员工采购管理制度范文

导语：如何才能写好一篇员工采购管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制

中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04

随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。

一、采购管理定义及重要性

（一）采购管理的概念

采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（二）采购管理的重要性

1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。

2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。

3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。

4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。

二、煤化工企业进口设备采购现状分析

（一）煤化工企业进出口设备采购特点

煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。

往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。

（二）煤化工企业进口设备采购设备流程

煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：

图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）

从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。

（三）煤化工企业进口设备采购设备问题

由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。

除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。

三、改进煤化工企业进口设备采购的对策

针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：

（一）提高对采购管理的正确认识

要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。

（二）优化采购业务审批流程

针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：

图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化

（三）控制采购成本

煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。

（四）建立完善的采购管理制度

煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。

煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。

（五）监控采购管理制度的有效执行

在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。

参考文献

[1] 钱芝网．采购管理实务[M]．北京：中国计划经济出版社，2008．

[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．

[3] 诸祝军、肖朝阳．关于设备采购管理的认识[J]．中国科技信息，2009，（15）．

篇2

基本理论详谈加强内部控制管理提高采购管理水平

内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?

笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。

一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。

从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。

篇3

一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况

河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。

河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。

二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性

河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。

1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免 “暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。

2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。

3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。

三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议

1.加强物资采购的监督。对物资采购实施全过程监督。从采购计划制订开始，到采购物资的使用结束，包括计划、审批、招（议）标、签订合同、验收、付款和发放等环节，每个环节都进行监督。河南能源下设物资供应管理部门，统管一切物资采购工作，包括监督下属单位招标部门。目前，随着煤炭经济的发展滞后，河南能源发展前景困难的情况下，集团公司采取一些的措施节能减排、放权减压，集团公司监督管理部门不再参与物资采购管理监督，而由物资供应管理职能部门统管一切下属单位物资采购，及物资供应管理部门自身的物资采购。虽下级单位物资采购所有程序由上级主管部门监督管理，但物资供应管理部门自身的监督管理，监督权利并不能完善实施。放权减压和监督管理并不相背离，相应的放权应更好地实施监督管理。因此，个人建议，将集团监督管理再次纳入到物资采购的管理，并贯穿于物资采购活动的全过程，确保采购管理规范化、程序化、制度化，营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙。

2.增加物资采购的法律审核。河南能源作为国企，一切物资采购管理按照招标法的规定实施不容置疑。企业物资采购法务人员参与仅限在：一是审核合同时、合同出现纠纷时；二是物资采购后经人举报出现问题。上述基本是事后审核，不能及时发现存在的疏漏之处；物资采购程序是否规范；招标资料是否维护我方利益等等，诸多方面都需要法律的介入。然而，对于河南能源来说，法律服务局限于合同审核及处理诉讼纠纷，避免法律风险存在不足。因此，建议法律审核纳入权过程物资采购的全过程。审核采购计划的制定、合同的签订、质量的验收资料处理以及往来信函的传递；审核合同的合法性、严密性；审核结算是否符合合同要求以及给我方会造成的不利因素。

3.建立信息“ 公开”共享的管理制度。信息系统的完整、畅通，直接影响到物资采购内部管理的控制效率和效果，必须在采购部门中建立全方位的信息公开共享制度。所谓的“公开”不对全方位的，而是对内的公开。

例如：河南能源不同的下属单位购买同类的产品机率很高，如果在电子采购平台上建立公开的价格共享制度，即便于同类产品有效的低价高质量购买优势，也有利于领导管理层有效的决策；因信息的公开共享，监督部门也能一览无余的对比监管。建立信息“ 公开”共享制，不仅是在价格上，而且在其他领域都极其实用，信息共享保证信息快速有效传递。在企业内部建立局域网络共享，通过信息平台，根据企业的特点，将计划管理、库存管理、价格管理、合同管理等纳入信息化管理当中，并采取准入制，根据职责分配权限，便于信息查看。降低采购成本，方便集团模式的集中采购，平衡整个集团库存调剂，形成覆盖物资采购链条的系统管理。信息“ 公开”共享制的建立，一方面由管理层利用信息公开及时的向业务人员决策，明确业务人员应认真履行的控制职责，业务人员明白自己在采购活动中所处地位和作用，知道如何进行一步工作；一方面业务人员根据自己掌握的工作一线的信息，及时反馈给管理层，有助于管理层的决策。

篇4

一、工作准备情况

我们认真制定了物资采购和工程项目管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施：工作目的：大力推行物资采购“阳光工程”，堵塞漏洞，降低采购成本，杜绝违纪违法行为，提高公司经济效益。工作方法：通过建立健全物资采购规章制度，规范物资采购招议标程序。步骤：4月3日－4月30日为学习宣传阶段；5月1日－5月31日为自查阶段；6月1日－8月15日为检查阶段；8月16日－8月31日为整改阶段；9月1日－9月15日为总结提高阶段

二、自查情况：

物资供应部、设备部等职能部门在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行物资采购的流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。

三、检查情况：

在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对物资采购管理情况进行了检查。

1、首先进行了系统基础检查。对物资部、设备部20__年有关物资设备采购基础资料进行了查阅。检查各类招标、议标工作中程序资料以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全规范。通过检查，各类资料都较规范、齐全，符合要求。

2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。

3、我们重点对集体商务谈判项目执行情况进行了抽查。通过抽查，各项程序执行较好，但也发现有个别不足。如：在生水管道阀门更换项目中采购的金属硬密封蝶阀，由于当时正处于全公司联修阶段，工期紧、任务重，分场要求时间紧迫。物资部按急件进行了办理，未按照公司有关集体商务谈判制度进行议标。事后，物资供应部及时补办了相关议标手续。

4、对物资材料管理制度执行情况进行检查。我们对设备物资采购相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，查阅合同是否规范，相关工作人员是否存在不廉洁行为。

经过统计分析，1-10月份设备材料采购招议标及商务谈判共计47次，签订合同47份，为公司节约采购费用159.76万元。设备大修、技改招议标及商务谈判共计58项，签订合同58份，为公司节约费用74.5万元。

三、监察建议：

1、物资供应部要规范执行《议标性集体商务谈判实施细则》，对采购数额较少的材料必须要按相关规定进行；

2、要把学习掌握管理制度作为提高执行力的前提，认真组织部门人员学习相关管理制度，保证工作的制度化、规范化；

3、要进一步完善急件急办工作程序，要加强对公司物资采购招议标管理制度的学习，提格按制度办事的认识和自觉性。不断加强部门人员廉政建设，严格防范和杜绝不正当交易行为的发生。

四、整改提高情况

在效能监察检查小组的督促下，各职能部门针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。

1、物资供应部、设备部认真组织部门人员学习相关管理制度，不断提高管理人员制度执行力。

篇5

物资采购是企业日常生产经营最为基础的环节之一，因为它处于整个系统的第一环节，对于企业来说有着深远的影响力。小则影响内部工作系统，大则影响企业在整个市场中的核心竞争力。物资采购主要包括对于生产材料的采购和日常办公用品的采购。物资采购在实际中进行会计核算的时候一般没有“物资采购”项，多以“原材料”予以核算。此外，物资采购所涉及的范围非常的广，如果供应公司相互之间未能形成统一协调的关系，一旦出现失误，便会影响到企业的整体运营秩序，增加企业的运营成本。

二、国企物资采购现状及存在问题分析

随着市场经济的飞速发展，很多企业自身在进行采购的环节都或多或少的出现一些不规范的行为，因为缺乏统一的内部管理制度对其进行相应的约束。收取贿赂，或者一味的追求价高而忽视质量，采购人员假公济私的现象经常发生。在一般的民营企业中所造成的影响相对较少，因为大多数的民营企业以中小型为主，采购的规模也相对较小。但是对于市场中的主体，即国企而言，造成的影响便是巨大的。近些年，国企的规模不断扩大，自身对于各项物资的需求也越来越大，涉及到的采购资金也十分的庞大。现阶段的市场是属于买方市场的，卖方为了能够扩大销售规模、增加销售数量，不惜出卖质次价高的物品或者是进行促销捆绑销售。很多采购公司由于自身专业素质的欠缺，很容易买到质量低劣的产品，这些对于国企的长远发展来说是极大的隐患，必须予以解决。目前国企物资采购出现上述问题最主要的原因有三个方面。首先，大部分国企在进行采购的过程中会出现采购商品出现质次价高的情况。其次，由于一些国企忽略采购的专业化问题，进而缺乏专业的采购人员，最终导致采购过程中很难鉴别区分出所需采购物资的好坏。另一方面，由于国企往往体系庞杂，很多管理者缺乏对于采购的重视程度，致使缺乏统一的制度规范，违法违规的行为也常常会出现在采购过程中。这些都导致国有企业的物资采购管理水平得不到提升。

三、对物资采购管理体系建设措施

本文针对上述提出的各项问题，结合国家颁布的关于国企物资采购管理的暂行规定等法律文件，提出以下改善措施，以便建设科学严密的采购管理体系来规范国企采购过程中所出现种种问题。将整个采购过程，即采购开始计划之时、进行价格比较、勘查实物到最后的决定购买、交付价款、入库实现全面的监督管理，主要措施如下：

(一)建立内部管理机构

建设专门的物资采购管理体系必须要有机构或者委员会进行领导控制，因此，可对采购工作建立专门的管理委员会。它的主要职责是领导和管理整个采购程序，定期向上级领导部门汇报情况。主要目标是要实现成本的降低，并且确定相应的采购标准、价格，对于违反内部采购管理规定和国家法律规范的工作人员进行监督管理。

(二)建立统一的内部管理制度

制度是一切活动开展的基础。虽然国家制定了相关的法律规范予以规制，但对于国企内部采购过程中出现的问题无法具体的进行约束。因此必须针对各企业内部的实际情况制定相应的制度规范，主要可以从以下几个方面进行。其一，针对采购的计划，对于计划的确定以及审核都应进行规范。其二，对于申报价格的进行约束，价格的确定必须要在进行市场调查的前提之下做出，对于较大的采购数量最好以招标的方式进行。此外，价格的最终审核确定必须要求做出书面形式的文件资料，以便后期购买进行对比或是监督检查。其三，对于采购合同的审查进行系统规定，合同必须经过严密的级次申报方能最终签订。其四，对于质量进行规定，严格按照国家制定的行业标准作为基础，避免质量瑕疵的物品进入企业的生产运营程序。其五，对于票据的制定、审核、归档进行规定。最后制定严厉的奖惩措施，惩罚措施的建立将会具有一定的警示作用。

(三)加强采购员工整体素质

对物资采购管理公司的员工的专业素质必须要予以重视，素质较低的员工不仅不能够辨别商品质量的好坏，而且在一定程度上对自身的要求也不够严格，容易受到贿赂或者收买。因此，必须对员工的素质以及职业道德进行培养。这就要求广大国企首先做到定期开展员工的培训工作。对于培训的内容主要是集中于专业知识领域，尤其是日常会购买的商品的相关知识，以及对于采购的专业知识都可以加强。其次，国企在新招用员工的时候提高准入门槛，在源头上便对其素质进行把关。同时加强采购人员的职业道德教育培养，在国企进行采购的过程当中难免会有少部分人以收买贿赂的方式将自己的商品销售进去，因此，应经常对员工进行该领域的教育工作。定期进行考核也是加强采购员工素质提升的重要途径。考核的内容除了日常培训的专业知识外，还应与其实际工作表现相互结合，形成一套完善的考核体系，间接性的督促员工提升自己的专业水平。

四、结束语

篇6

关键词：路桥施工；施工管理；问题；对策

1.关于加强路桥施工管理的探索

路桥施工是将图纸转变成实际工程的过程，在整个路桥工程建设过程中至关重要。路桥施工的管理是一项复杂且细致的工作，是一个综合性工程，对整个工程的进度把握，质量控制的管理，相当关键，它贯穿于整个工程的始终，我国路桥工程目前重要的工作之一就是施工管理。由于每项工程都有它的特殊性，如施工难度、政策处理、天气因素等，都需要我们脚踏实地，根据现场情况或者工程进度及时进行动态调整，同心协力做好应对措施，任何环节有丝毫闪失，都会引起难以估量的损失，因此要做好现场的管理工作是不容易的。路桥施工管理水平的高低将会直接影响路桥的整体质量，关系到工程进度，而路桥施工质量将会直接关系到人民生命财产安全。因此工程建设者应重点控制路桥工程的施工管理工作，和政府、建筑企业共同努力来提升施工质量。

2.我国路桥施工过程中存在的问题

2.1安全方面存在问题

2.1.1安全管理制度缺失。项目部编制的安全施工方案等没有针对具体工程项目的实际情况，大多是为了应付检查，无法落实。部分安全管理人员素质偏低，有的项目部未设专职安全员，由其他管理人员兼任安全岗位，都达不到安全管理和监督的作用。

2.1.2安全资金投入不足。部分施工企业为了降低工程造价，减少安全经费投入，使得高危施工作业区域的安全措施得不到保障，安全事故频发。

2.1.3对安全事故没有足够重视。施工企业盲目追求利润，不注重施工安全管理，忽视安全管理。安全教育培训机制不健全，从业人员受到的安全教育培训非常少，安全生产意识和技能得不到有效提高，满足不了安全施工需要，极易出现安全事故。

2.2项目采购管理落后

目前，制约路桥施工项目利润率提高的重要因素，就是我国项目采购管理普遍落后。采购管理是保证项目顺利进行的物质基础，它影响着工程的质量、费用和进度。我国施工项目在与供应商合作过程中，主要以价格为中心，易导致恶性竞争。又因采购批量少未形成规模效益，没有与供应商达成联盟，采购无法持续降低商品成本，采购成本较大。

2.3工程管理体系不完善

施工企业没有建立健全完善的工程管理体系：没有严格施工人员管理制度，没有建立完善的合同管理制度，没有建立完善的组织机构等，都不利于路桥工程的施工质量。缺少对路桥工程施工质量的管理，就无法保障路桥工程质量。

2.4施工现场管理混乱

路桥施工现场是工程产品最终形成的场所，也是企业工人和其他管理人员直接从事施工活动，创造价值的场所，工程成本的高低，质量的优劣等都与施工现场管理水平密切相关，所以抓好施工现场管理非常重要。我国路桥施工企业普遍存在操作无标准，岗位责任不落实，施工无计划，机械设备管理也比较落后等问题，致使施工现场管理十分混乱。

3.关于我国路桥施工问题的对策

3.1提高施工从业人员的质量和安全措施

3.1.1建立健全安全管理制度。由于路桥施工中以人工体力劳动为主，以及工程项目勘测、施工的特殊性，决定了此项工作的不安全因素多，意外风险概率较高的特点。为了保障施工人员的人身健康和安全，我们必须建立健全安全管理制度，坚持安全管理原则。项目部应针对具体工程项目的实际情况，编制安全施工方案，设定专职安全员，以达到安全管理和监督的作用。

3.1.2加大对安全设备的投入。加强施工设备的现场管理，对利用率高、易损坏、容易出故障的设备做好诊断、修理或更新工作，让机械保持良好的工作状态。确保施工现场的各种安全标志标牌齐全，在安全经费方面本着不折不扣的原则予以投入。

3.1.3加强安全生产知识教育与培训。首先要重视施工企业员工的安全教育，加强一线人员的安全教育以及企业管理人员的安全教育，对安全生产的常规教育也要紧抓不懈。只有让企业员工接受安全知识教育培训，才能安全规范有效的施工作业。

3.2加强对项目采购的管理

培养采购人员素质，对采购工作加强管理和控制，制定有效的采购流程和管理办法。让采购由先前的为库存而采购转变成为订单而采购；与供应商从一般买卖关系转变成合作伙伴关系；将采购管理向外部资源管理转变，增加与供应商的信息联系，建立新的供需合作模式。

3.3建立健全工程管理体系

为了达到既定质量等级，必须建立完善的质量保证体系：一是该项目质量管理的组织体系；二是该项目质量管理人员的质量职责和权限以及质量保证体系运作的工作程序等。[1]施工企业需要科学的管理路桥工程施工质量，就要建立健全质量保证体系，加强对各个施工项目的管理，明确各工作人员职责。成立专门组织机构，负责项目的全过程管理、目标考核，保证工程项目实时有效完成。

3.4加强施工现场管理

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，所以抓好施工现场管理非常重要。首先做好工料分析，做好所需材料数量、型号、规格测算，以及进货时间管理，确保现场材料供应；然后根据施工进度和实际情况，合理安排材料使用；再次对原材料报检、抽样检查，清退不合格材料；最后将原材料做好标识，归类堆放在指定位置。

4.结束语

作为安徽省巢湖市路桥工程有限公司的一名技术人员，应该在实践中不断学习，遵循“新思想、新观念、新机制、新形象”的四新观念，严格按照我公司制度运作方式和灵活的经营管理机制。用真诚与信心去开创巢湖路桥更加辉煌的明天，为减少路桥施工安全事故和提高路桥施工质量做出应用的贡献。

篇7

一、以制度为保障，规范物资行为

（一）要循序渐进，健全制度

不立规矩无以成方圆，企业的物资管理同样需要逐步建立一套健全完善的管理制度体系，笔者所在单位，由建厂以来的8项管理制度，逐步完善到目前的20项管理制度，如《物资计划管理办法》、《物资采购管理办法》、《物资仓储管理规程》等等，规章制度不断完善与修订的过程，促进了企业物资管理水平的提升，有力规范了物资行为。

（二）要得心应手，会用制度

物资管理制度不同于党建、政工和安全生产，每一项管理制度都是一项业务流程的体现，所以每发一项制度后必须附总流程图、子流程图，明确各流程节点的责任部门和管理权限，制度让人一看就清楚、就明白、会操作。

（三）要强化监督，用好制度

多年来，物资采购一直被人们视为“香饽饽”，原因是在个体利益驱动下，采购时从中收受回扣、接受贿赂等损公肥私现象普遍存在，这也是造成企业成本居高不下的重要原因之一。所以，在建立健全完整业务管理制度的同时，要强化监督检查，重点对物资的计划、审批、价格咨询、招标、签订合同、验收、核算、付款、领用等环节进行监督，用制度约束物资采购行为，也不失为保护企业利益的一道重要防线。

二、以计划为基础，提高执行效率

“物资效率就是效益”，科学合理编制物资计划，不仅有利于及时供应，优质供应，而且有利于物资合理储备，加快企业资金周转，降低物资采购成本，产生利润正效应。

促整合，提升控制风险能力。一直以来，企业市场的内在规律就是“批量越大、砝码越重、市场议价能力越强”。企业要定期梳理物资需求，对性质、功能相同，但名称、品牌不同的需求进行合并整合，减少个性化需求，不断提升市场议价能力，控制风险能力也就越强。

早介入，提升物资计划准确率。物资人员应提前对所需物资市场进行调研，对所需物资的行情、价格和资讯等情况全面掌控；各生产单位则要根据实际情况，对所需物资进行预算统计，制定月度、年度生产物资需求计划。同时，物资主管部门还要通过开发建立各种信息管理系统，综合对各部门、各单位的物资信息进行备案和管理，实现信息化管理物资采购和使用，使企业需求计划资金合理控制在资金预算范围之内；同时，信息化管理还可以认真核准所需物资的品种、数量和金额，有效防止重复采购、过量采购和库存积压。

严审核，实现效益最优化。物资计划在执行过程中，可以通过定期例会的形式，如笔者所在单位，每月都组织召开物料平衡会，一方面是严格对各单位所需物资进行严格审核，即审核资金到位，审核数量到位和组织平库到位；同时，也是对基层物资计划执行情况进行监督，便于及时发现问题、及时解决问题；确保做到“保证生产所需，防止过量采购造成积压”，有效避免物资浪费，实现材料费管理最优化。

三、以采购为重心，降低企业成本

长期以来，物资采购一直是企业物资管理的重要环节之一，采购的物资质量好、价格优即可以保证安全生产，又可以减少和防止企业利润隐形流失。

优选供应商。在企业日常的物资采购中，应逐步建立、健全供应商资料库，建立以业绩引导订货机制，对考核优秀、业绩靠前的供应商，实行订货倾斜。此外，还应推行厂家订货，避免从中间商订货层层加价的现象。定期召开供应商考评大会，对有质量、进度等不良表现的供应商进行通报，保证采购产品质量，优化供应商结构。

严格价格管理。严格实行比价、限价和定价采购制度为核心的物资采购管理。物资管理部门，应建立供应商信息管理库，定期组织人员深入供应商企业进行调查，即可以掌握所需物资的质量和技术要求，又可以对供应商的管理水平、技术能力、资金实力、设备状况、品质控制能力等进行全面了解，确保做到同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉，有效防止采购价格畸高或虚低，最终实现全生命周期总成本最低。

优化采购方式。在企业的物资采购管理中，不但要加强物资采购订货渠道，还要规范采购审批权限，严把物资采购关。对于一些料源较为丰富，生产厂家较多，需要量大而且消耗稳定集中的材料，实行招（议）标采购，利用供方竞争，达到“货比多家”、质优价廉的目的；对于批量小、用量少和临时需要的零星材料，可通过网上询价与市场调查同步的“比价”方式，择优进行采购，降低采购成本。

四、以储备为核心，调整库存结构

物资储备定额是对企业物资库存变化进行监督管理的重要手段，也是企业降本增效的关键环节。

严把物资入库验收关。物资入库是物资储备管理的开端，每项物资到库后，库房管理员都要对其进行严格验收把关，且做到“四不清不入库”：即物资计划不全不入库，规格型号不明不入库，送货数量不清不入库，物资质量不好不入库，确保物资质量，减少物资积压。

严把物资保管保养关。为促使储备资金合理使用，保持账、卡、物相符，对库存物资必须定期清仓查库，做到包装完整、标识明显、数量准确、质量完好、规格不串、材质不混；无差错、无丢失、无损坏。定期检查物资质量，对有锈蚀、变形、潮解、潮结等质量下降迹象的物资及时保养，也是充分延用资源，提高经济效益的重要途径。

严把物资出库发放关。任何物资的出库和发放都是物资管理部门的重要责任，在实际工作中，要坚持“谁主管、谁负责”的原则，建立部门、单位的层级物资发放制度，规范发放程序，建立健全物资发放领用台账，同时建立物资发放错、漏追究制，有力保证物资出库的准确、快捷。

五、以消耗为补充，降低生产成本

制定消耗定额。在制定物资消耗定额时，物资管理人员应按照先重点、后一般的规律，在每个类别里找出重点物资，严格制定消耗定额。针对制造、加工企业中的单项工程，其所涉及的主要材料，可采取实查定法、技术计算法制定，从而实现物资消耗定额的科学化管理。

篇8

【关键词】 国有企业 采购管理 问题 对策

一、国有企业加强采购管理工作的意义

随着中国社会主义市场经济的逐步建立，中国也对价格实施了开放，进而也就使得物资供需产生了翻天覆地的变化：市场物资需求小于市场物资供应，卖方市场变成买方市场。这样，对于买方来说，他们就可以在要购买的材料上进行质量、价格等等方面的对比、筛选。当市场处于买方市场时，物资供应市场的恶性竞争为国有企业的市场物资采购增加了困难，使得采购出现问题的几率越来越大，国有企业的物资采购工作就显得十分棘手。因此，国家有关部门必须对国有企业的采购管理工作加大重视力度，将它作为关键工作来抓。

国家有关部门要想抓好国有企业的物资采购工作，就必须要了解物资采购的相关过程，分析过程中存在的一些问题，然后再制定相关的解决策略，对这些问题进行解决。以过程而言，首先是物资采购计划，即为了国有企业生产的持续进行，国有企业的有关部门需要审查企业的物资储备量，考虑要不要进行采购、什么时候进行采购与要采购多少等等问题，它是国有企业进行采购的前提条件。同时，在完成这一个前提的时候，不可忽视库存物资平衡的作用。确定物资采购计划以后，下一个问题就是采购部门确定贸易合作伙伴了。在这一过程中，要考虑有关物资的如何问价、如何在将所有的价格加以比较，如何选择其中的一家合作伙伴与如何确定等等问题。找到贸易伙伴，就进入了就物资的最终价格与贸易伙伴协商的过程。在这个过程中，是贸易双方对于目标物资进行多方协商、逐步统一观点上的差异，最终确定一个令双方都满意的物资价格。物资价格确定后，就是签合同环节。合同签毕，国有企业就会要供应商发货。供应商发货以后，国有企业的采购部门将会派专人对物资进行验收。物资的验收工作是采购工作最重要的一环，因为供应商所供应的物资可能与合同上要求的物资有各种差别，所以不能满足需要。当物资验收完毕也就进入到了最后一个过程，即结算货款与支付采购资金的阶段。在这一阶段，需要考虑物资货款的支付，要在什么时候支付，要支付多少，如何支付等等问题。由于在这个过程中受到国有企业事先签订的合同、物资的市场行情、企业的发展战略、企业的经营策略以及与供应商的利益合作关系的影响，所以结算货款与支付采购资金也是一个相当复杂的过程。正是因为这种复杂性以及各种问题的存在使得国有企业加强采购管理工作就有重要意义。

二、国有企业采购管理存在的主要问题

现如今，市场经济体制逐步建立，买方市场形成，很多国有企业并没有有效的采购管理机制，致使有些国有企业出现了采购行为不规范的现象，导致国有资产流失。在买方市场条件下，众多非正常促销手段给国有企业利益带来较大威胁，企业采购的价格隐性流失变得越来越严重。针对国有企业采购中存在的主要问题，加强并改善国有企业采购管理，不但应该具备健全的采购组织，还应该建立物资采购比价等措施，将采购计划的制定、比价、质量检验、付款结算的各环节都纳入监管范围；改变传统的事后监管为事前、事中、事后的全程监管。降低国有企业采购成本，提高采购效率。

三、国有企业采购的内部控制机制与文化建设

1、国有企业采购的内部控制机制

采购监督审计部门是国有企业采购管理体系得以正常运行的有效保障，确保企业采购流程的规范性，通过制定合理的订货形式，为企业节约采购资金，通过制定合理的采购渠道，降低企业采购成本。对偏离采购程序进行采购或其他不当采购行为进行随机检查，一旦发现，就立刻对有关人员进行问责并给予处罚。对因不当采购导致经济损失者，根据损失大小可要求其对企业经济赔偿或将其调离采购岗位，当采购物资出现积压时，可根据积压时间对相关计划、采购以及库管人员分别进行处罚。

完善的内部控制机制，可以使国有企业采购工作实现：物资采购有计划、采购物资入库及时、储备资产有考核、资金使用有控制力、采购信息有反馈。同时在采购物资质量、价格、物资性能以及售后服务等方面做到则优、则佳、则省，产地相同比质量、质量同等比价格、价格一样比信誉。国有企业采购工作真正做到“比质比价，货比三家”，实现采购物资优质优价，弥补采购环节中的缺陷与不足，防止国有资产流失，降低总体成本支出，减少资金占用，提高资金周转率，遏制不正之风，使企业能在更深层次上提高企业经济效益。

2、国有企业廉洁文化建设

物资采购工作是人的工作，要想将国有企业的采购工作做好就要加强国有企业的廉洁文化建设，做好物资采购工作一线人员的廉洁教育。所谓廉洁文化指的是国有企业依法经营、廉洁经营的思想理念、行为规范、规章制度和从业行为的总和，它是国有企业的员工长期积累下来的文化集合体，并被加以提倡。从某种意义上说，国有企业的廉洁文化建设是《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》的重要体现，国有企业依靠建立起来的廉洁文化的洗礼与熏陶，可以使得国有企业的员工形成正确的价值观、人生观与利益观，抛弃以金钱为中心的腐朽思想，加强道德认识。

对于廉洁文化的建设，物资采购部门要大力倡导以“廉洁从业、诚信守法、行为规范、道德高尚”为主的思想，极力打造他们这种廉洁的价值观，使他们坚守道德情操、实践廉洁行为，使得企业上下有一个良好的廉洁环境和氛围；物资采购人员应当以“以廉为荣，以贪为耻”来严格要求自己，树立正确的观念，勤于职守，恪尽职责，依照有关国有企业的法律法规和企业的内部管理制度，诚实做人，合法做事，将企业的形象维护好。国有企业的有关人员，尤其是起关键作用的人员应遵守相关法律，增强物资采购工作的责任感，培养正确的人生观与价值观，加强自我教育，抵制各种违法乱纪行为。国有企业员工的立身之本和必备的品德素质与行为准则是廉洁从业与诚信守法，它能够使国有企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是一种不可多得的精神财富。廉洁从业和诚信守法深入人心就会使国有企业有了道德标准，也就能转化形成国有企业全体员工的价值理念，从而使他们能够依法进行物资采购。这就使得廉洁文化优势转化为企业制度优势、管理优势、效益优势和市场竞争优势，从源头上解决“不愿腐败”的问题。

四、加强国有企业采购管理的对策

1、严格监督采购计划

这是采购管理的一种事前监管。国有企业内部各部门按照生产以及基建的需要，将采购计划向单位综合计划部门申报，经审查、汇总平衡后，下发采购部门。采购部门收到采购计划后，需要部门领导对采购物资的数量、需求日期、采购风险等进行二次确认，确认以后再交由采购业务员执行计划。

2、加强审查申报价格

在市场变幻莫测的今天，采购部门在企业物资采购计划制定前后，必须提前对需要采购物资的市价进行认真调查，之后整理调查结果成“采购物资审价表”并递交采购监督审计部门，国有企业采购监督审计部门应根据业已掌握的市价进行客观评价，得出公正的结论，并给出书面意见。

3、加强审查采购合同

对签订采购合同环节严格审查，是企业事前监管的具体有效形式，国有企业内部采购部门必须加强合同控制机制建设，对超过规定数额的采购，应要求采购部门必须签署采购合同，且正式合同的签订必须是在采购监督审计部门审查批准以后，对于不签订合同的采购项目，财务部门应不准预付款，不准结算。

4、加强采购物资质检

采购物资质检是一种事中监管，其对象主要是企业已经购得的原材料、辅助材料以及燃料等物资质量因素。质检部门应定期将能进行质检结算的质检结果以“检验报告单”的形式书面通知物资供应商以及企业采购部门，避免因为低价导致质量较差，日后致使企业高消耗、高成本，造成长远损失。

5、加强审查采购票据

这是对国有企业采购的一种事后监管，其对象主要是：购货发票、检验报告单、运费单据、入库单等书面结算资料。对采购票据审查的重点在于：采购物资价格是否超出企业规定的最高控价，是否按照质量检验报告进行折算，所有采购物资是否都具有“报告单”，物资采购是否有计划，采购环节发票是否符合要求，采购数量、金额以及单价等是否有错误计算现象等。

6、加强审查会计信息

主要是通过会计凭证以及复式记账的方式加以控制，通过账户和账簿、结账流程以及会计报表加以控制。对报表中的数字、内容检查分析，总结采购的经验教训，为领导决策提供有效依据，确保及时提供准确无误的会计信息。

7、建立采购人员岗位轮换制

在企业采购管理制度还不健全的情况下，建立采购人员进行岗位轮换制度会削弱供应商向采购人员行贿的积极性，促使供应商加强企业之间的合作，而不是与采购员的合作，他们会通过提高供货质量、提高售后服务等方式来赢得企业对自身产品的认可，进而确保长期的供货关系。采购人员岗位轮换制也是一个防止采购腐败的有效方法。

8、建立供应商认证制度

加强监督审计部门与采购部门的联合，建立供应商认证制度，可以使企业更好地了解供应商的生产能力、管理水平以及市场信誉等。优秀的供应商可以降低采购风险，灰色行为动机较小，错误发货等低级错误发生的概率较小。另外，通过认证的供应商，美誉度较高，从企业品牌等无形资产角度考虑，会倍加珍惜认证所带来的声誉，所以合格供应商认证制度非常有利于控制采购腐败。

五、结语

当前国有企业采购管理还存在诸如舍贱求贵、舍好求次等一系列不规范采购行为，使得国有资产大量流失。本文通过对这些问题进行系统分析，提出国有企业应该具备健全的采购组织，还应该建立物资采购比价措施，同时将采购计划的制定、比价、质量检验、付款结算的各环节都纳入监管范围，严格监督采购计划，通过加强审查申报价格、加强审查采购合同、加强审查会计信息、加强采购物资质检、加强审查采购票据等对策，堵塞采购过程中的“黑洞”。

【参考文献】

[1] 石岱：加强物资采购管理工作提高国有企业的经济效益[J].经济技术协作信息，2008（6）.

[2] 牛宝菊：正确把握国有企业物资采购[J].现代商业，2011（7）.

[3] 邢学明：浅谈物资采购策略与技巧[J].华东石化管理，2003（4）.

篇9

一、办公环境的精益管理

一直见到有公司在办公管理中提倡节约，提倡各种节能方式，但因为缺乏制度化的管理，到后来也就流于形式，不了了之。

办公室精益管理其实包括很多方面，举个最简单的例子，比如办公室电源的管理，既是公司行政的工作内容，又是员工管理工作的重要内容。很多公司的管理者要么认为无足轻重，要么是知道浪费严重，却又懒得管，或者不知道怎么管，雷声大雨点小的搞次运动也就过去了。

在公司里常常会看到复印机、打印机、碎纸机、办公工位电源甚至饮水机电源等常年处于开启状态，好点的会自动进入休眠节电状态，差点的就成了常年处于耗电状态。这个能耗是惊人的。常年累积下来，视办公面积的大小和办公设备的多少，每年浪费的能源姑且不计，浪费的支出也是几万、十几万不等。

如果上述支出转化成企业收入的纯利润的话，估计没有几百万的毛收入是赚不出这个利润的。

怎么才能做好办公硬件的精益管理呢？

见效最快、效用最长久的莫过于建立办公室精益管理制度。

以某香港上市的金融公司为例，该公司因员工数量多，办公场所分散（沪市金融区三个5A级写字楼都有它的专属楼层，分布在全国各地还有十几个办事处），精益管理做的相当到位，通过实施精益管理，现在每年的行政办公费用比精益管理实施之前节省了近30%。那么它是如何做到的呢？

首先是运用SMART法则，把日常办公环境管理分解成可量化、易执行的几个关键指标，制定行政工作的精益管理工作的KPI指标，设立可行的年度绩效考核计划。

其次，建立目标后，严格执行。每天固定两次的办公环境巡检，做到上班前、下班后的电器、电源检查、关闭工作纳入行政工作内容中；做到每天下班前把电器、电源关闭，第二天的上岗检查，既要记录前一天的电源管理状况，也要把当天的电器提前打开，供员工一上班即可正常使用。通过不同班组员工的交接监督，有效提高管理制度的执行效率。

再次，有了目标，有了制度，通过每年的绩效考核认真对待。每年的年终绩效考核，是把年度的工作指标和执行情况检验的最佳时机。制度的合理性和执行力度，是年终绩效考核的重要考量因素。绩效考核的结果直接影响到年终奖金的发放水平和来年的岗级晋升，是最有力的经济武器。

有制度、有执行、有检查、有考核，何愁精益管理工作不到位？

二、企业采购的精益管理

由小及大，讲了办公行政工作的精益管理，就要再讲公司日常管理工作中比较容易出问题、不精益的几个环节，比如公司的采购。有的公司就因为采购管理制度不到位，为了避免出现交易黑幕或员工渎职，甚至每年都会更换采购部员工――貌似严格，其实是对人力的极大浪费和不尊重，对部分遵纪守法、维护公司利益的员工更是明显不公。

在精益管理和公司内部稽核方面做的比较好的首推世界五百强的几家外企，他们的自查、自纠工作做的十分到位，有一套完善的机制和完全独立的稽核机构。

以采购为例，精益管理的缺失带来的直接后果是什么呢？是公司资产的隐形流失，是公司花了大价钱，却买不到员工能享受的对等质量的服务。

日常采购的制度化管理、引入竞标机制，既是对公司的精益管理也是对采购部员工的保护。

以某大型金融上市公司为例，该公司每年都会采购大量的某世界名牌拉杆箱作为新员工的转正礼物和入司三年庆的礼物之一。该品牌的箱子采购量惊人，当然其他方面也很惊人。比如多年来采购价格在品牌价格一调再调的形势下从未有过大的变动，表现出惊人的稳定性；再比如当拉杆箱的流行版式已经从两轮滚动变成四轮多向调节，该拉杆箱仍然维持两轮的坚定面孔，并且采购价远远高于四轮箱子的市场零售价格。

这是很奇怪的事情。其他的姑且不论，单就该公司的供应商管理和内部稽核制度来说，这是相当不精益的。企业为了满足大量公司员工的业务出差需要，能为员工准备名牌优质拉杆箱作为员工福利之一，首先是公司有员工至上的意识，其次是公司具备相当的经济实力。政策是好政策，可千万别被歪嘴和尚念歪了经，好心办坏事。

精益管理的重要性在这里就能体现出来。

在这个环节，怎样才是真正的精益管理？

精益就是要建立严格的采购管理机制，构建严密的采购监督机制，适当的时候，要引入独立第三方作为相关行为的牵制方和监管方，要学习、引进、建立严格的采购管理系统、供应商管理机制。

以该公司为例，首先要建立一个清晰、严格的采购工作流程和三人以上的采购招标团队。

作为一个国际化的大公司，每年的员工福利采购量是惊人的，这样的采购量，至少要有一个基本的多家供应商询比价过程：

同一品牌的不同供货商的询价比价，同类货品不同品牌的供应商询价比价――询价比价过程公开、透明，信息明朗，每一次采购都要形成清晰的采购过程留痕报告。这既是对公司财产的保护，更是对从事相关工作员工的长远保护。利益面前难免有立场不稳的情况发生，用严密的制度来规避相关的风险，提醒员工违法、违规的后果，是极其重要而且急迫的。

其次，要建立有执行力、严格的稽核制度。

公司的任何经济行为，事前规范、事中管控、事后查验，都需要稽核部门的全方位介入。

上述举例的公司在后勤采购和稽核工作上都是严重的漏洞的：后勤采购无管理，稽核工作流于形式，这是该公司严重的失分之处。

那么，如何才能真正发挥稽核的作用呢？说起来很简单，那就是把稽核部建设成为一个独立于公司各个执行事业部之外的监管部门，稽核部的每一个人都不应该是终身制，而是从各个职能部门抽调上来的、精通业务的骨干员工甚至是高层管理者，任期一年到三年不等。稽核工作完成后，回到原部门也有相当的职位在虚位以待，解除稽核部员工的后顾之忧。

因为他们都有在不同部门、不同岗位的丰富工作经验，对于在稽核每一项目中出现或可能出现的风险或潜在危险都有相当的遇见性。

事前的风险提示做到位，任何不符合公司利益的项目或举动，都有一票否决权。

不同部门、不同项目的事后随机抽检，一定要做到严格检查、严密组织，一旦发现问题，严肃处理，绝不心慈手软。

稽核部的好处还远不止这些。除了防范风险之外，通过抽调、轮换的这些公司骨干，把公司对任何渎职行为的打击力度和态度潜移默化到位，无形中减少了企业员工的违规行为和违规次数。

用稽核制度管控公司的采购行为、市场项目，有百利而无一害，值得任何有志于做长远考虑的企业认真学习，认真管理。

以该上市公司的管控体系为例，至少这个采购行为不能是由某一个单独的人自说自话，搞了一堆报价单，做了一通稀里糊涂的比价后就直接拍板决定，而是应当有个严密的机制，有个严谨的、可以允许不同声音存在的团队一起做这个事情，科学的、合理的来做这件事，把它做好，做到实处。

再算一个简单的经济账，实行了采购管理的精益，就相当于每年多收入几百万、上千万的合同；每年节省的费用，就是公司的纯利润，那是上百万的利润呢。

三、人才的精益管理

说了物，讲了事，现在该谈谈人的精益管理。

说到底，人的精益管理才是最大的精益管理。公司事、企业事，靠的就是人的管理，人的做事。只有人才管理精益了，其他的才能跟着精益到位，否则一切都是空谈。

人才是有阶段性和区域性的。在某个发展阶段里他是人才，过了这个阶段可能他就不是人才，反而会成为企业发展的桎栲；在A岗位他是人才，换成B岗位，他可能就是个庸才。让合适的人在合适的阶段、合适的岗位做合适的事，这才是最大的精益。

仍以某大型金融上市公司为例，公司的高层管理者是认同企业的精益管理的，也深刻认识到人才的阶段性和局限性，在大大小小的公司例会上也不止一次的提出过相关的论点和思路。然而，知道和做到又是两回事。

作为企业的领导，一定要清楚的知道，自己的下属哪个是将才，哪个是帅才。自视甚高、眼高手低的人多了去，要懂得取舍。有些人是跟着自己闯关东的老部下，不忍割舍，将就其位。于是其领导下的某部门、某岗位就出现员工流失率特别高的情形，也出现了种种上述怪现象。有管理，不精益；有思想，无行动。

作为企业的高层管理者，一定要清楚的知道，企业培养一名员工，招聘成本是多少，培养成本是多少，把他转化成人力资本又要耗费多少成本，这样才会对企业流失的员工率有一个清楚的认识；然后对流失的原因，要有个深层的认识：

是员工的什么需求没得到满足引起的离职？

被动淘汰的员工，也要看一下，是员工自身的原因还是团队的原因，还是领队的原因？更有甚者，是不是在招聘环节就出了问题，才导致人岗的不匹配？

对于公司的每一个员工，都要把他们视为公司的宝贵资产。对他们仔细甄别，善加利用，才不会造成人才的浪费和人力的闲置。

这个环节的精益管理，既要有人力资源部门的工作到位，也要公司管理者对下属、对公司员工的深刻了解和随时关怀到位。要做到不能轻易的招聘员工，更不能轻易对待离职的员工。任何一个职位的聘用和员工的晋升，都要做到确实能力和岗级相匹配才能入位，不能将就其职。

精益管理的精髓就是：“人尽其才，物尽其用。”短短八个字，却是知易行难；看似简单，真的做起来，相差的何止是万水千山。

篇10

使用ERP企业管理系统来有效的分析和管理企业必须要科学，要以人为本，要全面、协调、可持续的发展，必须统筹兼顾，做到统观全局、科学决策。例如：用ERP企业管理系统管理采购，需管理整个“供应链”，而不是管理“供应链”的一部分。那么什么是供应链？如何用ERP企业管理系统管理供应链？供应链就是从采购原材料开始，到制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它将供应商、制造商、分销商、零售商、客户连成一个整体，通过对物流、资金流、信息流的调配来满足客户的需求。供应链同时也是一条增值链，原材料通过在供应链上加工、包装、运输等过程而增加了价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益，这一点是关键，因为它是维系这条供应链赖以生存的基础。用ERP企业管理系统管理供应链就是整合并优化供应商、制造商、分销商、零售商等的工作“业务流程”，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流以促使企业投入成本最低、收入利润最高，从而增强企业的实力和核心竞争力。企业的“业务流程”优化如何优化企业的“业务流程”？

业务流程优化会不同程度地涉及业务流程重组。这是由于企业现有的业务流程在实施过程中出现了问题，从而要求对企业现有的业务流程做进一步的精简或改进。值得注意的是，某些业务比较复杂的企业可以利用信息技术对其业务流程进行重新思考，完全重新设计业务流程，从根本上改变业务流程和组织结构以达到流程优化和适应外部变化的需要。企业这里所说的业务流程重组包括上述业务流程局部的改进和业务流程的根本改变。业务流程重组是企业业务流程优化的一个重要内容，ERP企业管理系统会不断地对业务流程进行优化，不断地增强企业的适应力、竞争力。在业务流程重组中，无论是业务流程的根本改变，还是业务流程的局部改进都会不同程度地使企业承担相应的风险。这是因为一个新的业务流程是否合理，是否能很好地适应企业具体情况并取得理想效果还有待于实践检验；新的业务流程可能改变企业原有的组织架构和内部管理制度，企业制定新的工作制度、业务流程等，这必然会增加企业的管理风险，新的管理风险是潜在的，也是无法规避的，业务流程越复杂，改变的程度越大，面临的风险也越大；改变业务流程须对各部门、各位员工的工作量重新分配，这会影响到某些人的权利，或会改变员工原有的工作方式和习惯。如果企业对员工的教育和培训工作不到位，推进业务流程优化就会遇到意想不到的阻力，并直接影响到ERP企业管理系统的实施和应用效果。

对业务流程重组的建议企业在“业务流程”优化时，也就是业务流程重组过程中一定要慎重，需考虑以下几点：

1、对业务流程做重大改进涉及组织架构和内部管理制度等很多方面的改动时，一定要持慎重态度，不仅要考虑业务流程的高效率、有效性，还应对内部管理体系重新进行评估和完善。这须重新分析重组流程的各个节点和节点之间的衔接，设计合理的稽核点以确保内部管理制度的完善。对于一个规模较大的改动，为了检验新系统的有效性，事先进行模拟运行和测试是一个必不可少的步骤。另外，业务流程的根本改变还可能涉及商业模式的改变，因此还须对公司外部的影响因素进行分析。优化后的业务流程应该在效率上是高效的、在操作上是可行的、在内部管理上是统一的，三者缺一不可。

2、要做好员工的思想统一工作，要让员工认识到业务流程优化对企业的重大意义；要做好员工的培训工作，让涉及业务流程优化的每位员工对新流程都有准确的理解。实践证明，对员工做好教育和培训工作是实现业务流程优化的前提条件。