新媒体运营薪酬制度范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营薪酬制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业员工群体集聚抗议事件近年来并不鲜见，此前北京建行总部和工行总部曾爆发员工集体散步抗议事件、谷歌收购摩托罗拉裁员时也有员工在望京摩托总部楼下抗议。在三大运营商内部也不同程度地存在劳务派遣工纠纷。

但在当前中移动处于降薪的风口，外有提速降费的压力、内有人心不稳骨干流失的隐患。这次集会抗议难免引发诸多联想，经了解，此次集体上访事件是一桩“旧案”，此前也有媒体报道此事，纠纷孰是孰非也有相应的法律和制度来评判。

撇开纠纷，在通信业进入微增长的大背景下，曾经“快人一步”的中移动如何保持竞争力更令人关注。

启动薪酬改革

近期中移动的薪酬改革引发多方关注，据报道，中国移动二级正以上官员年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。消息一出，网络上迅速集聚了各种观点：“会引发中高层离职潮”、“基层失去晋升动力”、基层员工也难免兔死狐悲：“领导都降了，我们难道能独善其身？”。但随后不会层层降薪的消息，中国移动新闻发言人表示， 不会层层降薪，本着薪酬与效益挂钩的原则，将薪酬适度向一线人员倾斜。至于如何倾斜，中国移动相关人员表示，目前，中国移动正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案，进一步规范收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有序。据了解，中移动前期已经完成集团公司负责人薪酬改革。

缩小收入差距

在移动内部巨大的薪酬差距常常成为业界讨论的热点。以南方发达省份的一个地市为例。“保守来说，地市老总一年至少能到手50万元，而部门正职30万一年，部门副职20万元左右。”某地市移动人员向记者透露。而在省公司，不包括股权、期权在内，省公司部门副职干部一年有三十七八万收入，部门正职可以拿到五六十万”知情人士表示，“对于省级公司正职、副职而言，可以拿到接近或超过百万年薪。”

而在广大的基层，员工薪酬又是另一番景象。全国有一半的运营商员工薪水是在当地平均线，甚至平均线以下。以上述地市公司为例，5岗正式工每月不到3000元，更多的一线员工不到2000元、1000元。

在规范央企管理的大环境下，基层的收入“每况愈下”。据了解，今年上半年开始，一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消。“每月六、七百元的车贴没了，虽说是福利，但大多基层员工把这当成是收入的一部分。”

此前，广东移动还曾用写信的方式向集团反映通信等补贴取消的问题。

此次中移动薪酬改革领导降薪，向基层倾斜，对于提高基层员工积极性有一定意义。“但还是要看具体的方案，如何向一线倾斜，倾斜的幅度有多大。”业内人士表示。

根据此前网上盛传但未经证实的的一份某省针对1-7岗员工的调薪方案，根据运营商收入=月基本工资+月绩效奖金+年终奖的收入结构，其调整核心将绩效奖金由80%调整到100%，由每月单独发放改为每月与基本工资一起发放。对于此种被戏称为“朝三暮四”的调薪方案，有移动员工直呼：换汤不换药。

尽管如此，许多基层员工还是对调薪有所期待，毕竟最终的方案正在制定中。

根据今年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以及国资委在今年2月份和6月份下发的两个通知，改革后的央企负责人薪酬结构将从基本年薪加绩效改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入，总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。此外，改革方案还要求，央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的两倍确定，绩效年薪不超过基本年薪的两倍，任期激励收入则不超过年薪总额的30%。

影响

对于此次薪酬改革，降低中高层管理人员的薪资，业内观点认为会引发这些中坚力量的离职潮。

业内专家向《通信产业报》（网）表示，如果要提高企业的竞争力，通常的做法是通过市场竞争来迫使企业提高效率，降低成本，进行创新，与竞争活动相匹配的激励制度是U型的，即不同级别薪酬差距不断扩大，如果你看一看职业运动员的奖金，比如职业网球，职业棒球在第一名、第二名、第三名的奖金分配比例，就会发现符合这一基本规律，简单的总结就是，如果要通过市场竞争的方式提高企业竞争力，就要配合相应的U型激励制度。

专家表示，现在的问题是，通过什么手段来提高竞争力？通过市场竞争的话就应该建立匹配的激励方式，而不是用行政化的薪酬控制手段。

篇2

在平时加强对员工的考核，更是从更深的角度去明白公司对于各位员工的技能方面的要求，这样才在安排培训工作的时候更有针对性，下面是小编收集推荐的人事行政个人工作计划，仅供参考，欢迎阅读。

人事行政个人工作计划一各位优秀的领导好：

__年即将过去，新的一年马上就要到来，为了在新年度内能更好的开展各项工作，实现企业的总体战略目标，请各部门领导于__年1月11日前提交__年度工作总结及__年度工作计划。

具体要求如下：

1.工作背景，也就是情况分析，了解部门工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。

2.__年度的工作目标、工作任务和要求。

规划出一定时期内应完成的任务和应达到的工作指标，要求以季度为单位进行规划，有明确的衡量标准，有一定的可操作性。

3.工作方法、步骤和措施。

在明确了工作任务后，根据主观条件，确定工作方法和步骤，采取必要的措施，以保证任务的完成。

4.团队建设和培育教导。

下一年度的团队建设规划，能够开展什么样的培训及想得到什么样的培训？

5.费用预算及费用控制。

以季度为单位进行费用预算，并明确费用控制措施。

人事行政个人工作计划二尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！首先，感谢领导对我的信任，人事行政部20__年的工作仍由我负责。在总结上一年度工作不足的基础上，现做20__年工作计划如下：

应集团公司人力资源部要求，综合办公室现统一更名为人事行政部。并将工作重心适当向人力资源方面倾斜。

一、人力资源方面工作计划：

根据20__年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人事工作计划从六个方面开展20__年度的工作：

1、完成日常人事招聘与配置。

2、根据集团人力资源部指导，推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

3、认真领会各岗位的职能定位，在现有绩效考核制度基础上，提炼关键绩效指标，实现绩效评价体系的完善与正常运行，

并保证与加薪挂钩。从而提高绩效考核的权威性和有效性。

4、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人。

5、加强本部门团队建设，建立和谐向上、服务意识强、合作精神佳的团队。

6、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

以上大多是以前所欠缺的。因经验不足，则需要多学习，与集团公司人力资源部多沟通交流，使自己尽快成长起来，以适应公司发展需求。

二、行政、后勤工作计划：

（一）行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为宾客服务。在具体事项反应上主要有以下几点：

1、工商年报、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。

2、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。

3、办公用品使用管理：坚持对耐用办公用品，如订书机、计算器等依以坏、旧换新的原则领用。

并督促员工，提高节约意识。

4、车辆管理：修订并严格执行车辆使用管理制度。

及时保养、损伤时及时定责，及时处理。

（二）制度建设及修订

制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。制度的修订工作其实是现阶段已经着手的工作，初稿已经完毕，但仍较为粗糙。具体的修订后期应多与领导及各部门人员沟通。

另外，制度应多加培训，以保证能够落到实处。

（三）员工生活环境

1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚

。

2、在公司经济能力许可的前提下，增加硬件设施，比如体育活动场地等。

3、餐厅要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，同时加强成本控制，让员工吃上实惠满意的饭菜。

另外，是否考虑提高餐费，同时为员工增加鸡、鱼等高蛋白质食品，改善伙食。

在日常性事务中，应更加着重做好以下两点：

1、从思想上重视行政大检查。

包括环境卫生，工作秩序、流程，安全隐患，厂牌厂服等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，并提出适当的奖惩方案，以供领导参考。将制度的监督执行方面落到实处。

2、积极传达公司报纸，协助电子商务在公司网站，公司新闻、重要信息等，并在网站上表彰先进、惩戒落后，将员工业余文化生活积极向上的一面展现出来。

以上两点也是以前工作中所欠缺的，或是不重视的工作，今后的工作中应多加关注。另外，根据公司发展规划，今年一季度计划完成投入建造项目初步方案，完成图纸、工程预算等的上报及审批工作。后续待审批完成后，按照规划及工程进度，持续推进。上年度供暖电费申请方面。计划也在一季度完成，现在正在着手项目建成前后对比方案的制作，及联系施工等事宜。

三、关系协调

对外：学习行业内先进企业经验，了解职能部门相关信息，如质

监、安监、环保、消防、工商、另外，参与协调村委、政府各部门关系，保证公司运营正常。

根据公司发展需要，计划尽快完成质量检测站的申报事宜。

对内：部门之间的沟通，不定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。

四、安全保卫

1、消防事故应急预案，经常演练，定期对保卫人员进行消防培训。

2、经常对员工进行安全教育，操作规程，交通、用电、消防，防患于未。

3、加强节假日和重点区域安全防范。

4、定期检查危险标识牌、现场规划标示线等，督促相关部门引起重视。

五、厂区绿化

1、计划招聘专人负责，并对其工作提出要求，利用好经济杠杆，及时进行考核。

人事行政工作是一个繁杂的工作体系，我们刚刚迈出了第一步。下一步，我们必须加强企业战略决策和人事行政工作的执行力度，在工作中不断学习，不断增强自身修养，圆满完成人力资源和行政管理工作任务。

以上是本人20__年度主要工作计划，有不足之处，请各位领导、同仁批评指正。

人事行政个人工作计划三一、人事管理方面

根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。

规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。

配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。

有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。

二、行政工作方面

⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。

⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。

⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。

⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。

三、公司管理运作方面

⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。

⒉逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。

⒊加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。

⒋充分引导员工勇于承担责任。以前公司各职能部门职责不清，现逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。

作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。

人事行政个人工作计划四根据三月份工作中存在不足，结合公司今后发展趋势，我们制定了四月份工作计划并遵照计划开展具体的工作，旨在更好的开发公司人力资源，为各部门服务，更好协调各部门的运作及支持公司决策，协助各部门达成20__年目标。

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，短期不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、在现有员工岗位职责的基础上，完善各部门各岗位的工作分析，为人才招募、薪资评定及绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

充分考虑员工福利，做好员工激励工作，培养员工主人翁的奉献精神，增强企业凝聚力。

5、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评系统，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。

从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6、加强员工岗位知识、专业技能和基本素质培训，加大内部人才开发力度，建立员工内部升迁机制，考虑规划员工职业发展。

7、建立符合公司发展的特色企业文化和良好和谐的员工关系。

8、完善企业管理规范制度，作为公司运营决策的指导性文件。

9、做好行政后勤服务工作，为员工的工作、生活及企业的发展提供有力保障和支持。

时间真是转瞬即逝，我们又将迎来新的挑战，现在就让我们好好地规划一下吧。好的工作计划是什么样的呢？以下是小编收集整理的酒店工作计划，仅供参考，大家共同阅读吧。

人事行政个人工作计划五为加强公司人事行政部工作的计划性及量化时效性，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司__年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部__年工作目标及计划。

人事部__年度主要工作计划和目标：

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

二、人力资源招聘与配置

三、员工培训与开发

四、建立真正以人为本的企业文化

五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理

六、完善员工福利与激励机制

七、绩效评价体系的完善与运行

八、人员流动与劳资关系

九、公司日常工作及后勤的管理

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册完成时限：__年12月至__年2月份起草各类管理制度，__年2月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。

二、人力资源招聘与配置按人员配置及__年流动情况。分析评估各部门工作量，判断其人员缺失数量。

2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。

1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求：

通过评估确定招聘人员数量时，人事部需跟各部门进行深层次的沟通，确定应聘人员要求具备的素质、条件和潜质。

完成时限：__年12月至__年1月份，这段时间内可以单独抽出一天，召集各部门主管讨论确定。

2)招聘渠道与方式：网络招聘、现场招聘、内部招聘：

员工

具体实施时间：

根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。

三、员工的培训与开发并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训。

具体实施时间：

人事部与各部门沟通协助各部门编写__年度员工培训计划，计划__年三月份完成;

2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;

3、计划培训内容：主要应重点培训企业文化与制度和岗位技能。

4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训。

四、建立真正以人为本的企业文化建立内部沟通机制。

建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。

2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力具体实施时间：

此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让维隆的企业文化真正的活跃起来!

五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构薪酬制度的透明化

2、建立以人为本的薪酬方式首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!

3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。

具体实施时间：

在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善

六、员工福利与激励员工福利为在公司工作满一年的员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，制订年终奖制度等，让员工得到家人对公司的认同使员工有归属感。

2、计划制订激励政策：

季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制(如末位淘汰机制)等。

1)给员工一个发展的空间和提升的平台。

建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。

2)提供有竞争力的薪酬水平。

首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力。

具体实施时间自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

七、绩效评价体系的完善与运行绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

__年，人事部将通过与各部门深层次沟通，协助各部门着手进行绩效评价体系的制定与完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。

具体实施时间__年1月~4月这段时间内力争与各部门深层次的详细沟通，协助各部门制定绩效考核方案，最后归总形成维隆公司整体绩效考核评估系统。

2、主要工作内容：

根据制订的绩效考核大框架结合往年度绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。

3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。

人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

八、人员流动与劳资关系对正常人员流动的采取适度原则适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大损失。

2、具体实施内容为有效控制人员流动。

对人员招聘工作进行进一步规范管理。

严格审查预聘人员的资历，人事部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。

九、加强公司日常工作及后勤管理员工：

《员工手册》初稿已完成，员工队伍正在建立中，计划在下年度十二月份整顿完毕。

2、宿舍：卫生和纪律的制度制订出台，公司人员要支持与配合，坚持执行。

3、食堂：相关食堂管理制度出台，尽力提高饭菜卫生、质量。

根据就餐人数，定出一个标准，决定伙食费用的多少。同时根据厨房所用原料的市场行情，灵活调整。

4、规范清洁工工作职责，使厂区各个区域干净、整洁。

十、制度刚性执行公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行。

如何做到制度的刚性执行，首先管理者要以身作则常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。

具体实施时间__年全年度不断完善关于执行制度的制度。

篇3

据了解，国务院国有资产监督管理委员会在目前召开中央企业、地方国资委负责人会议上，肯定各级国资委和中央企业2014年工作成果，对2015年的工作提出了要求，其中将降本节支工作列为重要任务之一，这在国资委近两年工作会议中尚属首次。

除此之外，国资委还要求积极推进国有企业改革，大力实施创新驱动发展战略。如何做好降本节支？

国资委此次提出“降本节支”的前提是要注重提高经营绩效，方法是加大减亏扭亏力度，加强风险管控，最终目标是要全力以赴保增长。

“可以说目的比较明确。”中国企业改革与发展研究会副会长李锦对《通信产业报》（网）记者表示。

李锦认为，目前部分央企面临产能过剩、竞争激烈等诸多问题和挑战，在中国经济增速有所放缓的情况下，各个央企需认识这将给自身发展带来不确定因素，一些风险矛盾逐步凸显。

这也是国资委明确提出，2015年要全力以赴保增长，进一步做好降本节支工作的原因所在。

但是值得注意的是，作为各个央企的监督管理部门，国资委在此次工作会议上并没有提出具体的降本节支量化指标，仅仅提出了工作的总体方向。李锦认为，这是因为各个央企的实际经营状况有所不同。

他表示，通常做法是，各个企业根据实际，通过对标2014年经营情况，从成本制度、考核机制人手，提出适合各自企业发展的不同指标要求，并以此作为一系列考核指标提出来。

事实上，在刚刚过去的2014年，三大基础电信运营商就已经着手成本压降工作，削减营销费用是其降本节支的切入点。

2014年7月，国资委要求中国电信、中国移动和中国联通营销费用大幅削减20%，而且是3年内连续降低。据估算，三大运营商一年削减营销费用约400亿元。国资委相关负责人曾对此表示，此次压降销售费用是三家运营商根据当前严峻形势而主动提出的措施，无论对企业自身、投资者，还是用户个人都是有益的。

2014年对于三大运营商而言极不平静，移动互联网蓬勃发展，以BAT三巨头为代表的互联网企业通过各种业务和应用向电信运营商施加压力，使得后者传统通信业务受到严重威胁，利润持续下滑。加之2014年6月开始实施的电信行业营改增令运营商运营成本进一步上升，削减营销费用成为三大运营商的必然选择。受此影响，三大运营商陆续关闭了机场贵宾厅，减少终端补贴，停止过度促销。

面临哪些问题？

目前，国资委管辖的央企共有122家，涵盖能源、通信、交通、国防、化工等重要领域，每个领域企业在2015年所面临的竞争压力有所不同，但是仍然存在一些共性问题，例如销售支出高企、管理成本偏高等。

按照国资委整体要求，2015年的降本节支工作重点就是主抓内部生产的各个流程环节，压缩这方面的开支，不过李锦坦言，不能排出部分央企降薪，甚至裁员的可能，“毕竟各个企业的实际情况是不一样的。”

2014年，三大运营商就曾传出降薪裁员的消息，当时有媒体称中移动将裁员30万人，最终该报道被证伪，不过运营商管理层降薪却在近日成为现实。

2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，首批涉及72家央企负责人，其中就包括中国电信、中国移动、中国联通这三大基础运营商。据了解，此次薪酬改革后，三大运营商主要负责人薪酬水平将不超过各企业在岗职工平均工资的7-8倍。

当然，运营商所面临的问题不仅于此。2014年，随着部分虚拟运营商陆续挂牌、放号，三大运营商管理层跳槽的新闻不绝于耳，而铁塔公司的成立又掀起了新一轮的人才流动热，并一度成为各大报刊重点关注的热点话题。2015年，随着国内经济形势变化和市场竞争加剧，三大运营商还将继续面临成本升高、利润下行、人才流失等方面问题的挑战。

针对上述问题，李锦认为，生产领域央企，要从创新机制、优化流程、优化资源配置、创新建设方式等方面人手，而非生产领域央企要抓销售成本、财务成本等几个环节，进行降本节支工作。

转型成新潮流

在进一步进行降本节支的工作同时，国资委还结合今年的经济形势，继续提出“积极推进国有企业改革”和“大力实施创新驱动发展战略”两项要求。

近年来，特别是2010年中国经济超越日本成为全球第二大经济体之后，中国经济增速持续放缓，过去30多年高速增长积累的矛盾和风险逐步凸显，中国经济明显出现了不同于以往的特征。

因此，在这一形势下，央企要保持清醒的认识，强化忧患意识，想方设法适应中国经济的新常态，抓住机遇进行企业转型。“转型将成为2015年企业改革发展的潮流。”李锦表示。

事实也的确如此。中国电信和中国移动在日前召开的2015年工作会议上都不约而同地提出了企业转型的改革要求。中移动董事长奚国华要求培育第三条增长曲线，着力解决影响拓展数字化服务的观念障碍和关键问题。要加快重点领域的发展和布局，在内容和应用、融合通信、电商等业务领域加快发展。

篇4

关键词：《华尔街日报》逆势而上革新策略

2008年12月8日，拥有《洛杉矶时报》、《芝加哥论坛报》、《巴尔的摩太阳报》等10多家日报和23家广播电视台的美国论坛报业公司，正式向美国联邦法院提交破产保护申请。此外，美国纽约时报集团日前向美国证券交易所提交报告显示，集团仅持有4600万美元现金，但欠债4亿美元。

然而，与此相反的是，尽管身处金融危机的漩涡当中，包括英国《金融时报》在内的一些世界知名报纸的广告收入却在稳步上升。日本报业的表现也很良好，五大全国性日报几乎保住了所有读者。新加坡报业控股（SPH）至2008年8月底，年营运收入创新高至13．01亿新加坡元，增长12．1％。但表现最突出的还是《华尔街日报》，在默多克手中改头换面的《华尔街日报》在金融危机中逆势而上，获得了广告量和销售量的双重增长。

这正反两组消息，恰恰印证了在金融危机的侵袭下全球报纸行业目前的两种生存状态，同时也说明尽管当下经济发展困难重重，但只要报人锐意革新，抱团取暖，报业的发展还是可以转“危”为“机”，大有可为的。基于此，笔者拟从以下几方面来探寻全球金融危机下《华尔街日报》的革新策略及启示。

一、树立内容为王的品牌意识，全力打造不可替代的核心竞争力

《华尔街日报》之所以能在危机四伏的发展环境中逆势而上，树立内容为王的品牌意识为关键因素。《华尔街日报》的受众定位主要是高学历、高收入、高职位人群。因此在新闻信息筛选方面异常认真谨慎，在新闻信息的挖掘方面勇猛、果敢，角度新、视野广，独家信息量一直居美国报业首位。在金融危机来临时，他们纸质版和网络版的编辑记者24小时轮班工作，及时为美国乃至世界读者提供来自金融危机核心区域的最新独家报道，以调查性报道和解释性报道为读者客观公正地解读美国政府高层领导应对金融危机的策略，美国大财团、普通民众在金融危机到来时的各种表现以及金融危机在未来的变化趋势。

在金融危机下，受众购买力下降，对报纸的选择空间逐步缩小，对报纸质量的要求愈加严格，报纸内容的高低、质量的好坏成为受众选择报纸品牌的重要标准。在此种情况下，报业要想发展，就必须把内容摆在首位，尤其是必须集中精力打造不可替代的新闻产品。只有树立内容为王的品牌意识，全力打造不可替代的核心竞争力，报业发展才能最大限度地减少来自网络、手机等新媒体的干扰，才能持续性地聚集受众的注意力。

二、压缩经营成本，认准投资方向，力拓新的利润增长点

金融危机下，美国大部分报纸以“冬眠”方式来抵御经济寒冬，如裁员、关闭发行点、缩版、瘦身、减少印量。《华尔街日报》虽然占尽“天时”，但作为传统的纸质媒体，仍然面临耗材涨价、人力成本上升、发行和广告市场缩水的冲击。但与其他报纸不同的是，该报并非完全通过压缩成本的被动方式来扩大获利空间，相反，它采取了有进有退的投资方式，即在压缩成本的同时，在潜力板块上追加投资。

曾经是美国最宽幅报纸的《华尔街日报》加入了“瘦身潮”，实行“小报化”运营模式。早在金融危机还没有袭来之前，世界范围内的小报化风潮就已经兴起。金融危机的到来，更是加快了各国报业“小报化”的进程。《华尔街日报》决定将报纸页面的宽度缩小3．8厘米。可不能小看这“几厘米”，据美国报业协会的估算，54英寸的版面宽度缩小到50英寸能为报社节省8％～10％的开支。显然，瘦身的意义重大。除了新闻纸的开张有了变化，许多美国报纸还在新闻纸的薄厚上动起脑筋。据新华社新闻研究所的程征介绍，早在2006年，美国伊利诺伊州的《罗克福德登记明星报》就将30磅的新闻纸换成了27磅，这样一来可以节省6％的纸张开支。金融危机到来后，该报考虑采用25磅的新闻纸来省下更多的钱。

加大在杂志方面的投资力度，为报纸寻找新的利润增长点。默多克接手华尔街日报后积极开发新的信息产品，力拓新的盈利模式和空间，经过努力，2008年9月6日，高端奢侈生活杂志《WSJ》面世并被免费送到美国80万订阅者和亚洲与欧洲16万读者手中。汤姆森认为，投资杂志强调了新闻集团对报业前景的乐观。“杂志的广告很惊人，报纸的广告也很强劲。”他说，杂志不单是对报纸华丽的补充，更涉及整个印刷业。

三、打造全新的信息化平台，推动新老媒体融合发展，为读者提供个性化、独特的信息服务

默多克认为，在金融危机面前，如果报纸能够提供可以信任的新闻资讯，那么其发行量会上升，这个“发行量”包括网页流量、RSS订阅人数、电子邮件列表订户、手机报纸等，这同样将惠及广告。默多克也认为，当前的挑战是透过报纸品牌让读者获得个性化新闻，并以他们希望的方式传送。①正是以此理念为原动力，《华尔街日报》在报网互动方面的尝试一直走在世界报业的前列，并在金融危机中越挫越勇，屡获佳绩。《华尔街日报》在报网互动融合方面的如下两点经验值得我们深思和借鉴。

报网互动时间早，起点高，手法多样，覆盖面广，辐射时间长。《华尔街日报》电子互动版于1993年正式启动。1996年推出第一个栏目“金融与投资”，接着创建了“网络听闻”频道，这标志着其第二代网络版的诞生。随后开始涵盖《华尔街日报》纸媒的所有版面――美国、欧洲和亚洲的全部内容，以及道琼斯通讯社实时新闻的大量内容。其全球1600多名采编人员每天提供1000多篇稿件支持着《华尔街日报》网络版（WSJ．com），使其在内容的深度和广度上远远超出竞争对手。除此之外，该网站还提供数千家公司的深层次背景介绍以及大量特写，每天24小时更新。②

2007年改版后，《华尔街日报》实行“全天候”更新。编辑以24小时为周期，根据最新消息的重要程度和用户在订阅时填写的个人信息，陆续给特定用户的邮箱发送新闻推荐邮件。另外，就是“全方位”展现。利用网络的海量特点，报纸不能刊载的更为详细的事件性信息和意见性信息放在网络版。通过多媒体、音频、视频、PDF文档及交互式信息图表等多种形式，全方位展示信息产品。改版后，编辑信箱版面也得以扩大，增强了读者群体的参与。《个人生活和理财》版对于文化的报道增加一倍。编辑定点向用户发送当天报纸的最新标题和内容摘要。《华尔街日报》的在线老用户还会享受手机等移动设备发送新闻的服务。

纸质版与电子版定位一致，分工合作，互通有无，提供全天候的个性信息服务。《华尔街日报》在报纸与网络版的定位上基本一致，网络版内容的扩展也是围绕高端知识精英的多样化需求而变化的，广告的扩展也都是高级奢侈品、休闲产品类。正是这样的个性化内容和服务，以及满足个性化需求的分类广告等微内容建设，才在保持原有核心市场份额的同时进一步拓展了市场占有空间，也降低了在金融危机下市场竞争的风险。

《华尔街日报》纸质版和网络版密切合作。网络编辑与纸质版编辑24小时保持联系，两个团队合作一起报道新闻。纸质版记者经常使用网站查找可以深入挖掘的新闻线索，寻找如何利用网络使纸质版新闻报道更加完整全面。例如，在报道2008年美国可怕的飓风新闻时，网络版了新奥尔良的一张互动地图，上面有飓风幸存者描述的灾难细节。地图是由纸质版和网络版记者共同绘制的，这对于纸质版日报上精彩的新闻报道来讲，无疑是一个很好的补充。

四、改善薪酬制度，提高员工的认同感和安全感，激发员工挖掘独家报道、深度报道的积极性和主动性

2009年1月28日，默多克接受记者采访时表示：“越是危机时刻，越应注意改进薪酬制度，加强记者、编辑对于报社的认同感、归属感，而不是趁火打劫、竭力裁员。”他同时认为金融危机带给报社的压力只占50％，另外50％可能是因报社记者的懒惰而造成的。③为了在金融危机时刻进一步激发报社记者、编辑的积极性，默多克不顾《华尔街日报》高层的反对，积极改善薪酬制度，提高记者的底薪，加大对于独家报道、深度报道稿件的奖励程度。进一步激发记者的报道热情，以充足的物质奖励来培养记者对于新闻事件穷追不舍的精神，与此同时，对于特别优秀的记者编辑，默多克将亲自给予精神和物质奖励。这样一些措施将解除记者、编辑的后顾之忧，使他们对报社产生强烈的认同感和归属感，从而强化其新闻责任感、员工义务感，充分投入到新闻报道的第一线。

注释：

①http：／／news．xinhuanet．com／newmedia／2009－01／14／content－10655501．htm

②http：／／www．medialeader．com．cn／media／200812／20081205093418＿24955．html

③http：／／www．medialeader．com．cn／media／200812／20081205093418＿24955．html

篇5

为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：

一、基础工作的进一步开展

1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置 。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、部门的增设及人员配置

1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理(总监)以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。

2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。

3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告(户外led大屏)，预计需要工作人20人。

三、强化浓缩人员素质培训

xx年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中人员素

质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研

以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，xx年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、突破业务范围，成立合作投资机构(暂定“天幕营销策划机构”)。

1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。

2、参与竞标收购淮海广场(新亚、清江商场)广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。

3、承包高速淮安南出口处的三块广告位(高炮)。

4、大运河广场全彩大屏(80平米)的设立，启动资金300万人民币。

篇6

最近在各个社群分享的时间比较少，但是接近年底，大家的问题基本集中在用人和培养人的方面，电商行业目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越来越冷静，电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂，相信高谈阔论的越来越少，而务实的人越来越多，微博的内容趋势也是如此，谈一万字环境，不如谈一万字实操，废话不多说，开始今天的主讲内容。

首先大家可以思考一个问题，电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里？

有人说是供应链，也有人说是资金实力，更有人说是技术，但弈梵从这些年的经验反观过来，对于电商公司或集团公司品牌电商化来说，最重要的，还是人。

人才的培养，一直是中型和大型公司的痛点，同时也是小公司迫在眉睫的困难，从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”，成了大多数电商公司的选择，也成了大家逃避这些问题时，看似唯一可行的出路。

可这些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路进行革新改变吗？相信各位经历过的人，都深有感触，大多数外聘骨干，都不能短时间胜任，结果是大部分外聘骨干要么离开，要么一事无成。

原因不在外聘人员的能力，而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划，能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去，同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。

那么，如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难，也会面临付出大于结果的问题，作为布局者或者公司电商团队的核心，我们又当如何？

今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起，如何快速的组建一个完整专业的电商团队，并且降低用人成本。

说到组建团队，也是很多品牌持有方，在面临传统品牌电商转型时，电商团队组建遇到的核心问题，在经过TP公司的“折磨”后，大多数品牌持有方，也在这两年选择了收回品牌，开始准备自主运营，可接回来才发现，一切都是那么的难以延续，原因不在别处，正在人的原因。

那么我们应该如何在这种情况下，快速组盘，应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢？这里弈梵分为了三种情况，也针对不同的规模去做详细的解释：

一、集团公司上市品牌(有完备的供应体系)

二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)

三、小而美(以当口拿货为主)

一、集团公司上市品牌

为了节省大家的阅读时间，弈梵只说重点，不做太过冗长的解释和赘述。

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

3.明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少。

4.明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？

5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？

6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？

以上问题基本为核心问题，如果明确不了，或者下不了决心，组建出的团队也将面临极大地问题，那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下，这些细节到底如何把控？

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

运营部(品牌运营总监，阿里系运营主管，品牌分销主管，品牌BD主管，平台运营主管)

看到这里大家肯定会问了，这一群中层怎么能放到一个部门呢？对，也许在传统行业这种做法肯定会出问题，但在电商行业，尤其是大公司的电商部，往往就存在非常严重的内部沟通问题，各为其事，各有各的KPI指标，阿里系和平台系打架，抢货，抢人，互相攻击，事情还没做，已经开始斗起来，这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策，团队流动性也会增加。部门人才流失严重，大多数原因不是事情做不好，而是中层沟通出现问题导致下属难做。

运营部是电商部的核心，也是发动机，任何环节的沟通失误，都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气，因此，核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向

审计部(财务人员，审计经理)

有人要问了，有些中小型公司，至今是不设监察审计部门的，为什么大型集团或大型电商公司要设置呢？这样不会增加公司的流程成本吗？

这里要明确两点，第一点，这里的审计经理仅做事后审计，审计投入的效果和结果以及投入中有回扣现象可能性的事项，而事前审计交由公司决策层和高层去监察。

“果不可为，而因必慎”

这样一方面，减少了公司不必要的支出与浪费，同时也避免了部门人员徇私舞弊，监守自盗，众所周知，在电商部门或者公司，物流费用、物料费用、第三方服务费、采购费用都在整体预算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是饱受其扰。

因此作为整个电商的监督部门，监察审计部起到了震慑作用，同时还能够进一步优化公司的财务流程，因地制宜。

监察审计部部的存在，牵涉到公司的物流成本、物料成本、推广成本、外包项目费用成本，看似鸡肋，实际上能够避免极大一部分的费用损失。

而大家都明白，费用降本，就是利润。

品宣部(品牌经理、策划主管、文案专员、新媒体专员、ECRM经理、CRM专员)

说到品宣不少人就要问了，大公司不都有市场部么？电商为啥要单独弄个品宣部？

这里说到这一点就不得不提到大公司常见的线上下内斗的问题，而内斗最主要会伤害的就是品牌宣传与产品供应链，那么解决这个问题，我们需要怎么做？

1、建立电商独立的品宣部门

2、加强电商品宣部与线下市场部的定期沟通机制(吵架归吵架，该合作就要合作)

3、电商品宣独立预算但品宣方案必须与线下明示，尽可能达成合作

那么这里要问了，你自己弄个市场部，除了品宣之外她们还能干啥？

1、新媒体营销(微博、微信、微淘、等等等等)

2、产品文案编写、详情页文案编写、营销活动文案编写

3、大型品宣活动策划、大促活动策划、品牌营销活动策划

4、写段子。

5、品牌宣传渠道拓展、品宣资源拓展、品牌对外公关

6、分销商产品课程培训

7、新员工产品课程培训

8、员工文案能力培训

9、网红渠道合作、品牌自有网红培育

10、平台、品牌、媒体、线下四方合作营销策划

11、品牌CRM客户关系管理

12、社群营销管理

13、APP微端平台营销运营管理

推广部(运营经理、推广专员、分销专员、BD专员、运营专员、店长、实习生)

注意一点，这里的所有推广人员，公司应杜绝外聘，从客服部物流部择优晋升，由公司运营部中高层进行定期带培，内部培养，增强运营部与推广部师徒关系的确立，公司内部采取师徒责任制，此方法源于古代当口的说法，同时也会加强推广人员的稳定性，开拓推广人员的晋升渠道，增加部门人员的积极性。

现在有些大型电商公司为了明确职位职级，推广专员一个月难得跟运营总监说上几句话的情况也屡见不鲜，虽然说对于中高层领导是一种尊重，但对于一线执行层面来说缺乏温度，同时一线人员也难以得到学习机会与晋升机会，总监的办公室往往也是“不敢进，不愿进，不想进”的三不之地，一线与决策之间隔阂深，也就无所谓沟通，一个没有沟通的团队，就算再专业，也会没有效率。

推广经理：(技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案编写)

设计部(视觉总监、设计主管、推广设计专员、产品设计专员、设计实习生)

作为品牌的设计部门，设计部一直都是许多公司的痛中之痛

设计部门也成了团队中饱受诟病也怨气最大的板块，为什么怨气最大呢？

推广部有要点击率，运营部要营销氛围，品宣部要高端大气上档次，就连客服部都要询盘率访问深度停留时间、物流部也要物流信息提示，审计部要产品信息无误宣传文案不违法....等等等等...几乎所有部门都会有设计需求，而承担设计需求的却往往只有一组人，且大部分电商公司的设计团队分工不明，那么如何进行设计人员的分工呢？

视觉总监：负责店铺视觉数据、实习生培训、部门团队日常管理协调、品宣部门设计需求、品宣部门物料设计需求，负责品牌整体VI把控(技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案编写)

设计主管：负责品牌整体设计方向风格、各部门设计需求协调、部门成员工作内容安排、文案排查、产品信息排查

推广设计专员：负责推广部门所有图片需求、产品详情页、产品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案编写)

产品设计专员：负责产品详情页、产品图片等相关设计工作、同时负责产品信息编辑产品标题优化、新产品开发(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案编写)

设计实习生：学徒(技能要求：PS/DW/FL/FW/文案编写)

客服部(客服经理，三班倒各班主管，售后专员，售前专员)

现在有很多公司不设客服部，而采用第三方云客服进行外包，很多人觉得，节省了费用，但是，对于一线客服把控能力会大幅的降低，另一方面，电商公司最懂产品最了解用户的一批人也无从培养，无论是文案策划、推广品宣、视觉设计无一与产品相关，就眼前看，是节省了一大笔福利费用，但从长远看，不利于公司电商部人才培养，同时也断绝了基层员工的晋升渠道。

因此客服作为电商的根本，也必须作为电商各部门的人才库。

说一个很简单的场景，许多公司一到双十一就开始外聘兼职客服，但大家也许会发现，他们的策划人员，设计人员，文案专员，在双十一当天往往无事可做，如果公司能够执行“客服人才库”制度，到了紧要关头大部分员工都可以成为客服，又何必外聘兼职呢？

物流部(物流主管，物流专员，仓储专员)

目前大部分电商企业均采用了第三方仓储物流进行物流外包，但之后却发现，各种问题层出不穷，看似节省了费用，但对于店铺最紧要的DSR却频频报警，与第三方公司的合作也是让人头疼不已，费用不降反升，不但没有降低物流成本，反而对店铺造成了不小的伤害，原因就在于对于包装细节的失控，对于产品损耗的失控，这些问题看似如蚁，但一旦到了大促关头，也会成为公司最大的隐患和危机。

因此无论规模如何，建议一定要采用分仓物流的方式，在发展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地仓对全国发货，也可将物流部作为人才库，对各部门进行输出，开拓电商公司内部人才的晋升渠道，待公司物流需求超出本地仓承受范围，再开外地仓，可分为华南，华东，华北三仓，视情况，将外地仓进行第三方外包，本地仓做相邻省份发货，同时原先的本地仓工作人员做第三方仓储物流的对接监察工作，严格要求并监督第三方物流的执行，同时也可做备用仓进行临时轮替，避免了因为第三方仓储服务方的失误导致货品延期的问题，同时降低了使用第三方仓储的风险，加强了管控。

内容有些冗长，但弈梵也是尽可能说的精炼，如有不明白或者有异议的地方，欢迎评论转发进行互动讨论，弈梵也会一一回复。

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

刚刚给大家“简略”的聊了下组织架构问题，接下来跟大家聊聊用人标准的问题。

目前大部分大型电商公司招聘电商人才，总会闹一些笑话，比如：

“某公司招聘运营总监，任职门槛要求如下：

电商从业经验10年

暂不论这个公司出于什么心态去写的这个要求，但从年限来看一定是想要一名专业的资深的人来任职，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做电商运营？而这样的人到了2015又有多少还在做电商运营？

211/985/研究生及以上学历

这里也要吐槽一下，目前做电商运营的，又有多少是名牌大学毕业，又有多少还读了研究生？

年龄35岁以上

WTF...35岁，也就是说1980年前生的人都没有机会，试问，现在有多少电商职业经理人是70后。又有多少电商职业经理人到了35岁还没有创业打算，又有多少这样的所谓电商运营，是真的一直在做电商，也请那些用人方的人事主管倒过来想想，这个35岁的年龄里，他的工作经验又有多少年与电商有关，而一个70后一个年近40的人，要如何面对快速变化的电商市场....当然这话并不绝对，也确实有今年35岁，23岁开始做电商，从Ebay开始做，或者在2003年就进入阿里或是百度腾讯，至今仍然还在做电商运营的“大牛”

操盘过销售过亿品牌

.............对销售额的要求，看似合理，看似无可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能够年销售过亿，

身边也就有这样的真事，某运营总监在护肤品类目操盘年销售过2亿，跳槽到母婴类目某品牌，拼死拼活年销售不过5000万。

某运营总监在女装类目操盘年销售过1亿，跳槽到宠物类目某品牌，绞尽脑汁只做到了1200万。

难道她们都不约而同的能力下降了吗？

显然不是。

每一个类目的竞争烈度，业态体量，市场环境，都存在太多的不同，是否一定是大类目的运营更加优秀，而小类目、高竞争度类目的运营就更差一些呢？

看到此处，各位了解实际情况的运营，一定会有所感触。

电商本就是一个新兴行业，不少传统企业按照传统行业的标准聘请高管本不为过，但着实让电商运营们感到十分荒谬，可笑亦可悲。

当然，吐槽归吐槽，我们眼里的奇葩，在有些人眼里也许就是理所当然。

那么大型企业应当如何设立人才招募标准和门槛呢？

1、学历，学历门槛重要又不重要，有些企业认为，学历就是检验个人素质的试金石，可以淘汰掉很大一批“次品”，但目前电商人才市场火热，不少地区更是招个推广如同上刀山下火海一般难以完成，学历，不但不能成为选择优质人才的门槛，反而会成为阻碍，因此这里建议，学历仅为参考项，大专及以上即可。

2、年龄，电商行业存在不过15年，职业圈子完全形成不过10年，大批量的职业经理人出现不过5年，而各大高等院校出现电商专业更是08年之后才有的事，距此也不过7年时间，不少公司动辄10年8年的从业经验要求，看似合理，实则过份。而大部分电商用户基本为80后90后，对于公司电商人才的招聘，不建议设置最低年龄限制，但建议最高年龄限制不超过35岁，35岁是70后80后的一个分水岭，同时大部分35岁以下的人才才有可能在15~25岁的最佳学习阶段接触电商，了解电商，并且适应电商行业快速变化的节奏，应对高强度的学习压力。

3、性别，不限

4、工作经验：根据岗位要求制定

5、专业技能：根据岗位要求制定

说到这里，不得不提几个招聘电商从业人员的经验，电商招聘七不要：

1.非女装类目品牌，不要招聘女装类目设计人员

2.非大类目品牌，不要招聘大类目推广

3.非女性产品类目品牌，不要招聘女性类目品牌文案策划，同理，男性类目不要招募女性类目文案策划

4.非标品类目品牌，不要招聘标品类目客服

5.非快消品类目品牌，不要招聘快消品类目运营

6.非男装类目品牌，不要招聘男装类目设计

7.非3C类目品牌，不要招聘3C类目品宣

俗话说，隔行如隔山，电商品类之间的隔阂，如果不是亲身经历，不要轻易尝试，以上说的七点，虽然片面，但可以在很大程度上避免不必要的尴尬。

具体原因我稍作解释，但不深究，大家可以自行体会。

例如：女装一线设计，大部分时间都在上新制作简易详情页，设计功底一般比较浅薄

大类目推广操作推广费用虽多，但一般操作粗放，不适合小型类目精细化操作

男性类目文案策划多不熟悉女性市场心理，女性市场文案策划多不熟悉男性购物心理

标品类目客服多缺乏话术支持，而非标品类目客服往往话术方面要强于标品类目客服例如女装客服和3C客服之间的差别，护肤品客服和男装客服之间的差别

快消品类目运营多参与大型POP运营，例如量贩团，聚划算，聚美POP，重活动，轻视觉，运营手法多粗放暴力，其它类目不建议轻易招募，如有合适人选，也可考虑

男装类目设计，设计风格多硬朗冷峻，女性市场品牌谨慎使用，长期的设计风格熏陶，很难改变和重新培养，对于跨购物人群的设计师，就算再优秀，不要轻易招募。

3C类目品宣多通俗化，虽渠道为王，但文字能力多有不足，不建议非标品类目团队招募

以上七点可能触碰到了很多人的痛处，但还是那句话，隔行如隔山，企业别轻易招募，人才也别轻易选择，否则，尴尬的不止一天两天。

3、明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少

如果方向明确组盘完成时间为30~50天，视地区人才库情况略有不同。

4、明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？

KPI考核部门独立化，分部门采用不同的KPI考核指标，之后我会分享一份KPI考核指标表格，有需要的也可以私信找我索取

晋升制度方面，淡化职称差异，强化职级差异，建议采用P级进行薪酬管理，P1~P12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，连续3个月KPI合格升级一次，连续2月KPI不合格作通报警告处理，连续3个月KPI不合格降级一次，连续4个月KPI不合格，作无条件辞退。如升级到P12，无可再升，则升级至M1，享受M1福利待遇

基层KPI每季度可根据实际情况签订修改一次

基层薪酬制度

个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

团队绩效与团队个人P级总合加团队绩效挂钩，团队P级数量越高，团队固定福利越高，个人所得福利越高，福利为团队建设费，团队旅游费，团队餐补交补话补费，团队差旅标准，团队绩效2个月不合格，团队各项福利下调一级，团队3个月不合格，团队各项福利下调两级，团队4个月绩效不合格，团队警告一次，团队5个月绩效不合格，团队解散重组。

收入与贡献有关，贡献与能力有关，能力与付出有关，团队胜利大于个人胜利。

高层KPI每半年度可签订修改一次

高层薪酬制度

设立M级进行薪酬管理，M1~M12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，年度KPI完成100%以上升级一次，半年度年度KPI未完成降级一次，如降至最低M1无可再降，则降级至P9。

个人M级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

高层个人福利与个人M级挂钩，其个人月度年度销售提成，与负责板块绩效挂钩，负责板块的绩效考核季度达成率低于60%降级一次，半年度达成率低于80%降级一次，年度考核低于90%降级一次。

年度提成分红比例及月度提成分红比例及月度绩效奖金，应在入职转正之前协商签订完成，如未完成则视为未转正。

5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？

个人M级与P级升级做全公司通告一周，并应组织升级仪式，如因外派出差不能参与的升级成员，人事部门应协助补办，升级仪式前应提前准备好相关物料对应职级配饰，每一P级均设有不同材质外形职级戒指与袖扣、勋章、领带夹：

P1~P3，塑料材质戒指，并做数字标示

P4~P6，合金材质戒指，并做数字标示，达到P6另授予专属合金袖扣

P7~P9，纯铜材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P9另授予专属纯铜袖扣

P10~P12，纯银材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P12另授予专属纯银袖扣

M1~M3，玫瑰金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M3另授予专属玫瑰金袖扣、玫瑰金领带夹

M4~M6，纯金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M6另授予专属纯金袖扣、纯金领带夹、纯金荣誉勋章

M7~M9，铂金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M9另授予专属铂金袖扣、铂金领带夹、铂金荣誉勋章

M10~M12，铂金镶钻材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M12另授予专属铂金镶钻袖扣、铂金镶钻领带夹，铂金镶钻荣誉勋章

公司年会与大型会议集会，应佩戴对应职级配饰。

P级、M级职级对应戒指，职级提升后后原职级戒指需归还，袖扣领带夹荣誉勋章无需归还

外聘高层管理人员，无论职称高低，均从M1开始计算。外聘基层人员，无论职称高地，均从P1开始计算。

6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？

物料制作、用品采购、推广费用、物流费用、设立独立监察部审计制度，采用事后审计，事前审核的方式进行监察管理，各部门主管有权审核部门费用，但每季度应提交报表与监察审计部审计费用去向结果，财务流程及账目监察部有责任负责审核，电商部采用独立财务体系。

审计部主管对电商总经理负责，并做月度季度年度财务汇报及各部门审计结果汇报。

二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)

与大型公司不同，中型电商企业往往承担不了如此分工明细的组织架构，那么作为中型电商公司，我们应该怎么去搭建自己的电商团队呢？

首先明确以下几个问题

1、明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位

2、明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位

3、明确公司内部晋升制度

4、明确公司KPI指标分配

1.明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位

什么叫需要花钱的岗位？如：推广岗位、运营岗位、新媒体岗位

什么叫不需要花钱的岗位？如：设计岗位、仓储岗位、客服岗位

那么这里给大家一个万用思路：

让花钱的岗位把钱花的更有性价比

让不花钱的岗位想办法把钱花在顾客身上

不重职称，只重设职级职能

那么我们这里做两类分工

需要花钱的岗位(会有费用经手的)：

推广专员、主管

运营专员、主管

渠道分销主管

物流仓储主管

设计主管

不需要花钱的岗位(没有或很少有费用经手的)：

设计专员

仓储专员

渠道分销专员

客服专员

售后专员

对于会有经手费用的岗位，统一归于运营办公室进行管理，由运营总监负责监察审计考核

对于不需要花钱的岗位，划分为：

产品仓储中心

CRM管理中心

视觉设计中心

每个中心由对应职能的部门主管负责，并统筹中心的KPI考核。

不设审计部，客服部，推广部，品宣部。

推广人员直属运营办公室管理，客服人员品宣人员直属CRM管理中心管理

2.明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位

所有人员均采用P级M级晋升制度，与之前提到的一样

需要快速轮换的岗位(以销售为主要目的，容易培养)

推广主管

推广专员

运营专员

运营主管

渠道分销专员

渠道分销主管

仓储专员

需要稳定性的岗位(不以销售为主要目的，较难培养)

物流仓储主管

设计主管

售后专员

客服专员

设计专员

文案策划

运营助理

这里给大家一个思路：

需要稳定性的岗位，不与销售挂钩，但与费用挂钩，KPI注重费用控制

需要快速轮换的岗位，与销售直接挂钩，不与费用挂钩，KPI注重销售结果

团队设P1~P12职级制度

统一由运营总监设定员工所属中心、办公室的KPI每月度考核

各中心、办公室岗位，由各中心、办公室负责人设定KPI每月度考核标准

各中心、办公室团体KPI连续2个月不合格，中心负责人通报警告一次，中心主管降P级一次

各中心、办公室团队KPI连续3个月不合格，中心主管降P级一次，并做职位内部竞选，新任主管从中心、办公室内部晋升，各岗位个人KPI连续2个月不合格，直接作辞退处理。

个人KPI连续3个月合格提升P级一次，入职转正满6个月提升P级一次

个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

三、小而美(以当口拿货为主)

这里将小店铺称为小而美，开个小玩笑，各位不要介意，那么对于没有自由供应链的店铺，我们应该如何去组盘，如何快速的组建团队呢？

这里明确三个问题：

1.我们有多少利润空间发工资？

2.我们的订单量有多少？

3.我们的老客多吗？

这里对于小而美的店铺，大多数是大学生创业，或者小夫妻自己开店，在当口集市拿货，或者家里或者朋友家里是开商行的，从这些渠道拿货的店铺，一定要注意以上三点问题。

1.我们有多少利润空间发工资？

一般创业型店铺一定要明确自己的店铺除去产品成本物流成本的毛利润大概有多少，有多少空间可以拿来发工资，假设初创团队有3个人，这三个人怎么分配这剩下的毛利，多少拿来储备，多少拿来分红，多少拿来发工资。

2.我们的订单量有多少？

小型店铺，如果订单量不是非常大，尽量所有人一起包货，发货，所有人一起接单，不要做明确分工，当订单量稳定在一个基数，且利润空间能够支撑聘请其他人员，再做分工的打算。

3.我们的老客多吗？

店铺如果老客的量较大，建议专门安排一个人去做老客户的QQ群营销，建立牢固的老客关系，多与老客互动，并针对不同的老客人群，做不同的营销活动，把钱花在老客户身上，把时间花在老客户身上，一定会有极大地收获。

组织架构上可以这样简单的略做分工

耐性较好的，负责文字、直通车、钻展、设计、活动报名的工作

体力较好的，负责仓储物流、采货、打包、拆包、搬运的工作

善与人打交道的，负责老客户管理、客服、售后、渠道、淘客、的工作

好了，连夜写完了这篇分享，洋洋洒洒9300多字，希望大家看了能够有所收获。

篇7

【关键词】电视频道 绩效管理 运营 机制

改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(smg)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

篇8

行政人事部工作计划20xx范文1

20xx年人事工作的指导思想，以党的xx大精神和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕人才建设这个中心任务，加强领导，统一认识，加大力度，合理开发配置人力资源，创新人才建设机制，开创我院人才工作的新局面，为把我院建设成为现代化的二级甲等中医医院提供强有力的人才工作保障。

一、认真学习、宣传和贯彻全县人才工作会议，提高认识，统一思想，营造良好的人才成长和发展的工作环境

1、利用各种媒体和机会，学习、宣传上级有关人才工作的指示精神，提高对人才工作在医院的建设和发展中的重要地位的认识，抓住国家实施展人才强国战略的有利时机，加快我院人才建设工作的步伐，开创我院人才工作发展的良好局面。

2、认真讨论和研究人才强院战略问题，确定我院人才建设的工作目标和主要任务，建立人才工作机制，实现我院卫技队伍的跨越式发展。

3、以建立学科带头人为重点，通过实施“萃英机划”，加强人才引进工作，促进医院学科建设，提升我院卫技队伍的整体水平。

4、积极为各类人才创建工作条件，用人所长，牢固树立对专家服务的思想，促使他们干好事业、干成事业。

二、全面实施“萃英人才建设计划”，以学科建设为导向，以学科带头人为重点，坚持吸引、培养和使用并重的原则，建立一支能中能西的高素质的卫生技术队伍

1、引进人才。

2、加大对外聘专家工作的支持力度和监督管理，发挥医学专家的作用。

3、学历提高与能力提高并重，利用各种渠道，采取多种方式，加大卫技人员培养和培训工作的力度。工作要有计划，并通过建章立制来确保计划的实施。

4、实施“名医工程”，做好县级“名医”的培养工作，选择5到7名卫技人员为培养对象。

三、积极探索现代医院管理制度，切实推进人事改革

1、继续做好全院职工聘用制工作，签订聘用合同，完善人事制。

2、加强对职工的业务考核，实行“末位”待岗制。

3、做好专业技术人员的职称评聘工作。

4、适时修订原有的奖金分配方案，逐步建立以职位、岗位为前提，按贡献分配的奖金制度体系。

5、做好医院人事档案工作和职工的社会保险工作。

人事部门需要不断储备人才，挖掘潜力，做好培训工作。下面是人事部20xx年工作计划：

1、进一步解放思想，深化改革，加快医院发展步伐。

认真组织学习、贯彻党的xx大会议精神，与本院的实际结合起来，主动寻求医院发展的新思路、新途经。深挖潜力，主动创造机遇。要大力弘扬艰苦奋斗的优良传统，树立勤俭办院的思想意识。

2、进一步强化管理、理顺机制，深化医院改革。

我们将继续加强制度建设，加大人事分配制度改革，进一步完善规章制度，完善激励机制。要建立现代营销理念，不断扩大市场占有额，不断畅通服务流程，搞好医疗服务，最终实现让病人满意这一根本。

3、进一步加强重点专科建设，拓展业务范围，打造特色专科。

医院要生存、要发展，要在竞争日益激烈的医疗市场中立于不败之地，必须不断拓展医疗业务范围。医疗业务范围的拓展，离不开特色专科和重点专科建设。我们下一步的重点项目依然放在专科建设和专科特色建设上面，用特色专科去拓宽市场，用特色专科去服务患者。加大特色专科规模建设，力争使其成为品牌。

4、进一步加强内涵建设，重视人才培养，提高核心竞争力。

“人是生产力中最有决定意义的力量”。医院通过近几年的引进和培养，已经拥有一批专业人才队伍，但是，面对激烈的市场竞争，人才竞争更为突出。我们的人才队伍还不够强大。未来的时间里，我们将把培养重点从个别学科带头人，转移到优秀中青年骨干;对内增加凝聚力，对外增强吸引力，加大人才培养力度。院内培训班的内容要更加丰富更加具有实践操作性，多方位多途径促进技术人员专业水平的提高。

5、进一步抓好医疗质量，确保医疗安全，完善医疗服务体系。

“医疗质量、医疗安全、医疗服务体系”是任何时候都不可忽视的系统工程。20xx年，我们将把强调“医疗质量”、确保“医疗安全”、完善“服务体系”作为医院头等大事来抓，通过制度建设、人员素质建设等措施，着力抓好此项系统工程，使医院成为襄城区名副其实的“医疗质量高、社会评价好”的“龙头医院”。

6、进一步加强整体队伍建设，全面提高员工综合素质。

医院要发展，队伍是关键。以强化医德提高技能为着力点，医院将继续突出“以人为本”的原则，大力加强整体队伍建设，通过培训、学习、考试、考核，以及激励机制等方法，全面提高员工的综合素质。从细小处下功夫，在细微处见精神，为病人提供全程全方位的优质服务。打造一支精神面貌好、工作能力强、能够适应时展的员工队伍。

7、进一步加快信息化建设进程，实现管理科学化、现代化。

采用信息化的方式进行全局管理并使其成为医院重要的基础设施之一，是医院的必然选择。是医院参与竞争和经营管理战略的重要工具和手段。因此，加快信息化建设时不我待。信息化建设要以满足需要为标准，构建医院信息化系统，使之成为管理科学化、现代化管理的一个重要手段，成为患者与社会沟通的交流平台。

我们将以改革创新的意识、求真务实的精神、脚踏实地的作风，为提高医疗质量、推动医院创新发展做出积极的努力!以“更好、更快、更强”的发展为市民提供更优质的服务，为我市医疗卫生事业的发展注入新的活力!

行政人事部工作计划20xx范文2

行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。

一、企业文化和团队建设

提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。

企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。

20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。

公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。

具体团队建设项目拟有：

1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。

2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……

3、年度优秀员工评选及旅游。

4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。

5、企业文化讨论学习。

6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。

7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。

二、制度建设

制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。

制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。

三、员工生活环境

1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚。

2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。

四、关系协调

对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关zf部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。

对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。

五、环境卫生

卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。

六、日常行政事务

1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。

2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。

3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。

4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。

5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时保养清洗，损伤时及时定责，及时处理。

人事行政工作是一个繁杂的工作体系，我刚刚迈出了第一步，下一步，我必须加强企业战略决策和行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成人力资源和行政管理工作任务及总经理安排的各项事务。

行政人事部工作计划20xx范文3

一、人员调配管理

本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。

1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。

2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好20xx年x月xx日xxx人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。

三、人事考核评价

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、奖惩管理

结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。

五、人才储备工作

根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在20xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。

六、员工职称评定、职业资格证年审工作：

随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。

1、做好20xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。

2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。

七、其他人事管理工作：

1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。

2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;

3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症。

行政人事部工作计划20xx范文4

五月份对于我们部门来说是极具挑战的一个月，幸好大家都能以最快的速度融入中豪优美这个家庭。纵观全年我们有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。在这一年反复的锤炼，使我们的工作能力有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。下面我对五月份的人事部工作简要总结如下：

1、人才引进——为企业配置人才。根据xx年度营销规划，公司的组织机构也进行了相应调整，并在后续不断完善各岗位职责，明确各岗位职责的工作要点，让每位员工更清晰自己的职责动向。结合整年的招聘情况，基本上完成各部门的用人需求。

2、入职培训工作。由于目前公司培训体系暂未建立起来，我这里所负责的都较为表面的入职培训及岗位培训跟进工作。根据这情况，我们设计了岗前培训表格要求进行表格跟进，此举还是取得了一定的效果。在新人入职培训完成后进行后续跟进，力求达到每位新入职员工都能清楚了解公司的企业文化，组织架构、岗位职责、规章制度等。

3、劳动关系的管理。根据国家《劳动合同法》，结合公司的管理模式，做好劳动合同的签订工作。在过去一年中，都能较好的按公司管理模式来执行此项工作。在这一年中，企业与员工之间难免有摩擦之时，我们在坚持以公司利益为先的原则上，收集各方资料，与员工谈判，在明年的工作中我们也会秉承严谨专业的态度，做好此项工作。

4、人员转正、考核、离职、调整工作。每月及时检查档案资料，对新近人员做到时时跟进，了解其状态，针对工作进行评估，按转正考核流程做好员工转正工作。

5、薪酬管理工作。由于物价的上涨，各地区纷纷调整最低工资标准，我们根据各法律法规，在其基础上进行市场信息收集，同行竞品的调查工作重新评估我们现行的薪酬制度。第一、重新修改我们终端团队的薪酬制度，以达到稳定团队力量，提高销量的目的。第二、针对试用考核、技能熟练考核及岗位考核，对其中部分人员适时做出薪酬调整，给其一定激励性，提高工作积极性及工作效率。

行政人事部工作计划20xx范文5

20xx年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司20xx年度目标尽职尽责。

一、健全和完善公司各项制度及工作标准

1、根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司“法治”打下基础。

2、根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。

3、根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。使职责清晰，责任明确。

二、深挖招聘渠道，满足人力需求

1、根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。

2、根据20xx年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。

3、自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留xx。

4、做好20xx年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。

5、与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。

三、加强培训管理工作，构建培训体系。

1、如未能招聘到适合的培训专员，20xx年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施20xx年度培训计划。

2、根据公司实际状况及公司发展战略需要，制定20xx年度培训计划，并组织实施。

3、与外部培训机构联络，20xx年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。

4、内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。继续开展视频培训学习，20xx年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。学完一个课程，撰写培训心的，并进行考试。整个年度持续不间断的学习，努力打造学习型组织，成长性团队。

5、对每月新入职员工进行入职培训，做到及时性、有效性，最快的让新进员工熟悉公司流程制度，了解公司企业文化，熟悉自己的工作职责。

四、加强绩效管理，构建合理的激励机制。

1、根据公司年度经营目标，制订公司20xx年度绩效考核体系。

2、按照20xx年度绩效考核体系，实施绩效管理。绩效考核组需全程监控，使绩效考核公平、公正、透明，真正发挥绩效考核的激励作用。使多劳者多的，少劳者少的，不劳者不的。能者给予上升的通道，庸者施以教育的机会。

3、根据考核结果，进行有效的面谈，倡扬先进，教育后进，给后进者改善教育进步的机会

4、根据考核结果，不断改进考核体系，使考核体系更加完善，更能发挥激励的作用。

五、控制人力成本、完善薪资结构。

1、根据公司发展需求，重新审订各部门编制，确保人岗适配。精简富余人员，降低人力管理成本，适当调整在职员工薪资待遇。

2、根据现有的薪资标准及岗位情况，设计详细的薪资等级制度及岗位等级制度，结合绩效考核结果，给予员工更好、更科学、更广泛的晋升空间，增强员工的归属感。

六、加强企业文化建设，增强员工凝聚力。

1、20xx年度，本部门拟与企划部配合，创办企业内刊，刊登公司高层动态，公司政策，宣扬公司文化，宣传先进个人事迹，选登员工优秀诗歌、散文、随笔等文章。发挥员工特长，提供培训教育及展现自身才华的平台。

2、20xx年度，本部门拟与企划部配合，拟定企业之舞，决定企业之歌，并进行培训，人人会唱、人人会跳，丰富员工文化生活。在广场前设立公司旗帜及国旗。每月定期举办一次国旗、企旗升旗仪式，熏陶员工爱公司、爱祖国的情感，增强员工对公司的归属感和凝聚力，向社会大众展示xx人爱员工爱家乡爱祖国的高尚情怀。

3、建立公司网站，树立对外商业形象，建立与外界沟通的桥梁。让xx更加了解xx，信任xx，打造xx良好的商誉及品牌。

4、加强新入职员工企业文化培训教育活动，使融合聚力的企业文化根植能到每一位xx人的心中。

5、员工婚、丧、生病及有特别大的困难，需要公司施以援助的，各部门及时与人事部沟通，由人事部和相关部门代表公司给员工或员工家属施以帮助和慰问，真正关心员工，让员工有家的感觉，让员工真正融入到xx这个大家庭中。

七、规范行政管理工作，降低管理费用。

1、20xx年度在上一年度办公管理费用的基础上降低30%。物资采购要严格审批，办公用品申领要严格手续，不合理采购要坚决杜绝，必需品、常用品要批发储存。

2、加强废品统一管理，增创经济效益。

3、易耗品仓和物料仓每月月终报表需上报审核。

4、加强食堂检查力度，提升食堂饭菜质量及服务质量，提升员工满意度。

5、及时为公司各部门服务，做好后勤保障工作。

八、严格考勤管理制度，保障企业有序运行。严格考勤管理制度，保障企业有序运行。

在20xx年度考勤管理基础上，进一步控制调休频次，严格按照排班表执行，严格执行请休假审批制度，杜绝先休假后审批的弊端。坚决执行考勤纪律制度，及时处罚违纪职员。

九、加强督查力度，维护制度和流程的权威性。

进一步完善公司督查流程和制度，扩大督查范围，触及部门工作流程和工作标准是否合乎规范要求。严格执行每周一次的督查频次，使不规范行为的到及时改善，使领导批办的事项能及时的到落实。加大督查处罚力度，维护公司制度的权威性。

十、加强团队建设，打造强有力团队。

1、在部门内建立学习制度，充分利用晨会、媒体、培训机构等平台，鼓励本部门职员持续学习，持续成长。

2、继续保持多鼓励、多赞美、多表扬的团队激励理念，建立一支积极向上朝气蓬勃的团队。

3、与团队成员多沟通，及时了解团队成员工作和生活情况，关爱、帮助和团结每一位成员。使团队成员始终处于融洽、合作、友爱、宽容的团队氛围中快乐工作。

篇9

从历史发展来看，每一次金融危机来临时，受众的精神文化需求也在增加，也是文化产业上扬的时候。

实践证明，只要期刊社不断提高自主创新能力，实施多元化发展，及时调整营销策略，坚持开源节流，善抓市场机遇，积极打造新的经¬济增长点，加快发展数字化技术和新媒体，就完全能走出不利之局，转“危”为“机”，再创发展新优势。

从目前的经¬济形势和市场状况来看，金融危机给中国期刊业带来的影响是多方面的，但主要还是在发行和广告上。2008年下半年金融危机爆发后，期刊业者能明显地感觉到来自发行和广告市场上的阵阵寒意。但任何事物都有它的两面性，“塞翁失马，焉知非福。”我们应该清醒地看到，金融危机在带来巨大冲击的同时，也带来难得的发展机遇。从历史发展来看，每一次金融危机来临时，受众的精神文化需求也在增加，也是文化产业上扬的时候。

在金融危机来袭之初，家庭期刊集团就马上对危机可能带来的各种负面影响进行了冷静客观的分析，在内部及早统一了思想认识，就是要坚持以科学发展观为指导，坚定信心，积极应对，化挑战为机遇，将危机变成集团取得新发展的转机。在办刊经¬营上，我们针对市场的变化情况制定和实施了一系列应对措施，从目前集团的运营情况和市场反馈来看，成效较为明显。实践证明，只要期刊社不断提高自主创新能力，实施多元化发展，及时调整营销策略，坚持开源节流，善抓市场机遇，积极打造新的经¬济增长点，加快发展数字化技术和新媒体，就完全能走出不利之局，转“危”为“机”，再创发展新优势。

策略一：强化创新意识

创新是发展的第一推动力。哪里有创新，哪里就有大发展。“内容为王”是期刊发展的一条铁律，期刊的创新首先要从内容开始。内容创新主要体现在栏目设置、文章题材和表现形式与时俱进，不断地完善与提高，使其始终充满活力，保持内容常新、特色突出、亮点闪烁、内容质量与市场需求相适应的良好状态，最大限度地满足广大读者对期刊内容新的需要和偏好，增强读者的忠诚度。家庭期刊集团的核心刊《家庭》及属下各子刊，紧跟金融危机下读者阅读兴趣和阅读心态的变化，及时调整栏目、文章的取向，拓宽文章题材，积极为读者服务，既关注在金融危机冲击下出现的新问题、新情况和新现象，又关注读者精神和情感需求，提供心理抚慰和文化滋养，舒解读者精神压力，增强应对危机的信心。在版面上则注重提高视觉的新鲜感，增强亲和力。

其次是发行和广告营销模式的创新。要保住和扩大发行、广告的市场份额，就必须深挖盈利潜力，填补市场空白，不断增强营销策划能力，创新销售模式，开发更多的销售渠道。家庭期刊集团在这方面也是下足了功夫。在发行上，我们将细分客户作为工作重点，通过举行讲座、专题介绍、派赠样刊海报、合一征订、向基层发行渠道加大推介力度等多种促销形式，稳住了发行量。《家庭》被国家邮政总局确定为要确保发行量的“中国邮政发行畅销报刊”，在订阅方面更是取得与2008年同期相比订阅量增加的好成绩。《家庭》月末版则再次实现了新的突破，2008年发行量比2007年增加10%，2009年上半年比2008年同期增加了7%。广告经¬营则抓紧对《家庭》媒体经¬营力量的整合，狠抓广告营销及客服工作的细节，首创与客户的区域合作、销售分成合作的新模式。同时，对广告经¬营策略进行战略性、阶段性的调整，将重心放在受危机影响较小的快速消费品和生活必需品，捕捉、培育和发展新的广告增长点，以应对金融危机的冲击。在国内期刊广告普遍下滑的情况下，《家庭》的广告收入还是实现了增长。

策略二：实施多元化发展战略

国内外传媒巨头的发展实践证明，多元化经¬营是出版业寻求快速发展、增强经¬济实力的重要途径。要提升竞争力和抗风险能力，中国期刊业就必须坚持实施多元化发展战略。而金融危机使许多产业的进入门槛降低，在某种程度上给了我们一个“抄¬底”进入其它产业的机会，期刊业者应该抓住这一难得的机会，把业务拓展到有盈利前景、回报率高的产业，开拓新的经¬济增长点，做大做强。

面对金融危机，家庭期刊集团在坚持原¬有多元化的经¬营上，积极引入战略合作伙伴、社会资本和先进的运营理念，实施跨媒体、跨领域的发展，打造新的盈利点。家庭期刊集团网站积极开展在线订阅、网上阅读，与龙源期刊网合作的《家庭》杂志电子版、与广东省电子邮局的合作的“家庭邮政购物网”均获得了良好的效果，并已实现盈利。今年初网站又推出了手机杂志项目。作为国内唯一拥有光盘生产线的期刊出版单位，家庭期刊集团已拥有四条光盘生产线，通过与国内有实力的大型光盘生产商合作，有效地规避了市场风险，顺利地进入市场营销网，目前运作良好。由家庭期刊集团2001年首期投资2500万元参与创办的广东省唯一女子高等学府――广东女子职业技术学院，办学规模不断扩大，在校学生已达5300多人，近三届毕业生就业率都保持在98%以上，居省内同类院校前列。在房产租赁方面，家庭期刊集团亦保持多年的稳健增长态势。去年新的办公大楼投入使用，不仅提供了更好的办公环境，而且还在物业出租上又增加了新的利润空间。

策略三：深化机制体制改革

期刊社要充分利用当前大力推进文化体制改革的契机，加快体制改革和机制创新的步伐。通过体制改革和机制转换，提高企业运营管理水平，从而增强期刊社应对金融危机、抵御市场风险的能力。2008年6月，作为广东省重点扶持的七大文化龙头产业集团之一和首批文化体制改革试点单位，家庭期刊集团的转制工作方案和公司章程获得了省政府的批准，成为广东省第一家成功实现改制的期刊单位。根据这个方案和公司章程，我们马上着手公司组织架构的改造，成立了公司董¬事会、监事会，并于同年11月正式挂牌成立家庭期刊集团有限公司。改制转企后，家庭期刊集团有限公司坚持党管媒体，党管干部，坚持正确的舆论导向和坚持社会效益与经¬济效益有效统一的基本原¬则，按照现代企业管理制度的要求，结合期刊出版行业的特点，实行董¬事会与公司党委相结合的领导体制，实行总经¬理经¬营目标责任制的编辑¬、经¬营两分开的管理体制，党委书记兼任董¬事长。此外，我们还对薪酬制度、分配体系、劳动用工机制按照现代企业的作法和模式进行改革。实践证明，实行机制体制改革、构建现代企业运营机制，有助于建立高效率、有活力的内部组织系统，保障集团内部的高效运作，集聚和壮大发展能量，为企业发展提供了不竭动力。

策略四：实施有效成本控制

金融危机下，加强成本控制显得尤为重要。期刊社应该强化成本意识，通过节约成本减轻企业负担。家庭期刊集团一向非常重视企业的成本管理，先后建立了《财务预算内和预算外财务开支审批权限》、《财务内部控制制度》等一系列成本管控制度，同时每年年初都会通过缜密的研究讨论，制定出集团的成本预算方案，对各个部门、各个环节的成本费用，根据当年市场和运作的实际情况进行科学合理的分配和压缩。金融危机爆发后，我们在全集团上下大力倡导厉行节约、杜绝浪费、科学开支的理念，同时按照抓源头、抓大头、抓长效的思路，对纸张、印刷、人工、稿酬等几项最较大成本费用，通过各种措施和手段进行合理压缩、调整，可办可不办的事不办，可花可不花的钱不花，并以集团归口管理、使用有责为原¬则，对所有的预算项目进行二次分解，落实到每个部门、每个子公司，并实现分管领导成本核算责任制，确保成本预算目标的完成。

策略五：加快数字化探索步伐

篇10

我们是否需要直销

直销立法的消息发端于今年3月――商务部表示，年内将开始中国的直销立法进程。按照我国加入WTO时的承诺，在加入WTO三年后要为“无固定地点销售”立法。有数据显示，目前全球共有价值850亿美元的直销市场。而在我国自1990年美国雅芳落户广州开始，中国直销行业便在跌跌撞撞、风云变幻中启动了。其运用的具体形式有：邮购直销、目录直销、电话直销、电视直销、互联网直销、人员直销6种主要形式。由于东方文化所特有的讲究人际关系的特点，使之迅速发展，目前已孕育着400亿元的大市场。但是由于中国市场发育不完善和消费心理不成熟，直销方式的缺陷被利用，产生了大量欺诈现象，一度造成了中国直销行业的经营混乱。

直销问题专家、中国商业经济学会常务理事、中国经济体制改革研究会研究员胡远江说，这次立法有两个明确的目标。其中一为“应对中国加入WTO的承诺”；另一个则是“真正解决中国现存的直销问题”。

而从“应对中国加入WTO的承诺”目标来看，这种目标的形成是全球经济一体化之下的产物，可以视为一种外在压力下的目标。它将有可能使本次直销立法更多地停留在一种理论状态上，在立法态度和愿望上容易引发参与立法的具体机构和人员的一种潜在的无奈心态。而在这种心态之下，立法过程在深度和广度以及严谨性上都难以得到最大限度的保证。

从“真正解决中国现存的直销问题”目标来看，它实际上指的是通过对直销进行立法来有效规范和管理中国现在虽无确切名份但在市场上却已广泛存在的直销运作企业和各种直销行为。

14年以来，特别是1998年全面禁止多层次直销以来，各种形式的直销运作不仅没有能够逐渐平息下来，反而愈演愈烈，并已经演化成为了一种引起广泛关注的社会问题。因此，把“真正解决中国的直销问题”作为目标，是完全必要的。这种目标是中国直销业的运营现状催生出来的，可以视为一种内在压力下的目标。这种目标的设立有可能将把本次直销立法往深度和广度上推进，在立法态度和愿望上使参与立法的具体机构和个人增强责任性和创造性，形成实事求是探讨中国直销问题、解决中国直销问题基础上的立法成果。

胡远江说，立法的根本宗旨原本就是要在法制轨道上对中国直销业进行管理，引导中国直销业健康发展。只有这个目标达成，中国直销立法的长远意义和政治意义、社会意义才会凸现出来，而不至于让本次直销立法沦落为一种应对外在压力之下的权宜之计。

直销立法改变了什么

据透露，在该草案中，已初步将“直销”定义为：“直接于消费者家中、工作地点或零售商店以外的地方进行商品或服务供应，通常是由推销员于现场对产品做详细说明或示范。”

该草案改变了原有的推销员佣金的比例问题。直销法草案中提到奖励制度，规定直销企业支付给推销员的总薪酬不得高于产品零售价格的25％，个别可适当放宽到30％。商务部外国投资司副司长邓湛对此解释是：“25％的薪酬制度，摊薄了推销员的利润空间，想通过直销方式发财而盲目进入此行业的人数就会减少，这样可以促使企业尽量减少直销层次，同时达到反暴利的监管目的。”目前多层次直销的薪酬比例大都在50％左右。

由于直销推销员分布的地区广，人员素质良莠不齐，过去在直销市场上的一些违规操作都是因为对直销员的管理不强而造成的。所以这次立法我国把对推销员管理作为直销立法中的重要一环。消息人士向记者透露，这次《推销员管理办法》在几个对推销员管理的核心问题上都有具体的规定。首先，推销员必须取得推销员从业资格证书并且与直销公司签有正式的雇佣合同才能够上岗；另外，推销员只能为一家直销企业服务，限制推销员跨地区经营。如推销员出现问题企业承担连带责任。

同时，在教育训练问题上，草案对人数作出规定，直销企业在总公司进行教育训练的，人数要求在600人以下，并必须报备当地公安、工商部门；省级分公司会议人数规范在400人以下，市一级专卖店人数200人以下，地方经销商专卖店50人以上。这在以前都没有明确规定过。“由此可见，直销企业自我约束要求非常高，将经销商队伍的监管风险放到了直销企业一级。”有关专家表示。

在市场监管上，该法规将赋予工商、税务、司法、物价等部门拥有随时随地检查公司经营情况的权力，甚至还可以通过互联网随时监管。对违规企业的最高罚款可达3万元。

此外，对于争议最大的直销产品价格监控问题，草案要求直销产品的价格必须合理，不高于同一地点的同类产品。

商务部研究院梅新育博士表示，此次直销立法将从法律上明确肯定直销这种营销方式，同时也把直销与非法传销区别开来，防止了直销的名义从事非法传销活动，扰乱社会市场经济秩序。

“铁门槛”挡住了什么

为了防止开放之后出现“一拥而上”的直销局面，直销法已经立起了“内外资准入条件”、“保证金制度”以及“教育训练”三大“铁门槛”。在直销企业准入“门槛”中，已经成型的直销法草案“内外资有别”。

外资从事直销业，公司投资额须达到1000万美元，在海外有3年以上直销从业管理经验，并要求是世界直销联盟组织成员。对内资的要求则简单而严厉：企业申请申报之前，该企业须连续3年年营业额累计超过5亿元人民币。根据这一条件，内资企业只有天狮和北京新时代能够达标。在预备进入的企业中，有此实力的也只有上市公司大连珍奥、广州太阳神等极少数。对内资企业设定的门槛过高，成为草案中受质疑最多的内容。

直销法草案增加了保证金制度的内容，即每家直销企业必须缴纳2000万至3000万元人民币保证金，主要用于处理消费者的举报、投诉进行处罚与赔偿。对于中小型企业来说，这无异于一道隐形门槛。

商务部研究院梅新育研究员指出，现在内资抱怨最多的一点就是，外资在中国享受的超国民待遇，这是与外资推动整个直销立法的进程是分不开的。在立法筹备过程中，外资企业也拿出了系统成套的草案、样本法规给中国政府作为参考。

中国最大的内资直销企业天狮方面在接受记者采访时表示，制定这么高的门槛，对资金实力弱、企业规模小的内资企业来说，确实带来很大的冲击。

对此，有关专家认为，直销市场开放初期，我国还缺少监管经验，只有经过几年经验的积累后，才可能放开。“就像我国的股市一样，一开始的时候只有国库券和老八股几种，如果一开始就放开的话中国证券市场可能活不到现在。”直销现象独立研究人王万军分析，其实我国目前开放直销市场的时机还不成熟，但是离WTO承诺的开放时间却越来越近了，政府面临着两难，所以为了在直销市场开放后避免不必要的混乱，政府只有提高准入门槛，把一些资质不够的企业，暂时挡在门外。

几家欢喜几家愁

其实，“98禁令”之后，和外资直销企业相比，中国本土直销企业就一直在小心翼翼地重整旗鼓，在学习国外直销模式的同时，开始探求适合自己企业发展的直销之路。虽然处于灰色地带，但是不少企业仍然悄悄地发展壮大起来。

消息传来的时候，许多国资企业兴奋不已，以为自己的企业终于有了一个获得名分的指望。但是随后而来的一些消息却更像是一盆盆的冷水。

“这就相当于我们长期生活在一个阴暗潮湿的地窖里，现在我们就是想要出来透一透气，见一见阳光，政府也不应该老让我们经历风雨却不让我们见彩虹。”一位山东民营企业家在哀叹自己的企业的命运的同时，对国家只批准外资直销企业作为试点时感到愤愤不平。“我不希望我国政府给中国企业优惠照顾，而是希望把中资企业和外资企业放到同一起跑线上公平竞争。”另一位内资老总表示。

对此商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育博士解释为，直销立法凸显的不是内外资的利益冲突，而是大企业和小企业之间的力量对比。“参加会议的外资企业全是大企业，有的拥有几十年甚至上百年的直销经验，他们有完整的行规，能够拿出‘立法范本’以供政府参考；相比之下，不管是以何种状态生存的内资直销企业，几乎都是中小企业，没有形成正规化经营，而且这些小企业很难统一意见，根本拿不出像样的范本供政府参考。”

这种说法颇令一些中国民营企业感到疑惑：1998年全面传销禁令之后，内资直销企业已经在本土失去了合法立足的空间，哪有可能发展壮大。如果本次立法再不给本土企业机会，那本土企业真的是一步失，步步失了。而且，如果当年不是因为本土直销企业的全军覆没，怎么会让外资企业赢得今天这么庞大的直销市场。而今，他们却要与外资在一个全新的战场上展开厮杀。然而，在这一轮厮杀中，外资直销公司是不是又要未战先胜呢？

国内起步较早的直销企业天狮集团，在“98禁令”之后出走海外，而今已居国内直销企业之翘楚。如今，天狮集团业务范围已经辐射到全球170多个国家和地区，2003年在美国借壳上市，股价在3个月内飙升360倍。其总裁李金元也荣膺“福布斯中国富豪排行榜”第58名。然而风光背后，李金元仍时时表露出出走海外的无奈。

福建福龙、中山理科等稍逊一筹，但也开始探寻新的直销模式，在传统销售模式与传销的夹缝中为中国本土直销企业保留了几点星星之火。

相比之下，外资企业得意之意显露无遗。这次座谈会还没结束，与会的安利全球副总裁侯力威就成了各大媒体瞩目的焦点。在随后接受中国媒体采访时，侯力威显得志得意满：“应中国商务部官员的要求，我回国后还要整理一份安利等公司对直销立法的意见书。”

对在中国销售资产产品的规定，安利方面在接受记者采访时表示，这些规定对于才进入直销市场的规模较小的企业来说，是一个沉重的打击，但是安利完全不用担心，安利在中国已投资2.2亿元，建立了多个工厂和两个研发中心，到今年年底直销市场开放时，安利在中国将建成第27条生产线，安利的生产线基本涵盖了安利所销售的所有产品。目前，安利惟一问题是纽崔莱系列保健品在中国生产需要通过保健品行业的注册，这会让更多的纽崔莱产品面世还需要一段时间。

进入中国直销市场较晚的如新也在中国投资了8000万美元，除了开始专卖店之外，这部分资金一是用于在上海和北京设有研发中心，另外就是用于建立工厂，如新在上海和浙江拥有两家工厂，生产用于出口和在中国销售的产品，目前正在浙江筹建第三家工厂，生产将在中国市场销售的营养品。“如新在世界上其他地方都没有工厂，产品是通过与当地生产商签约OEM生产的，惟有在中国拥有真正的工厂，这是我们在中国长期策略的重要部分。”有关负责人说。

业界人士向记者透露，雅芳在销售自产的商品方面有可能会落后于安利与如新，因为雅芳新推出的保健品系列是进行贴牌生产的，雅芳现在还没有建立起自己的保健品生产线，而建立生产线并不是一蹴而就的。

另外，各巨头还频频表示要增加对中国的投资。显然，在试图影响中国直销立法的同时，他们也不忘在中国跑马圈地，加紧布局中国，以期赢得先机。