新媒体运营预算方案范文
时间：2024-03-25 17:58:21
导语：如何才能写好一篇新媒体运营预算方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
两种结算方式比例大体持平
目前运营商整体转换的主要资金支出在于数字电视系统的终端设备―――机顶盒。为了全面了解国内机顶盒市场，2007年7月北京中广网媒信息咨询有限公司进行了机顶盒市场调研，而近期运营商与机顶盒生产厂家的结算方式，也是调研的一个重要环节。由于调研此部分内容相对比较敏感，相当一部分运营商选择了回避这个问题。从30余家回应运营商的状况来看，选择与机顶盒厂商合作分期支付的运营商，和选择一次性买断支付的运营商比例大体持平（见图标1），而选择由用户自己支付机顶盒费用的仍是绝对少数，可见当前各运营商在制定相关平移策略时仍注重结合自身情况，选择最为适合的平移方案，力图保证整体转换工作的顺利进行
“合作分期付款”适用性更强
作为近期更为普遍的结算方式，“合作分期付款”越来越受到各地运营商的青睐。“合作分期付款”方式的优势在于运营商通过与机顶盒供应商的合作实现双方让利，从而减轻整体转换的资金压力，并能够实现风险分担，尤其适合一些资金相对薄弱，风险抵御能力相对较低的中小地区运营商。而机顶盒厂商出于国内有线数字电视产业发展的乐观估计，近期对与运营商合作开发也表现出越来越浓厚的兴趣。
以目前在“合作分期付款”方式运作中更具典型性的广州市为例。广州市网的总用户数达到180万户，其中城区用户100万户，按照广州有线数字整体转换工作规定，城区内100万用户所用机顶盒被列为需要配送的首批机顶盒。虽然广州市在国内属于相对发达地区，但是由于其过多的用户数量，致使运营商广州市广播电视网络有限公司(简称“广州有线”)面临着极大的资金压力与运营风险。据相关人士计算，“广州市有线数字电视整体转换的首批硬件投入(100万台机顶盒和平台构建)预算在8.7亿元左右。” 为了缓解资金压力、降低运营风险，广州有线最终选择与机顶盒厂商、CA系统提供商及其他相关厂商合作，共同承担运营服务和资金投入。按照合作伙伴同洲电子的观点，机顶盒厂商看重的并非整体转换完成后有线电视费上调部分的回报，而是未来的增值业务和扩展业务：增值业务主要包括双向数据、网络元素出租、信息服务等业务；而扩展业务主要包括付费频道、视频点播等新型音视频业务。随着“合作分期付款”方式运作成功，广州市的整体转换工作顺利开展，运营商广州有线也在逐步完成由有线电视运营商向多媒体网络信息运营商的定位转换。 同样，我们也应该看到“合作分期付款”方式的负面结果，即运营商与机顶盒厂商的合同时间较长，整体转换的决策独立性受到了一定程度的影响。同样以广州市为例，据合作厂商同洲电子表示，机顶盒厂商的先期投入至少需要5年才能回本。长期的战略合作关系，意味着广州有线在有线数字电视的运营决策上将受到一定程度的制约。当然，通过此次合作，运营商广州有线与机顶盒厂商长虹、九州、同洲均达到了各自的合作目的，“双赢”使得广州市整转方案成为可供国内其他运营商参考的典型案例之一。
“一次性买断支付”须实力雄厚
尽管“合作分期付款”方式在近期受到略多运营商的青睐，但是运营商选择“一次性买断支付”方式的依旧不在少数，在本次调研中仍占据了43%的比例。当前运营商选择“一次性买断支付”结算方式的主要资金来源为国家开发银行的贷款，这种结算方式的优势在于资金到位迅速，整体转换完成后运营商的运营自更加独立完整。但是由于整体转换成本巨大，动辄过亿的贷款数额也势必会给运营商带来更大的还贷压力和更高的运营风险。因此，目前采取“一次性买断支付”结算方式的普遍为一些具有更强风险抵御能力和整转完成后预期运营盈利更为乐观的运营商。
以深圳整体转换运营商天威视讯为例。天威视讯作为深圳广播电影电视集团控股经营的股份制企业，注册资本2亿元，是我国第一家建设经营有线电视网络的股份制企业，公司实力雄厚，具有较强的风险抵御能力。在深圳市进行整体转换之初，根据听证会的定价和免费安装机顶盒的转换方式，当时估算整体转换大约需要投入6亿多元，资金缺口较大。本着“政府支持，企业运作”的原则，天威公司申请贷款约6亿元，其中贴息贷款4.38亿元，贴息金额共计2600万元，顺利解决了整体转换的资金问题。随着整体转换与双向改造的同步完成，深圳的有线电视收视费从16元涨到28元，同时天威视讯还有接近19万的宽带用户，一户每月收费100元，预计可以在4年内收回所有成本。而在近期的有线数字电视运营过程中，天威视讯通过国外频道落地等增值服务更是获得了不错的收益。深圳模式的成功，值得国内运营商思考借鉴。
篇2
一、电视媒体的发展瓶颈
1.频道制电视产业财务瓶颈。企业发展目标决定着财务目标，但发展目标在落实中受限于财务目标，所以财务预测和规划是必须的。在电视媒体中，大多数电视台都是国家承办，有着很浓的行政色彩，在央视频道制的发展战略规划下，必须有所考虑。而省台、地方台相对就要灵活很多。这种行政分割是完全与市场法则相违背的，并成了我国电视真正意义上的频道专业化的一大瓶颈。因此电视媒体在产业发展过程中首先需要解决财务瓶颈问题，财务瓶颈会直接影响产业发展目标，对其经营状况和经营目标实现会产生最重要的影响。因此需要对财务目标的管理机制进行认定和评估，建立完善的经营管理体制，促使频道制电视产业全面实现财务目标，对其降低成本，实现良好效益具有重大意义。电视媒体产业需要从市场战略出发，才能全面解决发展过程中的财务瓶颈问题。
2.电视媒体频道制运营瓶颈。当前电视媒体运营过程中存在不独立的问题，新的时代背景下要实现电视媒体频道运营，必须要把电视频道作为一个基本核心和经营单位，让其能够独立核算，才能更好的产生效益。电视媒体需要相对独立的经营管理，从具体情况看，电视媒体产业需要根据电视内在规律寻求自身经营管理策略，以频道为单位对其内容进行全面定位，才能制作出优秀的电视节目，吸纳更多的观众，从而提升电视媒体经营效益。
二、频道制管理下电视媒体成本-效益分析
1、频道制管理下电视媒体成本-效益优势。电视媒体在频道制经营管理模式下，可以建立完善的绩效评价和考核体系，对全面降低成本，提升社会效益和经济效益具有重要的意义。通过频道制的完善管理可以成本降低，通过建立完善的绩效评价体系，促使频道统一管理下成本降低，固定成本分摊降低等。成本降低也就伴随效益的增加，电视媒体通过统一平台，谈判价格等实现效益的全面提升。从总体情况看，我国电视媒体频道制管理经营还处于起步阶段，在经营管理探索过程中需要不断创新，全面优化资源配置。由于我国电视广播产业制度一直是实行计划事业型为主的体制，在经营管理模式中往往会表现出粗放式随机性的特点。从整体情况看，在频道经营管理过程中对频道的整体定位还比较模糊，整体战略思路还不清晰，需要不断优化才能全面提升电视媒体产业的核心竞争力。电视媒体对其以后发展还没有进行长期规划，因此在投入和产出方面没有合理的途径，需要不断优化产业结构，实现体制机制创新，全面提升综合效益。电视媒体在成本效益提升过程中需要解决定位问题，改变以往定位模糊的现状，对以后发展进行全面规划，从投入产出方面进行考察和研究，确保电视媒体传播效果全面体现。电视媒体在频道制管理模式下成本效益分析，需要建立系统性、计划性、科学性成本效益评价体系，解决以往生产经营不合理的问题。电视产业成本效益分析过程中需要改变目前的经营状况，从宏观角度进行分析，需要对相关的法规和政策进行优化和调整，确保频道制管理下电视媒体产业得到全面发展，实现效益的全面增长。从频道制管理下电视媒体微观角度分析，需要不断探索新的内部运作模式，建立一种精细化管理机制，改变以往粗放式管理模式。电视媒体成本效益分析最根本的实现绩效管理，绩效管理是提升效益的有效途径。
2、频道制管理下电视媒体成本降低效益提升体制建设。频道制管理下电视媒体产业发展，需要从成本降低和效益提升方面多下功夫，在具体实施过程中缺少不了体制建设。只有在完善的体制下，电视媒体成本效益才能全面提升。电视媒体产业发展过程中需要实现制播分离、转企改制和三网融合，采取一套新的管理创新体制，频道制电视媒体产业的整体运营成本会有大幅降低。成本效益管理方式实际上是一种管理控制手段，需要对管理行为进行预选确定和目标控制，保证管理决策信息符合产业发展要求。频道管理下的电视产业要实现成本降低、效益提升的目标，必须要从内容和技术层面进行调整和创新，全面优化管理机制，提升整体战略发展水平。电视媒体成本增加，那么协调成本也会增加，对成本效益会产生很大的影响。体制机制建设过程中需要和管理模式结合在一起，按照市场化运作模式全面推动电视媒体管理水平不断提升。
三、频道制管理下电视媒体效益提升途径
频道制管理模式下电视媒体成本效益提升需要从多方面入手，制度建设是效益提升的根本途径，当前频道制电视媒体企业管理制度存在很多的弊端，与现代企业制度相比还有很多地方需要进一步完善，逐步优化电视媒体产业结构，实现效益的稳步提升。现代企业制度建设过程中需要从市场需求角度出发，对公众进行科学分析，实现良好的分类，把电视节目制作与社会需求紧密结合在一起，我国电视媒体发展过程中长期受传统管理模式的影响，没有与现代企业管理有机结合，因此在效益提升过程中受到很多的障碍，新的时代背景下，电视传媒需要按照现代企业管理要求，建立科学的效益支撑体系，促使电视媒体可持续发展，效益得到全面提升。
1、电视媒体需要引进现代企业管理制度。电视媒体在成本效益分析过程中需要建立产权明晰的现代企业管理制度，实现企业化媒体管理模式，才能全面提高电视媒体专业人员的积极性、主动性和创造性。国有资产的边界信息必须明确，确保媒体工作实施过程中能够具有更好的自主性。频道制电视媒体运作过程中需要分清楚国有资产的价值和权利边界。电视媒体产业发展过程中需要坚持权责明确的管理制度，从根本上区分和确定企业的经营者、所有者、劳动者各自的责任和权利，对各种分工进行明确，建立完善的考评制度，让广大专业工作者各尽其能，发挥自身的优势，为电视媒体企业效益提升贡献自己的力量。政企分开也是电视媒体产业发展过程中需要重点处理的问题，现代企业制度建设过程中需要从宏观角度和微观角度对电视企业进行全方位监控，确保电视媒体产业不断扩大自，同时需要承担相应的社会责任，政企分开是让政府更正确的行使其拥有的权力，为电视媒体企业效益提升提供重要的政策支持。科学管理在频道制电视媒体发展过程中发挥越来越重要的作用。科学管理对电视媒体产业来说是一个宽泛的概念，从较宽含义角度看，电视媒体企业需要实现真正意义上的合理组织机构建设，从狭义角度看，电视媒体科学管理需要从生产管理、质量管理、营销管理、供应管理、研究开发管理、人事制度管理方面坚持科学化，全面提升电视媒体机构管理水平。频道制改革对电视媒体来说步入一个新的发展阶段，只有全面通过科学化管理，才能更好的调度人的主动性、积极性、创造性，其核心模式还是激励，建立完善的激励管理制度，可以优化电视媒体管理体制。同时还需要积极学习国外媒体的管理经验，采取先进的管理方式，实现电视媒体管理效益提升。
2、频道制电视媒体需要建立科学支撑体系。频道制管理下电视媒体需要步入标准化管理轨道，从电视媒体项目库角度进行内容丰富，不断提升管理的经济效益和社会效益，为其全面协调可持续发展创造良好的条件。电视媒体各项事业发展过程中需要坚持科学的预算方法，对各类项目库进行分类管理，优化项目库结构，对每个项目建立完善的预算体系，可以提高电视节目制作各项工作科学化水平。成本预算管理是内部控制的重要组成部分，成本效益提升的过程中必须要进行科学化预算，确保生产经营过程中各项工作能够从管理水平和经济效益提升角度出发，实现电视媒体产业发展的总体目标。电视媒体产业成本预算过程中需要以价值为导向，保证企业的各项财务活动能够符合企业发展的需要。内部成本核算在电视媒体企业管理过程中发挥越来越重要的作用，需要从收权及放权、绩效考核、激励机制等方面采取积极有效的措施，建立内控及其有效执行，才能确保电视媒体产业结构优化，降低电视媒体成本，提高其整体效益。电视媒体预算管理过程中需要从审批、编制、控制、执行、考核、调整等方面采取有效的工作方法，保证各项预算目标得到顺利实现。预算管理过程中需要坚持相应的原则，以量入为出，综合平衡的原则，全面推动电视媒体产业化发展，为电视媒体整合资源、优化资源产生积极的作用。
篇3
关键词：房地产营销；精细化管理
前言
房地产企业营销费用一般包括营销基建费、营销机构运转费、销售推广费、合同交易费、销售费和策略营销费六个部分。
（1）营销基建费——主要是指售楼部以及样板房的基建。
（2）营销机构运转费——指维持房地产专职营销机构运营开支。
（3）营销推广费——指房地产开发商为了使开发项目顺利达到销售目标尽快回笼资金而投入的广告费、业务宣传费、营销活动费、策划顾问费等。
（4）合同交易费——指预售合同或出售合同交易时开发公司所需交纳的交易手续费用，而非代收代付客户部分的交易费。
（5）销售费——指房地产开发公司委托公司进行销售所支付的佣金。
（6）策略营销费——指采取非常营销手段进行促销所产生的费用。
1.营销费用总额的精细化管理方法
这是对全部营和销的过程进行协调和整合，避免从单一角度考虑所造成的重复投入。尤其是要强化预算控制，通过预算来统一协调费用投入。营销环节包含了政府、市场投入、销售和售后四个环节，每个环节都会耗用费用资源，且呈现网状式结构。
1.1营销费用精细化管理方法
对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益；对日常市场营销活动投入，通过流程来核定费用标准，并在此基础上，通过费用投入和市场效果双向目标实施控制；建立完善营销费用控制管理责任制度，明确营销过程中每一个环节上的投入责任人和责任落实方式，以保证任何一个环节上的投入都有人为之负责；营销实施过程进行跟踪，并对照计划和预算进行调控，以保证营销活动的投入控制在计划和预算的范围内；对照计划和预算，确定奖惩办法，并兑现，以构建营销费用控制激励机制。
1.2营销费用精细化管理的步骤
①执行计划预算；②完善管理制度；③建立激励机制；④强化财务分析；⑤跟踪监控指标。这些指标有：a.营销费用率即市场营销费用占销售额的比例；b.销售队伍效率：每个销售人员平均每天进行接待访问的次数、每次销售人员接待访问平均所需的时间、每次销售人员接待访问的招待费、每100次接待访问的签约百分比等；c.广告效率：每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本；注意、看到，联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比；调查分析针对企业的产品或服务最有效的广告方式的成本；消费者对广告内容和有效性的意见；接触广告前后对于产品态度的变化；由广告所激发的询问次数，广告投入对企业收入增长的贡献率等。d.促销效率：促销前后项目销售额的增长状况；与相邻楼盘项目相比市场份额有何变化；促销费用在销售额增长中所占的比例；促销结束后楼盘的销售量、销售额及市场份额的变化等.e.渠道效率即销售以何种方式到达受众的效率。
2.营销基建费的精细化管理方法
2.1售楼部的规划与费用控制，从投入、产出及时间三方面进行
投入方面，要进行工程前控制和工程过程控制，前期控制要使计划总投资额符合项目规划和预算，财务部门对由规划部门、工程部门牵头的对外工程合同以及由采购部门主持的采购合同的签订和谈判签署意见；在工程施工过程中，重点对工程款和材料采购款的支付进行审核控制，要审核累计工程投资额与工程进度是否与计划与合同相符，视情况采取预警、做出详细说明、分析原因、拒付、停工整改、重新规划等措施。产出方面，要使投入与产出相匹配。时间方面，要使售楼部建造进度与项目进度相匹配，竣工结算与启用时间符合项目销售需要，通过合同履行审核、工程款支付审核等方面把握售楼部的建设节奏，调控项目的建设步伐。
2.2样板房的控制从几个方面着手
①样板房的装修费用总量控制。②样板房的装修档次控制。③样板房的装修风格控制。④样板房电器设备、家具饰品档次品味的控制。3营销机构运转费的精细化管理方法
营销机构运转费分为固定费用和变动费用。固定费用包含经营场地租金、折旧摊销、工资、五险一金、交通费、差旅费、通讯费、福利等，变动费用包含客户返利、销售佣金、业务员提成等，都可以通过政策来进行管理控制。其管理步骤为：①政策评估：分析和评估项目及开发产品的内部资源、外部环境、历史数据和竞争状况；通过建立开发产品价值链的方式来明确，从设计、建安、营销、售后服务（物业管理）各个环节来分析开发产品整个价值链，分析和评估每个环节的资源合理配置，从而从全局角度来明确政策标准。②实施手段：固定费用的政策在公司费用制度中明确；变动费用政策在商务政策、产品政策、激励政策中明确。③分项落实。
4.营销推广费的精细化管理方法
4.1广告费的精细化管理，有六个步骤
①做好产品定位；②明确广告目标；③预试广告信息；④利用电脑指导广告媒体的选择；⑤寻找和运用较佳的媒介；⑥进行广告后效果测定等。精细化管理方法有：a.目标达成法：根据项目的市场战略和销售目标，具体确立广告的目标，再根据广告目标要求所需要采取的广告战略，制定出广告计划，再进行广告预算，广告费=目标人数×平均每人每次广告到达费用×广告次数；b.销售额百分比法：以销售额的一定比率计算出广告费总额；c.销售单位法：以每套房产广告费摊分来计算广告预算方法，广告预算=（上年广告费/上年商品房销售套数）×本年商品房计划销售套数。
4.2业务宣传费的精细化管理方法
①对各种市场活动进行敏感度和有效性分析，对敏感度高、有效性强的活动适当增加，费用从宽控制，对于敏感度不高，有效性不强的活动从严控制。②按照项目进度及市场形势确定业务活动费用年度预算总额以及初步执行计划。包括市场策划、区域经营活动方案、营销政策、费用政策、人力资源政策、人员编制、销售预算、回款预算、推广指标、费用指标、发出、回款、市场与销售活动计划、营销费用计划。③设置费用项目作业内容，即做什么事步骤的精细化。
5.合同交易费的精细化管理方法
合同交易费的精细化管理的重点是凭证。主要进行凭证审核，费用凭证要与实际销售单位、合同单位相对应，防止出现虚报或浑水摸鱼。
6.销售费的精细化管理方法
（1）销售费如果严格按照销售收入计算支付，审核项目当期销售额和累计销售额是否和当期所支付的佣金和累计支付的佣金相匹配，两者之一不符的，都应该拒付。
（2）销售费如果按照销售收入款回笼进度计算支付，审核项目当期销售额和累计销售额的进度是否和当期所支付的佣金进度和累计支付的佣金进度相匹配，四者之一不符的，都应该拒付。
（3）销售费如果按照销售收入超额累进计算支付，审核项目销售收入的时间是否正确，防止“串期”多拿超额费。
（4）销售费如果按照销售价超额累进计算支付，要严格审核项目每一销售单位每期推盘价与实销价，以确定费计算是否正确，防止多付费。
7.策略营销费的精细化管理方法
房地产的策略营销费指的是采取非常手段进行促销所产生的费用，这些非常手段即营销策略包括：赠送房屋面积、赠送车位、赠送装修、赠送物品、赠送旅游、赠送物业管理费、返还现金、捆绑销售、老带新奖励、承诺回购、承租等。策略营销费的精细化管理主要是策略的选用，方法是，先对所有的营销策略按照效率和成本进行排序，第二步是策略的选用，先选效率高成本低的策略，其次是效率高成本高的策略，谨慎使用效率低成本低的策略，避免使用效率低成本高的策略。
房地产营销费用的投放效果难评估，投入本身也不好把控。原因：①营销费用的投放政策制定缺乏科学评估，主要由业务制定；②营销费用的计划和执行只有业务人员负责，业务缺乏必要的监督；③业务人员未能按要求或如实上报营销费用的投入情况，造成信息不对称，营销费用投入完全由业务掌控；④营销费用投入与销售产出建立配比关系比较复杂，很难准确评估营销费用投入的有效性；⑤营销费用增量投入却产生不了相应销售增量，造成营销资源投入边际效益递减。房地产营销费用精细化管理是解决上述问题的性质有效的措施。当然，房地产营销费用精细化管理的目的不是为了节省开支，而是合理分析、评估、配置营销资源费用，依据过去、现在以及预测未来的数据，为公司管理层和内部提供价值分析报告，为公司未来的决策提供客观准确的决策依据。通过房地产营销费用精细化管理，建立了营销费用投入的事前、事中和事后的全过程管理，解决了房地产营销费用主动投放机制以及业务与财务信息对称的问题，提升营销费用投放的效率与效益，为公司创造价值。
参考文献
[1]崔建华.房地产经济论，北京：中国经济出版社，2003，5.
[2]李清华，宋涛，姜淑华.财务管理，北京：经济科学出版社，2008，12.
[3]李惟莊.管理会计（第四版）.上海：立信会计出版社，2009，2.
[4]于富生，黎来芳.成本会计学（第五版）.北京：中国人民大学出版社，2011，4（第6次印刷）.
[5]李姝，梅丹.房地产开发企业会计实务（第二版）.上海：立信会计出版社，2007，12.
[6]王新芳.房地产开发成本控制研究.西安科技大学，2008，5.
[7]林万祥.会计学研究生系列规划教材.成本会计研究（第1版）.北京：机械工业出版社，2008，7.
[8]王华.会计学研究生系列规划教材.财务会计研究前沿.北京：机械工业出版社，2008，10.
[9]王德敏.成本费用精细化管理全案（2010年修订版）.北京：人民邮电出版社，2010，10.
[10]张平.浅谈中国企业的精细化营销.能源技术与管理，2006（5）.
篇4
关键词：非营利组织；内部控制；五要素；解决方案
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年12月29日
1992年美国COSO委员会公布了《内部控制――整合框架》的第一份研究报告。这对我国企业建设内部控制有很大的启发。2008年以来，我国财政部陆续了《企业内部控制基本规范》及其配套指引，企业内部控制体系逐步完善，舞弊被有效防止和抑制。2012年11月29日，我国财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》文件。相对于企业、事业单位的内部控制建设，我国非营利组织内控的发展稍显滞后。在经济新常态下，我国非营利组织应增强对内部控制重要性的认识、营造良好的内控环境、健全组织内部结构、强化组织监督管理、提高内部控制执行效果，保障非营利组织的持续经营与健康发展。
一、非营利组织及其特征
根据社会学理论的分析，社会法人组织可划分为三类：企业、政府部门、非营利组织。非营利组织是指不以营利为目的的组织，它的目标是向社会提供公共产品及服务。非营利组织涉及的领域已越来越广泛。尽管非营利组织有很多种类，但它们都应当同时具有如下基本特征：（1）盈利性不是该组织的宗旨和目的；（2）资源提供者只是向该组织投入资源，并没有取得与投入资源相应的经济回报的想法；（3）资源提供者并不享有该组织的所有权。以上特征是非营利组织与其他社会法人组织最显著的区别。
二、我国非营利组织内部控制中存在的问题
（一）内部控制环境问题
1、内部控制意识淡薄。非营利组织的收入主要来自社会捐赠。组织处于人的角度，对这些公益资产只拥有部分控制权和使用权，并没有收益权。这就导致管理层没有动机提高营运效率和效果，强化内部控制的积极性和动力不足，在应对风险和监督检查方面缺乏力度。当非营利组织出现财务危机时，政府经常会帮助非营利组织解决财务危机，这样弱化了非营利组织的预算约束，致使非营利组织内控动机不强，管理层内控意识淡薄。
2、内部治理结构不健全。非营利组织内部治理结构不科学、不规范是导致内部控制缺失的关键因素。治理结构中的决策机构、执行机构与监督机构之间彼此制衡的作用没有发挥，不能防止一些不必要的事件发生，反而使组织运作效率低下。董事会或理事会作为非营利组织的一种最高决策机制，其做出的决策会对组织的发展产生重要影响。但是，一些非营利组织并不存在理事会或董事会，或者仅设一名董事长或理事长，所有事情都由一人作决策，容易滋生腐败。有时董事长或理事长的个人能力欠佳。若董事长或理事长不精于管理，就无法对内部管理人员的权利起到有力的制衡作用；若他不擅长技术，就无法对组织内部管理层及职工的不当行为及时监督。
（二）控制活动不到位。以预算管理为视角，分析非营利组织的控制活动。一些非营利组织对预算管理的重要程度认识不够。预算是一个持续的过程。预算编制、预算执行与监督检查缺一不可。目前，我国非营利组织的预算管理中最严重的问题是预算体系缺乏公正透明性，且没有严格统一的形式。预算管理中缺乏精细化，而是粗放式的管理。专项资金却不用于专项业务，这很容易滋生腐败。并且有时不考虑资金的使用经济效率和效果，只是想着完成任务。这种现象在年末尤其严重。此外，预算执行力度不够。由于预算编制的准确性和科学性较低，导致在实际执行过程中经常与预算产生偏离。
（三）信息与沟通不顺畅。当前的内部控制信息现状尤为突出的是信息缺乏公开和透明，其次是真实性也有待进一步考证，为内部控制的运作和内部控制职能的发挥限制了发展空间。虽然2005年《民间非营利组织会计制度》开始实施，但是能够定期公布财务报告的非营利组织很少。在大部分的财务报告中，公众无法从资金的收入和支出中了解非营利组织的业务开展情况和财务状况等信息。
（四）缺乏对风险的管理。从内部因素看，可能产生决策风险。决策风险是由于组织高层在做出决策时经常缺乏理论根据与实地调研，在执行决策时增加了失败的不确定性，并且有些决策偏离了组织使命，没有给社会和大众带来积极的改变而遭到社会的质疑；还可能产生管理风险。管理风险往往是由于对组织成员监督不利，成员工作效率低，对资源不能有效使用；舞弊风险是管理层道德缺失，违背组织目标，腐败贪污，造成组织财务损失。从外部因素看，可能产生筹资风险。筹资风险是组织需要从外部筹资时，可能面临的拓宽筹资渠道的商业风险，及其他未知的不确定因素的风险；还有政策及制度变化的风险等。
（五）内部监督不健全。从目前来看，只有少数非营利组织设立了独立的监事会，而能真正行使监事职责的监事会极少。我国大部分非营利组织没有独立的内部审计机构，即使在组织中建立了内审机构，也只有小部分能发挥其监督作用，大部分审计流程只是一种形式。非营利组织中的内部审计人员不仅数量少，无法满足日常工作需要，专业素质也不高，缺乏综合能力高、精通各项业务的人员。种种不合理的审计资源配置，会导致内部审计覆盖面小、频率低。无法防范潜在风险，也无法及时处理发现的违纪违规问题，严重制约了非营利组织的内部监督作用。
三、解决非营利组织内部控制问题的方案
（一）以内部环境为重要基础
1、加强组织文化建设。优秀的M织文化有利于组织成员综合素质的提高，有利于防范道德风险，特别是组织成员内控意识的提高。当所有组织成员充分意识到只有建立健全内部控制制度才能为组织健康运行和发展提供保障时，组织全体成员才能以实际行动促使内部控制得以有效运行。对组织成员进行定期培训或组织讨论，这样可以使组织成员了解最新的内部控制知识并加深理解。完善内部控制，可以促使组织成员提高专业胜任能力、提升职业道德修养，自己遵守内部控制的各项规定。
2、健全组织内部治理结构。合理的治理结构是非营利组织内部控制建设的关键。非营利组织的治理结构应该包括决策机构、执行机构及监督机构。非营利组织的决策机构是董事会或理事会，执行机构是高级管理层，监督机构是监事会或内部审计部门。这种治理结构可以形成决策、执行与监督彼此制衡的格局，便于明确权责分配、均衡各方利益。这样促使非营利组织的决策、执行和监督力不断增强，非营利组织的可持续发展能力提高，组织体系运转顺畅。
（二）以控制活动为主要手段。仍然以预算管理为视角，分析非营利组织的控制活动。非营利组织的预算是组织对一定期间的业务、财务活动等做出的收支安排，是事业计划在财务上的体现，也是政府对非营利组织进行财务风险防范与控制的主要手段。同时，全面预算有利于加强组织收支活动管理，保证组织各项资金的合理有效支配。
预算编制是预算管理的起点，在编制预算时，需要确保每一项预算精细、准确，预算内容应该具体到每个业务流程。这样不仅可以有效避免不必要的浪费，而且减少舞弊的发生。为了提高预算方案的质量，理事会在预算的审核阶段，对预算方案的可行性需要评估。专项用途款项，预算通过之后不能随意挪作他用。在执行过程中要有强化柔性预算意识，建立一个有效的调控机制，要根据实际情况合理调整预算。此外，还应当注意对预算执行的监督。
（三）以信息披露为重要条件。非营利组织财务信息及其他相关信息公开应当及时，其披露的广度和深度决定了透明度的高低。大部分信息披露需求者希望能够充分地了解非营利组织的业务活动信息、财务信息和审计信息。非营利组织的管理者应该意识到规范的信息披露机制对提升非营利组织的公信力、项目执行、内部治理能力和运营效率等方面的推动作用。非营利组织应该制定财务及其他信息公开披露制度规范。披露组织的目标、财务和管理状况以及与其他利益相关者有关的重大事项等。接下来，设立一个安全的服务性报告网站作为公开信息的渠道。并且建立非营利组织财务及其他信息公开数据库。最后，开辟一个积极向上的讨论区，允许大家公开发表疑问和建议。
（四）以风险评估为重要环节。非营利组织在运行的整个过程中应该持续地进行风险识别及评估。首先，建立风险评估部门。风险管理工作是一种专业性强、涉及内容广泛的工作，只能由具有专业技能的人员或机构来完成，所以非营利组织理应建立风险评估部门来执行对应的工作。该部门最好由财务、管理、社会等方面的专家组成，定期组织相关部门的人员开展风险评估管理工作。该部门的职能还包括运用风险评估管理方法，设计和制定合理的风险管理工作程序。根据风险评估管理的要求，制定风险评估标准，为风险评估管理活动提供规范与依据；其次，制定风险管理制度。非营利组织的风险管理制度应该被组织的绝大多数成员认可并接受。对相关执行人员的能力与素质进行考核，可以保证风险管理制度得到有效执行。风险管理工作得以正常持续开展的基础是风险管理制度必须规范；最后，制定应对策略方案。先对风险因素收集、识别、分析、评估，根据风险评估的具体情况，风险管理系统可以充分发挥咨询与服务的功能，为决策层提供恰当的风险应对策略方案，以便组织提高管理效率，规避风险。
（五）以监督为重要保证。内部监督部门的职能十分重要。若是内部监督部门发现内部控制存在缺陷，应及时与相关部门进行沟通，并将评价结果与整改意见及时上报，以确保有关部门积极纠正内控缺陷。日常监督十分重要，这种常规、持续的监督检查可以抑制恶性事件出现的苗头。内部审计机构的监督作用更加重要，非营利组织应该充分利用它的职能。招纳具有专业能力的内审人员，保证内部审计部门的权威性。并且不定期地对内审人员的道德素养进行考核，保证内部审计部门的独立性。除了内部监督，政府、捐助者、受益人及社会公众也应该发挥作用。社会监督是一个重要的机制。虽然社会监督不是一种正式的监督机制，但它的作用不可忽视。关心非营利组织健康发展的每一个公民，应该积极地对其进行监督。媒体也应该发挥它的作用，监督组织的行为是否合法合规。同时，还可以激励组织的自律管理，影响组织内部控制建设的内源因素有效改进，再加强组织外部监督，有利于非营利组织内部控制不断完善，内控质量不断提高。
主要参考文献：
[1]COSO.Internal Control Integrated Framework[R].Jersey City，1992.
篇5
关键词：TD-LTE；无线网络规划；覆盖；容量
TD-LTE被列为下一代移动通信网络的主流技术之一，2010年工信部研究院组织在北京进行了TD-LTE技术外场试验，上海世博作为中国移动在TD-LTE建设的示范网，这些试验网络的建设显示TD-LTE产业链初步具备终端产品能力[1]。目前，工信部及中国移动计划通过建设TD-LTE规模网络试验来进一步推进TD-LTE产业链尤其是终端产品尽快成熟，以加速商用化进展，因此就迫切需要对TD-LTE无线网络规划技术进行深入研究，才能找到促进该技术完善的重要措施。
1 TD-LTE网络的特点及优势
TD-LTE网络能够灵活支持1.4、5、15、20MHz带宽，并且能够有效拓宽频谱范围[2]。此外，下行采用OFDMA技术，峰值速率能够达到100Mbps，上行使用OFDM衍生技术，保证系统性能同时降低压力，减小发射功率，延长使用时间，上行峰值能达到50Mbps。充分利用信道对称等TDD特性，提高系统性能，而且减少天线减低小区之间的干扰，保证网络流畅。还能够进行时间、空间、频率三维的快速无线资源调度，保证系统吞吐量和服务质量。具体运用有以下优势：
⑴拥有更快的传输速率。这里的传输速率包括下行和上行，由于TD-LTE网络拥有更高的带宽和频谱利用率，因此网络速度必然会大幅度提升。从TD-LTE实验网的测试数据来看，其峰值下行速度能够达到100Mbps，上行峰值速度能达到50Mbps。
⑵通信质量提高。尽管3G已经有很丰富的多媒体业务，但是TD-LTE的4G网络在网速、稳定性上都更厉害，这就意味着依靠网络的服务将会越来越多样化，4G网络的网络吞吐量可以大幅度提高，数据也能大量传送出去。如果说3G网络是一架火车，那么4G网络更像是飞机或者火箭，除却快之外，稳定性和质量也有很好的保障。
⑶通信费用有望下降。TD-LTE的4G网络解决了与3G在通信上的兼容问题，并且引入了许多尖端的通信技术，它们保证了4G能提供一种灵活性非常高的系统操作方式，因此部署4G就变得更加容易更加迅速。中国移动在建设TD-LTE网络的时候，会在3G网络的基础设施之上逐步引入，有计划降低建网费用，实际的成本会相对2G网络升级到3G网络要稍微低。
2 TD-LTE无线网络规划
⑴LTE网络链路预算。LTE无线网络的规划在进行仿真之前，需要对系统覆盖性能采用链路预算来估计，其目的是根据一定的边缘用户的覆盖速率目标要求，计算系统覆盖半径。根据边缘用户的速率目标，寻找合适的调制编码方式与频率资源配置的合理组合。链路预算需要考虑系统实际的频率资源配置算法，确认用户的有效带宽，然后转换为边缘用户的速率目标。链路预算需要有链路仿真支持，链路仿真提供用户SINR与链路BLER的仿真曲线。
⑵LTE网络覆盖规划。与GSM和TD-SCDMA相比，LTE覆盖特性与规划有了新的变化，主要体现在覆盖目标的定义具有了多样性；系统帧结构设计支持更大的覆盖极限和灵活性；系统编码调制方式更具多样性等。业务信道由专用信道变为共享信道，并采用了时域、频域的两维调度。
⑶LTE网络容量规划。TD-LTE小区的容量与TD-SCDMA不同，与信道配置、参数配置、多天线LTE网络结构、物理层技术以及调度算法与3G系统有着较大不同[3]，跟技术选取、调度算法、小区间干扰协调算法等有关。因此，TD-LTE容量直接导致LTE网络规划设计与3G网络有所区别。但是LTE网络规划的流程计算方法不能按照TD-SCDMA业务容量估算的方法来进行。TD-LTE容量规划依然包括网络规模估算、网络规划需求分析、覆盖容量仿真、可采用系统仿真、实际测量统计数据等步骤，这与3G网络的规划流程相似，但依然存在较大差异，特别是网络规模估算和覆盖容量仿真差异最大。
LTE系统容量决定因素包括了固定的配置和算法的性能、链路质量以及实际网络整体的信道环境等。通过软件仿真可以知道采用合适站距并接近理想蜂窝结构的规划方案其小区吞吐量比其他方案有明显提升，因此需要对网络结构倍加关注，严格按照站距原则选择站址，避免选择高站及偏离蜂窝结构较大的站点。
⑷LTE网络规划仿真。TD-LTE网络规划仿真与TD-SCDMA规划仿真流程有所区别，主要体现在具体的功能模块和参数配置中。该部分体现了LTE的技术特点，包括承载参数配置、ICIC干扰消除功能和无线资源调度。TD-LTE的技术特点在用户和业务模型、小区边界用户频率规划以及蒙特卡罗仿真支持设备RB相应的调度算法和基于SFR的ICIC等的小区间干扰协调算法，这一点与TD-SCDMA有别。同时LTE系统还要考虑大尺度衰落和小尺度衰落问题。
3 结束语
基于目前已有的研究成果及掌握的基础数据分析了TD-LTE覆盖及容量特性，得到了初步的覆盖规划建议及容量性能分析结果，但由于TD-LTE技术仍处于不断发展的进程中，这些性能分析结果还需要实际网络的进一步验证。每一项科学技术的进步都需要不断试验、改进和完善，才能促进产品的更新换代，更加满足人们的生产生活需求，因此，促进TD-LTE技术不断完善的一项重要措施就是不断试验和完善。
[参考文献]
[1]杨鹏，李波.TD-LTE关键技术及测试要点[J].现代电信科技，2010，12（9）：17-18.
[2]陈景.TD-LTE承载方式研究[D].北京邮电大学，2012，18（8）：20-21.
篇6
关键词：电力企业；财务风险；内部控制
新形势下的市场经济存在着强烈的竞争，电力企业之间的角逐也越发激烈，若要在市场中站稳脚跟，首要任务就是保证企业的平稳、持续运营，而企业的顺利运营需要靠多方面条件来保证，其中财务管理就是重点内容，为了防范财务风险，企业的内部控制工作就显得极为重要，结合实际来看，很多电力企业在财务风险内部控制上还存在着较多突出性问题，主要表现为财务管理人员风险意识薄弱，对内部控制工作缺乏重视，对资金管理不够细致，领导者也忽略了监管；内部控制管理制度不够完善，员工职责没有明确的划分，工作成果也没有明确的考核，员工工作责任意识较弱；监督管理体系不够健全，没有特定的监管部门，领导者对内部控制制度的实施情况缺乏检查，同时财务部门对资金的管理和企业预算的制定都不够细致。这些原因导致企业财务风险得不到很好的把控，限制了企业的良好发展，甚至会影响企业的经济效益。若想要解决这些问题，就要对症下药，一对一的针对性处理，这是个循序渐进的漫长过程，还需要各电力企业结合自身实际情况作出合理安排。
一、电力企业财务风险的内涵
电力企业作为我国公有制组织的重要组成，对国家的经济命脉起着至关重要的作用，因此，电力企业财务风险的内部控制必不可少。企业财务风险指的是企业在发展过程中进行的资金流动、财务数据、财务人员管理等多项财务活动中可能出现的风险。企业财务风险通常是从财务的角度出发来探究，因为企业财务风险是企业所有可能出现的风险中概率最大的，是企业风险的货币化集中体现，它与企业的资金管理、资金使用以及金融活动有着密不可分的联系，并贯穿于企业的整体经营过程，对企业的生存发展有着重要影响。财务风险属于企业潜在的危机，需要采取高度的重视并且有效管理。而电力企业财务风险指的是电力企业由于内部结构设置不合理、决策有误、生产经营过程中出现疏漏或是与其他部门衔接不当而导致财务管理偏离正常运作方向的现象。对电力企业的财务风险管控时，需要倚靠相关辅助程序来进行，首先要对企业财务风险进行科学的预测，因为财务风险处于潜在状态，只有通过提前对其分析，才能为财务风险的管理提供有效数据。其次还应该提前对企业财务风险进行评估，目的在于更好的分析风险类型以及可能带来的结果，从而为财务风险的防范提供基础保障。最后要对财务风险进行化解及控制，处理财务风险的最好办法是将其化解，但若是无法对风险进行全面的解决，就需要采取必要的控制措施将风险降到最低或让其处在合理范围之内[1]。
二、电力企业财务风险内部控制的重要意义
(一)电力企业的重要地位
电力企业是我国国有经济的主要构成之一，国有经济又对国民经济起着主导性的作用，并且还关乎着社会的发展全局，国有经济的主导作用重点体现在其强大的控制力，也引领和支撑着整个社会经济的发展，而电力企业作为国有经济的一份子，就需要保证自身的持续、平稳发展，才能为国有经济贡献更多的力量。电力企业的高效运转就需要财务工作的顺利进行加以保证，而财务风险是企业运营过程中不可避免的现象，因此电力企业财务风险的控制至关重要且必不可少，良好的内部控制不仅是企业运营的夯实基础，也是促进企业更好发展的有效方法[2]。
(二)电力企业与生活紧密相连
随着高科技时代的高速发展，生活中的多种设备都离不开电的支持，不管是人类的衣食住行还是企业的生产经营，可以说没有了电，人们生活就会瘫痪，电力企业就需要采取多项措施来保障电力的持续供应，所以电的重要作用就决定了电力企业的重要地位，电力企业的平稳、持续发展直接关乎着国民的基本生活，因此企业内部需要重视对财务风险的防范和控制，从而保障自身的运作来更好的为人们提供服务。
三、电力企业财务风险内部控制中存在的问题
(一)财务风险防范意识薄弱
电力企业的国有性质造成了很多电力部门认为自身的首要任务就是为社会提供源源不断的生产用电和生活用电，只要保证电力输出的安全和持续就可以，企业的财务收支都是由国家进行宏观调控，不需要财务部门进行内部管理，这种错误的观念就导致了电力企业相关部门对财务风险的防范意识薄弱，没有意识到财务风险内部控制的重要性，从而缺少对财务风险控制的策略和规避手段，在真正发生风险的时候使企业处于较被动的位置。结合电力企业的实际情况来看，很多企业都存在着这种问题，员工自身的财务风险防范意识不强，企业内部又缺少对此方面工作的重视，没有对员工进行相关培训，也没有将防范财务风险作为重点落实到工作中，员工对于自身工作中需要关注的内容也很模糊，从而导致财务风险的防范工作不能很好的实现[3]。
(二)内部控制制度不够完善
企业财务风险内部控制指的是：企业通过内部行为把财务风险控制在合理范围内，并达到企业正常运营和发展的目的。企业财务风险的内部控制则需要一套完善的制度来管理和制约，相关部门要对企业的财务状况进行合理的分析，对可能存在的财务风险进行预测和评估，根据评估的结果制定最优和次优的解决措施，对于可防范的风险采取最强化的规避手段。而多数电力企业在实际运营中缺乏一套完善的内部控制制度，对内部控制的工作内容也没有明确的划分，员工分工不清晰、责任界定模糊，发生问题的时候找不到直接负责人，甚至出现相互推诿的现象[4]。另外企业对员工的工作效率和成果没有标准化要求，某些自制力较弱的员工对于自身工作易形成惰性，就会影响工作的效率，最终影响的则是企业的整体进程。所以一套完善的内部控制制度是防范企业财务风险的重要前提，也是保障企业内部工作有序进行的基础，对企业整体的平稳发展也有着不可替代的作用。
(三)监督管理体系不健全
电力企业财务风险的内部控制不仅需要完善的制度作为基础，更需要健全的监督管理体系来保证制度的顺利实施。电力企业的中心工作即是经济的发展，而经济发展需要财务工作的平稳进行作为保证，财务工作又需要监督管理体系来制约，所以要想从根本上对企业财务风险进行把控，就需要对财务工作进行严格的监督和管理，不给财务风险留有可乘之机[5]。很多电力企业只关注内部控制制度的制定和完善，而忽略了对其的监管，进而影响了企业财务风险的防范效果，工作效率也就大打折扣。电力企业在全国范围内分布极为广泛，属于资金密集型的企业，对企业内部的资金管理工作也是重中之重，合理的资金管理对于企业财务风险起着高效的防范作用，从而保证企业的持续、平稳运营。然而目前我国很多电力企业对资金的管理都存在着不规范的现象，首先，对资金的流动缺乏精准的控制，企业财务管理人员对资金的安全意识也较为淡薄，对每笔资金流出的记录也不够仔细，员工之间职责划分不明确，存在着互相推诿的现象，管理者对于资金没有定期检查或是抽查，员工责任意识也不够强，就导致某些员工，形成不良风气，影响工作氛围和效率，让企业经济效益受到损失。其次，很多企业对财务预算不够重视，财务预算往往含糊不清，没有细致规划，没有结合企业实际运营情况进行科学分析，导致预算过高或是预算不足，预算过高可能就让某些员工钻了空子，而预算不足就会产生新一轮预算，对企业的资金管理造成了不必要的麻烦，若是管理稍有不当，就会影响了整个企业的运作，这些现象都会导致企业产生财务风险，在人力、物力上都会受到损失[6]。
四、电力企业财务风险的应对措施
(一)提高风险意识，加强防范
企业财务风险的防范应该是在管理人员的基础风险意识上加以实施的，要树立全员风险管理的理念，要加强对员工财务风险意识的教育，细化到岗位风险管理。还应该提高财务管理人员的专业素质水平，能够拥有应对环境变化的能力，用更专业的角度减少财务风险的发生。电力企业若想要从根本上提高财务风险的管理水平，最基础的就是要在风险意识上加强重视，企业的管理者应该增强对财务风险控制工作的细化和落实，让每个员工都认识到财务风险控制的必要性以及与自身的关系，能够尽职尽责的完成每一项工作，这样才能保证财务风险的有效规避。企业应该组织员工进行财务风险意识的培训，可以运用多媒体展示一些实际案例和新闻报道，对电力企业的财务风险及其内部控制的重要性进行简单介绍，员工对财务风险有了相应的了解就会自觉的重视起来，对自己的工作也能更加严谨，财务风险内部控制是一项多环节的工作，需要企业上下所有人的积极配合，当每个人都意识到自身工作对整个企业的影响，并努力做好自己的本职工作时，就能让企业更有凝聚力，从而带动整体的快速发展。另外需要重点强调的是，企业应该打破员工对国有企业财务结构的传统意识，不要推卸职责，要不断强化自身的管理能力，为企业带来更多的效益从而促进国家经济的发展[7]。
(二)完善内部控制管理制度
完善的内部控制管理制度是电力企业财务风险管理工作的重中之重，它是各项工作有效进行的基础，需要企业结合自身引入更有力的措施，对于内部控制出现问题的方面采取针对性的解决。还要将内部控制制度内容充分的渗透到各个层次，贯穿在单位的每一项工作中，合理的设定部门和岗位，并将职责和权力明确划分，保证各项工作都在限定的范围内高效的执行。它使各项工作都有了标准化的参考，避免了出现问题时找不处理方法或负责人的现象，确保了企业整体工作有秩序的进行。首先，电力企业应该设立特定的风险评估机制，引入专业的财务风险管理人员，针对企业目前的财务情况和财务发展方向进行细致分析，总结出潜在的财务风险类型及其风险级别。其次要建立电力企业财务风险组织机制，电力企业的财务风险需要靠人为来管理和控制，因此需要将相关人员进行合理的组织，并准确的划分职责，让每个人都将自己的价值最大化的体现，保证财务风险的内部控制有序、规范的进行[8]。另外，企业财务人员应对财务风险的能力还要进一步提升，企业应该重视对其专业技能的培养，帮助财务人员更全面的掌握风险控制的相关知识从而更好的应用到实际工作中，同时还应该对其工作成果进行标准化的考核，对于能力过硬的员工给予奖励或提拔，对于能力稍差的员工要加大培养力度，还可以设立绩效考核机制，让员工了解个人工资与工作考核结果息息相关，激励员工更积极主动的面对工作，也防止了员工工作中出现懈怠，这样能够改善员工的责任意识和风险意识，确保财务风险控制工作高效的运行[9]。再一方面，企业可以积极聘用在财务风险控制和评估方面的权威人才，为自身企业做一个系统化的评定，找出财务现状存在的问题，提出针对性的方案，并对企业未来的财务发展指出正确的方向，从根本上避免财务风险或是尽最大可能降低财务风险。
(三)建立健全的监督管理体系
在保证了员工拥有财务风险意识的前提之下，建立一套完善的内部控制制度，并健全对内部控制制度的监督和管理体系，才是电力企业财务风险控制的强有力保障。企业管理者可以在企业内部设立专门的监督管理机制，并指定负责人，用以确保企业各项工作的高效运行。首先，该机制应该对企业的整体生产和运营作出精准的统计和预算，当预知到某项工作可能会导致财务风险的时候及时上报给企业管理人员，最快的找到处理方法，杜绝财务风险的发生，其次，该机制还应该认真总结企业过去的发展经验，并结合当前的经济趋势，对企业的未来发展提出建设性的目标和战略，以免走错方向而为企业带来不必要的经济损失甚至财务风险。另外，电力企业的财务风险控制主要是靠财务部门来完成，企业要对财务部门的各项工作进行严格把关。第一点，对于电力企业内部资金流动的控制。首先需要财务人员有极强的资金安全意识，对资金的流出要有明确的要求和记录，而且资金管理人员的权力也要合理分配，避免权力分配不均造成工作不和谐，员工之间也要互相监督，强化内部控制，争取单位内部形成“以身作则，相互制约”的良好风气。同时管理者应该对资金管理情况进行抽查，让资金管理人员保持高度警惕，避免某些不该有的行为，也能帮助财务部门及时发现问题并改正，保证企业资金的精准，规避风险发生。当代企业的资金早已实现计算机化的管理，电力企业可以根据自身的优势开发一套独有的资金管理系统，让资金流动情况实时展现，更方便管理者掌握资金情况，也让财务人员的工作效率大大提升，同时这种方式错误率较低，对财务风险的控制也有着积极作用[10]。第二点，对于企业财务预算的控制。企业合理的财务预算能够为企业的运营提供更明确的目标，避免盲目经营为企业带来不必要的经济损失。财务预算通常是根据企业上一期的经营情况来制定下一期的预算，在这个过程中能反映出企业运营所存在的不足，并通过对盈利和亏损情况进行总结来调整企业的发展策略，避免同样的问题再次发生。一个企业的成本预算非常杂乱，所以需要财务人员用科学的方法对成本费用进行管理，还要对整体预算目标进行细分，细分到各个阶层，各段时间，通过完成阶段目标来完成整体目标，还要紧跟企业的发展及时调整预算，保证企业运营过程中每一个环节都有资金支持。并且做到公开透明化，避免产生过高预算导致资金浪费，进而让企业蒙受损失，也避免某些员工谋取不义之财。管理人员则要加强财务预算工作的推进，并要对财务预算的贯彻落实情况进行考察，保证财务预算起到了实质性的作用，对企业的发展有正向作用，而不是只停留于表面，管理者自身也要起到指引的作用，对预算及时作出决策，免去员工对预算方案的犹豫，保障企业财务工作的有序、高效、高质量的开展，进而规避财务风险的产生。
五、结论
总结来说，企业是否产生财务风险是不受人为控制的，但是通过企业客观的看待，制定有效措施，还是能够很大程度的对财务风险进行防范和控制。很多电力企业对于财务风险的内部控制还存在着一定的不足，企业管理者还要具体问题具体处理。对于员工财务风险意识淡薄的现象，就要对其进行引导和培训，让员工从心底认识到财务风险的意义以及自身工作的职责。而内部控制制度的完善和监管体系的建立还需要领导者和员工共同努力实现，员工自身要尽职尽责，管理者也要加强监督，才能保证企业内部环境的和谐，为企业生产运营提供坚实的基础，从而提升企业经济效益，避免财务风险。电力企业作为国民经济的关键影响因素，其良好发展也关乎着每个人的利益，所以电力企业应该意识到自身的责任，在财务风险的内部控制上多多加以关注，确保企业可持续性发展，更好的满足人们生活中的用电需求。
参考文献：
[1]盖虹霞，胡秋红.电力企业财务风险内部控制的问题及对策[J].新经济，2014，05(08)：97-98.
[2]滕璟兰.电力企业内部控制与财务风险管理研究[J].当代经济，2014，04(16)：64-65.
[3]庹明玉.电力企业财务风险内部控制现存问题及改进对策[J].现代国企研究，2017，08(02)：55-56.
[4]程诚.电力企业财务风险内部控制的问题及对策[J].商，2015，06(44)：9.
[5]崔德忠.电力企业内部财务管理问题与对策探究[J].财经界(学术版)，2016，08(03)：155-156.
[6]赵野.电力企业财务风险内部控制的问题及对策[J].经贸实践，2015，07(14)：125.
[7]陶湘，罗婷.电力企业财务风险内部控制中存在的弊端及改进措施[J].企业改革与管理，2016，04(18)：127.
[8]殷海.电力企业财务风险内部控制中的常见问题及解决对策[J].企业改革与管理，2016，07(20)：143.
[9]王磊.论电力企业财务内部控制体系的构建——基于风险管理视角的分析[J].企业导报，2014，06(20)：8-9.
篇7
摘 要 随着会计电算化的发展，但在发展中仍存在不少问题需要我们深入研究。本文从会计工作的发展变化出发来分别讲述了会计电算化工作目前存在的主要问题，并针对这些问题提出了可行的对策建议。以正确的方式开展会计工作是至关重要的。
关键词 会计电算化 存在问题 对策
要明确电算化会计利用的原则。严格执行电算化会计的双套备份制度，有效防止利用过程中的资源流失，建立基于网络的数据备份与传输系统，对外提供也应该采取多种方法保证其原始性；采用适当的控制技术，在适当加密的同时，还应加强使用权限的审核；限制利用方式，确保电算化会计安全，最大限度地发挥电算化会计的优越性。要彻底转变电算化会计利用模式，使电算化会计利用对象由文件实体向信息数据库转变，运用当今高新技术和知识创新方法，极大地丰富会计利用工作的内容；由传统手工操作向网络化利用转变，扩展电算化会计信息的利用空间。提高电算化会计开发的技术，采用多媒体技术，数据抽取技术，数据挖掘技术，数据仓库技术，使各种环境中的电算化会计信息资源可以得到充分的共享。
一、会计工作的发展变化
随着改革的深入，财源不断扩大，特别是各种有偿形式以及各种有偿劳务服务形式的出现，大大增加了资金的来源渠道。在这种情况下，资金运转出现了三方面的变化：
一是资金运转的规模扩大了。有的富裕年资金收付额在几百万元甚至上千万，较之过去有了大幅度的提高；二是资金运转的领域扩大了。过去由于资金运转的主体是预算资金，预算经费的支出，实质上对社会剩余产品的消耗，一般只发生在消费领域，随着各种带有经营性的有偿服务形式的出现，一部分预算外资金是在生产领域运转的；三是核算方式也发生了许多变化。会计核算是对资金运转的记录和反映。资金运转方式的变化必然引起核算方式的变化，核算组织工作更复杂了，出现了统一计划，分级核算的形式，同时出现了成本核算方式。资金运转和经济关系是一个事物相互依存的两个方面。组织的资金运转，同时也是处理资金运转体现的经济关系。
二、电算化会计在会计工作中的应用优势
实行会计电算化以后，电算化会计存储的范围比传统的会计更广，随之也使会计赋予了许多新的特点会计的载体本身发生了巨大的变化；电算化会计需要一定的软硬件环境支持，其使用和会计软件的版本密切相关；电算化条件下的会计管理的科学性要求更高，更有存贮价值，必须配备专兼职管理人员，通过计算机系统的运营使用，有效控制会计信息源头质量；电算化会计的安全性完整性具有更高的要求，反映经济活动的质的变化，要求极准确的资料。
利用电算化会计，能够大大提高利用会计的效率，为各单位综合地了解本单位经济管理情况，还可以利用电算化会计的数据设计出有利于管理与决策的数学模型，根据有关利用者的利用需要，建立一整套比较完善的决策支持系统，较好地发挥电算化会计的积极作用。它是实现单位预算管理目标的重要途径，能保证预算编制收入实现，促进单位的生产经营管理；它是保证会计基本职能实现的重要措施，降低了财务人员查询工作压力；也是检验会计信息质量的重要尺度，可以对未来的经营发展趋势加以预测；它是发现电算化会计管理漏洞的试金石，有效地开展会计信息的利用工作。
电算化会计的基础利用包括外部利用和内部利用。其中单位外部利用为政府监管部门提供检查的参考依据，为研究经济、财政、会计历史和发展提供可靠的史料，为经济普查提供数据依据，为企业进行资产评估提供重要参考资料，为投资方做出客观判断提供依据；在单位内部利用中，财务预算是企业全面预算的一部分，成本控制是运用以成本会计为主的各种方法，起到监督劳动的作用，而会计最重要作用是其凭证价值作用。当然，电算化会计的深入利用是建立客户信用提供客观依据，为企业财务预测、决策提供依据，为企业国际化战略服务，确定最佳的经营方案，在倾销与反倾销争议中会计信息的提供，确保核查人员得到可靠的数据和资料。
三、会计电算化的现状及存在的问题
1.随着电子计算机在社会各个领域的广泛使用，人类的生活更高效，更优质的方向迈进。电子计算机在会计方面的应用逐步显示优于手工会计的特点。从而得到了众多会计工作的青睐，并广泛应用于会计工作的各个环节。据统计，目前，购买和使用商品化会计核算软件的单位已有几百万家。总的来说，会计电算化在我国已基本普及。但由于各地区、各企业的实际情况有较大差异，导致其发展不平衡，即经济越发达地区，效益越好的企业，会计电算化的程度越高。
2.对会计电算化的作用认识不足。我国会计电算化事业起步较晚，人们的思维观念还未充分认识到电算化的意义及其重要性。现阶段，许多企业都把“会计电算化”看成是目标，将其应用于代替手工核算，而把计算机看成纯工具。仅仅是从减轻会计人员负担，提高核算效率方面入手，根本未认识到建立完整的会计信息系统对企业的重要性，使现有会计提供的信息不能及时、 有效的为企业决策及管理服务。
3.会计电算化工作中安全隐患较大。会计电算化应用、推广、发展迅速，从单项业务处理到建立较为完整的会计信息系统，从“各自为战”的单机操作到会计软件网络化的实施，取得了较为显著的成绩，但随着网络系统更进一步的发展，会计电算化在安全方面出现了急待解决的问题。
4.会计电算化人员素质偏低。会计电算化人员大批涌现，但仍缺乏复合型人才。我国企事业单位会计电算化人员素质偏低，主要表现在以下几个方面：一是会计人员的专业知识不全面。许多会计人员的会计、财务知识不系统、不深厚、更新慢，只能对日常的会计核算进行处理，但对如何提高会计管理水平则无能为力。二是会计人员的计算机知识十分薄弱。虽然有越来越多的财会人员接受电子计算机的培训，但一般只懂得怎样去使用计算机，谈不上对计算机进行维护、开发和利用。三是对会计人员的会计电算化培训力度不够。会计电算化是一门融会计学、 管理学、 计算机技术管理、网络技术等一体的边缘学科，会计人员必须懂得现代化管理知识，能从管理角度分析需要的信息。
四、对加快会计电算化发展的对策
1.提高人们对会计电算化的认识根据目前我国会计电算化的现状，首先应该提高人们的思想认识，使人们意识到会计电算化在未来企业发展中的重要作用。
2.要发展好我国会计电算化的道路，首先要解决好人才培养问题。一是要建全会计电算化人才的培养组织，使开设会计电算化专业的院校与开发大型通用财务软件的公司相结合，保证理论和实践的有效结合，收到理想的结果。二是要加强对计算机操作人员的技能培训。三是要加强对财务维护人员的培训，以保证财务软件的长期正常使用。
3.提倡有序竞争，开放财务软件市场。作为财政主管部门，不应表态哪家会计软件的产品好，哪家的不好，仅作一般介绍，使基层单位在选择软件时取长补短，充分体现公平原则。同时，要求各软件公司必须给用户以优良的服务，决不能只管销售，不管服务，坚决打击盗版软件，从源头上控制软件的质量。财务软件正从核算型走向管理型，这是我国会计软件发展的必然趋势。
4.必须完善会计电算化相关的管理制度电算化会计信息系统是一个人机系统，仅有一套好的软件是不够的，必须要有一套与之密切结合的管理制度，才能保证会计信息安全可靠，充分发挥电算化信息系统的作用。
五、结束语
在电算化会计利用中的安全技术，它包括身份认证技术的应用，数字加密技术的应用，防写措施的应用，有效保证电算化会计信息的原始性、真实性与完整性。电算化会计的应用，对于会计工作的开展具有重要意义。
参考文献：
[1]王琳.会计电算化在当前会计工作中的应用探讨.才智.2011.08：5.
[2]张丽.浅谈会计电算化在实际工作中的应用.黑龙江科技信息.2011.27：137.
[3]张妍.关于会计电算化在工作中应用几点看法.经营管理者.2011.24：287.
篇8
目的：激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率，建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法：以问卷调查方式，结合医院实际，对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果：建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法，根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论：行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。
【关键词】
医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核
目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。
1医院行政人员绩效考核国内外现状
1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。
1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。
2医院行政人员绩效考核的难点与重点
2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。
2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。
2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。
3医院行政绩效星级考核方案设计
3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。
3.2考核办法
3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。
3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。
3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。
3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。
3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。
4讨论
星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。
参考文献
[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.
[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.
[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.
[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.
篇9
第一条为了加强对政府投资的监督，规范政府投资行为，健全严格、科学的政府投资管理制度，明确项目法人的责、权、利，提高政府投资效益，制定本规定。
第二条凡在本省行政区域内进行的政府投资，均应当遵守本规定。
本规定所称政府投资，是指中央财政预算内投资(含国债)、省、市、县、洋浦经济开发区财政预算内投资和以国际金融组织贷款和外国政府贷款等外债、纳入预算管理的专项建设资金以及其他财政性资金所进行的固定资产投资。
第三条政府投资主要用于本地区公益性、基础性、国家政权等项目建设。
第四条政府投资实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、经营管理、债务偿还和资产保值增值，实行全过程负责。
政府投资项目应当严格实行招投标制、监理制、合同制。
符合资本金制度的政府投资项目，项目法人应当按照资本金制度的要求，全额落实项目的资本金。
项目法人应当建立预算、进度、质量三大控制体系，切实有效地提高政府投资项目效益。
第五条除涉及国家安全、国家秘密的政府投资项目外，其他政府投资项目应当实行公示制度，并指定《海南日报》、《海南省人民政府网站》为政府投资项目免费公示的新闻媒体。
项目实行事前、事中、事后公示，接受社会公众的监督。
第六条发展与改革部门为本级政府预算内投资主管部门，建设、交通、教育、卫生、国土环境资源、文化广电出版体育、农业、海洋与渔业、水务、林业、信息等政府部门在各自的职责范围内，分别承担政府投资项目的实施和管理。
第七条政府投资项目建设程序包括：项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算总投资、开工条件审计、项目实施、竣工验收等环节。
第八条政府投资项目应当符合规划、环保、土地、劳动、安全、消防、建筑等有关法律法规。
第二章政府投资方式
第九条公益性、国家政权等项目，主要采取政府直接投资的方式，通过拨款无偿投入。
第十条根据经济和社会发展要求，对于需要政府支持和扶持的项目，采取投资补助的方式，通过拨款无偿投入。
第十一条根据实际需要，政府参与投资的经营性基础设施项目，采取资本金注入的方式。
第十二条根据国家产业政策和发展规划，采取贴息的方式支持企业利用银行贷款，调整和优化产业结构，促进科技进步和高新技术产业化。
第十三条以直接投资、资本金注入的政府资金由国务院或由省政府指定有资质的出资代表人行使政府出资人权利。
第三章项目建设管理
第一节前期工作
第十四条政府投资实行项目储备制度。发展与改革等部门应当根据国民经济和社会发展中长期规划，组织有关单位研究提出规划期内的政府投资项目，并将其列入政府投资项目储备库。
第十五条发展与改革部门负责审批项目的建议书、可行性研究报告、初步设计和概算总投资。
项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算总投资报批时应当附相关行业审查意见和配套资金承诺等文件。
对经济、社会和环境有重大影响的项目，项目建议书批准前，审批部门应当广泛征求社会各界和公众的意见。
第十六条政府投资项目可实行代建制，通过公开招标择优选定专业化的工程管理公司，对项目进行管理。
项目代建实行代建合同管理。代建单位确定后，项目法人应当和代建单位签订项目委托代建合同，明确代建项目的范围、形式、双方的权利与义务、奖罚办法等法律关系。
代建合同应当经过公证机构的公证。
实行代建制的项目仍实行项目法人责任制。
第十七条政府投资项目实行专家评议制度。
发展与改革部门应当选择具有相应资质的咨询机构对项目建议书、可行性研究报告进行评估。
对国民经济和社会发展具有重大影响的项目，可以委托多家具有相应资质的咨询机构进行评估，或委托另一家具有相应资质的咨询机构对已完成的评估报告进行评价。
第十八条可行性研究报告经批准后，项目法人或代建单位通过招标择优确定有相应资质的设计单位，编制初步设计和概算总投资。
项目概算总投资实行静态控制，动态管理。动态概算总投资不得超过已批准的可行性研究报告的项目动态总投资的10％，否则该可行性研究报告应当重新报批。
发展与改革部门应当组织行业主管部门及有关机构和专家对初步设计和概算总投资进行评审。同时，行业主管部门在审查会后5天内应当向发展与改革部门出具书面行业审查意见。
需由国家发展和改革委员会审批的政府投资项目，按国家发展和改革委员会有关规定执行。
第二节建设实施
第十九条整体项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的主要设备材料等的采购，达到下列标准之一的，应当进行招标：
(一)施工合同总额在50万元以上(含50万元)的；
(二)主要设备材料等的采购，合同总额在30万元以上(含30万元)的；
(三)勘察、设计、监理三项中的任何一项，费用总额在10万元以上(含10万元)的。
第二十条除涉及国家安全、国家秘密以及经国家发展和改革委员会或省政府批准不公开招标的政府投资项目外，其他政府投资项目，项目法人或代建单位应当通过市场竞争的方式择优委托有资质的招标机构进行公开招标。
鼓励推行合理低价中标和无标底招标。
依法应当进行招标的政府投资项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。
政府投资项目整个招投标过程应当有监察部门代表现场监督和公证机构的公证。
第二十一条根据国务院和省政府授权，指定《中国经济导报》、《中国日报》、《中国建设报》、《海南日报》、《中国采购与招标网》、《海南省人民政府网站》为免费依法应当招投标项目的招标公告的新闻媒体。其中，国际招标项目的招标公告应当在《中国日报》上。
第二十二条项目法人或代建单位应当严格按照批准的建设内容实行限额设计，设计预算不得超过批准的设计概算，在建设实施过程中，不得擅自变更设计方案。
第二十三条政府投资项目在开工前必须进行开工条件审计。经审计部门批准，项目法人或代建单位办理施工许可证手续后应当及时开工建设，并按项目资金来源将开工报告报相应的发展与改革部门备案。
需由国务院或国家发展和改革委员会批准开工的政府投资项目按国务院或国家发展和改革委员会现行的有关规定执行。
第二十四条政府投资项目建设过程中，项目法人或代建单位应当在勘察、设计、施工、设备采购等合同中载明："当审计部门对工程项目进行审计时应当以审计结论作为工程价款结算的依据。有关部门应当执行审计结论。"
政府投资项目建设过程中，项目法人或代建单位应当根据勘察、设计、施工、设备采购等合同约定的结算方式及时完成工程结算，报财政部门审核。
审计部门应当依照《中华人民共和国审计法》的有关规定，在其审计管辖范围内派出审计特派员，依法对政府投资项目总预算或概算的执行情况和年度预算的执行情况进行审计监督。
第三节竣工验收
第二十五条政府投资项目按批准的设计建成后，项目法人或代建单位应当自行组织专家进行初步验收，初步验收完成后，应当依据有关法律法规及时报请行业主管部门牵头组织有关部门和专家对项目进行正式竣工验收。正式竣工验收通过后，项目法人或代建单位应当在3个月内完成整体项目竣工决算，并报财政部门审批。
未经正式竣工验收的政府投资项目，财政部门不得办理项目竣工决算手续。
审计部门应当依照《中华人民共和国审计法》的有关规定，在其审计管辖范围内派出审计特派员，依法对政府投资项目的竣工决算进行审计监督。
项目法人或代建单位应当在项目竣工验收合格后30日内到国有资产管理部门办理有关国有资产产权登记手续。
项目投入使用或运营后，发展与改革部门可以适当组织有关专家和机构对项目投资效益等进行后评价。
第四章项目资金审批和管理
第一节项目资金审批
第二十六条配置中央财政预算内投资(含国债)、外债的项目，由省发展与改革厅上报国家发展和改革委员会审批，或根据国家发展和改革委员会的授权由省发展与改革厅审批。
第二十七条配置省本级财政预算内投资的项目，总投资50万元以上(含50万元)的，按本规定第十五条执行；总投资在50万元以下的，由省发展与改革厅审批建设和资金方案(代替初步设计和概算总投资)。
第二十八条配置专项建设资金以及其他财政性资金的项目，由行政主管部门按现行行业管理规定审批。
第二节项目资金管理
第二十九条政府投资项目的建设资金管理实行报帐制，建立专户管理，做到专款专用。
项目法人每月应当依据施工合同、监理合同、主要设备材料采购合同以及工程进度计划向相关财政部门提交建设资金拨付申请，财政部门审核后对项目的建设资金实行国库集中支付。
全额配置省本级财政预算内投资的政府投资项目，省财政厅应当视项目建设完成情况商省审计厅、省发展与改革厅后再拨付其基本预备费。
第三十条其他出资人与政府共同投资建设的政府投资项目，其他出资人的各项配套资金应当严格按照政府投资计划要求，按比例及时、足额拨付到位，并与政府资金实行同一帐户管理。
第三十一条项目法人确需变更设计但不需增加政府投资的，应当将变更设计说明报原设计审批部门备案；确需变更设计并需要增加政府投资的，报原设计审批部门审核，由原设计审批部门上报同级政府审批。未经审批机关批准，超出概算的应当由项目法人自行平衡。
第五章监督检查
第三十二条政府投资项目实行稽察特派员制度、跟踪审计制度和工程质量控制制度，实行事前审计、事中检查、事后审评，按照国家有关规定对项目的进度、资金使用、工程质量等进行稽察、审计、监督和检查。
各级政府有关部门应当定期独立或联合对项目的工程进度、工程计量、工程质量、建设资金使用以及施工单位、监理单位的行为等情况进行检查，发现问题及时督促项目法人或代建单位、施工单位、监理单位进行整改。检查时应当通知监察部门派员参加。
对投资额较大的政府投资项目，审计部门应当跟踪审计监督项目的招投标、合同签订和履行、工程计量签证、设计变更、预算控制、工程帐户以及财政部门拨付的工程款是否真实、正确、合规。
审计部门可以根据需要组织中介机构对项目预算执行情况和竣工决算进行审计。
第三十三条加强政府投资项目管理，建立对项目和有关负责人的考核和监督制度，建设"廉政工程"。对配置中央财政预算内投资(含国债)、外债、省本级财政预算内投资的项目，项目所在地政府主要负责人以及项目法人须与省监察厅签订《政府投资项目廉政责任书》，接受省监察厅的监督和检查。对违反责任书的人员，视情节轻重，由监察部门给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
项目建设实施期间，项目法定代表人不得随意更换，对在项目建设中做出重大成绩的项目法定代表人，在项目竣工后应当给予重用。
第三十四条项目法人或代建单位、勘察、设计、施工、监理单位的名称和责任人姓名应当在项目的施工现场和建成后的建筑物或构筑物的显著位置公示。
监察、发展与改革等部门应当设置并公布举报电话、网站和信箱。任何单位、个人都有权举报政府投资项目管理中的违纪、违法行为。
第六章法律责任
第三十五条项目法人或代建单位有下列情形之一的，责令限期整改，并依法追究项目法定代表人、代建单位负责人以及直接责任人的行政责任；情节严重的，撤销其职务，5年内禁止其负责政府投资项目的管理工作；构成犯罪的，依法追究刑事责任：
(一)未按规定履行有关程序擅自开工的；
(二)违反国家规划、环保、土地、劳动、安全、消防、建筑等有关法律法规的；
(三)擅自提高或降低建设标准，改变建设内容，扩大或缩小投资规模的；
(四)未依法组织招投标的；
(五)施工合同、监理合同、主要设备材料采购合同未经公证的；
(六)转移、侵占或挪用建设资金的；
(七)配套资金未按承诺及时到位的；
(八)弄虚作假骗取或套取建设资金的；
(九)发生重大质量或人员伤亡事故的；
(十)无正当理由拖延工期的；．
(十一)未及时办理竣工验收手续，或未经竣工验收，或验收不合格即交付使用的；
(十二)其他违纪、违法的情形。
第三十六条有关咨询评估、招投标、监理、勘察、设计等机构对项目提供服务时结论意见严重失实或弄虚作假的，根据其情节轻重，给予其通报批评或降低资质等级直至吊销营业执照；造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第三十七条政府有关部门有下列情形之一的，责令限期改正，并依法追究部门主要负责人和直接责任人员的行政责任；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任：
(一)违反本规定擅自批准项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算总投资的；
(二)、作出准予行政许可决定的；
(三)违反本规定拨付建设资金或未及时拨付建设资金的；
(四)强令或授意项目法人违反本规定的；
(五)审计、公证材料失实或弄虚作假的；
(六)工程质量出现事故的；
篇10
数字化时代的营销趋势
以往，营销者的做法是，选择一家创意机构为其创造一个时长30秒的广告，同时发起平面媒体广告运动。但是在数字化时代，营销者面临更多的营销渠道，这就给整合营销带来了更大的挑战。
现在，能够带来很好广告效果的策略可能是开展有大众基础的活动或视频宣传，它们产生的效果可能比电视广告好。整合营销机构GyroHSR了一份调查报告，针对50名顶尖营销者进行深度采访，根据调查得出的结论是：传统的营销机构要进行转变。
调查报告同时指出，机构新的盈利模式的出现，以及营销者通过新媒体途径进行宣传的手段越来越重要。
GyroHSR首席运营官理查德佩里（Richard Perry）说，媒体格局正在发生变化，这就意味着机构必须重新思考自己的服务方式。营销者需要机构保持“持续在线状态”，从而向营销者证明消费者至始至终都是通过各种渠道和媒体与企业联系在一起的。
“机构必须明白，品牌必须‘持续在线’。”佩里说，“如果在半夜有事情发生，然而直到第二天机构都没有采取任何应对措施，那么在现在的市场环境中，任何事情都可能发生。”
多数人的想法是，营销者不仅需要一个自己的机构以便持续地执行战略，同时，他们也被那些提供全方位服务的网络机构所吸引，希望通过网络机构传播自己的信息。佩里说：“从这个意义上讲，网络机构能让企业处于一种较强的宣传地位，因为相比之下，传统的营销机构可能缺少相应的配套设施。”
尤其是在过去的两年里，传统的营销机构和网络机构之间的竞争更加激烈。在传统的营销机构中出现了一种新的分支，试图通过新的做法赢得客户，因为他们确信，必须通过一种新的合作方式才能应对数字化时代的挑战，满足企业的需要。
然而，什么样的机构才能最好地处理与新媒体之间的关系呢？营销者在这个问题上出现了意见分歧。谷歌英国销售总监马克豪（Mark Howe）说，数字化专业技能的发展让人们稍微倾向于选择网络机构。马克认为大型的网络机构一开始不太适应数字化营销，但现在已经能够把握企业的“纯粹数字化运动”。
但汉堡王（Burger King）前营销副总裁大卫基斯利思基（David Kisilevsky）有不同的看法，他认为许多网络机构只是把“数字化”视为一种可供选择的辅助配置，而不是把“数字化”作为核心服务的必需配置。
数字化时代的到来也让营销者对全方位服务机构产生了依赖心理。营销者希望机构提供一站式服务，拥有专业技能，把有创意的想法通过有效的渠道进行传播。英国零售商博姿集团（Boots）营销执行总监伊丽莎白费根（Elizabeth Fagan）说：“市场正在向全方位服务的方向发展，那些卓越的机构都拥有优秀的策划师。因此，客户在选择机构时，首先考虑的是自己企业的具体情况，然后考察谁能够胜任营销工作，谁能帮助企业通过各种渠道组合开展创意性的传播工作。”
但佩里认为，传统的营销机构仍旧扮演着自己的角色。此前GyroHSR针对机构的影响力，在营销者中进行了一次调查，结果表明，虽然现在网络机构拥有较大的规模，也能够帮助企业取得较好的营销效益，但有56%的受访者认为对于客户的反应和对市场的积极影响而言，传统营销机构仍然是功不可没的。“对于传统的营销机构来说还有机会，他们可以更聚焦企业的创意，更注重以客户为中心，提升创意、创新和技术意识。”佩里说，“最关键的是必须有自己的独特之处。”
支付模式
市场调查表明，营销者希望客户与机构形成一种新的支付模式。GyroHSR的调查数据显示，90%的营销者认为，如果客户和机构采用的支付模式是“根据业绩付费”，那么机构就会对客户的商业项目更负责任。
而关于“机构的报酬应该只是基于其工作时间和投放量”，对此观点有55%的营销者表示反对。这意味着纯粹的聘用模式可能会被营销者摒弃，取而代之的是业绩聘用模式。
基于业绩付费的模式将逐渐流行起来，按照佩里的说法，客户可以基于自己企业的发展目标选择特定的、拥有相应能力的机构。的成效可以通过各种方式衡量，譬如网站的访问者数量、产品的销量、品牌知名度的提升等等。“如果我打算花掉客户的10万英磅营销预算，那么我必须和客户同甘共苦，共同承担责任。”佩里说。
然而，采用业绩付费模式将带来业绩衡量的难题。维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）全球广告和传播业务主管布雷达布贝尔（Breda Bubear）说：“我们希望采用更有成效的‘业绩付费’模式，但是这种模式却并不总是公平的。譬如，维珍25周年纪念日电视广告运动，目的不在于争取尽可能多的观众，我们在乎的不是观众数量，而是针对‘怀旧’趋势，希望我们的品牌信息能够影响那些在20世纪80年代成长起来的企业决策者。”
布贝尔认为，要将新的支付模式正确地执行到位的确有点棘手。因此有人提议，可以根据不同的项目采用不同的支付模式，甚至针对同一个项目就不同的机构采用不同的支付模式。
对此，营销传播顾问协会（Marketing Communication Consultants Association）总经理斯科特诺克斯（Scott Knox）说：“针对不同的机构建立差异化的支付模式是没有错的，但是那些对于没有标明属于支付范围的工作，别指望所有人都能尽全力完成。聘用制和根据业绩付费可以用于高端的机构，这些机构和品牌客户之间的合作十分紧密，有更强的洞察力和执行力。”此外，诺克斯指出：“或许企业之前已经谈定了盈利分成，也有过相似的执行案例，但是仍有风险，因为很多品牌企业的规模比与其合作的机构要大。有时企业选择了一些较小的机构，以便尝试一些更前沿的营销理念，但是机构却无法对营销结果承担责任。”
调查结果表明，营销者希望与其合作的机构有自己的战略目标，而不是一门心思专注于自己的营销策略和收入。这就意味着如果客户有需求，机构必须把自己的想法传达给客户。“只有把自己的所有想法告诉客户，客户才能协助机构更好地开展工作。”佩里说。
而GyroHSR认为，关于创意内容，必须具体考虑不同的消费人群，以及新颖、不断变化的媒体投入模式。客户越来越不喜欢把大笔金钱花在一个虚有其表的30秒电视广告上，他们对多样化的创意传播方式更感兴趣，以更低的成本，通过多种传播渠道和病毒式营销覆盖更多的消费者。
营销者的选择原则
营销者面对传统的营销机构和网络机构时往往难以抉择，他们的内心告诉他们要选择前者，因为前者有着独特的创意能力，但是他们的头脑却告诉他们，大型网络机构能够给他们带来规模化的传播效应，或许还有前者所不具有的成本节省效益。
尽管成本效益和规模效应可能影响营销者的选择，但仍然有另一种情况能打动营销者，即传统的营销机构为企业提供令人惊叹的一站式解决方案并承诺提供专业服务。无论如何，事实上，传统的营销机构和网络机构都在抗争，希望找到一种方法让自己在竞争中处于优势地位。
一些较小的机构为自己冠上“细分市场之王”的称号。譬如专门从事市场开拓的营销公司Dubit，针对青年群体进行营销；而调查机构2CV最近设立了一个分支机构Bloke，专门针对30~50岁的男性人群进行营销。
有些机构则为企业提供了另外一种支付模式。The Help Agency今年就采用了新的支付模式和第三方进行合作，它将自己年盈利的50%交给第三方，具体的分配和第三方工作量的大小相关。
该机构有三个共同创始人迪恩霍奇（Dean Hodgetts）、安迪韦克菲尔德（Andy Wakefield）和曾是联合利华营销业务负责人的休丹尼斯（Hugh Dennis），他们确信采用这种新的支付模式能够对合作伙伴起到激励作用，能让工作效益更高。
这不是宣传的伎俩，霍奇坚决认为：“这种做法对我们起到了激励的作用，让我们找到更有效的途径，同时这也是衡量工作成果的一种很有效的方式。”霍奇说，作为较大的传统机构，其业务侧重于“针对大型慈善组织，发起姿态鲜明、出其不意、令人印象深刻的营销运动，而在此之前这些业务还不太受人重视”。
丹尼斯说：“一些慈善组织从没有将自己当做一个品牌进行营销，它们需要第三方的帮助，从而发起更有效的捐赠运动。这些慈善组织要有自己的营销策略和募捐渠道，而不仅仅是通过街头募捐获取资金。”
松散式的咨询服务模式
创意机构Guided Collective的创始人是萨姆里德（Sam Reid），他之前曾担任知名广告公司Mother和布朗兄弟哈里曼公司(BBH)的顾问。里德确信新的模式正在形成，因为传统的模式已经过时，和市场的联系不像以往那样紧密了。他认为：“传统的模式设置了许多障碍，导致执行不及时、低效，这种做法在多媒体渠道并存的市场上是很不利的。以前只有3种渠道，而现在大约有20种，因此企业合作的模式必须改变。”摒弃一些不必要的程序是确保企业有效整合营销资源的关键。
里德开发了一种新的合作模式，他认为这种合作模式更加有效，更能节省客户的成本。里德在他的公司内部确立了数字化的核心地位，同时辅之以一个由200位独立咨询师组成的策划团队—基于某个项目，对咨询师采用“向谁咨询则对谁支付费用”的合作模式。这些咨询师各有专长，譬如创意、音乐创作、设计、时尚、文案和公关等，他们都有各自的工作，但是一旦和里德签署合作协议，双方就会针对某个项目签订一个不对外披露的协议。
里德说，这种合作模式意味着客户不必为不需要的服务支付费用，可以根据自己的需要，选择最好的咨询服务。
对于Guided Collective模式是否有发展前景，里德说，这种模式能从更深的层次发展客户与机构的关系。他确信这种模式能够在客户和机构之间建立一种更加坦率、更加真诚的合作关系。
这种协作模式也受到广告机构The Next Door的青睐，它联合了5家机构共同为客户提供不同的、配套的服务，业务涉及社会化媒体、技术支持、广告制作、公关等。
The Next Door宣称，这种协作模式让全球性营销成为可能，同时还可以提高合作伙伴的投入产出比。该机构总负责人基隆莫纳汉（Kieron Monahan）认为这种做法有利于企业排除执行工作的障碍。他说：“之前我们一直有很大的挫败感，因为企业有了好的想法之后，必须联系许多机构，而企业又有自己的利润和损益计算方式，这样机构便会在不同的原则下执行任务。而现在的做法可以让合作机构参与到创意过程中，然后根据自己的原则通过执行创意取得更大的成效。”
这种协作关系发挥了重要的作用，莫纳汉说，因为参与的机构是经过挑选的，彼此协同互补。譬如，在这种协作关系中，没有另一个创意和策划强手，因为这一点正是The Next Door的强项。譬如，在Guided Collective的例子中，只要某位咨询师的专业技能能最好地满足客户的需求，那么就会被邀请建立合作关系。
但是全球性的网络机构不会静观其变，眼睁睁地等待Boutiques机构研究出新的战略来和他们抢生意。一些大的网络机构针对特定的细分人群设立了分支机构，譬如WPP旗下的奥美广告（Ogilvy Mather）的奥美努尔（Ogilvy Noor）分部，该机构专攻的领域是穆斯林品牌和营销。
美国第二大广告机构Network Interpublic Group宣称新技术的应用让自己更有“时代性”、“传统性”。该机构旗下有一个麦肯光明广告公司（McCann Worldgroup），该公司开发了一个线上“中立网络”，对公司在全球各地的2万名员工的专业技能和特长进行分析，对客户需求和相关的专业人才、机构进行匹配。
