企业危机管理研究范文

导语：如何才能写好一篇企业危机管理研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:危机;企业形象;现代企业

1引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失,甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛,掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产,让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区,那就是:组织形象是一种储备,储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关,知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是,我认为,越是知名企业,越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里,经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

图1

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高,美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差,此时企业美誉度最差,但是知名度却很高,属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现,当企业处于B区域时,也就是高知名度、高美誉度的区域,企业如果经营不慎,突发事件导致企业美誉度下降,那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机,由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源,而康师傅有无法解释优质水源的来历,导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此,现代企业一定要重视危机管理,同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2危机管理相关理论

2.1危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头,如何利用企业自身原有的影响力,发挥公共关系人员的能动性,帮助企业渡过难关,重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下,根据危机管理计划,对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2危机管理的流程

这样我们发现,危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分:(1)预测、监督(危机发生前);(2)控制、协调(危机发生后)。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入,帮助企业摆脱危机,重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话,往往效果很差,甚至企业也会陷入破产的境地。

3危机管理的方法

3.1案例分析

那么,如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子•世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。”(庞)暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术,到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高,二哥排第二,我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢(为什么你最出名)?’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情,在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因,因此他的名气仅限于我们家里,无法传出去。我二哥给人治病,在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病,而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病,在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等,是治病于病情危重的时候,人们都看到起死回生,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然,如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”,即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此,危机管理的重点就应该放在预防和监督上,要建立起完善的危机预警系统。

3.2危机预防系统的构建

(1)组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们,成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息,对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层,督导相关企业部门解决问题。

(2)对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率,危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3)进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集,编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训,帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练,帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4结论

在现代的信息社会里,企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注,如何降低企业的经营风险,防止企业出现危机事件,需要我们更多的关注危机管理,真正做到早发现、早预防、早处理,把危机扼杀在萌芽状态中。

篇2

危机发生的直接原因可能是内部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是内部因素。因为企业外部环境总是处于不断的变化之中，只要企业内部稳定和相应机制完善，就完全有可能避免危机的发生。反之，就会导致甚至会加速危机的发生，还可能产生涟漪效应引发其它危机。

企业危机管理强调在危机管理过程中要处理好企业与利益相关方的关系，包括内部员工、顾客、供应商、分销商、政府以及媒体等。企业危机管理的实施需要各个利益相关方的支持和帮助，特别是需要一批对企业忠诚的员工的响应与支持。因此，如何处理内部员工问题，关乎到预防危机（特别是内部危机）的产生和危机的处理，是企业危机管理过程中一项至关重要的工作。

一、教育与培训策略

（一）危机意识宣传

在危机管理过程中，可能采取的第一步行动就是向企业各层管理者和员工进行危机意识的宣传。因为危机管理计划的执行往往会遭到来自于各方面的阻力，包括：

1．企业员工的惯性思维。来自于各层管理者和基层员工的第一道障碍，是“我们能从中得到什么”的惯性思维。

2．日常工作的需求导致危机管理计划的低优先权。各层管理者及相关的员工会过多地关注日常工作而把危机管理计划搁置。管理者和基层员工容易关注他们可直接得到报酬的事及被告知需要他们做的重要的或核心的任务。

3．不会有助于利润的增加或业务的增值。执行危机管理计划来自于中高层管理者的最主要障碍，就是中高层管理者认为它对企业增加收入或利润没有帮助。

4．企业内部员工的不适当安排。聘请外部专家来进行危机管理或是把危机管理工作指派给具体人员和部门，就会使企业其他成员共同推卸责任。

5．缺少高层管理者的支持。许多管理者常常觉得做出执行某种形式的危机管理计划的决策后，就不需要他们的参与了。

6．“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的心理。最后一道障碍就是，企业员工存在“危机不会发生”侥幸心理。他们认为：第一，危机是小概率事件，不一定会发生；第二，等到危机发生时再应对也来得及。

正是出于消除这些阻力的需要，在危机管理过程中，首先需要向员工传达这样一种信息：企业和员工是一个利益共同体，企业的目标是希望和利益相关方（包括员工）达到共赢，企业的生存需要全体员工的共同努力。因此，企业需要向员工进行危机意识宣传，这也是对员工负责的一种表现。

（二）危机管理知识与技能的培训

危机管理知识与技能的培训应当贯穿于企业危机管理的各个阶段。在危机预防阶段，定期进行危机培训，首先是起到危机意识宣传的目的，其次可以为企业的危机管理储备一定的人才资源。在这一阶段的培训，往往很难见到成果而遭到忽视，其实相对其他阶段而言它是最重要的。在危机控制阶段，培训的目的是让员工了解企业面临的危机的相关信息，是为下一阶段的工作（解决危机）做准备。在危机解决阶段，培训的目的主要是向员工特别是危机处理团队成员传授危机处理过程中的基本技巧。在最后一个阶段，通过培训即分析总结的过程，达到提高企业危机管理能力的目的。

通过这些培训，可以达到以下两个目的：①满足员工了解企业危机的心理需求，②满足员工自我成长的需求。

二、激励策略

针对危机管理而言，内部营销的目的是通过提高员工满意度来营造一种全员危机意识，提高企业整体的危机预防能力。目的是提高员工满意度。因此，必须设计有效的激励来配合企业的危机管理过程。

（一）危机发生前的激励

危机激励法，是指时时提醒员工审时度势，看到面临的不利因素或居安思危，把压力和危机感转化成动力，转化成凝聚力,促使员工更积极地工作，提高工作效率。

员工作为危机预警系统中的一个要素，必须配合预警系统的有效运作。但是，由于这些行为超出员工本职工作的范围而往往遭到员工忽视。因此，必须通过危机激励法来提高员工危机意识，提高对危机预警方案的执行能力。

（二）危机发生时的激励

当危机发生时，企业不同于以往，表现为系统的失控和变态。企业员工也会因此变得更加不稳定，此时员工的主要需求也会发生变化。在此刻必须采取不同于危机发生之前的激励措施。此时，员工往往更看重精神方面的激励。

1．及时就危机信息与员工沟通。企业与员工是一个利益共同体，两者息息相关。员工有权知道关于危机的信息，因为那关系到他们的切身利益。

2．给员工一个承诺。在遇到危机时，很多企业都会采取裁员的手段来缩减开支，这势必会给员工带来巨大的心理压力，担心自己会不会成为企业裁减的对象。对于不打算裁员的企业，应及时把相关信息传达给员工，给员工一个承诺，消除员工的猜疑和担心。对于打算裁员的企业，应妥善处理好离职问题，必要时也可以给员工一个承诺：等危机过后企业仍然欢迎他们回来。

（三）危机解决后的激励

在危机解决后，通过有效激励可以进一步提高员工的忠诚度。

1．分享成功。一些企业在成功解决危机之后，往往将一切功劳都归功于企业领导层，这样员工会觉得自己的付出没有任何价值，等到下次危机来临时，便不会主动出谋划策，而是将一切问题推给领导层。因此，与员工分享成功，肯定员工在危机期间做出的努力，对员工来说是莫大的激励，它能增进领导与员工的情感，增强领导的威望和凝聚力。

2．集思广益。危机恢复阶段，企业需要恢复正常运作，而且还要反弹的比以前更好，这样才能防止类似危机的再次发生。这就需要激励全体员工给企业出谋划策，针对企业中需要改善的地方，提出自己的建议，因为员工往往更了解企业存在的一些问题。

3．晋升。对在危机解决期间能力突出或是贡献较大的员工，应当予以晋升。这会使员工觉得企业肯定了他们的付出和努力，肯定了他们的能力，从而激励员工更加努力工作。

4．赏罚分明。对于在危机期间，擅离职守或犯错的员工，企业必须给予必要的惩罚。这样既体现出公平性，又激励员工不断改进自己的工作态度和方式。

三、沟通策略

当危机发生时，在所有的沟通对象中，企业内部员工通常是最敏感的沟通对象，企业内部员工通常相信他们有足够的权利被告知企业所遭遇的所有情况以及企业在危机处理中所采取的策略与行动。

企业做好对内沟通的工作就能有效的减缓内部员工情绪上的不安与疑虑。内部员工对企业保持认同感及信心，他们将是企业在面临危机时最忠实的支持者。反之，将会是企业在处理危机时最大的阻力和威胁。因此，对企业员工的沟通是不可忽略的，其要点如下：

（一）优先沟通

在危机沟通里，应优先与内部员工沟通，不可认为他们应该知道企业所面临的问题，这将是个严重的错误。假使内部人员是从企业以外的讯息来源而得知相关的消息，人员对企业就会渐渐失去信心并产生怀疑与不安。

（二）建立信心

企业与员工的沟通，其中最主要的目的就是希望能让员工感受到企业对他们的重视，企业应诚实、公开地将事件的经过向员工说明，并使员工保持对企业危机处理的信心与认同，凝聚内部的向心力。

（三）寻求支持

内部人员对企业的信任维系了之后，企业应将这股力量适切地运用在支持企业危机处理的各项措施，使人员不仅对内能相互团结一致，对外也能发挥影响力。

（四）防止谣言散布

员工认同企业在危机处理的诚意与行动后，对于那些有损企业形象或破坏内部团结的谣言便能有效地控制，员工由上到下均能持共同的立场与共同的信念来共度危机。

（五）安抚员工

良好的对内沟通将有助于企业在危机处理的同时，确保员工士气的维持，进而成为企业在危机处理上的一股助力。所以，企业在处理危机的同时也必须兼顾与内部的积极沟通。

四、产品策略

在这里，我们引入内部营销的概念。内部营销是把营销思想引入企业内部，把企业内部看作一个市场，把内部员工视为顾客，通过提供员工需要的内部产品来满足员工需求，提高员工忠诚度的一种过程。

在外部营销理论中，“产品因素”被视为外部营销组合中最重要的因素，那么按照内部营销思想，公司能否设计并向内部市场提供令内部顾客满意的“产品”也同样是最为关键的。其中对于“保健产品”和“激励产品”的划分，是依据赫茨伯格的激励保健理论。激励保健理论认为，导致满意的因素与导致不满意的因素是有区别的，消除了不满意因素（保健因素）只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。只有注重增加满意因素（激励因素），才能增加员工的满意感。因此，“保健产品”能消除员工的不满意，“激励产品”能提高员工的满意度。

（1）正式产品和服务包括企业自有的产品和服务以及外购的产品和服务。自有的产品和服务是指企业向外部顾客提供的产品和服务，外购的产品和服务是指企业为员工提供一些其他企业的产品和服务或是企业本身不具备的产品和服务。（2）“保健产品”的主要特点是能消除员工的不满意因素，其往往注重的是员工的低层次的需求，因此短期效果较好。（3）“激励产品”相对于“保健产品”而言，更能提高员工的满意度。但是，“激励产品”是针对员工的高层次需求而设计的，因此提供该产品所显现的是一种长远的效果。

在危机管理过程中设计产品必须掌握以下要点：（1）危机的预防是一个长期的过程，它需要企业员工的不断支持与协助。因此在这一阶段，企业向员工提供的“产品”必须能激发员工的长期满意。例如，企业愿景、企业向员工提供的工作与成长机会等。同时，也必须借“保健产品”来消除内部的不满意因素。“保健产品”和“激励产品”两者相辅相成，可以起到互补的作用。因而在危机发生前，内部产品应以“激励产品”为主，“保健产品”为辅。（2）在面临危机时，企业必须尽快解决，而且员工关注的往往是自己当前的处境。因此在这一时刻，企业向员工提供的“产品”更注重的是其短期效果。企业需要尽快消除内部员工的不稳定因素，起到“稳定军心”的作用，同时还要防止新的不满意因素的产生。所以此时内部产品应以“保健产品”为主，“激励产品”为辅。

针对企业危机管理我们可以设计以下三种产品：

（一）公司向员工提供的工作

按照内部营销的观念，“工作”是企业想要销售给员工的产品之一，一份工作必须要满足员工的需求才能吸引和维持员工对工作进行时间、精力和自尊的投入。实际上它不仅仅是一份工作，也是人们购买的最重要的产品之一。

（二）企业愿景

愿景可以团结人、激励人，能够把企业凝聚成一个共同体。它以高尚的内涵激发企业员工的热情和努力，从而使员工在日常的生产经营过程中逐渐融合到企业愿景之中并为之贡献，完成企业价值的提升。

（三）成长机会

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关键词：品牌；危机管理；危机预警；红三环

一、引言

目前，中国的绝大多数企业与其产品品牌是一体的，品牌是现代企业的支柱，品牌背后必定有一个载体—企业。自中国入世后，卷烟企业更加注重品牌建设，品牌格局有较大调整，品牌进一步集中，竞争十分激烈。因此，对于当前中国烟草行业卷烟企业与品牌一体条件下如何规避风险，做好危机预警及管理，不仅关系到品牌的发展，而且决定着企业的命运。所以品牌危机是造成企业危机的最根本原因，品牌的危机就等同于企业危机。如何建立一套品牌危机预警及管理机制，为企业竖起一道安全防火墙尤显重要。

二、企业品牌危机的预警信号识别

红三环品牌于1982年注册，起源于中国女排在世界大赛中获得的“三连冠”，由滁州卷烟厂开发研制，在安徽省卷烟品牌发展史上创造了一个又一个奇迹，但在历经30年的发展，几经沉浮。笔者在亲历“红三环”品牌的成长过程中，总结了了几次具有代表性的企业危机信号识别，涉及到企业人、财、物、产、供、销等方面。

1.人力资源枯竭，员工跳槽不断

1983年7月22日滁州卷烟厂遭受水灾，同年8月17日遭受火灾。许多青年技术工人耐不住恶劣的工作环境和长时间加班延时，纷纷调离企业。

2.现金流量减少，财务捉襟见肘

九十年代中期，中国卷烟开始从卖方市场向买方市场转变，滁州卷烟厂由于没有能够积极应对这种变化，市场开始下滑，现金流量减少，税务机关上门催税，而银行却唯恐躲之不及，财务捉襟见肘。企业不得不冒险向职工集资维持生产。

2.固定资产过大，生产开工不足

“搞技改找死，不搞技改等死”这是国有企业曾经流行的一句老话。“八五技改后，滁州卷烟厂就面临着这种困难。崭新的制丝线，没有品牌生产，不得不代为淮阴、南京等烟厂加工产品。

4.物资采购困难，销售收入下降

九十年代初，卷烟企业原料及辅料处于卖方市场，一般必须现款现货，而由于市场混乱，一度时期物资采购困难。劣质原辅料使生产难以维持，产品数量、质量均难以保证。销售收入下降，企业品牌危机愈演愈烈。

5.危险客户增加，流言蜚语鹊起

九十年代末，由于行业的管理滞后，企业品牌之间恶性竞争，纷纷降价竞销；一些不法商贩倒买倒卖的同时，还向企业大量赊销，诈骗违法情况不断发生。一时间，各种谣传纷纷暗射“红三环”，这给本来就很困难的“红三环”带来更大的危机。

三、企业品牌危机重点防范措施

在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业对危机的免疫力。提高企业对危机的免疫力要从以下几个方面人手：

1.寻找企业的弱点，发现潜在危机

首先，企业掌舵者要树立自觉分析反思企业弱点的作风，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。其次，要经常与企业内外公众沟通。定期以及在关键时期向企业内外公众（员工、供应商、分销商、 媒体、行业监管部门等）发放问卷调查，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出忠告。通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的问卷调查，统计分析出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机点。

2.模拟危机管理，做到有备无患

从之前学者的研究结论来看，企业对于危机的应变能力与企业平日的准备工作有着密不可分的关系。笔者归纳出的有关于危机出现前企业所应具备、进行的机制与活动如下几个方面。

（1）成立危机领导小组，拟定危机计划

企业首席执行官要亲自挂帅组建危机领导小组。小组其他成员包括企业主要部门的负责人。 首先，要培养一群工作投入的职员专门从事危机的控制工作。其次，建立危机情境监测系统，企业藉由危机情境监测系统的设置， 能够对危机掌握充分且足够的信息，同时决定所需采取的步骤，避免突发危机的混乱情况降低企业对危机发展的能见度。最后，应当指定专人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲，以便统一公司上下的口径。

成立了领导小组后，就要制定出危机计划。事前的计划与准备，可以帮助企业在面临危机时能够沉稳应对，妥善的处理使危机落幕，避免可能的损失与负面的影响。

（2）模拟危机处理，划分危机管理

针对危机计划内容，进行一次想象的危机应对，就是一次完整的危机模拟。在危机模拟中最难把握的是心理模拟，进行有针对性的模拟训练。在模拟危机管理时，把别的企业特别是同行出现的危机作一面镜子，对照自己的危机计划，不失为一种有效的模拟方式。

虽然有些危机可能会从潜伏期，直接跳过危机爆发阶段便被解决，或是危机尚未被解决，但企业己经从中逐步学习相关的危机处理概念等情况，然而大多数的情况都是会呈现阶段性的发展，从而配合危机发展的情势而衍生出六个阶段管理：①避免危机②预作准备，而当危机发生或出现征兆时，下列几个阶段必不可少：③确认危机④控制危机⑤化解危机⑥从危机获益。当我们了解危机管理所具备的阶段性后，可以帮助企业循序渐进地分析危机的发展，并依此订定出因应的计划与解决措施。

四、企业品牌危机预警管理应遵循的原则与方法

1.提高品牌生命力是根本

提高品牌生命力才是企业品牌危机预警管理的根本，要做好以下几个方面：①强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融人到企业文化之中。②加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。③加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。④加强营销管理，做好售后服务。⑤加强公共关系管理，并持之以恒。⑥强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。⑦提高主要管理人员的管理能力，强化对企业的责任心，这是做好前面几条的保障。

2.未雨绸缪防患未然是重点

对于危机管理的各个阶段，很多企业往往更重视危机的处理和恢复，这虽然能够起到“亡羊补牢”的作用，但“羊”毕竟已经“亡”了。因此企业应当对危机防范给予更多的重视。如果把企业之危机比作人之疾病，无疑，能够防范危机是最高明的。

公司管理阶层对于危机的认知与经营企业的态度，是避免危机的第一步。在这一个阶段当中，公司最主要的任务就是找出公司目前与未来经营上可能出现的危机有哪些，在公司的日常运作上，做出修正与管理，去避免危机的出现。在产品与服务的生产过程中应用到TQM或是持续进行研发、对于员工福利与工作状况的关切以及平日与媒体建立良好的沟通与互动关系等，都是避免危机预先措施。其次，对于危机爆发前所散发的危机警讯，更是公司管理阶层危机管理上所必须特别警觉的部分。

3.加强公共关系管理，与公众有效沟通是关键

企业的公众包括内部和外部公众，内部是指企业员工，外部则是指与企业有关的人群、机构，如供应商、分销商、顾客、媒体等。与分销商、供应商的沟通主要是消除他们的忧虑，继续对企业充满信心，一如既往地合作，特别是大的和关键的供应商、分销商。否则，一旦企业物流上出现断裂，就会带来生产和营销的中断，继而导致现金流的中断，企业就会很快走向危机的深渊。

在企业的所有内外部公众中，员工是最复杂也是最敏感的。当危机来临时，他们担心企业效益下降、裁员乃至破产，而且他们还会成为一些媒体、机构挖掘信息的目标。另外，能得到员工的支持也是克服危机的关键。顾客对于企业的重要性不言而喻，如果顾客能从你这里获得有关危机的信息，不仅表现了对顾客的尊重，还会有意识地引导顾客少受流言蜚语的影响。企业必须清楚，媒体对企业发生的危机永远都会感兴趣，这是媒体的行业特点和记者的职业特点决定的。企业与媒体的沟通，在一定程度上讲是最重要的沟通。

4.企业恢复，亡羊补牢不可少

危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及：①从危机中得到的经验和教训；②做出人事、企业机构、供应商和分销商的调整；③处理有关责任人；④尽快采取必要措施，恢复企业声誉；⑤检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进；⑥进入新一轮的危机防范过程。

五、结论

企业品牌一旦面临危机，不但要解决危机，还必须兼顾企业原有的正常运作。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。因此笔者选择了“红三环”品牌危机预警及管理个案的研究作为论文的主题，希望针对“红三环”品牌危机处理做法有深入的了解，并进而提供业界一些危机处理上的建议。

在经过前述各章的个案探讨与文献的研究后，笔者对于企业品牌危机预警及管理得出如下的结论：

1.危机是一种具有威胁性的情境或事件，危机的出现将会对组织或决策单位的基本目标、价值造成威胁。因此决策者必须在有限时间内，做出因应的决策。

2.危机爆发前，通常会出现某些征兆，组织若不能及时判断这些信息，将会错过早期处理危机事件的机会。危机预警不仅必要而且可以做到。笔者认为危机管理主要包括防范与准备一控制与解决一恢复与学习三大阶段的范畴。

3.企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，组织内成员的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成效的关键。因此企业应积极从日常运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。

4.危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。有效地占有和配置各种社会资源，得各个利害关系人大力支持，企业内部与外部环境高度协调。

参考文献：

[1]刘芙蓉 竹邻著：企业危机管理.企业管理杂志，2003年总第264 期.

[2] （美）大卫B尤费玛丽·夸克著 傅燕凌 孙海龙译.柔道战略.北京：北京机械工业出版社.2003年元月第一版.

[3]李冠能：如何管理品牌价值，经理人，2003，8.

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[关键词]知识管理　危机管理　知识特性

[分类号]G350　G302

企业危机不可避免，即使是经营状况很好的公司亦然。肯德基、麦当劳在“苏丹红”事件冲击下，依然生存下来；而三鹿奶粉在“三聚氰胺”事件的影响下，已不复存在。为什么一些企业能安然度过危机，一些企业却在危机面前轰然倒塌?这中间的原因很多，但深层次的原因是危机知识和危机管理能力的缺乏，企业没有能将知识管理和危机管理结合起来。本文通过研究揭示出两者具有内在统一性，从而为将知识管理引入到危机管理，在危机管理研究中开展知识管理研究奠定基础。

1　危机管理与知识管理相互依存

1.1　知识的特性内含危机管理的条件

作为内隐的认知过程和外显的认知结果相统一的知识，具有情境依赖性、意会性、知识的离散性、载体依托性和收益递增性等几个方面的特征。

知识的前三个特征都与危机管理具有重要关系：①危机就是一种情境，在这种情境别需要知识作为智力支撑。因为无知则无谋、无谋则内惧，惧则乱，乱则败，难以面对该情境中发生的各种事件。在危机情境下就需要该情境的知识。②不能应对的危机往往是企业没有经历过的。在危机状态下，企业面对的是一个充满未知的、变化迅速的、具有危害性的各种因素的复杂环境，在这种情况下，已有的可见的知识不一定能解决危机状态下的各种问题。其处理一般也没有规程可以遵守，领导的管理技能、经验是危机管理所依赖的凭据。③知识是离散的，离散的知识难以解决复杂问题。面对危机需要整合方方面面的知识。

1.2　知识和知识管理缺口导致危机

1.2.1　知识缺口导致危机彼得・圣吉在其《第五项修炼》的开篇提出这样一个问题：“为什么1970年名列财富杂志‘五百大企业’排行榜的公司，到了80年代却有三分之一已销声匿迹?这是因为，组织智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。这就是说，类似的企业面临类似的危机冲击，有些企业安然无恙，但有些却被冲垮，是因为企业的知识储备不同，知识储备不同是因为企业学习的能力不同。唯一获得持久的竞争优势的途径是具备比你的竞争对手更快的学习能力。

危机和危机管理知识的缺乏，致使危机没有在早期被发现，没能将它消除在萌芽状态是危机爆发的根本原因。从危机的发展周期来看，危机发生、发展直至解决都与企业危机知识占有量有关。由于危机知识的缺乏导致危机意识的淡漠，而当危机爆发时也没有妥善的措施予以解决，直至当危机对企业造成较大伤害，甚至灭亡。危机处理没有一定的危机管理知识和相关的专业知识也是不行的。

从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，具体包括培育期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。追求可持续成长是同企业的知识积累和创新密切相关的。在图1中，给出生命周期曲线的同时也给出了企业知识的积聚过程曲线，它是一种由知识的量的积累到质的突破相结合的过程也是一种从持续学习到知识创新的过程。

图1表明，企业的每一次成长都是基于该时期企业的知识，在此成长期中，企业知识存量不断增加，企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，这样才能使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。因此，知识的缺乏将会使企业的生命周期不能进入更高的循环阶段，不能使企业保持足够的竞争优势，不能保证企业的良好运作，危机因而难以避免。

1.2.2　知识管理不善导致危机知识管理是企业管理活动的组成部分，知识管理不善也会引发知识危机、人才危机乃至企业战略危机。在知识管理的过程中存在风险，即投入风险、道德风险、流失风险、外溢风险、转换风险、管理风险、成功风险、安全风险。若没有应对的措施，这些风险就会演变为危机。

就企业而言，加强知识管理目的是提高知识的积累、交流和运用。但是由于知识的内在特征，知识不容易被理解、学习，对知识管理的不到位、不正确或者迟缓，都能够直接导致决策失误、反应不及或操作不当，从而引发企业危机。通过对大量危机案例的分析，都能够发现这一点。

1.3　危机管理需要知识管理

如何确定知识管理在企业危机管理中的重要作用?目前主要通过案例研究、定性和定量研究等方法，研究危机管理为什么需要知识管理的介入，引入知识管理以后对危机管理有哪些促进作用，如提高决策效率，制订预案、学习教育、经验总结与教训反思等。

彼得・G・格林厄说：“在某种意义上说，造成企业衰退的所有原因都与管理不善有关”，管理不善乃是因为管理知识和技能的缺乏。所以，企业应对危机成功与否与企业掌握和运用危机管理知识的能力有非常密切的关系。通过对企业危机知识的管理可以大大改善企业搜集、处理、传播和运用危机管理知识的能力。

微软认为任何知识管理方案都必须与业务流程相结合。危机管理是企业的一种业务，也有其特有的流程模式。知识管理与危机管理流程的关系如图2所示：

知识管理对企业危机的管理改善主要表现为：

・需要危机管理专家小组。危机是企业的非常事件，它常对企业的核心价值产生严重的不利影响，甚至会使企业在危机的冲击下破产消亡。所以对危机的处理必须谨慎、科学、有效，危机管理对管理的技巧和知识要求较之常规管理要高得多。这种管理不是单个领导所能胜任的，所以不能仅仅依靠某个领导的主观臆断来决策，尤其是大企业或者面临的危机涉及到的利益主体比较多的时候更是如此。企业必须成立危机管理专家小组，借助专家集体智慧帮助企业发现危机并使企业度过困难时期。这个小组应该由高层领导、资深技术专家、公关经理和法律顾问组成，充分考虑个人素质和才能，合理搭配，使该小组既能够全面清晰地对危机进行预测，又能为处理危机制定实施步骤，并起监督、指导和咨询作用。

・需要专门的危机知识管理系统以采集和管理危机管理的知识。企业存在大量的有关危机的知识，这些知识一部分是企业自身经验和教训的积累，一部分是通过客户关系管理采集到的，还有一部分是来源于企业的员工。前两部分的知识一般是以显性方式存在，容易获得。后一部分常以隐性方式存在，不易获得。通过建立企业危机知识的管理系统，可以实现部分隐性知识的转化，并将显性知识存贮起来，在需要的时候提供给危机管理者。

・需要将应付危机的知识及时传递给危机管理者。危机管理者不一定具备处理危机的所有知识，但危机管理者在危机爆发的关键时刻却必须有这些关于危机的各种知识，以便能准确制定危机处理方案，实施

正确的管理决策。为此，企业必须建立一种知识传递流畅机制，以便将这些危机管理的知识及时传递到危机管理者那里。危机的信息固然重要，但由于危机往往都是企业以前所没有经历过的，特定危机处理的知识在这种关键时候就更显得重要了。

・需要实现危机管理知识的共享。同其他知识管理一样，危机的知识管理也需要在企业内部实现共享。这样在危机到来时，才有足够的知识储备，才能在十分紧急的情况下，处变不惊，游刃有余。危机管理知识的共享不单单在危机发生时会产生巨大的作用，在日常管理中，它可以提高员工尤其是高层领导的危机意识。危机管理由于是一种更高技巧的管理技术，它对常规管理也有重要的借鉴意义。

1.4　危机管理丰富知识管理的内涵

企业危机管理是企业的领导者和经营者，根据一定的理论、原则、法令、法规，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，预测以消除危机，促进企业健康成长。在危机管理中，知识是决定性的；理论和原则体现为个人和集体的知识；法令和法规体现为组织结构知识；方式和方法的运用是知识外化的表现，是企业员工技能知识在应对危机时的应用。而且，企业及其高层管理人员往往是在恶劣的环境下做出重大决策的，是对决策者知识、能力以及心智的极大考验，是对企业知识管理的综合考察。

Spender认为，企业本质上是关于组织的环境、资源、机制、目标、态度以及政策等的知识体系。Nona-ka认为企业管理本质上是对个人的未编码知识转化成组织编码的这一互动过程的管理。危机管理是企业管理的一种，必然也是一种知识转化的管理，危机管理又是一种情势管理，对信息和知识采集、分析的要求非常高。企业的危机管理本身就是一种知识化的活动。从危机管理的周期看，危机管理的知识化体现在以下三个方面：

・危机爆发前阶段。应该建立危机管理的知识系统和信息系统，专门收集各种危机的信息以及相关知识；同时建立危机管理的计划系统，也就是要有对危机的预见；然后按照计划，根据相关信息知识进行危机管理的教育、训练；另外在此基础上建立危机管理的预警系统，随时对危机的变化做出分析判断，并建立一套应对危机的管理制度。

・危机爆发阶段。一旦危机出现，首先启动危机管理的指挥系统，该系统能够在最短的时间内作出决策，调度人员、资金、物质资源和知识资源。启动危机管理的行动系统，去解决危机。

・危机结束后，需要有危机评估系统，对危机进行分析评估；要成立危机复原系统，消除危机造成的损害；另外还需要有一个危机管理学习、创新系统，以便提高以后的应对能力。

无疑，危机管理引入知识管理后，使得危机管理知识化，从而使得知识管理的研究范围得以拓展。

2　知识管理与危机管理互动机制的理论解释

知识管理和危机管理是企业存续和发展的两个车轮，知识管理决定了企业的发展问题，危机管理代表了企业生存问题，企业金字塔就是建立在这两个活动的基础上。这非常类似于字母“T”，故本文称之为“T”型理论，如图3所示：

知识管理代表了企业所能达到的高度，知识管理做得越好，则企业越有发展潜力，越具有竞争优势，企业的知识管理轴线正好与企业的权力中轴吻合，这体现了在知识经济时代，企业的权力越来越集中在知识部门和具有知识的员工身上；危机管理决定了企业的稳健性，危机管理越完善，企业越牢固。企业规模的扩大必须要以加强危机管理为前提。所以，企业知识管理做得越深，对危机管理的要求也就越强烈，规模扩张和企业组织结构的转型使企业的重心在发展改变，企业只有不断提高危机管理的水平和应用范围，才可能保证企业的稳健经营。

2.1　知识管理：企业发展的必然选择

知识管理水平关系到企业战略和核心竞争力培养等发展问题，它决定了企业未来的生存能力。知识管理在企业的推广，可能会导致两种结果：一是规模的比例扩张，就像船在水中航行一样，船头激起的水纹是一个不断扩大的三角形，本文称之为“船行理论”，大企业一般属于该情况，这时候要求企业的危机管理必须跟上规模的扩张，否则就会导致企业经营风险的扩大；另一种是知识管理不断拓展空间，使企业的组织结构发生变形，如图4所示：

可以看出，后一种情况下，组织对环境的反应将大大提高，拓展市场、抗环境阻滞的能力大大提高。小企业或一些高技术产业属于该情况。但这种企业由于对危机的管理相对薄弱，企业在灵活性增加的同时也降低了企业经营的安全性，一些小的危机都有可能导致企业的倾覆。

2.2　危机管理：企业存续的基本保障

与知识管理类似，在企业实行危机管理也将会出现两种结果：一是危机管理的不断推进，使企业经营状况比较稳健，稳健又会使企业扩大规模，不断增大的规模使部分危机管理的效果被抵消，更大的危机有可能出现；二是由于危机的管理会消耗部分企业资源，导致企业的发展能力减弱，从而影响企业的进一步发展。危机管理和知识管理之间的依存和制约关系的系统动力学图如图5所示：

所以，企业的危机管理和知识管理既是一对相互依存的关系，作为一个企业，由于资源的有限约束性，知识管理和危机管理在资源的占用上又有一定的竞争性，如图5所示。企业管理要在资源一定的情况下，如何恰当地处理两者之间的关系，使企业能形成良性的持续发展机制，既保持一定的创新能力，又要使企业稳健经营，是值得企业深思的问题。

3　企业应对危机的知识管理关联调查与分析

3.1　基本数据

为了检验企业危机管理和知识关联性，笔者设计了针对企业危机管理和知识管理的调查问卷。本问卷包括16个大问题，共调查150余家企业，这些企业包含了高新技术企业以及建筑、零售、餐饮等类型的企业。数据截止时间为2008年11月8日(基本数据略)。

3.2　结果分析

・被调查的企业已经存续的时间一般在lO年以下，占企业总比例的62％，说明被调查的企业都比较年轻，而年轻的企业遇到的危机事件总数相对少些。被调查的企业有大型企业、小型企业和中型企业，总体上三者在企业总体中所占的比例大体接近。调查数据表明，大、中、小型企业发生危机(包括严重和较轻危机)的比例分别是：53％、60％和63％，所以小型企业更容易发生危机。大型企业员工对是否发生危机回答“不清楚”的为0，而中小型企业分别为21％和13％.这意味着，这些企业的危机宣传不够充分，这从另外侧面反映了危机意识与企业的危机是否发生有密切关系，如表1所示：

・因为行业调查数据不充分，不能准确统计不同行业发生危机的概率，但通过现有调查，能感受到不同行业遇到危机的可能性有大小程度的差异。在调查的企业中，发生过危机的企业占到企业总数的57％，而没有发生过的仅31％，这说明，危机是大多数企业要面对的问题。

・在被调查的人群中，对企业的未来有信心的占90％，这说明，绝大多数员工对企业的未来充满期望，这里面的原因比较复杂，有些是因为企业本身发展较好，给员工以信心，有些纯粹是怀着一种美好愿望，也有部分人是对危机的破坏性还没有足够的认识。

・在企业遇到危机时，超过一半的企业有专门的机构和人员来处理，但l临时组织力量的也占到15％.这是一个不可小视的数据，也有部分机构是依靠外部力量处理危机。企业处理危机主要是一部分员工、高级领导和专管领导参与，其他员工参与得比较少，外部专家和技术专家参与也较少。

・在被调查的企业中，有预案的企业占总数的62％，所以大部分企业在危机发生之前能做好充分准备。但也有15％的企业对此漠不关心。企业发生的各种类型的危机中，排列的次序是：管理(27％)、人力资源(27％)、销售(27％)、生产(19％)、财务(17％)、产品(15％)、公关(6％)

・企业发生危机的主要原因是管理不善，管理需要知识和能力，管理就是决策，这反映了危机管理和知识管理具有密切的关系。紧接着的原因是市场竞争、产品创新(也与知识管理有关)、员工素质不高(这是一个典型的知识管理问题)，其他因素较为次要。

・被调查的人群中，知道“知识管理”的占总数的58％，有31％的人不知道，但表示想知道，这说明知识管理已经开始深入人心，并将有很大的发展。大多数企业已经、正在或将要实施知识管理，这个比例占总数的59％，说明企业实施知识管理将成为一种主流。

・调查者认为企业危机最容易在销售环节发生危机占总回答数的48％，其次是管理(27％)、财务、人力资源、产品、生产等。企业发生危机的预兆主要是“资金周转困难”，占回答数的50％，其次是员工的不满情绪日益严重、高级人才跳槽、决策能力跟不上发展、管理者自满，而这些都与知识管理有关。

・调查者认为企业如果有足够的危机管理能力，33％的人认为完全可以控制危机，46％的人认为不一定，没有人认为“不可能”，这个数据强烈表明，危机管理能力与危机是否发生有重要关系。对于危机管理中的一些知识管理活动对危机管理的效果是持肯定态度的，如危机演习，认为有作用的占总数的76％；危机参观、培训，认为有作用的有76％；危机知识交流，认为有作用的有80％；危机意识培养，认为有作用的有80％；危机知识库建设，认为有作用的有72％；而吸收外部专家，认为对危机有作用的有67％。这些数据没有排除未选择的，如果考虑这些情况，实际比值还会更高。不过这几个数据充分说明了知识管理在危机管理中的作用。

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关键词：企业 金融危机 财务管理

在世界金融危机中，我国经济也已经受到了一些负面影响：宏观经济增长放缓、企业家信心指数下降、企业面临日益显现的财务风险。加强企业财务管理尽管不能立竿见影，其效果也很难量化，但能推动企业练好“内功”，实现企业的“财务管理升级”，将有助于企业应对全球金融危机，化解财务风险，最终实现可持续发展。

1.金融危机影响我国企业财务风险途径及表现

1.1外贸出口依存度较高的行业企业首当其冲地受到了冲击

2007年，我国出口总值占GDP的比重高达37.5%，其中机械、纺织、钢铁、化工、轻工、电子等行业的出口额名列前茅。但2008年前三个季度，这些行业因国际市场需求萎缩，出口增幅急剧下降，甚至出现负增长。此前被高速增长的出口销售额所掩盖的财务风险，开始显现。

1.1.1坏账风险。据商务部数据，2008年中国对美国出口坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式，欧美国家付款期一般在交货后90天，有时长达120—150天，拉美地区甚至长达360天。随着金融危机的蔓延，国际金融市场流动性不足，使我国企业出口形成的应收账款，发生坏账损失的可能性越来越大。

1.1.2汇率风险。人民币持续升值，不但给出口依存度较高的企业出口造成压力，还使企业应收外汇账款等外币资产相对贬值。据中国人民银行数据，自2005年7月汇制改革以来，人民币对美元已累计升值了19.25%，自2008年初以来就升值了7.41%。金融危机使得未来美元对人民币继续走弱的可能性进一步加大。

1.1.3筹资风险。有些行业民营和外资企业居多，其中又以中小企业居多。这类企业日常经营和投资所需资金，较少来源于资本市场发行上市等直接融资渠道，更多依赖于银行信贷等间接融资。受前期紧缩货币政策以及金融危机的影响，国际国内资本市场暴跌，金融机构惜贷，企业正常融资受阻。

1.1.4现金流量风险。企业维持日常生产经营和偿还债务本息，需要有足够的现金流。以上财务风险的共同作用，使出口依存度较高的企业面临巨大的资金周转压力。资金链一旦断裂，企业难免陷入倒闭破产的境地。

1.2资本密集型的行业企业财务费用上升，利润空间被挤压

资本密集型行业如钢铁、石化、汽车、施工及房地产，对信贷资金的依赖比较大，因此财务费用对其利润的影响十分重大。受前期货币政策收紧的影响，这四大行业中国有企业的财务费用，2008年1～9月同比分别增加62%、71%、65%和73%，而2007年同期增幅为39%、－6%、22%和33%。由于非国有企业债务资金成本往往更高，因此其财务费用的压力也更大。受此影响，投资者信心不足，企业固定资产投资和国内外投资者新增资本投资步伐明显放慢。

1.3汽车和房地产两大行业面临消费信心下降的严峻考验

当外部经济环境存在较大不确定性、收入增长低于预期时，消费者一般会改变家庭支出决策，并首先考虑推迟甚至取消汽车、住房等特定产品的购买计划。这已导致汽车和房地产行业连续数月的销售低迷。而汽车和房地产普遍被视为各地区的支柱产业，其对零部件制造、钢铁、建材、施工、装修、维修等上下游行业的关联度甚高，使其财务风险通过上下游传递，形成连锁反应。

1.4财务风险日益显现

自去年第三季度以来，受国际需求萎缩和国内经济下行的影响，我国很多企业的财务运行出现利润负增长、现金流量不足等情况，面临的财务风险日益显现。第一，利润总额和净利润均出现负增长，亏损企业亏损额急剧增加。据统计，2008年前三季度，我国企业利润总额和净利润同比分别下降2.9%和 0.3%。而在2007年同期，这两项指标的同比增幅分别为24.9%和45.7%。截至2008年9月，我国亏损企业亏损额比2007年同期增加102.9%。第二，净资产收益率下降，股东投资回报水平降低。净资产收益率反映了企业股东累计投资的当期报酬率。2008年前三季度，企业净资产收益率为6.4%，比上年同期降低1个百分点。第四，库存和应收账款占用资金规模增大，营运资金吃紧。库存和应收账款占用资金的增加，必然加大企业维持正常生产经营的资金压力。第四，资产负债率略有上升，利息支出压力增大。

2.加强企业财务管理应对金融危机的措施

企业是市场经济的基本细胞，企业发生的财务风险，将通过减少财政收入或加大财政支出，最终转化为财政风险；财税政策的着力点和落脚点，往往是企业。

2.1加强以现金流管理，增强自身的风险“免疫”能力

经济危机中企业生存的关键，是保证现金流足以维持生产经营所需。在此基础上，如果企业还有更多的现金流，就能通过加大技术创新和品牌建设的投入、并购重组等手段，实现战略转型和扩张，真正地化危机为发展的契机。而这要求企业具备财务风险管理的意识和能力。此次金融危机波及的国内企业，特别是中小企业，即使处于同一个行业也有着明显的差别，有的陷入“危”境毫无生“机”，有的却能化“危”为“机”，其中最大差异就在于现金流是否充足。要及时总结分析企业财务风险管理的典型案例，广为宣传或者财务风险管理指导意见。

2.2重视企业财务管理能力的建设，扭转企业粗放管理的局面

我国许多企业存在财务管理粗放的问题，对财务管理的认识仍停留于会计核算层面，对外部条件变化引发的财务问题缺乏分析和应对能力。事实上，企业财务管理涵盖资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督的方方面 面，其财务管理能力的建设，主要可从三方面着手：第一，制定实施财务战略，及时调整发展方向。企业应当分析金融危机中的产业状态，结合近年来经营发展和财务管理情况，理清经营思路，明确企业发展方向，加强财务战略管理。第二，完善内部财务制度，健全财务运行机制。通过成文的制度，确保财务管理贯穿各个业务环节，并健全财务决策、财务控制、财务激励与财务监督机制，有效控制企业财务风险。第三，培养财务管理人才，加强风险管理的人才保障。财务管理工作的专业性、政策性较强，优秀的财务管理人员既要掌握国家相关财政、财务、金融、税收、资产管理等政策法规，又要熟悉企业的业务流程，具备丰富的实践经验和敬业精神。

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［关键词］人力资源危机过程管理；制度化管理；人力资源危机

［中图分类号］F270.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0018-02

1 引 言

近年来中国经济飞速发展,中小企业也迎来了快速发展的春天,从数量和质量上来看都有质的飞跃,然而中小企业自身却存在着严重弊病,业内人士曾称国内中小企业存在“五年之痒”,从调查来看,其中最突出的一个原因是人力资源危机,本文通过对中小企业的现状调查并结合现有研究文献,对中小企业人力资源危机进行研究,以探讨解决国内中小企业“五年之痒”的方法。

2 概念诠释与界定

企业人力资源危机管理是指企业在人力资源方面为了缓解、消除潜在或者正在发生的危机,通过过程中的监测与控制,将之给企业带来的负面影响降到最低限度而进行的一系列管理活动。人力资源具有主体性、流动性、价值性、贬值性、共振性,这五大特性诠释了人力资源是企业最重要的资源,也说明企业不可避免地会发生人力资源危机,所以研究人力资源危机管理具有必要性。

3 企业人力资源危机的特征

3.1 隐蔽性和潜伏性

人具有主观能动性,具有自己的价值观和方法论,在企业中,人是最主要的生产力,又是最难管理的资源,人的行为最难预测,当人力资源个体的价值观和方法论与外在客体产生矛盾时,钩心斗角便接踵而至,产生组织内耗,诱导人力资源危机的发生。在这一过程中,人力资源危机表现为隐蔽性和潜伏性。

3.2 危害性

人力资源危机主要表现为人才流失和员工胜任能力弱。人才流失尤其是高层核心人才流失,会直接将企业逼到破产的边缘,而且人才流失给企业带来的创伤在相当长时间内难以消除；员工胜任力弱导致企业效益低,间接导致企业生产经营困难,因而人力资源危机的危害性特别大。

3.3 扩展性

中小企业核心人才流失会给企业以重创,造成的员工心理紧张与不安会迅速蔓延至整个企业,甚至会有员工纷纷效仿跳槽,形成多米诺骨牌效应,这就是人力资源危机的扩展性。

4 企业人力资源危机的表现

4.1 人力资源流失严重,造成组织震荡

一是对中小企业而言威胁其正常运转的人才危机常表现为关键人才流失,如创业团队核心成员因权责利分配不均产生矛盾,企业核心成员携巨款或大批技术人员跳槽,企业陷入瘫痪状态,原伊利集团牛根生携骨干员工跳槽案便是例证。这些核心成员拥有企业内部信息,熟悉本行业,跳槽后常从事与原单位有竞争关系的工作,给企业造成很大冲击。

二是企业核心人物遭遇意外事故无法工作,如公司总经理因为车祸意外身亡。中小企业大部分为私营企业,公司总经理如果遇到意外事故,自然很难正常运行下去。

4.2 员工胜任能力弱

中小企业普遍对人力资源管理重视程度不够,缺乏必要的岗前培训和过程培训,导致员工工作能力低,工伤事故频发。人力资源具有贬值性,如果没有必要的培训,员工便不能适应新环境的需要；另外,中小企业多采用家长式管理,员工缺乏自主性,才能得不到施展,士气低落；员工胜任能力不足还表现在员工道德素质不高,对企业的忠诚度不够,常言道“小赢靠智,大赢靠德”,员工道德素质不高也会间接影响工作绩效。

4.3 公司文化建设存在问题

企业文化是公司的灵魂,没有良好的企业文化,公司就成了没有灵魂的躯壳。公司的企业文化与员工的忠诚度、组织沟通等联系在一起,而且良好的企业文化是根治组织内耗的良药,然而国内大多数中小企业没有建立合适的企业文化,故而缺乏核心竞争力。

企业文化欠缺的一个表现就是组织沟通不畅,主要表现在两个方面：其一,组织内耗,即组织成员之间关系紧张,出现离心式非正式组织,致使工作效率小于组织内各人力资源价值之和,企业进入低效率的生产运转中；其二,经营管理层与员工矛盾激化,中小企业主只注重产量很少关心员工,片面要求员工提高产量,导致雇佣关系僵化,矛盾激化。

4.4 企业人力资源管理制度不合理

调查表明,我国绝大多数中小企业没有建立或者建立了不合理的人力资源管理制度,人才结构不合理,关键人才储备不足，导致企业发展滞缓中小企业正走向两个极端,一个是企业主“爱面子”,片面追求员工的高学历,聘用大批与岗位要求不相匹配的人才；另一个是企业主是“守财奴”,为节省人力资源成本,雇用大量没有学识、技术含量低的员工,导致企业关键设备无法利用,发展滞缓。

此外,国内中小企业人力资源保障制度不健全,在五险一金以及住房伙食等方面一省再省,导致企业激励制度疲软,保障制度失效,没有必要的人性关怀,导致员工缺乏归属感,导致员工忠诚度下降。

5 对策――人力资源危机过程管理

5.1 增强危机意识,防患于未然

最好的危机管理是将危机消灭于萌芽时期,将危机可能给企业带来的损失降到最低,为此中小企业应建立人力资源危机预警体系,利用头脑风暴法确定人力资源危机指标,用德尔菲法打分,确定有效指标,然后将各有效指标排列组合形成体系,并设定相对应的危机预警等级,及时发现危机。

5.2 企业核心竞争力建设

要增强企业核心竞争力就必须塑造广义的企业文化,要帮助员工做好职业生涯规划,提高员工忠诚度,增强管理层威信和领导力,提高员工向心力。加强企业沟通管理,建立方格式沟通网络,构建和谐的组织环境。建立学习型组织,要求员工按照“五项修炼”要求来完善自己,避免人力资源内耗,提高企业核心竞争力。同时要注意对员工品德和价值观的塑造,提高员工素质。另外企业要进行文化危机管理,建立必要的文化危机管理体系和危机预警机制,系统提高企业抵御文化危机的能力。

5.3 制度化管理

古语曰“无规矩不成方圆”,即人可以用“规矩”来约束,这也是人力资源管理的真谛所在,因而有必要建立完善的人力资源管理制度，进行制度化管理。

首先,要建立完善的人力资源规划体系,加强招聘管理,及时填补人力资源空缺,同时要加强人力资源过剩危机管理,避免招聘过多无用的人才。其次,进行工作分析和组织结构再设计,形成合理的组织结构、工作要求和岗位说明书,这是人力资源管理的基础；对员工定期培训是提高员工工作能力的重要方法,中小企业要重视培训,形成制度化培训管理体系；加强绩效管理,重视员工考核,建立绩效面谈机制,绩效考评不是目的,绩效提高才是最终目的；企业要完善薪酬制度,强化激励和保健功效；此外,中小企业可以完善人事管理制度,与员工签订竞业禁止条款,建立人才约束机制,避免人才随意性流动,同时加强人才离职管理,避免人才突然离职造成企业震荡。

企业人力资源危机管理需要与企业战略目标相结合,适时调整人力资源管理策略,建立人力资源危机管理机构。当然由于中小企业人力、财力、物力所限,上述对策企业可以量力而行,尽力而为。

6 结 论

进行中小企业人力资源危机管理,必须全面理解和认识人力资源本身特性,充分认识我国现阶段中小企业人力资源管理状况,实现传统封建式管理向现代化管理模式的转变,把企业的人力资源危机管理与企业战略目标相结合,通过完善人力资源规划,加强中小企业核心竞争力建设,完善公司治理结构和薪酬激励机制,充分发挥人力资源管理在企业中的作用,做好人力资源的危机管理工作,保证中小企业走得更长远。

参考文献:

［1］［美］劳伦斯•巴顿.组织危机管理［M］.符彩霞，译.北京：清华大学出版社,2002.

［2］平川.危机管理［M］.北京:当代世界出版社,2005.

［3］赵曙明.人力资源管理［M］.北京：中国人民大学出版社,2005.

［4］鲍勇剑.危机管理［M］.上海：复旦大学出版社,2003.

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关键词：金融危机；中小企业；财务风险

中图分类号：F253.7 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2016）09-0039-02

近年来，中小企业正在高速的发展中，其地位也正在不断的增强。但是，中小企业由于生产规模较小，发展资金也不够充足，融资渠道非常少，所以当金融危机出现就会面临比较危机的状况，甚至会面临倒闭的风险，所以对其进行财务风险防范管理是十分必要的。

一、金融危机下中小企业财务风险成因分析

1.企业管理人员缺少财务风险防范意识。市场经济体制不断的健全过程中，随之而来的就会有更多的财务风险。但在很多的中小型企业中，有一些管理人员没有对市场经济下的发展进行深刻的了解，认为只要正常经营管理，不出现财务的失误就不会出现风险。还有一些管理人员没有意识到财务风险是可以通过有效的管理规避的，所以在风险快要降临的时候也没有用有效的管理手段进行防范，导致企业出现了严重的经济损失。

2.财务管理办法缺少科学性。由于中小企业的企业规模的限制，所以很多企业的组织部门都不够健全。在这种情况之下，进行财务管理的时候，很多管理者没有遵循科学化管理这一原则，甚至很多管理者在管理过程中出现了主观决策和经验决策，没有根据市场的发展情况进行分析，所以就很容易出现决策风险，如项目投入不能收回成本，收益过低等，这些风险容易让企业的经济利益和社会效益产生恶劣的影响[1]。

3.企业内部的调控体系不健全。很多中小型企业都没有建立一个非常健全的财务管理制度，所以就造成企业在进行财务管理的时候会出现很多的问题，资金在管理使用的时候分配方式不够明确，并且容易出现管理方式混乱、资金管理力度不强等问题，从而让企业内部在进行资金调控的时候出现漏洞，不能够合理的调控企业资金，在金融危机的情况之下，企业就不能对即将面临的财务风险进行有效的分析，更不能有效地规避风险，甚至会让中小企业陷入更深的危机当中。

4.企业资本结构不够合理。企业的资本结构主要是指企业全部资金中负债资金和权益资金的比例关系。中小型企业的企业资本结构一般的负债资金都比较高，所以导致财务风险来临时更会加重负债比例。当负债比例达到一定程度之后，就会出现很多严重的财务问题，中小型企业就可能无法在预定时间内还清负债资金。逾期之后的高额利息也会加重企业的经济负担。

5.中小企业的资金的流动性较差。在中小型企业中，由于其流动资金过少，很多资本都存在于存货产品当中，在很多企业还会出现存货周转率差和存货积压等状况，再对货品进行保管的时候就增加了很多保管费，加重了企业的资金负担，同时让企业的流动资金更加紧缺。当出现金融危机的时候，中小型企业就没有很多的流动资金进行企业的正常周转，增加了企业的财务风险。

6.企业融资过程艰难。首先，在中小型企业进行融资的时候就十分困难，金融机构对中小企业的贷款期限一般都是一年的短期贷款。如果企业进行长期的企业规划需要进行融资的时候，金融机构不会提供长期的贷款，所以由于资金的不足，很多中小型企业根本无法进行长期规划，所以让其不能够长期持续的发展下去。其次，由于国家近几年的宏观调控，差额准备金制度让很多的金融机构实行信贷收紧的政策。所以在融资的时候，很多中小型企业贷款的时候不符合贷款的条件，所以会出现比较严重的财务风险。另外，近年来的借贷成本持续增高，很多企业在进行对外融资的时候，银行信贷不能够对其进行很有利的资金支持，而其他比较小型的金融机构的利息非常高，使很多企业的经济负担严重加重，财务风险的几率也就大大增加。

二、金融危机下中小企业财务风险防范措施

1.扩张调整企业规模。在中国如今的市场经济之下，企业想要谋求更好的发展，就要进行一定的调整和扩张。但是，现今的市场经济中还存在着许多不确定的发展因素，所以在进行调整和扩张的过程中一定要秉承谨慎的原则，在开展企业项目的时候也要对市场发展趋势进行详细的分析论证，不能够武断地进行决策，要谨慎地进行项目的开展。当企业的负债比例达到了50%以上的时候，就要先对企业的负债比例进行一定的调整，直到企业的负债比例达到了比较正常的范围时，才可以用适合企业发展的方式进行调整和扩张。另外，如果金融危机危及到中小型企业经济发展的时候，就可以采取战略收缩的方式对企业内部进行一定的调整，让其制作工艺和制作技术达到更高的标准，让企业的产品对市场进行一定的积极影响。中小企业的首要目标是生存，其次才是要更好的发展，所以在面对风险的时候就要将收益不高、影响企业发展的项目进行撤除，大力发展收益更高、影响力更大的项目，从而达到企业规模扩张的目的；同时，还可能获得经济利益和社会利益的双赢。

2.有效地转移和规避财务风险。虽然中小型企业在进行运营的时候会出现很多的风险，但是在进行管理的过程中企业可以指定有效的管理办法，让企业有效的规避财务风险。首先，管理者应该对财务管理方面更加重视，指定健全的财务管理制度，把握住市场发展的脉搏。其次，还应该加强对财务管理部门的建设，吸纳更多的财务管理人才为企业所用。在进行日常财务管理的同时，还应该制定好财务风险防范措施。如果企业真的面临了金融危机和财务风险的时候，企业就可以执行之前所制定的防范措施，还可以通过风险转移和多元化经营等方式进行有效的风险规避。在这些方法中，多元化经营是规避和转移风险中最主要的方式。

3.企业加强资金的回收管理。在金融危机的情况之下，很多中小型企业都无法对这种状况进行合理的应对，所以让中小型企业所面临的外部环境更加恶劣，让企业无法再正常运转。所以，在企业日常运营的时候，就应该在企业内部建立应收账款责任制，对合同和订单管理进行深度的强化，让企业的应收账款回款率得到提高，这种做法可以有效的规避财务风险，也可以让企业更好地应对金融危机[2]。

4.加强企业的现金流管理。当金融危机发生之后，不仅仅是企业内部会出现一定的财务危机，整个市场也会出现混乱的局面。很多大型企业在金融危机的情况下都受到了很多的财务危机，甚至面临倒闭。中小型企业想要在这种情况之下生存下来就更要有管理方面的优势，才有可能在这种情况下生存下来。所以，在资金流的管理上，企业应该进行充分的重视，对企业内部的资金流量和流向进行严格的监控，也要对企业的财务管理系统进行优化和升级，还要对企业内部的资金周转效率进行有效的提高，这样的资金管理办法会让企业在危机出现时有足够的资金进行正常运转，从而让企业能够对财务风险进行严格的控制。

5.企业进行合理的筹资方式。由于政策上对于中小型企业的发展不利，金融机构和信贷机构都不能提供有力的资金保障。所以，中小型企业应该开辟更新的道路进行融资。很多中小型企业在融资的时候使用了民间融资和自我融资的方式。民间融资的方式会更加利于企业的发展，由于这种方式在融资的过程中没有像金融机构那样繁重的利息负担，所以在发展的空间也就更大，得到的收益也就更多。自我融资的方式就是向很多的投资商进行资金的求助，例如很多的企业创业人就通过自己的口才和企业的发展战略赢得了投资商的资金投入，让企业的运行有了更坚实的资金基础。

6.企业减少成本的投入。中小型企业在发展的时候具有成本低廉的发展优势，但是在面对金融危机的时候，这一点优势就不能成为其发展的优势之一了。所以，企业想要在这种情况下寻找发展的生机，就要减少浪费的状况，使用减少人力资源或者物力资源的方式来尽可能的降低成本的投入。例如，进行裁员的形式减少资金的投入，辞去很多的效率低下和闲职人员，或者进行休假、轮岗、减薪等方式对企业财务危机进行缓解。

7.企业要加强创新的脚步。在信息时代的企业，应该采用更加信息化的管理模式，在技术上也应该使用更加先进和科学的方法。目前，中国虽然出口的产品数量和种类都非常多，但是出口的一般都是价格比较低廉、缺少核心技术的产品。当金融危机出现的时候，这些企业就会受到很大的经济影响，所以想要提高中小型企业的技术和管理，就要有创新的理念和举措，在技术水平上进行不断的推动，提高产品的质量，不再利用低成本低价格作为出口的标签，在风险来临的时候能够不受到影响，依然保持安全平稳的发展状态。

三、结语

中小企业在进行发展的时候是十分艰难的，在正常的运营过程中想要有效的规避财务风险、有效地应对金融危机，就要加强企业内部的建设、加强企业的财务管理力度，制定更合理的措施应对风险，使用多种方法让企业在生存的基础上得到更好的发展。

参考文献：

[1]杨建军,袁荣.浅论金融危机环境下中小企业财务风险防范[J].中国乡镇企业会计,2009(3).

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【关键词】金融危机;中小企业;财务管理;问题成因;解决对策

中小企业对我国各地的经济增长和社会发展起着至关重要的作用。然而中小企业在度过早期快速增长期后,财务管理中开始出现越来越多的问题,特别是前两年国际金融危机爆发后,中小企业财务管理中的弊端更加凸现,不少企业因之陷入泥潭。后金融时代中小企业如何加强财务管理工作,成为当前中小企业管理中的一个重要课题。本文结合嘉兴中小企业的实际,对这一问题作些探讨。

一、嘉兴中小企业财务管理中存在的问题

改革开放之后,尤其是实行市场经济体制后,嘉兴中小企业得到突飞猛进的发展。但由于中小企业规模小、资产少、底子薄,抗风险能力弱,再加上缺乏大企业能运用的发行债券、股票上市等直接融资手段,嘉兴中小企业资金的主要来源仍然是金融机构的间接融资。特别是受2008年后国际金融危机的影响,嘉兴中小企业融资难问题更显突出,由融资难引发的嘉兴中小企业投资管理、成本管理和收入管理等方面的一系列财务管理问题,严重制约了当前嘉兴中小企业的发展和产业结构的调整和转型升级,也成为阻碍嘉兴经济进一步发展的重要瓶颈。

1、融资管理方面

(1)社会因素。第一,由于目前嘉兴尚未形成完整的扶持中小企业发展的经济、金融政策体系,导致中小企业融资渠道单一。银行业的高度垄断与产业中的高度垄断相一致,大银行与大企业之间互生关系非常明显,导致大银行不愿为中小企业提供更多的贷款,造成嘉兴市中小企业贷款难现象。第二,社会中介担保体系不完善。嘉兴市中小企业贷款难,很大程度上在于缺乏有效的信用担保,缺少对担保机构的法律规范。嘉兴现有五个中小企业服务机构,分别是中小企业发展服务中心、中小企业技术创新中心、中小企业投资咨询中心、中小企业担保中心、中小企业培训中心。但政府对这五个中心的建设,除了为担保中心注入了注册资本金之外,对其它几个中心政府没有任何投入,难以为大量的中小企业提供优质、全面的服务,也难以开展更多的服务项目,中小企业迫切需要的各项社会化服务难以满足。

(2)企业自身的原因。第一,中小企业板市场的形成拓宽了中小企业的直接融资渠道,在一定程度上解决了中小企业融资难的问题。然而,目前嘉兴在中小企业板上市的公司寥寥无几。众多中小企业只能依靠吸收直接投资、利用留存收益和向金融机构借款进行筹资,而且嘉兴中小企业所能得到的信贷资金品种也比较单一。2009年3月,市经贸委对近200家小企业进行了实名问卷调查,结果显示,有69%的中小企业感到贷款难,有50%的中小企业认为银行信贷条件过高,有37%的中小企业感到企业周转资金短缺。第二,不少嘉兴中小企业处在创业阶段,资本实力相对较弱,财务制度不够健全,信用等级偏低,抗风险能力较差,银行不愿对其贷款。据调查,50%以上的嘉兴中小企业财务管理制度不健全,许多嘉兴市中小企业缺乏经财务审计部门承认的财务报表和良好的连续经营记录。有34%的企业至今还没有编报现金流量表。

2、投资管理方面

(1)投资决策比较随意,缺乏长远规划。有些中小企业将部分营运资金用作长期投资,对营运资金周转不甚关注,很容易导致营运资金周转紧张;不少中小企业投资决策缺乏可行性分析,缺乏风险成本意识,决策随意。

(2)不敢接触资本市场,缺乏投资意识。多数中小企业一方面存在小富即安思想,另一方面由于不了解资本市场,担心资本进入后会丧失企业的控制权,因而很少以高新技术为基础,生产与经营技术密集型产品,即使陷入资金困境,仍对风险投资不屑一顾。

3、成本管理方面

(1)成本增加。嘉兴产业以纺织、电子、轻工业为主,由于原材料成本的增加,各项支出增加,加上自身缺乏技术创新以有效减少资源耗费使得这些行业的成本不断上升。同时由于产品技术含量不高,销路不畅导致积压又带来了存货成本上升。再加上劳动力成本和财务费用的增加,不少企业利润单薄,步履维艰。

(2)经营风险较大。大部分嘉兴中小企业以劳动密集型为主,既无自己的核心技术,又无自主品牌,在价值链中一般处于低端,在原材料、劳动力等成本上升或市场需求出现萎缩时,很容易陷入经营困境。由于经营模式较为传统、融资渠道单一、管理人员素质差、制度不完善、加之规模普遍较小,达不到规模经济性,其抗风险能力普遍较差,在市场竞争不断加剧的情况下,经营风险加大。

4、收入管理方面

(1)众多中小企业没有自己的核心竞争力,不具备竞争优势,为了求生存求发展,往往只能利用赊销来扩大市场份额。一些产品品种落后、不适应市场需要的企业,为了减少存货积压,更是盲目赊销,当企业资金紧张时再想尽办法催收货款。加之企业应收账款日常管理不完善,一般无专人管理,最终导致大批应收账款难以回笼,产生坏账。

(2)考虑到内部控制制度建设的代价,很多中小企业忽视了内部控制的建立和实施,因而缺乏有效的销售与收款过程内部控制及信息传递制度,缺乏对客户进行有效的资信调查和信用评估,缺乏有力的催收措施。

二、后金融危机时代提升嘉兴中小企业财务管理水平的对策

(一)融资管理方面

1、从政府角度来看

(1)要积极推进嘉兴中小企业信贷担保体系的建立与完善。政府要尽快构建起以商业性担保机构为主体,政策性、互担保机构为补充,担保和再担保机构配套协作,各类担保机构互为补充、平等竞争、有序发展的担保体系。2009年7月,嘉兴市政府出台了《关于加快中小企业信用担保体系建设的若干补充意见》,提出要从财政资金扶持、担保机构与银行的互利合作、加强对担保机构征信支持等多方面,为嘉兴中小企业融资担保服务“提速”。对中小企业信用担保机构实行专项财政风险补偿。对有志于进一步做大做强的民营担保机构给予一定的财政补贴。鼓励市区现有担保机构增资扩股,积极推动担保机构开展信用评级,提升信用水平,增强金融机构对其的认同度。这些措施需要落实到位。

(2)要努力加快中小金融机构体系的构建和完善。努力使中小金融机构更有动力去接近中小企业,最终与中小企业建立长期、稳定的合作关系,减少信息不对称的程度。例如,为了进一步实现对中小企业的“贴身”服务,嘉兴银行近年来在推行多级授信分权、授信审批流程和用信审批流程分离、加快授信审批效率方面进行了探索,进一步简化和优化操作流程,要求“以速度取胜”。其经验值得推广。根据现实情况,嘉兴当前应重点关注市农村信用社改革,力争使其发展成为以当地中小企业为服务对象的农村合作银行或农村商业银行,缓解中小企业融资困境。

(3)加大政策扶持力度,推进中小企业转型升级。嘉兴市政府应该加大对重要产业的财税政策扶持力度,发挥财税政策对中小企业发展的引导效应,有效提升企业发展的信心,促进相关产业的发展。

2、从企业自身来看

(1)大力发展高新技术,争取享受相应的融资优惠政策。当前,嘉兴中小企业吸收高新技术的能力还相当薄弱,技术研究开发所需的硬件和软件设施还远远不够,企业缺乏灵活的市场应变能力和强劲的竞争能力。因此,应考虑建立适应高新技术中小企业发展特点的多元化、多层次融资渠道体系,切实突破高新技术中小企业发展中的资金“瓶颈”。加快传统产业改造升级,要用先进技术尤其是高新技术来改造传统工业,发展技术密集型产业,以提高传统工业的生产技术和劳动生产率,提高传统产品的技术含量和附加值比重。有计划的引进风险投资,重视新兴产业的培育。加大品牌建设,加快嘉兴中小企业在中小板创业板的上市步伐。

(2)中小企业要提高自己的融资能力,首先必须要练好内功,增强企业的竞争力和发展潜力,特别是要不断提高自身管理水平,加强和完善自身信用建设,提高信誉和资信水平,这是提高中小企业融资能力最基本的要求。

(2)企业要制定符合自身经营方针的融资政策,包括融资结构、融资质量标准、还款计划等方面的规划。

(二)投资管理方面

1、加强投资日常管理

中小企业在进行新项目的开发上,必须从实际出发,以确保原有经营项目的营运资金周转不受影响为前提。同时,还要树立起充分运用财务预测的科学投资决策观念,在决策中还必须树立风险意识。真正把投资决策放在投资管理的核心地位,提高投资决策的专业化科学化水平。

2、寻找合适的投资机会

应对投资机会进行周密的考察和缜密的判断。在企业主有着强烈的扩张冲动时,应冷静的调查、分析和判断,将投资机会的盈利前景、回收周期等因素作为主要的考察对象,在慎重权衡后作出选择。同时,要根据政府的产业政策,寻找合适的投资机会。在注重自身能力建设的前提下,加强对市场的分析预测,切实把握市场的机遇。

(三)成本控制管理方面

1、有意识地培育自己的竞争优势

嘉兴传统的皮革、纺织、化纤、服装等劳动密集型产业,普遍不具备设计、营销、服务、品牌等方面的非价格竞争优势。重化工业、装备制造业、高新技术产业等资本及技术密集型产业起步较晚,竞争优势不明显。作为中小企业,由于规模小、资金薄弱,只能通过技术革新来提高技术水平以降低单位产品劳动成本,提高产品竞争能力。嘉兴的主要特色块状产业区要以培育区域名牌为抓手,以制定实施产品标准为重点,将特色经济区域内的中小企业凝聚成一个具有极强竞争力的市场主体,抱团突围,降低成本,实现提升。

2、做好产品设计的成本控制

中小企业开发新产品,不仅要做到市场可行、技术可行,还要注重经济可行、财务可行。在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证产品质量过硬,又要防止产品功能、精度要求过高,造成因质量过剩而引起的浪费,加大产品生产成本。

3、加强成本管理基础工作

要加强中小企业内部管理,做好成本核算与成本管理的各项基础工作,健全成本费用管理制度,提高各种资源的利用效率。要科学合理地确定原材料、能源消耗定额,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率。依据产品市场价格、目标利润和材料消耗定额等确定目标成本。改进生产组织形式,精选生产人员,合理使用和调配劳力,建立健全劳动管理制度,提高工作效率。

6、加强存货监控,降低存货成本

首先要建立存货的内部稽核制度。其次,应建立定期和不定期的存货盘点制度,为企业存货管理提供真实可靠的信息。第三,要尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。

(四)收入管理方面

1、建立有效的信用管理机制

嘉兴中小企业要建立有关信用标准、信用条件、收账政策等方面的信用管理制度。根据客户资信状况,慎重选择结算方式和信用政策。建立赊销审批制度,强化赊销管理。针对不同的客户采取灵活多样的收账政策。

2、完善销售收入内部控制制度

贯彻不相容职责相互分离的原则,实行严格的岗位责任负责制。对赊销、发货、售价、销售条件、运费、销售折扣与折让等业务,未经过授权审批,一律不得私自办理。企业内部人员各司其职,各负其责。

财务管理是中小企业经营管理中极为重要的一个方面。嘉兴中小企业只有通过不断提高自身整体财务管理水平,才能帮助其走出金融危机所带来的困境和进一步实现转型升级,获得可持续的健康发展。

参考文献

[1]欧少冠.浅谈金融危机下中小企业财务管理[J].中国商界,2009(6):93.

[2]吴艳.浅析金融危机下企业财务风险的控制与化解[J].福建建设科技,2009(4):73.

[3]王瑛.关于金融危机下中小企业成本控制问题探讨[J].科技经济市场,2009(7):

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[4]饶明成.中小企业融资与信贷机构的供需结构研究[J].中国证券期货,2009(3):43.

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【关键词】小微企业 财务管理 问题 对策

一、引言

发展小微企业，能够使我国人口生存问题、贫富差距大问题在一定程度上得到解决。所以在社会经济建设中，小微企业是重要的组成部分。但是，受到资金有限和生存规模小等特点的限制，小微企业在市场竞争中需要面临较大的财务风险。而目前小微企业本身在财务管理上也存在着诸多问题，从而加大了小微企业的经营风险。因此，相关人员还应该加强小微企业财务管理问题及对策的研究，以便更好的促进小微企业的发展。

二、小微企业的财务管理特点分析

所谓的小微企业，其实就是小型企业、工商个体户和微型企业的统一名称，是国内经济学家郎威平教授提出的概念，其对这类企业的“小微”特征进行了概括。目前，在生产规模、生产领域和员工数量等方面，小微企业都具有“小微”特征。而拥有该特征的企业虽然能够获得快速发展，但是其发展壮大同时也将受到规模小和员工数量少等多个条件的限制。在小微企业的日常生产经营中，财务管理工作为一项常规管理工作，包含资金运营、投放、分配等多个环节，对企业生产经营起到了至关重要的作用[1]。在未能做好财务管理工作的情况下，小微企业就无法获得稳定的发展，甚至容易出现破产的问题。如果能够做好财务管理工作，则能够为小微企业带来更多的经济效益，并且能够使小微企业获得可持续的发展。

三、小微企业的财务管理问题分析

（一）财务管理决策环节缺失

现阶段而言，一些小微企业仍然延续过去的管理模式，依靠企业家自身的判断进行企业财务管理，并未预先完成财务管理决策的制定。在这一背景下，企业的财务管理观念依然较为落后，无法满足时代的发展需求。由于并未接受过专业的培训，这些企业家并未给予会计专业以足够的重视，在实际开展财务管理工作的过程中并未做好财务信息分析，以至于企业的财务管理工作难以发挥原本的作用，并且也无法为管理者制定科学决策提供合理的依据。

（二）缺乏健全的内控制度

小微企业在财务管理方面，通常缺乏健全的内控制度，无法实现企业财务的规范管理。一方面，一些企业仅仅建立了内部会计制度，并且混淆了内部会计制度与财务管理内控制度的概念[2]。另一方面，也有一些小微企业在开展财务监督工作时，错误的将监督工作当成是干预企业财务工作的手段。对于企业的财务管理者来讲，为避免受到过多干预，也只能寻求方法进行财务监督的抵制，继而影响了企业内控管理制度作用的正常发挥。

（三）缺乏资金控制能力

不同于大中型企业，小微企业在资金控制方面普遍具有一定的随意性，以至于无法实现资金的严格管控。一旦遭受市场冲击，就容易出现资金链断裂的情况，从而导致企业面临经营危机。一方面，一些小微企业管理者仍然抱有资金越多越好的观念，以至于企业的资金遭到了大量闲置。而缺乏流动资金，则会导致企业的经营无法达到预期的收益。另一方面，多数小微企业并未建立赊销制度，以至于企业的部分账款很难得到兑现[3]。在这一背景下，企业较容易出现资金周转困难，甚至出现坏账问题，继而导致企业承受较大的财务风险。此外，由于缺乏财务管理计划，一些小微企业在财务管理方面存在着随意调拨资金的问题，以至于管理者难以实现企业资金的有效管控。

（四）缺乏财务风险意识

在经济发展进入到新常态的背景下，小微企业也将面临更大的市场竞争压力。目前，国家虽然出台的有关政策扶持小微企业，但是多数政策仍然具有一定的滞后性，产生的实际效用无法满足小微企业的发展需求。在筹资方面，小微企业通常需要通过私人借贷和自筹获得经营资金，只有少数小微企业能够通过银行获得的资金。在这一背景下，小微企业面临的财务风险也更多，在与其他企业竞争的过程中无法得到足够的保护，因此容易出现财务危机。做好财务风险管理，才能使企业产生较强的核心竞争力，从而实现可持续的发展。然而就实际情况来看，很多小微企业并未意识到财务风险管理问题，既未建立财务风险预测管理体系，也未在财务管理工作中加强财务风险分析。未能实现财务风险的合理预测，则将导致企业无法实现风险的有效预防。在这一背景下，一些小微企业一获得良好经营效益，就盲目制定扩大固定资产投资的策略，以至于未能实现资金的高效运用。而在面临诸多来自于市场的风险时，则会出现财务危机。

四、解决小微企业财务管理问题的对策

（一）完善财务决策制度

想要使企业的财务管理发挥更多的作用，还应该进行财务决策制度的完善。作为财务管理的基础工作，财务决策也是财务管理的核心内容，关系到企业能否实现财务管理目标。想要制定合理的财务决策，还要对现有财务决策制度的进行完善。具体来讲，就是需要通过制定科学制度完成有关企业财务管理的信息资料的收集，同时采取科学的方法完成决策的制定。首先，建立的财务决策制度需要具有一定的先进性和规范性，应能帮助管理者完成资源的合理配置。其次，建立的财务决策制度需要对企业利益分配问题进行解决，需要确保企业利益相关者的利益关系能够得到协调，从而提高企业的市场竞争力。再者，还要根据决策规律完成财务决策制度的完善，以便为管理者制定科学的管理决策提供更多的指导。

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[基金项目] 国家社会科学基金重点项目（NO：08AKS002）；国家社科基金青年项目（13CGL046）；教育部人文社会科学基金青年项目（12YJC630252）；广东高校优秀青年创新人才培养计划项目（WYM11002）；华南师范大学青年教师科研培育基金项目

[作者简介] 徐万里（1977―），男，广东湛江人，华南师范大学公共管理学院讲师，博士，研究方向：战略管理.

[摘要] 构建动态能力有助于企业适应多变环境并维持竞争优势，而探求动态能力的微观机理有助于回答企业动态能力从何而来、如何构建和发展演化等基本问题。动态能力微观机理的一个重要部分是理清动态能力的构建主体及工作基础，高管团队理论提供了一个明确动态能力微观主体的崭新视角，基于这一视角，可进一步明确高管团队的工作基础是他们的社会网络与交互记忆系统。

[关键词] 动态能力；高管团队；社会网络；交互记忆系统

[中图分类号] F270 [文献标识码] A[文章编号] 1008―1763（2013）05―0067―06

一引言

随着全球化竞争的加剧、技术变革的加快以及产品生命周期的缩短，当前企业面临着更为多变的竞争环境。在复杂多变的市场环境中，基于稳态环境建立的核心能力被变化的市场不断侵蚀，甚至这一核心能力由于路径依赖和相对粘性往往使企业陷入“惯性陷阱”或“核心能力刚性”的不利局面。因此，在多变环境下，企业希望获取并保持竞争优势，就需要构建适应环境变化的动态能力。

动态能力概念自提出以来，国内外学者对动态能力的内涵、维度结构、作用机制、功效等问题进行了大量研究，这些研究为我们理解企业动态能力与获取持续竞争优势提供了重要启示，但是，企业构建动态能力的微观基础方面却仍然有许多基本问题未能得到重视与解决 [1][2]。例如，谁是动态能力构建的微观主体？微观主体构建企业动态能力依赖的基础又是什么？企业动态能力是如何形成和发展的？

最近的研究表明，动态能力概念根源于组织个体或团队之中，把研究视角由宏观转向微观，探讨动态能力的微观基础和演化机理，有助于回答动态能力从何而来、如何构建和发展演化等基本问题[1]。动态能力的微观机理研究对动态能力的理论发展及企业实践也至关重要，但文献研究结果表明，针对企业动态能力微观机理的系统性研究还非常少[2]。本研究将高管团队理论纳入动态能力的理论框架，并引进社会网络与交互记忆系统的概念，一方面期望建立基于高管团队社会网络与交互记忆系统的动态能力微观机理研究框架，在动态能力的构建主体、微观基础及演化机理等方面做实质性突破；另一方面本研究立足于微观层面，研究结果为企业构建动态能力以适应新形势发展、为政府推动企业转型与升级提供具体的指导，因而本研究兼具重要理论意义与实践价值。

二文献综述

（一）动态能力的研究进展

动态能力理论自提出后，一直受到战略管理研究者的关注，特别是随着经济全球化进程的加快，外部环境变得越来越剧烈、不确定性越来越高，理论界和企业界对动态能力的研究也越来越重视。近年来，国外对动态能力的研究主要集中在：动态能力的内涵与定义、动态能力的维度构成、动态能力的形成与发展机制、动态能力的作用与功效等方面。具体而言，动态能力的内涵与定义主要有两种视角，一种是从组织管理过程的角度直接对动态能力进行定义，另一种是从组织能力阶层的角度对动态能力进行定义，从而区分高阶的动态能力与一般能力。动态能力的维度构成则主要从构建动态能力的行为角度探讨，例如一些学者将动态能力划分为感知变化、抓住机会/规避威胁、资源重构三个维度 [1][2]。动态能力的形成与发展机制主要从动态能力与组织学习、吸收能力等角度进行探讨。动态能力的作用与功效主要结合环境变动、企业创新和竞争优势进行分析。最近，国外出现了少量探讨动态能力微观基础的文献。例如，Hodgkinson & Healey（2011）基于高层管理者直觉、情感等因素对决策的影响，探讨了动态能力的心理基础[2]；Argote & Ren（2012）尚未出版的工作论文探讨了交互记忆系统在动态能力构建中的基础地位[3]。

湖南大学学报（ 社 会 科 学 版 ）2013年第5期徐万里，钱锡红等：企业动态能力的微观机理研究

相对国外而言，我国对企业动态能力的研究起步较晚，研究主要集中在：文献评述和总结、动态能力的维度与测量、动态能力的功效与作用机制、动态能力与我国国情结合的应用研究、动态能力与社会网络理论结合的研究等方面。最近，国内也出现了少量探讨动态能力微观基础的研究。例如，徐万里等（2009）探讨了企业动态能力的微观基础，并提出高管团队是企业构建动态能力的微观能动主体[4]。

从国内外关于动态能力的现有研究可以看出，国内外学者对动态能力的内涵、维度结构、功效与作用机制等问题进行了大量研究，这些研究为我们理解企业动态能力与获取持续竞争优势提供了重要启示，但关于动态能力微观基础与作用机理问题的研究还比较少见，缺乏将动态能力拓展到微观层面的系统性研究，尤其缺乏对动态能力构建主体及构建基础的研究。

（二）社会网络与动态能力研究进展

社会网络作为社会学的一个重要分支，经过多年的发展，由于独到的研究视角与解释力，自20世纪80年代以来逐渐引起管理学界的关注，受到多个研究领域的重视，逐渐呈现出与其他研究领域相结合的趋势。在创业管理领域中，强调社会网络对企业成长的重要意义[5]；在创新领域中，社会网络也逐渐受到重视，认为中小企业可借助企业间网络开发而实现创新能力提升[6]，钱锡红等（2010）的研究则强调了企业网络位置对创新能力的影响[7]；方放和王道平（2008）的研究表明，高技术企业R&D网络对推进企业技术创新提升具有重要意义[8]。

随着社会网络理论的发展和动态能力理论研究的深入，这两种理论也逐渐呈现相互结合的趋势。例如：董保宝（2012）在研究网络结构与竞争优势关系时，发现动态能力起到了中介作用[9]；王栋等（2011）以社会网络理论和动态能力理论为基础，探讨了企业外部网络范围和网络强度对战略变化速度的影响，以及不同战略导向的企业在利用网络推动战略变化过程中的差异[10]。

从现有研究看，动态能力研究加强了与社会网络理论的联系，但是，这些研究大多是从企业层面展开的，从高管团队的视角探讨社会网络与动态能力关系的研究并不多见。事实上，在动态环境下，由于企业面临的环境变化迅速且难以预测，这时，企业更需要高管团队通过其丰富的社会网络搜寻相关信息，并利用这些网络来感知环境变化、调整组织战略。因此，学术界应加强高管团队社会网络视角的动态能力理论研究。

（三）交互记忆系统与动态能力研究进展

交互记忆系统指的是团队成员之间形成的一种彼此依赖的，用以编码、储存和提取不同领域知识的合作性分工系统。在团队工作中，个体成员试图掌握所有相关知识是不现实且不必要的[11]，交互记忆系统的存在使得不同领域的知识由各领域的专家负责，这样每个成员就可以集中精力处理自己所负责领域的工作，既减轻了成员个体的认知负担，又减少了成员间的信息重复，有助于提高整个团队的工作质量与效率。

随着交互记忆系统研究的深入，交互记忆系统的重要作用逐渐引起了动态能力领域研究者的重视。研究表明，高管团队的交互记忆系统对企业动态能力构建有重要作用 [11][12]，因为复杂多变的竞争环境对所需处理的信息总量及决策速度提出了更高要求，高管团队必须借助交互记忆系统进行工作，使成员既能在各自负责的任务领域内深入发展，又能获得广泛领域内的专业支持，从而更能适应环境的变化[12]。因此，高管团队交互记忆系统为企业的信息整合与决策提供了高效的工作基础。

从动态能力的研究现状与趋势来看，学术界已逐渐认识到交互记忆系统对动态能力构建的重要性，较有代表的成果是Argote & Ren（2012）的工作论文，他们探讨了交互记忆系统在动态能力构建中的基础地位和重要作用[3]，但总体而言，将动态能力与交互记忆系统结合起来进行的系统性研究目前还不多见，大多为零散的理论观点。

三企业动态能力的构建主体及构建工作

组织能力可分为运营能力与动态能力两种，动态能力本质上是调整与提升运营能力的高阶能力。由于这种观点比较符合动态能力的本质，因此被学术界广泛采用 [1][2]。但是，根据这一逻辑，动态能力也可能被更高层的组织能力所调整与提升，进而，这一能力追溯将是无穷尽的；也就是说，动态能力理论面临一个能力无限溯源的问题。为解决这一问题，非常有必要引进动态能力的构建主体，这样有利于我们理解动态能力的来源与构建，有助于解决能力无限溯源的问题，也有利于我们更深刻地理解企业竞争优势差异化的根源[1]。

目前，学术界系统地探讨动态能力构建主体的研究文献不多，大多是探讨动态能力的作用机理时提出的一些零散观点。其中，国外影响比较广泛的观点有：Eisenhardt等（2010）认为，动态能力的构建主体应该是推动组织战略更新以适应变化环境的高管个人或高管团队，他（她）们通过某一途径推动动态能力的演化[13]；Hoskisson等（2011）的研究强调了企业家作为组织能力构建主体的重要性[2]；Teece（2007）认为，动态能力的实现关键在于高层管理者战略职责的体现[1]。国内代表性观点有：耿新和张体勤（2010）认为企业家的社会网络是影响企业动态能力构建的重要因素，并结合组织宽裕的影响探讨了企业家社会网络对动态能力的影响[14]；徐万里等（2009）认为企业高管是构建动态能力、推动组织能力提升的微观能动主体，并提出一个企业动态能力螺旋式提升运营能力的理论框架[4]。

从国内外关于动态能力构建主体的研究现状看，虽然这一研究主题意义重大，但目前学术界尚缺乏系统的研究 [1][2]，且大多是从企业高管个体角度展开讨论。然而，早在上世纪80年代，高管团队的研究学者就指出，为了应对当前复杂的竞争形势，适应外部复杂变化的环境和内部不断扩大的组织规模，企业家的“个人英雄主义”时代早已过时，企业必须由团队来充当“英雄”[15]；而且，动态能力理论特别强调环境的动态性与复杂性，对企业的决策与反应明显提出了更高要求，残酷的外部市场迫使企业必须以更快的速度、更有效的方式对信息进行分析处理并做决策，此时，以团队协作方式工作的高管团队无疑比高管个人更能有效地领导企业进行资源重构以适应外部市场变化。因此，当前非常有必要明确高管团队作为动态能力构建主体的地位，加强从高管团队这一视角探讨动态能力构建的微观机理。

企业动态能力提升运营能力的过程可分为三个阶段，即感知变化、抓住机会/规避威胁、资源重构 [1][2]。我们认为，动态能力提升运营能力的三个阶段与高管团队的微观主体工作密不可分（见图1）：在环境没发生变化时，高管团队的主要工作是主持企业正常运营，维持原来的运营能力体系；同时，高管团队还必须通过各种渠道收集企业外界信息，密切关注外部环境是否发生变化；当高管团队通过信息分析确认外部环境发生变化或将要发生变化，则根据收集的信息做出战略决策与规划，以抓住机会或规避威胁；将战略构思付诸实施，并对过程进行监督执行，推动企业资源重构与能力调整；当高管团队完成上述工作后，企业便形成新的运营能力体系，在新环境中优势运营。图1所示的动态能力提升运营能力的过程与高管团队对应工作，有利于我们理解高管团队作为企业动态能力构建主体的地位。

企业进化理论（Enterprise Evolution Theory）认为，企业具有类似生物进化的“拟生物特性”，在适应外部环境变化上也应有类似生物体适应环境的机制与基础。生物体为了不断适应外界环境变化，必须有一个完善的外周神经系统和反应迅速的中枢系统：生物体通过遍布全身的外周神经末梢感知外界环境变化，并经外周神经将感知的信息传递给中枢系统做出判断与反应，最后再通过外周神经系统发送指令以做出应对。动态能力是企业根据外部环境变化进行资源重构的能力体系，那么，高管团队作为企业动态能力的构建主体，他（她）们获取环境信息和发送战略调整指令的基础通道是什么？面对海量、复杂的经营信息，高管团队高效处理信息并进行战略反应与决策的工作基础又是什么？

针对上述问题，本研究从高管团队构建动态能力的工作基础角度引入社会网络与交互记忆系统的概念，构建出具体而微观的高管团队工作基础研究模型，并对典型企业进行深入调研，以案例研究的方式探讨高管团队构建企业动态能力的工作基础和作用机理。本部分研究将提出，高管团队的组织内网络、组织外网络是他（她）们收集信息、感知变化的信息通道（类似生物体的外周神经系统），也是他（她）们推动企业资源重构与能力调整的工作基础；而高管团队的交互记忆系统则成为他（她）们高效、专业地分析信息并进行战略决策的重要平台（类似生物体的中枢系统）。高管团队的社会网络与交互记忆系统如图2所示。

高管团队在企业中的位置是独一无二的，他（她）们既是企业内部的最高领导层，负责企业战略制定与执行、并协调整个组织的运营，又是连接企业内部与外部重要行动者的关键节点，必须对不确定环境进行敏锐观察，以挖掘潜在机会和规避风险。高管团队的特殊位置决定了他（她）们拥有沟通企业与外部市场的组织外网络，还拥有作为企业最高层对企业内部运营进行控制的组织内网络，这些网络是高管团队感知企业外部环境变化，推动企业资源重构、执行新战略意图的重要信息通道与平台，也是高管团队推动企业动态能力构建与演化的重要基础[4]。因此，高管团队的社会网络在企业构建动态能力时起到至关重要的作用。

面对大量复杂的经营信息，高管团队的个体成员试图独立掌握并有效分析全部信息几乎是不可能的，这时，高管团队的交互记忆系统可使不同领域的信息由专门负责的团队成员处理，这样每个成员都可以集中精力处理自己所负责领域的工作，既减轻了个体的信息负担，又能获得其他成员的专业知识支持，因此更能提高高管团队的工作效率。研究表明，环境动态性越强，信息的复杂性及非程序性越高，为应对不断涌现的新信息而寻求他人帮助的可能性也越大，此时，交互记忆系统的作用更加突出[12]。因此，在动态复杂的环境中，交互记忆系统将在高管团队处理大量复杂、非程序性决策工作时起到重要作用，使得企业能在动荡竞争环境下更高效地应对外界变化。

五高管团队社会网络、交互记忆系统

对企业动态能力的作用机理

为了更深刻地理解高管团队社会网络、交互记忆系统对企业动态能力的作用机理，我们基于对动态能力、高管团队社会网络和交互记忆系统维度结构的分析，构建出一个更具体的理论模型。

动态能力维度分析。本研究基于Teece（2007）及Hodgkinson & Healey（2011）的工作 [1][2]，将动态能力划分为三个维度：感知变化；抓住机会/规避威胁；资源重构。动态能力的这一维度结构划分符合动态能力理论强调企业根据外部环境变化进行能力调整的思想[1]。

高管团队社会网络维度分析。本研究将高管团队的社会网络分为组织内网络和组织外网络两类，并基于Collins & Clark（2003）的研究探讨高管团队两类网络的三个维度：网络规模（网络的大小）、网络范围（网络的多样化），以及网络强度（联系频繁程度、持久度以及情感纽带）。

高管团队交互记忆系统维度分析。本研究基于Lewis的研究工作 [11][12]，将高管团队交互记忆系统分为三个维度：（1）专业度，指高管团队成员在工作过程中分工程度；（2）信赖度，指高管团队在工作过程中对团队成员彼此的专业胜任力信任程度；（3）协调度，指高管团队成员在工作过程中互助合作的程度。

基于上述分析，我们认为，高管团队的社会网络是感知企业环境变化，执行新战略意图、推动企业资源重构的重要信息通道，而交互记忆系统是信息分析与战略决策的重要平台，两者都是高管团队推动企业动态能力构建与演化的重要基础。同时，高管团队根据交互记忆系统的工作需要，将对他（她）们的社会网络发展方向进行调整，使得社会网络能更高效地配合交互记忆系统进行工作，因此，高管团队的交互记忆系统将对社会网络产生影响。此外，高管团队社会网络收集的信息需要经过交互记忆系统进行分析处理，因此，高管团队社会网络对企业动态能力构建的作用效果，还受高管团队交互记忆系统的调节。综上分析，我们总结出高管团队社会网络、交互记忆系统与企业动态能力的研究框架（如图3所示）。

图3高管团队社会网络、交互记忆系统

对企业动态能力的作用机理

六结束语

本研究将高管团队纳入到动态能力的理论框架，从理论上澄清“谁”是动态能力的构建主体，并分析动态能力提升运营能力的过程与高管团队的微观主体工作之间的对应关系；然后，在明确动态能力构建主体的基础上，探讨高管团队构建动态能力的工作基础，并分析社会网络与交互记忆系统的基础作用；最后，基于上述研究工作，提出具体的高管团队社会网络、交互记忆系统对企业动态能力的作用机理模型。本研究的创新点主要体现在如下三方面：

（一）新的研究视角。现有研究中缺乏将动态能力拓展到微观层面的研究，更缺乏从团队层面探讨动态能力微观基础的实证研究，本项目从理论上澄清动态能力的构建主体，并探讨高管团队构建动态能力的基础，从高管团队社会网络与交互记忆系统的角度拓展和充实动态能力的微观机理研究，这无疑是一个崭新的研究视角。

（二）理论的突破。本项目将高管团队理论纳入动态能力的理论框架，并从高管团队构建动态能力的工作基础角度引入社会网络与交互记忆系统的概念，建立基于高管团队社会网络与交互记忆系统的动态能力微观机理研究框架，在动态能力的构建主体、构建基础及演化机理等方面做实质性突破；同时，本研究加强了动态能力理论、高管团队理论、社会网络理论、交互记忆系统理论的联系与结合，使相关理论变得更为系统与完善。

（三）具体的实践指导。本研究从高管团队作为动态能力构建主体的微观视角展开研究，详细分析高管团队构建动态能力的基础，立足于微观层面，对高管团队社会网络和交互记忆系统的作用机理展开深入研究。因此，本研究对企业构建动态能力以适应新形势、为政府推动企业转型与升级具有实践指导与决策参考价值。

[参考文献]

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