战略规划制度范文

导语：如何才能写好一篇战略规划制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：发展规划；规划管理

1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议

（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。

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关键词：保险业；战略规划；管理；控制

中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、我国保险业的发展现状

保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。

二、保险业战略规划管理的相关理论研究

（一）战略规划管理

所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。

（二）战略管理的过程

保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。

三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究

（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素

中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。

（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程

1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。

2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。

3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。

四、结论

保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。

参考文献：

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关键词：战略规划 预算绩效管理 管理会计 运用

一、预算绩效管理与管理会计

预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。

财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”

“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

二、预算绩效管理存在的问题

我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。

（一）预算绩效目标不够明确

在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。

（二）预算绩效评价存在难点

预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。

（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用

目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。

三、建立基于战略规划的预算绩效管理

由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。

（一）明确战略规划

战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。

（二）完善绩效评价

预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。

（三）构建总体框架

构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。

从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。

（四）规划管理流程

基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。

由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。

（五）加强配套措施

1.推动预算绩效管理法治化建设

在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。

2.增强项目预算的战略规划管理

目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。

3.探索符合战略规划的预算制度

研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。

4.加强预算绩效评价结果的运用

基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。

5.推动预算绩效信息公开透明

建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。

6.大力培养绩效管理专业人才

全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。

四、结论

基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。

参考文献：

[1]财政部预算司.中国预算绩效管理探索与实践[M].北京：经济科学出版社，2013.

[2]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）[Z].2014.

[3]罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿.平衡计分卡――化战略为行动[J].广州：广东省出版集团，2004-6.

[4]刘云，王文平.美国国防部绩效评估体系分析及启示[J].第三届（2008）中国管理学年会论文集，2008（11）.

[5]梁耀盛.德克萨斯州战略规划与绩效预算体系研究[J].地方财政研究，2009（1）.

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关键词：电力工程企业 人力资源 战略规划

电力工程企业是国家电力系统的建设企业，是经济发展中不可或缺的重要组成部分。随着国家电力体制改革不断深入，电力工程企业发挥的作用越来越大，竞争也越来越激烈。在这种背景下，电力工程企业面临着越来越多的管理问题，其中人力资源规划问题是重中之重。改变人事管理的传统理念，将对人的管理提升到战略层次，实施科学、高效的人力资源战略规划是企业发展的内在动力，也是实现企业经营目标的根本保证。

一、电力工程企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源规划不明确

人力资源规划应该以企业战略发展为导向，然而在电力工程企业的管理中，虽然极力提倡实施人力资源战略规划，但思想及管理模式仍然停留在人事管理阶段，重视财务、物力而忽略人力资本的价值，人力资本的战略规划含糊不清，在选择人才时主观意志比较多，具有一定的盲目性和短视性。电力工程企业没有对未来的人才需求种类和数量进行规划，导致不适合企业战略发展的人被招进来，而真正需要的人才却大量流失。优秀人才的缺乏使人力资源队伍质量大打折扣，最终对电力工程企业战略目标实现造成影响。

2、人力资源管理方法不足

电力工程企业对人力资源管理需要什么样的模式，如何开展，达到什么样的目标没有一个系统认识，只会盲目跟风，但直接拿来的东西并不好消化，也无法为其带来显著经济效益。人力资源管理应该建立在岗位管理基础上，但实际上这是完全独立的两个系统，过于单纯的管理就显得无力。同时一些电力工程企业在市场竞争中本来就是惨淡经营，较低的支付能力根本无法满足人才的客观需要。有句俗话叫“人往高处走，水往低处流”，没有好的留人策略，人才自然会流向适合自己发展的企业。

3、激励机制不健全

电力工程企业的考核制度过于形式化，就拿年终奖来说，年终成绩基本是领导一个人的，其他一干人等只作简单评价，没有体现出每位员工的成绩。员工干得好不好都一样，考核成绩难分优劣，同时对部门优秀人才比例有不成文的限制，造成评定成绩严重失准。考核评定标准也十分简单，没有根据员工职责、所处部门的不同进行评定，更没有将指标量化，严重缺乏科学性和可操作性。从考核效果来看，考核多是为了应付上级检查，其公正性、客观性、真实性备受质疑，企业决策层很难从考核中得到真实信息。

二、电力工程企业人力资源战略管理

1、人力资源战略规划

对电力工程企业来讲，没有战略规划根本不行，在发展中需要什么样的人才，需要多少人才，如何引进都是需要考虑的问题。电力工程企业必须有一个总体的人力资源预测与规划，而没有这个环节支撑，任何战略构想都是纸上谈兵，虚无飘渺的。人力资源规划要注重企业发展与员工发展相依托，在向目标迈进的同时，员工的个人目标也不断接近。通过人力资源规划将企业经营目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

2、建立竞聘岗位制度

竞聘岗位制度有助于最大程度上调动员工的积极性和主动性，实现员工个人职业生涯发展和公司发展两者的统一，对于管理岗位、技术岗位和综合性管理岗位应该遵守公开、公平、公正的原则进行竞聘上岗，有效地拓宽人才选拔渠道，打破各种限制。为此需要完善和健全岗位竞聘方案，多方面综合考虑将行政调配和岗位竞聘制度结合起来，让更多人参与到岗位竞聘中，鼓励员工在不同岗位和工作之间进行轮换和适当流动，从而实现人力资源结构配置的优化。同时还需要建立岗位培训和岗位竞争淘汰机制，对那些不能有效胜任岗位职责要求的员工要进行换岗或转岗，从而在企业内部形成适度合理的员工岗位轮换制度和人员进退出机制。

3、加强绩效考核管理

电力工程企业绩效考核要根据自身特色制定标准，比如，对单位工程部进行考核，首先要求工程部和经营部经理参与人力资源部考核方案的制定，根据其工作经验制定具体的考核项目和考核指标，这样有了部门经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义。绩效考核要注意以下几点：一是企业管理层、人力资源部以及基层员工要不断对绩效考核工作加以重视，并把其当作一项正常日程来抓，同时不断完善监督机制，加强督促和检查，使考核工作进一步落实到位；二是要不断加深考核内容，使考核更丰富，量化、硬化考核指标，使考核更准确、更具操作性。考核内容的制定要坚持以人为本原则，从实际出发，实事求是。三是坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公开、公平、公正。

总之，科学、合理的人力资源战略规划是电力工程企业人力资源现代化发展的基础，也是其战略目标实现的前提条件。始终坚持企业的战略发展目标，同时兼顾一定的短期利益，做好人力资源规划，根据外部市场动态适当调整人力资源管理活动，才能有效提高竞争力。我国电建市场日趋成熟，走出国门，走向国际是发展之趋势，未雨绸缪，储备优秀人才是电力工程企业的明智之举。

参考文献：

[1]曾宏坤.论国企人力资源战略与企业发展[J].福建轻纺，2010，（1）

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1 企业战略规划管理体系的构建准则

1.1 战略规划管理的整体性

企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 战略规划管理的长期性

企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。

1.3 战略规划管理的灵活性

企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。

2 企业战略规划管理体系构建实施的策略

2.1 分析战略

分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。

2.2 制定战略

战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。

2.3 实施战略

战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。

2.4 评价战略

战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。

3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用

3.1 从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作

企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。

3.2 严格控制实施战略的执行力

战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。

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摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。

关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

参考文献：

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关键词：低碳经济；战略规划；国家立法；政策推动；低碳社会

中图分类号：F205 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2013）02-0050-04

1992年，《联合国气候变化框架公约》签署，这是人类历史上第一份关于气候变化的国际性条约。1997年，《京都议定书》规定了主要发达国家在2012年前温室气体减排的种类、时间表和额度等。2007年，联合国气候变化大会制定了“巴厘岛路线图”。2009年，哥本哈根气候变化大会被宣称为“人类拯救地球的最后机会”。在此大背景下，世界各国纷纷寻求“低能耗、低排放、低污染”的“低碳经济”发展之路，旨在提高能源利用效率，获取清洁能源，转变经济结构，实现能源技术创新、制度创新。可以说，低碳时代已经来临，这是人类社会继农业文明、工业文明之后在发展模式上的又一次重大变革和突破。[1]而发达国家依借其在经济、科技等诸多领域的优势，在低碳经济发展的战略规划和举措上成就显著，很值得中国的借鉴和学习。

一、从战略高度部署低碳经济发展

西方主要发达国家都从战略高度部署低碳经济发展的规划。2003年，英国政府首次提出“低碳经济”战略规划，2009年，又公布《低碳转型发展规划》白皮书，旨在实现低碳经济战略规划的实质性拓展。2006年，美国公布新的气候变化技术计划（CCTP），旨在占领绿色技术制高点，开拓低碳经济战略新格局。2007年，布什政府开始在应对全球气候变化的政治博弈中积极谋求主导地位。奥巴马政府则将绿色能源技术的开发、低碳经济的战略布局、全球气候变化的应对与经济振兴进行战略对接。[2]2009年，欧盟决定在2013年前斥巨资打造“绿色知识经济体”的战略构想。2009年，日本公布《绿色经济与社会变革》方案，强化低碳经济发展规模。[3]

总体而言，发达国家发展低碳经济的战略规划可谓高瞻远瞩，步步推进，而且形成整体规模，对全球低碳经济发展具有前导性影响。按照生态足迹理论（ecological footprint EFP）①来说，西方发达国家发展低碳经济的战略规划是他们认识到自身生态足迹已经大于生态环境的承载能力，大生态安全出现种种危机景象，生态环境具有了不可持续性发展的态势，而且导致了社会经济发展的不可持续性结果。这些战略规划是对自身经济社会发展面临的环境危机、发展危机、资源危机的应对举措，是对目前全球生态问题深刻和全面认识的必然选择。

二、以国家立法规划低碳经济发展

从1991―2001年，日本先后制定《合理用能及再生资源利用法》《废弃物处理法》《化学物质排出管理促进法》以及《2010年能源供应和需求的长期展望》等法案，大力促进低碳经济的发展。2005年，美国通过新的综合性能源政策法案，确立美国未来能源政策的法律基础。2007年，美国通过《低碳经济法案》，明确促进零碳和低碳能源技术的开发与应用目标。同年，美国通过《美国气候安全法》，实施超标排放额的购买制度。2009年，《美国清洁能源安全法案》以立法形式把低碳经济的发展提到了前所未有的战略高度。[4]2007年，英国出台全球第一部《气候变化法》，是世界上第一个对二氧化碳排放进行立法的国家，也是世界上第一个开始征收气候变化税的国家，[5]英国的低碳经济发展走在全世界的前列。[6]2009年，英国成为世界上第一个通过立法形式确立和规划“碳预算”的国家，确立了碳排放目标和低碳发展计划。[7]

发达国家在工业发展初期，物质消耗总量随着经济总量的增长而同比增长甚至更高，但在工业化实现转轨后的特定阶段，经济增长时物质消耗呈略低甚至下降趋势，出现倒U型结构模式，这是脱钩理论分析的经济发展与资源消耗之间的相应关系。正是认识到经济增长与物质消耗由耦合走向脱钩的最终发展态势，使得西方发达国家先后采纳完善系统的立法规划推动低碳经济的战略发展。解决全球气候变化问题、实现低碳经济发展的最终途径。因此，从日本的系列能源法规到英国的《气候变化法》，再到美国的《气候安全法》，都显示出发达国家意图把经济社会发展与资源环境消耗脱钩的战略选择。

三、借强力政策刺激低碳经济发展

发达国家非常注重以强有力的政策推动低碳经济发展。1999年，欧盟国家开始推行节能减排的低碳税制政策。2000年前后，欧盟开始实施碳交易政策，[8]通过排放量交易政策来推动低碳经济发展。北欧国家先后在高排放行业开始征收“地球变暖对策税”。英国通过气候变化税、碳基金、资金补贴、碳交易、减排监测报告和独立认证等一整套政策实现低碳经济战略规划和立法规定。[9]2009年，美国开始贯彻绿色能源政策，明确可再生能源在发电量中所占的比例；对二氧化碳年排放量实施排放权交易等。[10] 2007年，日本开始实施环境税收政策，对环境污染重户课以重税，对节能减排效应好的高排放用户实施减税。2009年，日本重启“太阳能鼓励政策”，制定“领跑者制度”，推广节能建筑。

实践证明，发达国家工业化进程中的碳排放具有一定的规律性，基本遵循了环境库兹涅茨曲线的倒U型曲线规律，即从碳排放强度到人均碳排放量再到碳排放总量的倒U型曲线规律过程。这三个曲线过程形成碳排放强度、人均碳排放量、碳排放总量高峰期到碳排放总量下降期四个阶段。而低碳经济发展的不同阶段借助的技术手段截然不同，第一阶段主要借助能源和碳密集型技术进步，第二阶段主要借助经济增长驱动，第三、四阶段主要借助碳减排技术。[11]而西方发达国家已经基本走过第一个发展阶段，正在由二、三阶段向第四阶段过渡。所以，从英国的碳基金政策到欧盟的碳交易政策，从美国的绿色能源政策到日本的领跑者计划，发达国家都借助各种碳减排政策推动本国低碳经济发展，实现社会进步与环境污染脱钩的战略规划。

四、建设低碳社会推进低碳经济发展

建设低碳社会推进低碳经济发展，发达国家中日本最为突出。日本国内能源匮乏，一贯大力倡导建立“低碳型社会”。福田康夫时代，日本就开始着手以能源和环境的高新技术开发和运用打造世界上第一个“低碳社会”。2008年，日本《面向低碳社会的十二大行动》，提出了建设低碳社会的重大举措，通过“低碳社会行动计划”，分阶段、有步骤建设低碳社会。生活领域让消费者全部消费的温室气体排放量可视化，推行绿色积分制度；家电领域推行“领跑者计划”，对低碳排放量家电购置进行补贴；住宅和办公领域制定“低碳化住宅建设标准”，推进绿色信息通信系统；交通运输领域确定二氧化碳排放量课税标准。[12]丹麦为建设“低碳生活”倡导低碳出行的自行车运动，首都哥本哈根成为世界首座“自行车之城”，自行车代步已成为丹麦建设低碳社会的文化符号。[13]2009年，韩国在全国实施旨在减少温室气体排放的“二氧化碳储值卡”计划，鼓舞民众参与低碳社会建设。

发达国家的实践经验证明，低碳经济的制度创新、技术创新和生态创新不可能一次实现。所以，高碳经济到低碳经济的转型轨迹绝不是坦荡通途的线型道路，而是人类环境质量的“过山车”。而要削减过山车轨迹的峰度和上坡路的里程，低碳社会建设无疑是最佳选择。因为低碳社会的整体建设是建设生态文明最有力的突破口，是控制过山车的峰顶不高于人类持续生存的生态阀值，是削减过山车低谷路线尽早经过拐点的不二选择，[14]这也是发达国家不遗余力推进低碳社会建设的终极原由。

五、对中国实施低碳经济战略的启示

中国经济已经融入世界经济体系中，不可能脱离世界的大环境来实现自身经济的发展。发展低碳经济，中国必须借鉴国际经验，吸取发达国家的教训，不断引进、消化、汲取国外先进的低碳技术，展开多层面、多形式的国际合作，不断提升低碳经济的战略层次和水平。[15]

1. 战略布局。发展低碳经济关涉经济社会可持续发展的全局规划，必须进行战略性布局。[16]2003年，国务院颁布《中国21世纪初可持续发展行动纲要》。2007年，中国《中国应对气候变化国家方案》和《国家环境保护“十一五”规划》。同年，《中国的能源状况与政策白皮书》提出能源发展战略，把新能源和可再生能源发展列为战略重点。2011年的国家“十二五”规划提出，“到2020年，中国单位GDP二氧化碳排放要在2005年的基础上降低40%至45%。”这些规划对推行低碳经济的发展起到了全局性的部署和规划作用。[17]

和发达国家发展低碳经济的战略规划相比较，中国的战略布局必须解决好国际气候变化合作中碳排放权的界定和分配问题。只有清晰地界定了排放权限，才能最终实现总量控制、减量排放的战略目的。2009年，政府间气候变化专门委员会（IPCC），联合国发展计划署（UNDP）和经济合作与发展组织（OECD）炮制多个全球二氧化碳减排方案，完全忽视发达国家历史上二氧化碳人均累计排放量已是发展中国家7.54倍的历史事实，而且为发展中国家设计了比发展中国家大2.3～6.7倍的人均未来排放权限。这严重剥夺了发展中国家的发展权益，直接违反国际信守的“共同但有区别责任”减排原则。[18]而《京都议定书》碳排放预算分时段、临时性的缺陷，对发展中国家低碳经济发展战略规划带来极大的消极影响，这对碳排放总量已经排名世界第一的中国来说更是设置了层层壁垒。所以，碳排放责任多少和权限大小直接决定了国家发展低碳经济的战略布局，对未来国际间的低碳经济交流合作关涉重大。

2. 健全法规。我国要借鉴发达国家的发展经验，通过健全低碳经济发展的法律法规体系，从制度上确保低碳经济战略规划的实施，使低碳经济发展走上法制化建设的轨道。为此，我国先后出台了《大气污染防治法》《环境保护法》《能源法》《可再生能源法》和《循环经济促进法》等法规。[19]健全低碳经济法律法规体系，影响因素繁杂。就中国而言，人均GDP的大幅增长是二氧化碳排放量高倍增长的最大驱动因素，而中国现有的能源使用效率和煤炭为主的化石能源结构对抑制中国人均碳排放的贡献率都呈倒“U”型。可见，健全低碳经济法律法规体系，促进低碳经济战略发展，重心不在能源效率和结构的抑制作用，而在于以完备的法律体系促进产业结构多元化发展以及经济增长带来的技术进步，依此实现中国产业转型与节能减排的双赢发展。

3. 落实政策。我国必须借鉴和吸收发达国家构建低碳经济的政策体系经验，全面贯彻落实有利于节约资源和保护环境的基本国策。发达国家认为碳税和碳关税是最经济的节能减排措施，所以在相关政策的制定和推行上几乎不遗余力。但对中国来说，碳税和碳关税政策对GDP增长产生较大影响，将使中国经济状况恶化，但二氧化碳排放量将有所下降，长远看碳税和碳关税征收的负面影响将不断弱化。发达国家的碳金融政策是金融机制的创新，对减少温室气体排放、协调金融制度和碳交易金融活动发挥着重要作用，对我国在相关领域的政策制定和推行具有直接的借鉴意义。发达国家的碳汇政策在国际气候变化制度中扮演关键角色，对我国利用土地调整和推动林业发展举措储存温室气体于生物碳库的政策制定具有前导性的价值。在碳捕获技术政策的推广领域，发达国家的政策标准和尺度与我国相差较远，对我国相关政策的制定和推行只具有启示效应。而地方政府则应充分利用好资源型经济综合配套改革试验区的政策优势[20]。

4. 全民参与。我国正处在经济快速发展阶段，确保低碳生活水平不断提升，又不重复走发达国家以牺牲环境为代价的旧路，这是推进低碳经济发展的重大挑战。正值发达国家低碳社会建设如火如荼之际，我国应鼓励全民走低碳型生活之路。这就要加强低碳宣传教育，转变消费观念。要让全体国民了解节能减排的意义，认识到发展低碳经济的重要性，熟知低碳生活的基本要义，并能积极参与低碳生活建设，努力实现“资源节约型”和“环境友好型”社会的建设。[21]

5. 国际合作。我国应该积极参与在节能减排、应对气候变化问题上的国际合作和交流活动，这既有助于确保我国在全球气候变化谈判问题上的国际话语权，又能及时表达出我国发展低碳经济的环境利益诉求，并积极地参与到建设低碳经济的时代洪流中，实现生产模式和生活方式的历史转变，推动工业文明向生态文明的全球性变革。

注释：

①也称生态占用理论，是衡量人类对自然资源利用的程度以及自然界为人类提供生命支持和服务功能的理论。就是指在现有的技术条件下，特定的单位人口需要的生物生产力地域空间，以生产人自身所需的资源和吸纳所衍生的废物，生态足迹理论可以定量反映一个国家或地区的可持续发展程度。

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关键词：

在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》相继出台的大背景下，高等教育也迎来了一个新的发展阶段，全国高校进入了新一轮规划发展期，如何科学制定学校的战略规划成为了当前高校管理者关心的焦点问题。但由于目前我国高校实施战略规划管理尚处于探索阶段，对于规划，特别是中长期规划的制定，不少大学在制定过程中仍然存在着不少困惑和问题，提出和解决这些问题将有助于我国大学战略规划工作的进一步完善。

一、关于大学战略规划制定的线路

目前，国内高校规划部门制定规划一般采取自下而上的方式：学校首先由发展规划部门牵头成立规划编制工作小组，学校主要职能部门参与；或者完全委托校内外教育科学领域的专家成立课题小组或者聘请战略咨询策划公司制定。规划小组或者咨询公司通过搜集学校相关发展信息，在对学校发展状况进行分析的基础上，拟出规划文本，经过征求各方意见等咨询程序后，对规划文本修改，然后提交学校领导讨论通过。

该方式的优点是有相对集中的时间和人员来进行规划编制，规划的进程容易控制，但由于缺乏顶层设计与顶层沟通，加上规划编制人员的视野和精力局限，没有更多的时间去倾听基层的声音，往往容易使规划陷入"上不着天，下不着地"的局面，即规划与顶层期望存在较大差距，与基层师生员工的期待存在差距，这也是一些大学普遍反映规划制定后难以落实的原因之一。

笔者认为，高校制定战略规划，特别是中长期规划，宜采用自上而下的方式，首先学校领导层对规划的制定要达成高度一致，加强顶层设计，而不是成立挂虚名的领导小组，对学校的未来发展定位、办学理念、人才培养定位、总体目标等重要战略规划内容要达成明确的共识。一般而言，学校要成立由校长牵头的发展战略委员会，委员会由全体校领导、各学院院长、相关专家学者组成。战略委员会下设工作若干小组负责日常工作，小组成员不必拘泥于校内主要职能部门，可以采取各种灵活的方式吸引"外脑"加入。为了提高工作效率，战略委员会可以下设分委员会，分委员会的组成可以按学科门类方式，也可以按若干重大战略发展专题组成，校领导分别参加到各分委员会进行专题讨论，经过几轮专题研讨后，学校领导可以集中讨论几次，就学校中长期发展愿景，办学理念、主要办学指标等达成共识，规划工作小组对讨论结果进行整理，形成纪要。根据纪要精神，工作小组负责进行进一步的详细调研和广泛征求意见工作，起草规划调研讨论稿，交战略规划委员会讨论，委员会根据征求意见情况，进一步调整前期主要思路和指标后，工作小组拟出规划文本框架，战略委员会再次讨论后，即可正式起草规划文本。

自上而下的方式有明确的顶层设计和共识，一旦达成，文本的形成即可水到渠成。这一方式实施的关键在于学校领导层对于战略规划的认识和态度，尤其是校长的态度，大学校长在大学的战略规划的制定过程中处于主导地位，对规划的成败起着决定性的作用，一个具有战略眼光的校长要善于组织、和推动规划工作的进程，积极思考学校发展战略问题，带领教职员工制定好学校的战略规划，并有效地将其付诸实施。

二、关于中长期规划的时间跨度问题

中长期规划的时间跨度选择问题目前在高校战略规划中往往被忽视，但时间跨度的选择却在规划制定中起着至关重要的作用。我国目前习惯制定的是五年期规划，从"一五"到"十二五"等等。而在制定中长期战略规划的时候，时间跨度往往自由度较大，有10年，15年，20年等等，不一而足，显得随意性较大。这给规划的制定带来了两个问题：对规划制定者而言，在规划制定过程中难以划清5年规划与中长期规划的区别，从而造成规划思路的混乱；在规划后，对于规划接受者来说，如果规划时间跨度较短，则在内容上易于5年规划混淆，如果展望时间跨度太长，规划内容则过于虚空，不确定性太大，易给人以"空头支票"的感觉。

因此，在规划选择时间跨度选择的问题上要注意前瞻性和可操作性的结合，时间太短，前瞻性不够，时间跨度太长，不可预见性太多，宜采取长远设计，分阶段实施的办法加以解决。此外，我国在战略规划时间跨度选择上，绝大部分以五年为倍数，缺乏个性与灵活性，而在国外大学的战略规划中我们很难见到这种整齐划一的时间划定。例如华盛顿州立大学战略规划时间跨度选择为2008-2013年，威尔士亚伯大学则选择为2009-2013，其更多的是根据学校自身的情况或重要的时间节点如建校时间等来确定时间跨度，这种选择方法值得国内高校借鉴。此外，"中长期规划"一词在时间界定比较模糊，可以用于规划类别的描述，但实际规划命名的过程中，则显得不够严谨，建议以国际通行的"战略规划"一词替代。

三、关于战略规划的原则与重点

1.前瞻性与可操作性相结合

中长期规划的制定不同于五年规划，必须具有前瞻性，同时因为时间跨度常因此具有很多不确定因索，规划的需要一定的弹性，中长期规划是宏观的、指导性的，但同时也要具有一定的可操作性，这种可操作性是建立在对学校时间情况分析的基础上得来的，是通过努力或者随着宏观环境的变化是可以实现的。

2. 重视宏观把握和微观分析相结合

对于中长期规划而言，宏观背景与环境的研究是必不可少的，一是国际国内与本区域实际的结合。二是要研究本地区发展的阶段特征和趋势，牢牢把握地区发展给学校发展带来的战略性机遇。三是要加强主要竞争对手的研究，知己知彼，才能百战不殆。四是要动态、完整地搜集学校发展的信息，从而为自身战略选择提供科学依据。

3.经验研究和实证研究相结合

目前国内高校规划工作起步较晚，多停留在经验型阶段，规划的制定缺乏必要的数据分析与支持，显得说服力不够，为此，建议在规划制定过程中尝试建立发展数据库与信息管理系统，为准确分析学校的优势、劣势、机遇与挑战、为战略规划的制定提供数据支持。

4.规划内容的重点

战略规划尤其是中长期规划规划所关注的重点在于谋划全局、谋划重点、谋划长远。因此在内容上应该与五年规划有明显区别，战略规划的重点应该放在大学办学理念的确立，大学精神的整理，大学文化的塑造，大学特色的凝练。应涵盖大学的使命、愿景、定位；发展理念、目标定位、学 科建设、师资队伍、资源获取和分配、人才培养方式、管理制度、重大发展举措等方面的问题。

四、关于规划机构的组成设计

规划工作机构的设计实际上反映的是规划思想，具体将战略设想落实为战略规划，机构的设计和组成在战略规划活动中至关重要。

1.加强顶层设计，统一思想，高度重视。学校首先要成立以学校领导层为主体的战略规划委员会领导中长期规划的编制工作。学校领导的重视是做好规划的前提，否则规划就容易沦为规划部门的自娱自乐。

2.改革规划编制工作小组组成模式与工作方法，调整以职能部门为主的组成模式，建议在战略规划委员会下设规划专题小组，专题小组拨专项研究经费，以公开招标形式产生。可以设计如下主要规划小组：

SWOT分析小组：专门负责搜集学校宏观、微观环境信息，海外高校动态、竞争对手的信息等，综合进行SWOT分析。

发展资源分析小组：负责对全校人力、经费、学科、科研、教学、后勤保障、发展用房用地等战略资源进行统计分析，做到摸清家底，有的放矢。

调研与意见征询小组：根据规划编制工作需要，采取问卷、访谈、座谈会等形式进行专题调研；撰写专项调研报告供规划编制使用；组织或者参与各种意见征求活动，总结归纳各类意见和建议，及时提交报告给战略咨询委员会及其他专门小组供决策参考。

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一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与 企业 运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

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关键词：企业；发展战略；财务战略；规划

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。

企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。

一、财务战略与企业发展战略

为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。

二、财务战略规划应该具有的特点

1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。

2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。

三、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划

目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。

1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。

2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。

4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。

5.注意防范财务风险。财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营能力不足、资产负债率过高、盈利能力下降等一系列问题，这些问题与企业财务会计管理直接相关。因此，单位的管理人员特别是财务主管人员，应建立良好的企业财务内控制度，进一步完善财务战略规划，通过日常会计记账、销售数据分析、企业重大投资行为等信息反映，监测企业的各项财务指标，以此来判断企业财务风险的大小或有无。一般来讲，一个企业如果有下列情况，则说明有明显的风险存在：（1）销售业绩的不正常下降；（2）不合理的应收账款回收期，与生产经营规模不相符的存货积压、企业实现的会计利润与现金净流量严重不符等财务指标出现；（3）过度依赖贷款、大规模的融资扩张等。企业人员如何具体操作识别财务风除，实践中根据不同的企业，有许多种方法，如报表分析法、经验判断法、专家讨论法等。对于企业财务的风险防范是一个长期性、艰巨性工作，涉及的范围比较广，难度也比较大。而如今市场经济中险象环生、复杂多变，在企业经营的整个过程中都存在着各种各样的潜在风险，因此加强风险意识是极其重要的，应该增强对企业经营过程中每个环节的风险监测以及控制，有效地降低企业所面临的风险。

6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。

四、总结

把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。

参考文献：

[1] 吴龙.企业全面预算管理问题研究[J].科技致富向导，2011，（3）.

[2] 申景奇，赵志运.基于风险控制导向的财务战略规划[J].经济论坛，2009，（9）.

[3] 杨有红.财务战略规划初论：从控制、实施到业绩提升[J].中国总会计师，2010，（6）.

On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）