心的话题，组织层次高、范围广的社会活动，如举办或冠名各类研讨会、演讲会、论坛、高峰会、博览会以及文艺晚会等，甚至可以设立大学奖学金、企业案例进大学课堂等方式，引起社会公众及目标受众的共鸣，以此扩大品牌影响。另外，还可通过结对扶贫、捐资助学、公益赞助等形式，积极参与社会公益活动与慈善事业中，展现企业的高度社会责任感形象，提高人们对烟草企业的有利一面的认识，扩大社会影响力和品牌号召力。

3.加速推进科技进步，塑造“绿色烟草”形象。随着全球控烟运动的兴起、民众“绿色与健康”消费理念出现，烟草产业向绿色化方向发展是未来的必然趋势。绿色烟草将成为一个新的经济增长点，同时烟草技术融合了农业、生物、医药、机械、计算机等多领域的技术，烟草产业的绿色化包括整个产业链（种植、加工、销售）的绿色化，因此我国烟草企业应顺应市场消费理念的转变，通过加大技术创新投入，在原材料、制造设备、制作工艺、产品包装等方面提高技术水平，将卷烟对人体健康的危害减小到最低程度的同时，又能满足人的产品需求和精神需求，树立起烟草企业重科研、重市场需求、重绿色发展的良好企业形象。

四、烟草企业的危机管理机制构建

前车之鉴，后事之师。近年来我国企业突发性危机事件频发，显示出我国企业危机管理能力的不足。我国烟草企业长期以来受专卖体制的影响，危机管理无论在理论上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。对于微观烟草企业而言，危机管理体制可以从危机预防机制、危机处置机制和危机恢复管理机制三方面进行构建。

1.烟草企业危机预防机制的构建。危机预防机制的构建应是烟草企业危机管理的第一堵“防火墙”，可有效将危机控制于“潜伏”或“萌芽”状态。

其一，牢固树立危机防范意识。危机防范可以说是成本最低的危机管理方式。烟草企业将危机管理重点放在预防阶段，将危机意识融企业文化之中，有利于构筑起超前的、无形的、全面的危机意识坚固防线，提高企业抵御危机的能力，有效地防范危机的发生。

其二，制定切实可行的烟草企业危机管理计划。超前决策、精心策划出全面的危机管理计划，并根据可能发生的危机类型制定相应的危机管理方案，有助于危机处理过程中从容面对，避免危机处理时的盲目性、随意性和顾此失彼的现象。

其三，构建专业化的烟草企业危机管理团队。专业化危机管理团队的建立，有助于打破高层领导者个人意志和思维的局限性，促使科学的诊断、处理危机。危机管理团队应是企业的常设机构，可采取虚拟组织形式构建，团队成员构成应包括企业高层以及企业各部门主管甚至外聘的公关专家。危机管理团队在企业运营常态时起着防范和预警企业危机的作用，当危机出现时，可在高级管理人员的组织和协调下快速行动。

其四，建立健全烟草企业危机预警系统。烟草企业危机预警系统通过全面、系统搜集高度变化的外部相关信息，并进行度量和评估，可发现和预知可能对企业造成的影响，洞悉企业可能存在的问题，发出警报，促使企业决策者提出预控对策，有效防范危机的发生。

其五，强化烟草企业危机管理的教育培训。积极营造企业危机文化，让员工了解企业危机特征和危害，增强员工的危机管理全员参与意识，并通过危机管理培训，提高员工危机防范和应急处理能力。

2.烟草企业危机处置机制的构建。企业危机处置机制的主要作用在于迅速控制和解决危机，尽可能减少危机对企业的损害和冲击。烟草企业危机处置机制的构建应包括以下内容：

其一，科学制定危机应对策略。突发性危机出现后，烟草企业应依据主动快速、公众利益优先的原则，进行危机应对管理，采取有效措施，控制危机发展，尽早消除危机。首先，若有受害者，应将受害者作为第一公众对象，积极接触协商，快速出台赔偿方案和善后方案，将危机事件影响控制于一定范围内，避免扩大蔓延。其次，若无直接受害者，只是负面新闻报道，要处理好与新闻媒介的关系，及时向媒体通报危机发展及控制的相关信息，尽可能掌握舆论走向，必要时要进行有力的媒体公关。最后，在危机处理过程中，企业一定要做好政府公关，取得政府支持，及时向政府汇报危机进展情况，并视具体情况，向社区公众、社会机构通报危机事件及危机处理进展情况。

其二，构建企业危机处理的快速反应流程。企业危机处理是一项复杂的、系统性的工作，烟草企业可参考以下步骤，构建快速反应流程：组建企业危机管理小组，统一调配企业内外部资源；广泛收集企业危机信息，提供决策依据；诊断企业危机，辨识危机根源；快速确定危机处理方案，做好后备方案；执行危机处理方案，聚焦危机重点；积极寻求政府及权威机构帮助，降低处理难度；积极进行危机沟通，控制危机范围；提高企业凝聚力，保证正常生产和经营。

3.烟草企业危机恢复机制的构建。危机事件平息后，企业进入危机恢复期，但危机的发生根源可能并未得到消除，可能孕育着新一轮的危机发生。烟草企业危机恢复管理的工作重点在于反思企业危机预防和处理机制，查找漏洞，消灭潜在的危机根源，修复受损的公共关系，恢复企业形象。首先，应组建危机恢复小组，负责危机恢复的监督、管理和调控，成员上可与危机处理小组并不相同；其次，开展危机管理效果评估，总结成败得失，为以后的危机管理提供经验；最后，制定和实施危机恢复计划，引入媒体监督，恢复危机期间受损的形象。

注释：

第九届亚太烟草或健康会议的一项中国与其他国家烟草的对比研究表明：中国产的13个牌子卷烟检测出含有铅、砷和镉等重金属成分，其含量与加拿大产香烟相比，最高超出三倍以上。

参考文献：

[1] 蔡高巍.企业危机管理机制研究[M].济南：山东大学硕士论文，2010

[2] 龚平.网络传播环境下企业危机管理研究.武汉：华中科技大学硕士论文，2008

篇4

关键词：商业银行；品牌；品牌建设

中图分类号：F832.33

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2008)01-0084-03

一、品牌及金融品牌的内涵

1.品牌的概念。品牌是指一种名称、标记、符号或设计，是产品知名度、认知度、个性化等综合元素的集合体。品牌能使企业在长期的市场营销活动中，在其产品生产、开发、销售过程中逐渐被市场熟悉，能够为客户辨认、接受和认同，对其形成偏好和信任感，并与同类产品和服务区别开来。由此观之，品牌一旦在客户心中树立了良好的形象和信誉，会大大提高品牌的产品附加值和企业商誉，这对企业整体形象的提高有着不可低估的作用。在经济金融全球化趋势愈演愈烈的今天，品牌已经成为企业最具竞争力的无形资产，是否拥有强势品牌、知名品牌，成为判断一个企业综合实力强弱的重要标准。[1]

2.金融品牌的内涵。金融品牌是金融产品和服务个性化的表现，其主要内涵在于金融产品和服务以及金融企业形象等要素的综合反映，是金融企业竞争力的外在体现。商业银行是经营信用的金融企业，依靠经营信用来实现其品牌价值。尽管金融产品极易模仿，但已在消费者心目中形成的品牌印象，是难以模仿和复制的。在金融产品日益同质化的形势下，品牌作为服务的一种载体，有利于展示商业银行的服务特色，并促进其服务特色的识别和形成，是商业银行核心竞争力的重要源泉。品牌象征着号召力，商业银行如果拥有良好的品牌，可以培养和发展一批忠诚的客户群体，扩大其市场份额，也能为其产品和服务带来超越其功能效用的附加价值和利益，赋予额外的竞争力。

二、加强我国商业银行品牌建设的必要性和紧迫性

1.加强品牌建设是应对境外银行冲击的现实需要。品牌是商业银行获得核心竞争优势的基础。在经济全球化的浪潮中，外资银行纷纷登陆中国，并逐步实施品牌策略。“洋”品牌凭借先进的技术、现代的管理及雄厚的资金实力，对国内银行业形成了强有力的冲击。世界知名的外资银行金融产品完善，拥有雄厚的品牌实力及丰富的品牌建设和品牌营销经验，大多由总部负责对全球的机构进行品牌的战略规划管理，拥有高专业度的品牌管理人员，借助其品牌影响力牢固确立其市场地位。2007年4月23日，汇丰银行、花旗银行、渣打银行和东亚银行正式向内地居民开办人民币业务。这四家银行向外界公告称，它们以账户余额为标准对客户进行分层，提供不同品质服务。[2]在外资银行完善的品牌建设策略面前，我国商业银行面临着严峻的挑战，要想在这场全球化金融品牌的竞争中奋起直追，关键是要认识到品牌建设的重要性，着力于品牌建设，才能在国际竞争中赢得主动。

2.加强品牌建设是在银行同业竞争中抢得先机的有力措施。国内银行业竞争日益激烈，金融产品具有高同质性、高可复制程度、技术壁垒较小的特征，决定了商业银行要在几近同质化的同业竞争中赢得优势，只有强化品牌建设，进一步提升市场竞争力，在众多的品牌中脱颖而出，才能获得消费者的品牌认知和肯定，并在同业竞争中占得先机。中国银行是国内银行业中较早认识到品牌作用和品牌价值的银行之一，特别是2004年中国银行成为北京奥运会唯一银行合作伙伴以来，该行大力推行奥运品牌战略，为“中国银行”的百年品牌增添了新的品牌内涵和品牌价值。有数据显示，赞助、参与奥运活动，其资金投入对提高品牌知名度的效应，要比普通广告高2至3倍。成为奥运合作伙伴，为中国银行提供了进一步审视和考验品牌属性、提升品牌扩张能力、提高品牌影响力的机会。2007年3月6日，中国银行被中国品牌研究院评为2006年奥运营销最为成功的企业品牌之一。2007年6月，中国银行入选世界品牌实验室评出的2007年“世界品牌500强”。近期的美国《商业周刊》首次单独评出中国20个最有价值品牌，中国银行位居第二，品牌价值达102.9亿美元。[3]

3.加强品牌建设是推动我国商业银行又好又快发展的内在动力。改革开放以来，在政府的有力措施下，我国金融业改革取得了令人瞩目的成绩，在一些关键领域已取得重大突破。建行、中行、工行2006年陆续上市，农行当前也在紧锣密鼓地实行股份制改革。国有商业银行股份制改革取得重要进展，经营理念和经营方式得到进一步转变。这些变化有利地推动国有商业银行提高竞争力。随着股份制改革的进一步深化，公司治理机制日益完善，也为商业银行加强品牌建设创造了良好的条件。实施品牌战略是商业银行公司治理迈向新台阶的必然选择，是商业银行实现可持续发展的必由之路。通过实施品牌战略，可以稳定和强化商业银行的市场地位，对促进银行发展具有积极意义。

三、我国商业银行品牌建设有待突破的瓶颈问题

近年来，随着金融服务需求的多元化以及同业竞争的加剧，我国银行业竞争已逐步从较低层次的价格和产品的竞争向品牌的对抗转变，进一步加大品牌建设力度，也取得了一定的成绩。但从整体上看，我国商业银行品牌建设尚未成熟，还存在一些瓶颈问题。

1.品牌意识有待进一步强化。大部分商业银行没有设立专门负责品牌建设的部门，基本由行政性管理部门来行使品牌建设的职能；没有建立专业的品牌管理队伍，品牌产品基本由各业务条线分散营销，没有形成合力；没有形成品牌建设的正确认识，将其简单等同于新闻宣传、广告设计等，忽视了品牌战略中最本质的部分，即提升品牌价值和竞争力。

2.品牌战略的规划工作有待进一步加强。从品牌外延来看，品牌宣传没有得到广泛的影响和认知；从品牌内涵来看，没有明确的价值理念，难以在消费者心目中形成鲜明深刻的个性；从品牌战略的整体性来看，品牌管理缺乏资源整合。由于我国商业银行属于总分行式的组织架构，品牌战略在上下级行之间的执行情况得不到统一，在产品的方案设计、广告投放和营销宣传等方面基本是各自为政。[4]

3.品牌建设的方向定位有待进一步明确。品牌提供个性化产品和服务，要占领的是一个特殊的市场，要培育的是固定消费者群体的忠诚。我国大部分商业银行在推行品牌建设时往往欠缺准确的定位，没有很好地联系自身实际，更多的时候是盲目迎合市场热点，以致难以形成自身的突出特点和优势，同质化问题日益严重。

四、我国商业银行实行主动品牌管理的对策建议

所谓主动品牌管理，是指商业银行自觉从加强自身建设，完善组织结构，提升产品和服务质量的角度出发，从源头做好品牌建设工作，在危机爆发时能够占据主动位置的品牌建设理念。主动品牌管理是商业银行扩大其品牌影响力的重要方法，主要目的在于进一步提高竞争力和美誉度。笔者认为，我国商业银行实行主动品牌管理可考虑采取以下几点策略。

1.实行主动品牌管理必须与银行整体战略有机结合，打造品牌管理长效机制。品牌体现的是银行的实力，要最大限度地发挥品牌的作用，品牌策略必须纳入银行整体战略中，必须结合银行的经营战略目标，必须服从经营战略调整的要求，这样才能收到预期的效果。二者互为促进：专业的品牌管理，有利于制定统一的整体战略；而统一的整体战略，又有利于夯实品牌管理的基础，使其保持一致。其中，建立健全组织架构是关键。第一，可以结合我国商业银行总分行式的行政管理模式，建立战略性的品牌管理机构，专业负责整个银行的品牌运营，确保总分行之间沟通顺畅，使品牌管理自上而下保持一致性，这是提高品牌管理水平的制度保障。第二，建立品牌建设工作领导小组，加强对品牌建设工作的领导，整合全行资源，引导所辖机构加强沟通协作。同时也可以进一步加大与系统内兄弟行的沟通协作力度，充分利用兄弟行已经与当地媒体建立的合作资源，加强在外地的品牌宣传，建立新闻宣传危机公关联动机制，跨区域提升品牌形象。第三，加大人才投入力度，完善人才培养机制，造就高素质的品牌管理人员，专门负责银行的品牌战略决策，充分发挥其在营销手段和管理能力上的优势，这是提高品牌管理水平的人才保证。

2.实行主动品牌管理必须加强品牌规划，建立有效的品牌沟通和传播渠道。要创建成功的品牌，商业银行要认真分析市场环境，结合自身优势和特点，自觉、细致、系统地做好品牌规划。品牌规划主要从产品名称选择、标识设计、广告投放、新闻、产品宣传、品牌定位、品牌构架设计和品牌的危机控制等因素进行综合考量，使所有的产品品牌能够形成相互作用的互动和协同效应。以品牌管理统率所有阶段性的宣传、营销、广告活动，在达到宣传营销目的的同时，积累品牌资产，从而形成品牌宣传的合力。

在品牌沟通方面，对内统一VI设计、形象标识、网点建设、形象宣传等，形成独特的形象文化；对外提供良好的产品和服务，组织并参与有价值、有影响力的品牌推广活动，使客户充分了解银行的产品和服务，并充分表达消费需求，使客户的个性化需求得到最大程度的满足，并在选定目标客户群的基础上，综合采用广告投放、参加展览等营销沟通方式，在目标客户头脑中建立积极的品牌形象，有效提高客户的品牌忠诚度。

在品牌传播方面，实行多角度、多渠道、多形式的品牌整合传播，这对提升品牌管理的效能至关重要。要在充分运用广告、公关、新闻宣传、事件营销、组织活动等渠道的基础上，将其理顺糅合，全方位打造立体而完整的品牌形象。外资银行对此特别重视，它们通过合理的运作机制，确保对外宣传的效率和效果。例如，花旗银行和汇丰银行都实行“总部-地区分部-当地分行”的三级品牌管理模式，由总部负责对企业在全球的品牌推广和战略规划管理，包括对特定品牌承诺进行定位，制定各地区分部年度宣传计划等。而地区分部则在总部品牌规划的要求下，将总部规划本地化，即转换成一份可以操作的计划，包括制订具体的实施内容、分配预算、进行方案策划、执行，并对效果进行监控和评估，确保对外形象和市场声音的协同一致。[5]

3.实行主动品牌管理必须完善品牌管理危机应对体系，避免品牌价值弱化。商业银行作为经营信用的企业，一旦发生品牌危机，可能导致品牌价值受到削弱，市场声誉和形象受到负面影响。因此，构建品牌管理危机应对体系是商业银行实行主动品牌管理的工作重点。首先，要建立完善品牌建设危机预案。在日常品牌管理工作中，要高度关注可能影响品牌价值的潜在危机因素或突发事件，正确预测和判断各种危机征兆，在组织内自上而下建立危机处理机制，制定周密、有效的应对方案，一旦危机事件爆发，能够及时采取有效措施，掌握主动，促进品牌危机的消除。其次，要培养全员品牌危机意识，激发并充分调动全体员工参与品牌建设的激情和责任感，使品牌管理成为每一名员工的自觉行动，真正做好品牌的发展和维护。最后，商业银行可以加强与政府宣传管理部门和金融监管部门的沟通联系和工作汇报，争取工作上的理解与支持，并借助政府及监管部门资源，抢占话语主导权，形成正面舆论导向，为危机公关打好基础。同时强化与媒体的合作，加强经营管理业绩亮点的正面宣传，加大品牌形象和银行产品的广告投放力度，在获取广告价值回报的同时，与媒体达成新闻保护共识，切实维护品牌形象。

参考文献：

[1] 陈勇.国有商业银行品牌建设策略分析[N].北方经济，2006-05-11.

[2] 曹朝霞，周春生.金融品牌塑造是一件微妙的事情[N].新营销，2007-06-15.

[3] 服务奥运：中行与奥运合作共赢[N].新华社每日电讯，2007-10-18.

篇5

经过前一轮卓有成效的整合,宏(Acer)中国旗下的方正事业部于10月22日开始了正式启动之旅。该事业部独立负责方正(Founder)品牌PC业务在中国的进一步发展。全新的方正品牌事业部纳入了方正科技的相关业务。此前任职于方正的蓝烨先生也应邀加入宏,担任方正品牌事业部总经理。凭借着过去两年在中国建立方正PC品牌的重大贡献与宝贵经验,蓝烨先生将与宏中国的总裁艾仁思先生携手,致力于发展宏和方正在中国的商用、消费市场的PC业务。

在医疗行业,为了减轻医疗机构PC管理和维护工作负担,提高管理和维护工作效率,使医疗机构轻松面对突发医疗危机的挑战,方正事业部总结经验、提炼技术,开发出医疗专供机解决方案,做“医疗专供机免维护”理念的先行者。方正医疗专供机解决了医院在信息化建设过程中最关注的轻松维护、集中管理、快速部署等问题,让医院无论是在日常医疗工作还是在应对突发医疗危机时都能够轻松自如。

方正事业部负责医疗行业的工程师介绍,方正“医疗专供机免维护”理念包括“随心所欲”、“一劳永逸”、“悠然自得”三方面特色,分别解决了医疗机构在PC管理和维护过程中遇到的系统还原、文件安全、软件更新和行为管理、资产管理问题,以统一的软件进行PC管理和维护,降低维护人员工作难度,为医疗机构“减负”。

据蓝烨透露,宏和方正合作带来的协同优势将从2010年第四季度开始呈现。

医院打印:

省时、省钱、省纸、省电更环保

――爱普生全自动双面商务喷墨一体机上市

随着节能环保意识的逐步深入人心,人们开始以各种方式推进节能减排工作。医院中的很多环节离不开打印机的使用,如何以新技术带动产品的不断升级来满足用户的需求成为各个打印机厂商必须要面对的问题。

近日,爱普生针对20人以下小型工作组办公打印需求,隆重推出两款配备全新一代智能高效打印引擎的商务喷墨一体机――ME OFFICE 900WD商务多功能一体机和ME OFFICE 960FWD商务传真一体机,两款产品可在医院门诊、住院等多个环节使用。爱普生在满足商用办公打印低成本、快速、高质的打印机需求之上,凭借新一代打印引擎,在打印负荷、工作噪音、纸盒容量、双面打印等方面对产品进行了优化,为医院的小型工作组提供了省时、省事、省心、省钱的专业网络打印解决方案,并在最大程度上满足用户的核心需求。

IBM推出全新存储系统

篇6

关键词:经济危机;人力资源管理;雇主品牌

由美国次贷导致的席卷全球的经济危机,已经深深影响到世界的每一个角落,中国当然也不例外。在中国经济经受一次又一次挑战的同时,企业的人力资源管理也遭受着越来越严峻的考验。在这场金融危机中,企业如何才能熬过“寒冬”,企业管理的第一资源――人力资源将显得特别重要。雇主品牌建设有利于加强企业员工的凝聚力,提高员工的忠诚度,扩大企业的知名度和美誉度。因此,在此情况下,充分把握企业的雇主品牌建设,以此

提升企业人力资源管理在特殊时期的优势,是企业度过此次“寒冬”的重要策略。

一、企业雇主品牌与人力资源管理

雇主品牌的概念最早由英国资深管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授在20世纪90年代提出。经过西方10多年的理论发展与实践探索,雇主品牌的管理与运营模式在实践中又得到了很大发展,已被越来越多的跨国公司和学者所认同和接受。从定义上看,雇主品牌是指公司在人力资源市场上的定位,是对公司未来、现有及潜在雇员树立的一种品牌形象。具体来说,雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分,外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,提高外部优秀人才加入的意愿,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的雇员中树立品牌,它是公司对雇员做出的价值承诺,不仅表现为公司和雇员之间在付酬、利益、假期、津贴等方面建立良好关系,还体现在公司给雇员的职业发展提供发展机遇和增值空间,为现有雇员和潜在雇员提供独特的工作经历。

雇主品牌是市场营销品牌理念在人力资源管理领域的运用。雇主品牌的核心价值是把员工的体验和感受作为企业制定制度和执行的出发点。因此,人力资源建设的工作是所有企业经营管理者的共同责任,而不仅仅是人力资源部门和企业老板的责任。从人力资源管理的角度看,树立雇主品牌有助于企业把人力资源管理提升到战略的高度;同时,雇主品牌理念也有助于人力资源从业者站在老板和各级各类企业管理者的层面上看问题,提高从业者自身的素质与视野。从企业发展的角度看,引入雇主品牌的理念有助于企业吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势,最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。

二、经济危机下企业人力资源管理的变化

在经济危机对企业的冲击下,人力资源管理方面受到的影响很大。因此,在这个时期建设企业雇主品牌,必须适应经济危机给人力资源管理带来的改变。具体来说,经济危机下企业人力资源管理的变化主要涉及到管理的重心、模式、职能和内容等几个方面。

(一)管理重心的转变

通常来说,“激励”是人力资源管理的核心目的。人力资源管理的各环节基本上都是围绕着员工的激励而展开的。但是,在经济危机的影响下,作为企业的职能部门,人力资源管理需要在短期内把成本控制、减少成本等作为其管理的主要目的。虽然这种行为是短期的,但在经济危机时期,以成本控制为目的的人力资源管理将是多数企业常采取的权宜之计。

(二)管理模式的转变

经济危机以前,近十年的经济快速增长让人力资源管理者们习惯了经济扩张式的人力资源管理模式。现在面对经济的整体收缩,人力资源管理需要有新的应对模式。总体来看,经济扩张时期的人力资源管理是相对积极的、主动的、正面的。而目前形势下的人力资源管理则显得要相对消极、被动和负面(如降薪、裁员、长时休假等)。企业人力资源管理模式不得不从原来的扩张式、粗放式向收缩式、集约式转变。这使得人力资源管理一方面需要削减管理成本,另一面则要扩大管理者的范围。管理成本的削减包括裁员、减少招聘、减薪、员工的20/80重点管理、精细管理等措施。扩大管理者的范围则需要企业向着人力资源管理全员化的方向发展,即企业从直线管理者到部门管理者,从高层管理者到基层管理者都需要具备人力资源管理的意识,特殊时期人力资源管理的全员化有助于规范员工行为,提升组织士气,加强企业凝聚力。

(三)管理职能的转变

人力资源管理的职能主要涉及获取、整合、激励、控制、开发、解除等六个方面。经济危机以前,企业人力资源管理在职能上主要侧重于获取、激励和开发几个方面。获取主要涉及的环节是招聘;激励涉及薪酬奖励、晋升等环节;开发则主要涉及培训、晋升等。这三个职能涉及的主要环节都需要企业进行资本投入。在经济扩张的情况下,企业有必要也有能力在这方面进行大笔的投入。但是,在经济危机情况下,企业要节约资本,因此企业对于人力资源管理的功能必将倾向于整合、控制和解除:只有适度的整合,才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应,持续产生增值效应;只有通过控制才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入,最终达到高收低支的理想状态;而解除则可以直接减少企业的人力成本。

(四)管理内容的转变

人力资源管理职能的转变必然带来管理内容上的转变。在经济危机条件下,要实现企业人力资源管理的整合和控制,企业人力资源管理的主要内容将向以下几个方面倾斜:首先,企业必须对自身的人力资源进行细致的规划、强化企业整体人力资源成本的核算和管理,以此加强企业人力资源管理的目的性和人岗匹配程度,合理支出,减少管理费用;其次,还需要认真开展人力资源诊断工作,找出企业人事管理上的问题,进一步完善管理制度、整合员工队伍、加强员工控制,并为定岗定编和后续裁员提供相对科学的依据。再次,为实现企业的顺利裁员,有必要充分熟悉、掌握并合理运用相关的政策法规,以此来避免产生不必要的纠纷。

三、经济危机下建设企业雇主品牌的对策与建议

经济危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化,因此,与人力资源紧密相关的企业雇主品牌建设也需要进行相应的改变。鉴于所处经济危机特殊时期,本文拟从以下五个方面提出相关建议与措施:

(一)强化招聘环节

招聘方面,公司如何为人力资源市场上的潜在优质员工展现良好形象是至关重要的,因为一个好的招聘方式会给这些潜在员工留下深刻的印象,甚至对整个人力资源市场造成深远的影响。经济危机期间,从招聘角度建设企业雇主品牌,可以从以下几个方面入手:

1.避免招聘走过场。经济危机期间,很多企业的招聘都是走过场,其目的仅是企业宣传。这大大打击了求职者的积极性,让很多求职者乘兴而来败兴而归。从品牌的建设上,走过场的招聘行为对企业的影响是负面的,以此方式宣传企业往往会产生得不偿失的后果。

2.保证招聘信息的透明度。招聘的信息透明主要是指企业要尽可能多地为应聘者提供相关职位信息,尤其涉及薪酬、晋升及未来职业发展的信息,既要保证其公开性,也要保证其真实性。

3.注重价值观的测试。人才招聘过程中,应聘者的价值观是否与组织的价值取向相匹配,这在很大程度上影响着员工未来的忠诚度。经济危机中,要保障招聘的效果,提高招聘人才的稳定性,需要企业人员在招聘过程中更加注重对应聘者价值观的测试,具体来说,可以在心理测验或是半结构化面试中加大价值观测试的比重。

4.严格把握实习期。经济危机期间,很多新招聘员工具有相对较多的不确定性,往往只把目前的工作当作一个跳板,一种权宜之计。在这样的情况下,企业要严格把握新人的实习期,对新人实习期间的行为进行全面的评价,以此挑选真正有意愿的人才,避免更多的人才投资浪费在“游客型”新人上。

5.合理开展内部竞聘。招聘分两个方面,既包括对企业外部人力资源市场上潜在员工的招聘,也包括企业内部现有员工针对不同职位的招聘。很多企业认为经济危机是挖人才的好机会,而忽略了企业的内部人才的选拔。其实经济危机期间企业开展合理的内部竞聘既节省招聘成本,又不失为一种鼓舞员工士气的重要方式。

(二)加强情感管理

情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下,企业人力资源管理中心更倾向成本控制,企业对员工的物质激励相比过去要减少很多,在此情况下,企业要想更好地激励员工,稳定员工情绪,需要加大对员工的精神激励。因此,情感管理就显得尤为重要。经济危机时期,企业的情感管理要更侧重于留人与裁员两方面。

对于留人而言,企业要着力培植感情文化,以情动人、以情引人、以情留人。通过运用感情投资的手段力图加强公司与员工的亲密关系,提倡家庭般的友善氛围,平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛,争取以感情弥补员工物质上的欠缺,避免员工士气低落,让雇员对企业的未来愿景充满信心。

对于裁员来说,情感管理显得更加重要。裁员引起的不满对企业的雇主品牌有很大的负面效应。对于即将离职的员工,企业要做好善后工作,安抚员工情绪,避免裁员产生大范围的员工不满。值得一提的是,在裁员过程中,如果有中、高层管理人员(尤其是高层管理者)出面进行有针对性的情感安抚,能更有效地降低员工的不满情绪,减少裁员对公司士气带来的影响。

(三)适当进行机制改革

在经济发展良好的情况下,企业要想实施和推进涉及职工利益的变革方案(尤其是薪酬)往往会遭遇很大的阻力。因为外部市场提供了在职员工“较低的机会成本”,员工抵制机制改革的风险成本较小,他完全可以在离职后寻找到相等或更好的机会。然而,在经济危机的背景下,企业的影响力则大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进机制变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。

因此,把握时机,适当地进行机制改革,进一步完善雇主内部品牌的管理,也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。同时,机制的改革也可促使企业管理者重新反思企业发展过程中人力资源管理所扮演的角色,有助

于实现企业的战略人力资源管理。

(四)重视企业内部培训

经济危机时期,部分企业的业务量相比同期有所下降,员工相比正常情况下要空闲,这是开展培训的好机会。从建设企业雇主内部品牌的角度看,除了常规的业务技能培训,经济危机时期企业还应当多开展内部的非正规培训。这里的内部非正规培训主要是以企业高、中层管理者为培训师而展开的。经济危机下,企业的高、中层管理者可以利用较多的时间分享业务经验、工作心得、企业愿景等。让员工有更多的机会与企业管理者接触。相比外在培训来说,这样的培训一方面更立足于公司自身境况,贴近公司实际,有助于员工与管理者、管理者与管理者之间的相互学习,加深对公司的了解,在提高员工素质的同时增强企业凝聚力,优化内部品牌建设,另一方面,也大大节省了公司的培训成本。

篇7

实际危机管理是和企业管理的全面战略分不开的。我们把有效的危机管理分为三个层次：第一个层次是最低级的，正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这等武功需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，而这些，都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。

去年“非典”期间，许多制药和相关行业的企业，通过利用这次危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到了出奇制胜的效果。在全国人民热情响应“勤洗手”的号召时，威露士以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这是善于利用外部危机的典型案例。还是受益于“非典”，以前一直被大家所不习惯甚至质疑的远程教育，在“非典”期间得到了强劲的发展，成为主流的教育手段之一。

内部危机如果利用得当，也可能成为企业发展的新亮点。某企业的一个主要经销商突然由于财务结构问题面临倒闭。对企业来说，销售渠道一段时间的空白，就意味着这一段时间内，把市场拱手让给了竞争对手，而后果，很可能是灾难性的。而该企业大胆突破思维，利用危机带来的机会整顿和调整分销渠道，以部分直销代替原来的分销商面对大客户，同时，减少了原来的销售层次，跳过原来的大批发到二级批发，三级批发再到销售终端的方式，严压渠道扁平化，直接供货给终端分销商，既降低了分销成本，又更好地掌握了客户信息。可以说，如果没有这个主要分销商的倒闭，企业很难找到合适的机会，下如此大的决心，变革整个分销体系。

篇8

没有哪家公司像柯达一样,在面对传统业务向新业务转型时,忍受着长达10年的煎熬。

这家创建于1880年的伊士曼・柯达公司一直在全球影像行业中保持领先地位,业务多元化,涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面,120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。

随着技术的变革,引发社会文化的变迁,影响市场环境的变化,客户需求不断变化,这家全球最大影像产品及相关服务的供应商深感传统胶卷业务萎缩之痛,但通向数码世界的转型之路迟迟未能如愿。

时至今日,柯达像很多企业一样,正经历新的一次转型和重塑。如果说,八年前的中国市场让柯达的“胶卷事业”达到了顶峰,那么,几年后的中国又会不会成为柯达涅的火种年,让我们看看柯达在中国的一系列动作吧――

2009年1月,柯达宣布收购美国一家扫描仪公司,以增加其在商业影像领域的服务实力。

2009年5月上海第一家影像“乐活馆”营业。

2009年6月,柯达关闭74年的旗帜性产品克罗姆(Kodachrome)彩色胶卷生产线。

2009年9月,柯达大中华总裁陈志轩对外界表示,柯达将继续在数码相机领域努力,力争在3年内重回国内市场前3强,回归领先品牌地位。

柯达正在并继续“调焦”,无论在商业领域还是民用领域,越来越聚焦在数字产品和服务领域,柯达数字化影像之路通往何处?快速发展的中国经济能够给柯达带来什么样的机会?

与民用市场相比,柯达在商业影像领域虽然遭受金融危机影响,却依然保持着良好的增长态势。2009年,柯达商业影像在中国虽然取得了不菲的业绩,但是真正了解柯达文档影像服务业务的又有多少?

近年来,柯达品牌虽然并未失去卓越的声誉,但是逐步被人遗忘了。柯达是谁,能给消费者和合作伙伴带来什么也许越来越模糊。

柯达在调焦的过程中,也面临了新的挑战。柯达的全球业务向商业影像领域转型,唯有中国和印度还保留冲印连锁店。特别是在中国,仅次于中国邮政网络系统的第二大连锁店――6000家柯达快速冲印店如何面临转型?如何恢复在民用领域和商业领域柯达品牌卓越的声誉,并将二者紧密联系在一起?

柯达影像从技术创新到服务创新

20世纪80年代后期,物质文化生活越来越丰富,消费者对影像需求越来越多,要求也越来越高,冲印业的品牌也凸显出来。

柯达为了满足人们不断日益提高的影像冲印的需求,由1993年以连锁店的方式建立快速影像冲印服务,到2004年达到高峰,有近1万家柯达快速影像冲印店遍布在全国近700个城市。

近十年来影像技术发生了根本性变化。随着数码相机的普及、推广、拥有量的变化,以前消费者拿着胶卷冲印的习惯已经发生了重大改变,影响了冲印业的陈列、储存、分享方式,影像输出、影像载体的变化也影响了整个冲印业。

但是影像冲印还是人们最重要的需求,消费者愿意将精彩的瞬间印刷出来,放在相册里、挂在墙上、放在钱夹里,等等。

新的影像的介质并不等同于照片,新的影像应用无处不在,包括照片、窗帘、杯子、相册、挂件、婚纱摄影,柯达消费数码影像集团中国区业务总经理张志洪认为。

数字化时代也给柯达影像在商业领域带来了生机。

纸张,自其诞生之日起,就成为信息记载的主要媒体。即使在高度数字化的今天,这种情况也并没有得到根本改变。据统计,约95%的信息量仍存在于纸张上。

然而,传统的纸张媒体信息存在着诸如保管困难、不便于共享、不便于查阅、无安全备份等等诸多管理上的困扰,无法满足Internet时代高速、高效的工作要求。

商业影像解决方案集成了高速扫描技术、OCR光学智能识别技术、海量存储技术、网络技术、数据库技术、工作流技术和INTERNET技术等,迅速、准确地将大量有价值的纸张信息数字化,提取关键的信息并有效地存储起来,方便用户进行有效的查询与应用,大大推动用户信息化的进程。

柯达在文档影像领域耕耘了十多年,其技术与服务普遍应用在金融、保险、政府、军队、教育、商业等各个领域。而在中国市场,柯达表现更加出色,分布式扫描仪增长尤为强劲,市场范围扩大到更多行业。

分布式扫描仪如何会在IT业中逆市成长?在中国市场,由于柯达的策略不是单单提品,而且专注于提供高品质的服务,所以受到的影响较小。

受金融危机影响,公司、机构的可支配资源减少,成本控制力度加大,分布式扫描仪具备文档自动化业务流程,可显著节约成本,再加上用户对简约、绿色的扫描技术的需求越来越高,促使分布式扫描仪市场出现爆炸式增长。

在业务上,由传统的胶卷和冲印业务向影像服务转变,作为产业链条上的关联环节,柯达的商业影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务会同时发展,消费数码影像业务正逐步由内部挖潜转向外部扩张。

金融危机背景之下,机遇同样存在,尤其是在中国市场,柯达正在以数码影像领域为重点加速转型,希望在中国发展民用数码影像。

从冲印店到“影像乐活馆”

在2009年7月初在上海举办的2009中国国际影像和摄影器材展览会上,柯达将全新的概念门店“影像乐活馆”放在了展厅最醒目的位置。而位于上海徐家汇的“影像乐活馆”店内,数码相册、个性化礼品、儿童影像、婚庆产品、摆设类的大幅图像输出装置等60多种产品玲琅满目。

从去年开始,柯达就在不断探索新的业务模式,经过一年多的探索,柯达引进了新的“影像乐活馆”模式,目前在上海、杭州、北京已经有多家店正按这种业务模式运行。

中国的6000多家柯达影像店正在成为新型服务业务转型的突破口。

影像店一直都是柯达最为宝贵的资源,柯达正致力于和合作伙伴一起来经营柯达影像店,通过各种市场举措来帮助店家的成长和发展,从而实现双方的共赢,同时也给了店家新的成长机会。

未来,柯达正设想将6000多家冲印店中的大多数改造成“影像乐活馆”。

张志洪认为,只有柯达有这个整合能力。从产品解决方案变成系统平台解决方案,到商业解决方案,柯达开发了电子商务平台,形成了店面、材质供应商、物流配送价值链系统,为店家和消费者提供完整的解决方案。

据了解,在柯达“影像乐活馆”,每一位顾客都可以选择将照片输出冲印到瓷砖、墙纸、窗帘、杯子、钥匙扣等地方。顾客只要将需求提交给柯达的工作人员,工作人员对影像进行编辑、制作并将订单上传柯达中心服务器订单管理系统即可,一周或十多天后顾客就可以拿到自己想要的产品,个性化的相册,印有个性影像的茶杯、枕头,甚至是雨伞。

为此,柯达为“影像乐活馆”配置了中央影像厨房生产系统。“影像厨房”是柯达影像服务的生产中心,在接到顾客的订单后,向供应商采购物品(瓷砖、墙纸、窗帘、杯子、钥匙扣等),在物品上制作影像,再由物流服务商将产品快递给用户。

“对于柯达来说,这是一次巨大的转型变革,而从目前的情况判断,无论从业绩还是业务结构来说,都是成功的。我们稳住了世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商的地位。”柯达公司全球总裁兼首席运营官方熙说。

把女朋友照片打印在杯子上,喝一杯咖啡,感受甜蜜爱情;做一把国画的太阳伞,别有一番国学文雅之气质;把自己家的狗狗印在包上,与主人形影不离;给墙壁一点色彩吧,体味一下设计师的感觉;做个抱枕,把喜欢的明星抱在怀里是不是很幸福。

生活中创意无限,如果仅仅将这些创意停留在脑海里、保存在电脑硬盘里、放在在手机存储卡中,不仅仅是消费者的遗憾,也是影像创意服务产业的遗憾。如何让创意在生活中无处不在?柯达在转型的过程中是否能够洞察到消费者创意影像服务的需求,通过柯达“影像厨房”将创意“生产”出来,将成为柯达“快速冲印店”转型的关键。

方熙认为,传统冲印最根本的需求并没有变化。今天我们依然看到很多家庭在装修时就特意规划了照片墙的空间,很多恋人的钱包里还有自己另一半的照片,很多企业也乐于将每一个关键时刻的照片,冲印出来挂在会议室里。因此照片作为一种储存记忆、个性化的展现及丰富人们日常生活的方式,依然具有非常大的市场需求。

随着数码技术的变革,影像的处理方法和解决方案不断地出现,柯达作为影像行业的领先者,致力于将新的技术方案应用到遍及全国的柯达专卖店中。柯达不断研发有创意的、个性化的产品和服务,并提供完整的解决方案,给影像行业从业者以有力的支持。为消费者提供更多新的影像和零售产品的解决方案,比如创意相册、影像礼品等更多生活化的影像产品,更多个性化的创新影像产品和服务。

柯达将创意和创新结合在一起,为消费者提供影像服务,满足消费者创意需求。正如柯达消费数码影像集团大中华区总裁陈志轩所说:“创新,是柯达最为珍视的‘家底’,我们将为消费者带来优异的品质和创意迭出的产品及服务,同时为我们的合作伙伴带来有价值的商业机会,和柯达并肩,就将在消费数码影像领域收获累累硕果!”

整合影像服务产业链

新的“影像乐活馆”给柯达影像业务团队也带来了新的挑战。如何改变消费者心中“柯达=冲印”的形象,新老业务如何共同发展。同时困难也在于,影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民间,没有人用统一的品牌和渠道来整合过。

柯达的品牌在中国市场上已被过度扩张和缺乏管理所糟蹋。随便走进一家柯达冲印店,你会看到其它品牌的相纸和耗材,甚至能买到桶装饮用水。这种不同于直营店的品牌授权加盟模式,其弊端在柯达扩张后逐渐凸显。由于产权不归柯达所有,店家可自行决定出售产品的种类与定价。

这种松散的合作方式曾帮助柯达迅速扩大中国版图,但也为之带来后期管理困境,各个冲印店技术水平良莠不齐,冲印效果从未有过统一和稳定的质量,这在一定程度上损害了柯达品牌的美誉度。

甚至,柯达内部也有人怀疑乐活馆这种形式是否会进一步削弱品牌影响力。

所有的问题都有待于柯达用创新的业务模式将利益相关者整合在一起,将创新的价值传递给合作伙伴和最终消费者。

柯达影像服务将材质供应商、物流服务商、创意服务商、数码服务商链接在一起,形成影像服务产业链,通过柯达影像加盟店和网络影像店,为消费者提供影像产品服务,为用户提供影像整体解决方案。

材质供应商提供用户所需的各类材质,例如钥匙挂件、瓷砖、窗帘、抱枕、茶杯等;用户订购这些原材料后由物流服务商运输到柯达影像厨房,加工成品后再运送给用户,或者用户直接到柯达影像店取。

创意服务商为用户提供更好的影像创意服务,通过专业的创意服务,让用户的创意更有价值;数码服务商通过数码影像拍摄、制作,数码硬件的提供,为消费者提供服务。

未来,柯达影像服务完全可以通过电子商务的方式完成,方熙在接受记者采访时表示:上海开的全球第一家新店,是第一家尝试全新定位的概念店,下一步柯达将引进新的产品门类,建立电子商务平台,给店家提供新的营运工具,建立新的营运体系。

柯达作为影像服务产业链的核心,利用柯达“影像厨房”生产系统和电子商务系统,为影像服务产业链提供解决方案,为柯达影像店和网络影像店提供技术、管理、市场、品牌等方面的支持。

柯达重塑的中国机会

柯达过去的品牌投入已经让它的名字家喻户晓,柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一。全面整合企业在品牌、渠道和技术方面的资源和优势是柯达转型的关键所在。

柯达战略转型,品牌是柯达相比于其他竞争者为数不多的竞争优势之一。柯达品牌重塑将成为其战略整合的切入点和发动机。

在柯达重塑的过程中,柯达发现了中国机会。柯达在全球范围内只有中国和印度有庞大的店铺网络,在中国,这一网络在过去曾是柯达的鸡肋,但是现在这些店面很有可能是新一轮重塑柯达的突破口,成为柯达品牌重塑的有力支撑,“影像快餐厨房”是市场推广与品牌传播的亮点。

中国在金融危机背景下经济依然快速增长,给柯达在商业影像领域发展更强劲的力量。柯达文档扫描业务从产品开始,为客户提供从产品与服务解决方案到行业的解决方案,柯达欲成为文档影像领域真正的领导者,挑战依然存在,还需要进一步发挥柯达品牌优势。

方熙认为,对于柯达的未来,中国作为亚太区最重要的市场,有着举足轻重的作用,这是一个充满活力,而且非常乐于接受创新的市场,柯达有很多新的尝试和新的计划在这个地区萌芽,可以说中国市场是一个带给人们惊喜的区域。

柯达重新定位了其品牌消费者认同战略和视觉效果。消费者对柯达已有产品和服务信赖及满意度会增进消费者对柯达新产品和新服务的认同。

当消费者的需求从传统的胶片影像转到数码影像之后,柯达品牌的社会舆论还停留在胶片和数码的争论上。柯达应该跳出,实现其品牌更深层次的诉求。

从传播角度来看,柯达传达给消费者的更多的是产品信息。在柯达推广新产品时,柯达新品牌价值给消费者带来什么好处,是柯达当前的一个弱势。

战略转型和业务变革伴随着品牌重塑。柯达的品牌重塑是在已有品牌积累的基础上,从B2C领域里切入,完成“数码影像服务”为核心价值的品牌塑造,进而推动B2B领域,完成服务品牌的塑造,最终实现“一个国际品牌从中国到世界的重塑”。

由于柯达B2C与B2B品牌的内核都是“影像服务”,加上柯达在中国的渠道特点,品牌重塑从B2C开始,依靠广泛的消费者影响力推动B2B的塑造,在中国可能是一条比较适合的选择。

新的柯达B2C品牌重塑目标应定位在专注于影像服务领域,成为该领域的领导者。品牌价值和个性是通过对影像服务、技术、创意整合,帮助用户实现创意无限,实现美丽生活。

柯达转型风险犹在

柯达一直探索在数码转型的时代如何将价值带给消费者。柯达中国团队基于对中国本土的了解,树立起影像服务业的领导者形象,帮助行业转型,改变影像服务业目前“不会玩,像静止的水一样”的状况。

张志洪告诉记者:“我们相信这次转型一定能够成功,深信这是唯一的转型之路。”

为此,柯达内部也做了充分的准备,包括知识架构的调整,员工能力的提高,营运模式的调整等等。强调执行,用简单的、有效的、快速的方式将“影像乐活馆”推广下去。柯达在中国的创新尝试也得到了全球总部的认可和大力支持,总部认为这是必由之路,期待中国创新方式的成功。

“影像乐活馆”模式也得到了广大店主的关注和认可。在2009年7月初在上海举办的2009中国国际影像和摄影器材展览会上,有的店主曾问柯达人:“你们过去几年都干嘛去了,为什么现在才开始。”

当然广大店主更关注“影像乐活馆”模式运行的测试效果。从柯达官方的消息看,目前这种模式运行效果还是非常好的,带来了冲印店现有业务的快速提升,整体的业绩绩效得到了很大的改观。目前已经在上海、杭州、北京的几家店试运行这种模式。

如何让店主们真正接受“影像乐活馆”模式,柯达还有大量的工作要做。譬如,结合线上线下做大量的市场推广和体验活动,需要加强公关宣传和品牌推广力度。柯达转型不单纯是技术、产品、服务模式的创新,更重要的是要从关注客户向关注利益相关者转变,由关注产品的新颖和功能的强大向关注消费者的意愿、情感、体验转变。

篇9

平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。

2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。

3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。

4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。

建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。

5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。

平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;

2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;

3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;

4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;

5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;

6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;

7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。

平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;

2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;

3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;

4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;

5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。

平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;

2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;

3.负责云平台运营制度建设和机制设计;

4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;

5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;

6.负责公司领导交办的其它工作。

平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;

2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;

3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;

4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;

5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;

6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;

7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;

8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。

平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队

(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;

(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;

(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;

(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;

(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。

(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;

(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;

(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;

(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。

平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;

2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;

3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;

4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案

5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;

6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;

篇10

这两种变革我们且称为事前变革和事后变革。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。如目前的爱多，命运掌握在竞争对手的手里。然而正在进行内部变革的美的，其小家电部门业务蒸蒸日上，并且到处招兵买马，显现出欣欣向荣的景象。通过这两个不同时间段变革的企业，我们可以得出结论：安乐之时的变革，对一个正在快速发展的企业，是何其重要。而等到企业的产品周期处于衰退之时再谋思变，恐怕为时已晚。其实爱多在其高速发展之时的变革机会并非没有。据《风雨爱多》这本书记载，爱多曾经聘请前海尔高级职员刘彬为企业进行营销整合，其整个策划涉及爱多问题的方方面面。如果当时爱多总裁胡志标能够抛开所谓如债务等问题而专注于这场变革，其后果不会到目前这种境地。其实爱多悲剧是有前车之鉴的，巨人集团在鼎盛时期也曾有有识之士为其出谋策划企业内部变革，并为之编写了一系列方案，当时巨人总裁是欣赏有加的，但欣赏之余并未重用，于是巨人错过一次最有意义的企业内部整身活动，最后导致企业的覆灭。

如果我们进行深一层次的比较，发现巨人与爱多的轨迹是何其相似。这两个企业都喜欢创造奇迹，并且其品牌效应相当成功，但其内部管理却相当糟糕。企业拔苗助长式地注重品牌的延伸，膨胀，同时又大举多元化大旗，却忽视了内部管理（包括财务管理、人事管理、内部平衡等一系列问题）。正是在其企业产品市场急剧膨胀时，内部机构却并不作出相应的变革，最后导致内外失衡，重病而倒。如果假设当时爱多与巨人稍稍从销售市场的战术游戏上放远眼光，为其企业长远发展重新审视一下时，也许就不会有今天的后果。

美的在变革之初，集团总裁何享健已经在反思中国企业的短命现象。为了不让美的成为彩虹式的企业，何享健认为必须从长计议，全面推倒重组，这一步正是从危机意识当中树立了企业的变革观念。

在这次的变革中，美的的具体做法是：

寻找将领何享健果断启用系统内创新先锋张勇涛为改革总指挥。变革的发起人选对了，就是成功的一半。

密切的调查研究对内部各机构各人员各分类市场进行全方位的调研。发现风扇与电饭煲两大系统有极大的兼容性。同时也发现了由于机构臃肿，集团内部出现严重的扯皮现象。