公司内训培训方案范文

导语：如何才能写好一篇公司内训培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、培训讲师

各营销小组组长以及负责人

二、培训人员

营业部全体员工

三、培训目的

1、提高员工综合素质、责任意识和风险意识，提高工作效率，提升公司的经营管理水平。

2、培训员工相关专业知识及日常问题的解决能力。重点针对业务员进行系统培训，从业务拓展、市场营销、后续服务等各个环节，整体提升业务员素质。

3、提高员工向心力、凝聚力，打造一支素质高、团结协作能力强的团队。

四、培训内容

1、职业素质的培训

2、营销技巧的培训

3、专业知识的培训

五、培训方式

课堂讲演、视频观看、经验借鉴讨论、书籍阅读等。

六、培训时间

初步定在3月份进行，为期一个月，具体时间如下：

(每周培训安排在下午收盘结束以后)

七、预期效果

员工清晰自身职业的努力方向，目标切合实际，工作主动。增强自身对胜任工作的信心、增强工作能力，利于自身未来的发展，同时也为公司创造更多的效益。

八、注意事项

(1)不可迟到、早退，不得请事假(特殊情况除外)，擅自缺席。

(2)培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。

篇2

下文将介绍中国交通建设股份有限公司四航局实施的“知行”项目——内训师培养的全过程，重点介绍内训师培养的方法、项目实施过程中的问题与解决方案。

内训师培养五步流程

由该公司确定课题及内训师后，项目组以“23211”内训师培养模式(见图表1)，对内训师进行培养；以课件包开发为核心，提升内训师的课程设计能力、课程演绎能力。

整个项目的学习过程中，依据行动学习的原理进行设计，由内训师们组成多个课程开发小组，并在小组同伴支持下共同学习提升，以完成预定工作(课程开发与演绎)为目的，最终完成课件认证与个人演绎认证，使培训成果落地。

项目前期课程需求调研

在项目开展之初，该公司人力资源部通过培训需求调研确定了待开发的课题和方向，但是课程想要解决哪些问题，要达到哪些目标，应该包括哪些内容，还需要内训师们进一步调研确定。项目组为该公司提供了调研课程需求的工具，内训师们认真配合，为课题开发的精准度打下良好的基础。

课程需求调研问卷根据促动技术ORID深度汇谈进行设计(见图表2)。通过此方法，可以有效探询到各层级人员对课程内容、目标等方面的期望。

2天课程设计培训

内训师们带着课题需求调研结果参与课程，在课程现场，各课题组通过充分的沟通和探讨及老师的指导后，最终确定下本门课程的“课程简介”，包括课程框架、背景、目标等，并且学习了课程设计的流程、左右脑原理、金字塔原理搭建课程框架、五线谱方法塑造课程整体安排等内容。

在此阶段，项目组和大家介绍整个课题要输出的最终成果，包括课程简介、导师手册、导师工具箱，及相应的工具模板。同时也会让各课题组明确各人职责，分工合作完成课程开发。

3周课程设计、行动学习实践

学习要转换成绩效，最好的办法就是让内训师们实践。在这一阶段，项目组布置课程开发任务，让内训师们将学习到的课程开发技术应用到课题的开发工作中。

在此阶段，项目组会辅导内训师完成工作任务，辅导形式分为两种：一种是前台的集训辅导，集结所有内训师在前台进行；另一种是后台辅导，主要通过QQ、电话、邮件进行辅导。对于内训师提交的课件，项目组从课程框架、授课方法设计、PPT制作、PPT逻辑、备注页等方面进行点评反馈，以确保开发的质量。此阶段内训师们开发的课件形成了课程的初稿。

2天课程演绎培训

课件开发出来了，内训师们有了“武器和弹药”，下一步就要学习如何使用它们。“课程演绎”教授内训师如何塑造讲师的专业形象，声音手势如何有效运用，从课程的开场、演绎、收官如何进行，到各类授课方法的运用技巧、注意事项等，多角度帮助内训师们“磨枪”。

1周专项课程讲授辅导

培训结束之后，还要进一步落实授课实践。内训师们根据自己的授课习惯优化课件，回岗进行授课实践，并参与课程演绎的集训。项目组老师从语音语调、形象、站姿站位、手势、授课逻辑、互动控场等多方面，对内训师们的演绎进行反馈，保证内训师的演绎技巧得到提升。

1周认证及成果汇报

项目进行到最后，在认证评估会议上，由项目组和该公司领导组成了评委组，运用相应的评估工具，对内训师的演绎和课件包输出进行通关验收。

该公司的高层领导们亲临现场为内训师们加油打气，内训师的士气也十分高涨，验证的现场不时冲出“黑马”，有的老师风格严谨，有的老师风趣幽默。

突破项目难题

本次项目最终输出了一批丰硕的成果，本次课程开发共分两期进行，共开发24门课程(课程多为企业核心技术类)。内训师培养轨迹遵循的是众行“23211”模式，每期内训师培养历时3个月，共培养62名讲师。

项目虽成果丰硕，但在实施过程中，也碰到了一些问题。

问题1：如何解决工学矛盾

该公司的各工程项目部要完成跨海大桥、隧道、高速公路等重大工程，项目部要抓工期，导致内训师经常缺席培训现场。

解决办法：通过争取高层支持，为整个项目开辟“绿色通道”。项目上的工作优先处理，任何内训师如需请假，都必须经过领导的批准方可执行。有了高层领导的重视和支持，就会带动内训师及项目组的投入和参与。

问题2：如何把关课题

解决办法：该公司内部成立课程审核委员会，主要由开发课题领域的专家、领导组成。课程审核委员会和众行辅导顾问共同形成课程开发辅导小组。由该公司课程审核委员从课件内容，包括课件内容的正确性、合理性、与企业的相关性等。

众行辅导顾问把课程专业关，主要审核内容的框架逻辑，授课方法设计运用的合理性等。最后，通过双方的相互合作，最终输出课件包成果。

问题3：如何明确课件标准

解决办法：项目组运用行动学习促动技术之团队共创和世界咖啡，有效促动内训师们自己找到PPT修改优化的标准(见图表3)。在此群策群力的过程中，内训师不仅思维、智慧得到碰撞，并且学习到其他课题组课程设计的精华部分。

可借鉴的操作方法

首先，项目确立之初组建团队，明确各自职责和分工，为后续实施做好规划(见图表4)。

其次，项目之初建立各项管理机制，以保障项目的执行，激励内训师参与。

考核机制、推广宣传机制、竞争机制，这三大机制将贯穿于“23211”内训师培养的全过程。考核机制主要是针对内训师的日常表现、课程设计及课程演绎，设置的考核维度和办法；推广宣传机制是对整个项目操作过程中的宣传活动，策划的建议和操作办法；竞争机制针对内训师设置了优秀讲师奖、优秀课件奖，这些都有效地激励了内训师的参与。

该公司在项目宣传方面做了很多工作和努力，包括公司宣传栏海报、网站新闻、邮件通知、内部专刊等多种宣传手段。项目组也辅助该公司开展学员交流会、项目启动会、项目前期的调研和动员等，宣传效果亦非常明显。

再次，出台内训师管理办法，打造内训师队伍。

内训师管理办法根据“选、育、用、留”主线，设定包括内训师选拔要求、培养方法、内训师等级及相应课酬、晋升要求和退出规定，以保障内训师队伍茁壮发展(见图表5)。

最后，项目结束后，让开发出的课程在公司内部全线推广。

课程开发出来后，该公司人力资源部即安排授课实践，由内训师去到各项目部授课，有效解决项目部员工的工学问题、学习资源紧缺问题。并且，该公司给予内训师授课实践的机会，进一步固化了项目效果。

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关键词：企业内训师；队伍建设；选拔；培养；任用

1.如何构建内训师队伍

1.1建立内训师管理制度。紧密结合内训师需要达成的目标和发展规划，建立内训师管理制度。在企业刚组建内训师制度时，应具备内训师选拔机制、运作机制、培养机制、奖惩措施（当然，内训师队伍建立初期，因为员工的认知度和接受度尚未建立，建议以奖励为主）、知识管理制度等。

1.2选拔内训师。确定内训师的来源渠道，通常有三个：第一个是本身肩负培养任务的管理层；第二个是基于公司当前亟需的培养项目所经常邀请的管理、业务、技术专家等；第三个是企业内部有浓厚兴趣和意愿成为内训师的员工。

第一类“管理层”：对于比较成熟、员工配合度高的企业来说，可以选择部门经理提供方案，其他员工执行的方式；但对于员工不自主、配合意识不强的情况，建议还是采取组织安排，但要注意这种“强制”的同时加强激励，不能硬推或说教。

第二类“管理、业务精英和公司需要推广的技术类专家”，这批人培训授课需要注意：（1）此类内训师的培训技能和课程开发能力的提升；（2）此类讲师的课程重视知识的管理，确保专家知识的传承和发展，而非始终掌握在少数专家手里；（3）对于这一类型讲师采用何种激励以及储备管理的方式需要注意，要避免讲师掌握核心专业知识后变得不可替代，企业要确保阶段性的培养和发展同类型的讲师。

第三类“员工自愿报名”，确保内训师来源的丰富性、多样性和全面性，同时也体现员工关怀。

1.3培养内训师。与有着丰富培训经验的外部培训师相比，企业内训师普遍在授课技巧、授课方式、知识更新换代等方面存在着一定的缺陷和不足。因此，参加“内训师训练营”，由优秀的外部培训师对其进行授课技能技巧培训和课程设计培训，最终通关成功取得资格，对于企业内训师来说，是能力和自信心提升的一次质的飞跃。

首先需要给受训者提供一份课程大纲，说明培训的目的、学习目标、主要内容，其次要说明受训者应该遵循的课堂行为纪律、规范，比如不能迟到、要积极参与讨论、相互之间要多交流等等。在培训刚开始的时候应该将课程大纲发到每个受训者手中，并加以详细的解释，如果需要的话，在后续的培训过程中还要定期加以重申和强化。

一种办法是进行测验或做预备练习，了解受训者起点如何。与单纯的了解受训者相比，最好是同时能够做一些增强学习动机的工作。比如说，可以询问受训者希望达到的目标是什么、实现这些培训目标有什么好处，对受训者关心或担心的问题表示关注，或者让受训者签署一份培训协议。

在培训项目在开始的时候应该开展一些“打破坚冰”小练习，让受训者相互熟悉并建立起和谐的人际关系。首先，应该让受训者有机会一起协同工作，结识其他部门的同事。其次，就像团队工作一样，参加人力资源培训项目的受训者也会寻求组织对他们的接纳。对于一些“少数派”应可能让他们在培训过程中让他们感觉到团队的吸引力。对培训者来说，善于观察受训者的心理状态并迅速采取措施增强他们的归属感。

最后，培训者应该竭尽可能营造一种互相尊重和开放的氛围。这样，受训者能更从容地得到需要和帮助。要成功地完成培训任务或更好地促进学员学习，需要多种多样的技能。培训者需要多参考一些关于培训的内容资料，积极为受训者大建学习平台。

2.如何管理内训师团队

2.1企业内训师的评估考核。由于企业内训师一般不具备较为丰富的培训经验，因此通过采取授课辅导方式，请内训师评审小组及外部专家观摩指导内训师授课和召开内训师技能提升研讨会，循序渐进地补充了内训师所需的知识和技能。同时，经常性的评估考核和年度评估认证，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。对企业来说，科学有效的评估体系是必须且必要的，它避免了各种不必要的猜测和争议，有利于企业内部培训制度的规范性、可操作性和权威性的建立。

2.2企业内训师的激励。企业内训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手。精神激励，是颁发相应的资格证书或聘书，给予精神上的满足。物质激励，则是从多方面加以奖励，使企业内训师能够切实地得到相应的利益和好处。

2.3内训师队伍持续发展。为了确保内训师队伍的专业性和发展性，企业不仅要考虑内训师个体的管理和培养，更要考虑整个企业专业知识体系的传承和发展。当内训师队伍发展到一定阶段，部门开始注重课程开发等内功的修炼，包括组建课程开发团队、知识管理等。通过以上举措，部门在其后的内训师团队管理中，取得了明显的进步和成效。

3.结束语。内训师是团队学习高效运作的剂，内训师的引导过程就是在“学习圈”学习过程中，创造一种积极主动的学习氛围，开展有效对话和高效沟通，统一大家的意见并达成共识的过程。通过内训师引导，更清楚地认识到内训师在团队学习中的重要作用，通过不断的参与、反思、分享和实践，成为一个合格、对企业对社会有贡献的内训师。

参考文献：

[1] 刘清春.企业内训师与企业双赢共长[J].人力资源管理，2010，10：42-43.

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显然，需要具备两个条件：一是能够提升员工的职业技能，帮助其改善工作效能――这也是很多企业内训的最初出发点；二是员工在另谋高就时，之前所拿到的培训证书能够得到新东家的认可。

提升员工效能

埃森哲作为全球领先的咨询、技术服务集团，在业界享有盛名。为吸引更多员工参加IT培训，埃森哲推出了一个埃森哲解决方案交付学院。它并不是埃森哲以前已经存在的各种培训，而是把已有的培训进行重新整合，主要包含了两个外界所承认的认证：开发认证和设计认证。

埃森哲高级主管、埃森哲解决方案交付学院项目发起人Paul Richardson告诉记者，该培训主要是注重培养员工个人能力，首先加强在方案开发拓展方面的能力，包括应用流程和专业技能的培训，比如怎么样发言、怎么样做演讲、怎么样做评估等。

另外还有一个技术上的培训。“像如何应用不同的语言―― Java、.Net等来写一些程序。除这些训练之外，还要求受训人员有相应的工作经验，然后把工作经验和理论结合起来。”Paul Richardson表示。

为了达到理论与实践结合的效果，授课的老师也应该具备这样的特点。“培训授课的老师主要包括埃森哲的高级员工。”Paul Richardson介绍，“当然这要取决于具体的课程，比如说比较高级的课程就要由资深的员工来教授，还有一些外聘的培训老师。”

此外，这些培训内置到受训员工日常的工作和培训中，并不会额外占用员工的休息时间。Paul Richardson认为，这样更加有助于留住员工和吸引人才加入埃森哲公司。

与名校合作

企业的IT培训要想得到企业内外的认可，一般有两个办法：一是该企业在业界很有影响力，其培训质量得到广泛地认可(如微软的认证)；二是该企业与著名高校合作，两者联合颁发认证证书。后者在企业的IT内训里比较常见。

埃森哲为了让员工拿到手的培训认证内外认可，选择了和麻省理工学院(MIT)合作。“MIT是世界上最好的工科大学，而埃森哲的培训也一直是顶尖的培训。之所以选择与其进行合作，也是对我们的培训做进一步的验证。” Paul Richardson这样解释两者合作的原因。

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关键词：培训管理体系；现状；优化

特种设备是国民经济建设的重要基础，与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来，随着中国经济快速增长，特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面，特种设备事故率逐年下降，大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系，所以保障特种设备安全的根本出路，在于提高监管的技术水平和能力，而技术水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系，来不断提升人员的技术水平和能力；另一方面，特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧，机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争，是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志，这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。

因此，需要建立一套较为完善的员工培训管理体系，来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。

一、优化培训体系的意义

（一）什么是培训体系

设计培训系统是一项持续性的工作，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行，必需回答三个问题：目标是什么？开展哪些培训实现目标？怎样检验目标是否达到？要使培训能够帮助企业实现目标，必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。

[2]有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

图1-1 企业员工培训体系的总体构成

（二）优化培训体系的意义

1、能够更加有的放矢的开展培训

培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统，更加准确地找到目标与实际的差距，进一步厘清员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题，使得培训的设计更加具有针对性。

2、进一步促进培训的实施与执行

通过细化培训实施管理系统（主要包含：培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容），进一步促进培训的实施。

3、能够切实将提升员工绩效落到实处

培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位，较为到位的实施执行，并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去，将培训最终落地在员工绩效提升，即技术水平和能力提升的成果上。

二、TJ特检院培训体系现状

（一）TJ特检院概况

TJ特检院成立于20世纪90年代，2007年经过整合后，负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场（厂）内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今，共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水（油）质监测15万多项、安全阀校验20万多个，检验钢瓶420万余只，发现重大安全隐患3000余处，为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。

TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业，迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。

目前，员工总数已经超过1000人， 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%，中高级职称450人，教授级高工12人，检验师300人，高级检验师10人，博士及博士后20名，硕士研究生260名，形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。

（二）TJ特检院培训管理流程

1、培训需求分析

建立了培训需求分析机制，通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求，由人力资源部整理汇总，作适当的调整，形成需求分析成果。

2、培训规划

年底制订下一年度的培训计划，根据需求分析形成的汇总表，将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划，职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分，并进行了培训经费预算，采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。

3、培训实施

人力资源部会同相关部门执行培训，分院根据计划自行开展培训，在执行过程中注重三个方面：一是继续完善培训学习体系机制，确立了职业导师制，完善职业生涯规划体系；二是网络学习课堂覆盖范围扩大，院领导带头学习的同时，推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件，使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密；三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训，全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求，开展检验技术专项集训；通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训，提升管理人员的职业素质与管理技能。

采取培训积分制的方式量化培训成果，每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核；人力资源部定期对培训的执行情况检查监督；将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩，员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。

4、培训评估

培训结束后，发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估，相关培训、评估评估记录自行存档；管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估，评估结果及时通报相关部门；专业化培训由质量技术管理部负责评估，相关培训、评估记录报人力资源部存档。

三、TJ培训管理体系存在的问题

（一）培训需求分析未能完全对接战略与绩效

TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统，通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求，但存在两个问题：一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提，培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问；二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出，还是拍脑袋而为之，人力资源部缺乏引导和沟通，无法帮助其形成清晰的脉络，容易造成为培训而培训的状况。

（二）培训实施与计划存在一定的差距

2012年度培训计划中，检验人员专业能力提升培训计划23项，职业化、管理类培训计划27项，共计50项。而2012年实际执行培训30项，完成率仅为60%。

培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制，对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持，课程体系的开发工作也趋于停滞，未真正调动员工参与培训的积极性。

（三）培训评估未作用于绩效改进

培训评估方式较为单一，《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价，属于相对浅层的评估，甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度，而培训的成果也很难反映到实际工作中，对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”，即员工做好了工作认为与培训无关，做不好工作埋怨培训没有到位；另一方面，没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈，培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。

四、培训体系优化方案

（一）优化培训开发需求分析系统

由于之前获取培训需求的方式过于简单，因此很难得到清晰的培训需求，建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统：

1、厘清培训需求的来源

培训的根本目的是为了实现企业目标，而要实现企业目标，则需要通过提升员工绩效来实现，因此，有效的培训需求来自三个途径：一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现；二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点；三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中，前两个途径针对性较强，根据需求调查表得出的结论仅供参考。

2、采取不同的方法搜集需求

获取培训需求的方法主要有三种：分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。

⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易，但也有一些规律可循，建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上，如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等，似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点：如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设，那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设，对应到培训就是作好培训制度建设；如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升，那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培训来满足需求；如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设，那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求；以此类推，可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径，就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求，此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。

⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力：对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力，建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步，先将考核的结果分类整理，提取出需要的数据和结果，分析出每个部门员工的绩效改进需求，而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现，自己做一个思路整理。第二步，采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点，引导他们在做年度培训计划的时候，充分考虑这些因素，而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步，限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。

⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可，人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表，根据调查结果，将大部分人都有的需求整理出来备用。

3、整理需求，形成培训计划

将三种途径获取的培训需求汇总，作一个整理，并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列，人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨，根据TJ特检院的实际情况，考虑可接受度，并确认最终的培训计划，提交院领导审批，形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核，并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。

（二）完善培训开发实施管理系统

针对培训执行不到位，以及对内训师培养不足的现状，建议从以下三个方面完善培训实施管理系统：

1、作好职能部门及业务部门的培训管理，严格按照计划执行培训

根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人，并主动与其沟通培训执行的各项问题，如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等，如确有特殊情况需要推迟，要与负责人沟通合适的执行时间，确保培训能够按照计划执行。

一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先，要作好培训准备，提前培训通知，整理培训对象，告知讲师提前作好课程准备，并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次，在培训开始前一天，通知参训对象培训地点及时间，并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后，培训开始当天，确保培训的顺利进行，并作好与讲师及学员之间的配合互动。

2、形成培训管理流程标准化手册，监督指导分院执行相关培训

由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市，要实际帮助其组织开展培训工作比较困难，建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册，将手册下发各分院培训执行部门学习，并定期监督分院培训计划的执行情况，及时督促其开展培训，并提供必要的支持与指导。

3、切实制定并执行内训师培养方案，形成内部课程体系

第一阶段，对内训师分批次的进行授课技巧的培养，具体的方式可以外请TTT讲师来授课，帮助其提升授课能力；第二阶段，对内训师的演示能力（PPT制作水平）的培养，可以通过外请讲师，也可以通过内部优秀讲师的分享来进行；第三阶段，课程开发能力的培养，可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程，了解课程开发的流程和方法，累积经验，后自行开发。通过三个阶段的培养，使得内训师团队达到一个基本层面的要求，接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会，来营造内训师团队氛围，并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来，累积的内训课程可以汇总进入内部课程库，形成体系。

（三）建立培训开发评估反馈系统

针对培训评估方式较为单一，培训无法作用于绩效的现状，建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统：

1、反应评估

现场发放培训反馈表，了解学员对于培训师及培训组织的意见，为下次培训的组织提供参考。

2、学习评估

对于适当的课程，拟一份考试试卷，现场检查学员对于所学知识的掌握情况，对于未达标的学员，要求其学习相应的网络课程来达到要求。

3、行为评估

对于涉及实操的课程：第一，可以通过现场实操来检验其学习效果；第二，可以在培训结束后一周内，通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响；第三，可以通过月度或者季度绩效考核结果上，对应培训的部分反映出来的改进程度，来衡量培训效果。

综上所述，[1]培训管理体系不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现，切实帮助各部门、各分院改进工作绩效，员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”，才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分，具有典型的代表意义，通过探讨其培训体系的优化方案，期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。

参考文献

[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版

[2] 李小能.中小企业员工培训管理存在的问题及对策[J]. 《城市建设理论研究（电子版）》.2013年23期；

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[关键词]专卖；技能培训体系；分析；对策建议

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0027-02

随着“卷烟上水平”战略的推进和行业改革进程的深化，专卖管理面临的形势越发严峻，专卖管理任务日趋繁重，这些都对专卖管理人员提出了新的更高的要求，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。专卖技能培训体系是对专卖管理人员实施培训的一个平台，是培养高素质、高技能专卖管理人员的持续有力的保障。进行专卖技能培训体系建设，可以改善为了培训而培训的现象，可以避免专卖技能培训的盲目性和临时性，提高培训效果。为了确保专卖技能培训体系建设的顺利进行，现对当前专卖技能培训模式存在的问题进行分析，并提出专卖技能培训体系建设相应的对策与建议。

1 当前专卖技能培训模式存在的问题

培训是提高专卖管理人员队伍综合素质的有效手段。回顾多年来专卖技能培训工作，我们的确积累了丰富的经验和有效的方法，培训的效果也得到了较好的体现。但是，我们的培训工作由于多年来形成了一个固有的模式，即相同的老师、相同的学员、相同的内容、相同的集体授课等，并且大部分的培训都是市局统一组织，基层专卖队伍也只能被动的参加，这样的培训模式主要有以下几点不足：

一是培训内容设置欠均衡。偏重一线专卖人员的业务培训，忽视了对中层专卖管理人员的培训。

二是培训形式单一。以灌输为主的教学培训方式难以激发专卖管理人员的学习热情和研讨气氛，加上专卖部门普遍存在的市场管理工作时间长、压力大等客观因素，培训效果大打折扣。

三是培训需求分析机制不完善。省、市局在考虑年度培训课程安排时，易忽略基层单位实际和专卖管理人员个人培训需求，员工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。

四是培训课程设置缺乏系统性。都是以常规的岗位培训和理论培训占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式难以为专卖管理人员提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于员工开拓思维和创新工作。

五是培训对象宽泛，缺乏重点。全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理人员和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用并在各自单位承担起“小老师”的角色。

2 专卖技能培训体系建设相应的对策与建议

2.1 专卖技能培训体系建设要与人力资源管理的其他模块有机结合

人力资源管理的各个模块，是相辅相成，相互制约的。专卖技能培训体系的建设不能从人力资源管理的其他模块中孤立出来，而应该与其他各个模块紧密结合，也就是说，培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度，需要互相渗透，互相制约，共同促进人力资源管理工作的协调发展。

（1）绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，帮助员工分析绩效优劣的原因，并提出改善的建议和措施，提出培训解决方案。因此，将绩效考核管理制度与专卖技能培训管理制度适当对接，可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

（2）培训是人才开发与培养的有效途径之一，而岗位锻炼对人才开发与培养的效果更为明显，也就是说，专卖部门对专卖管理人才的开发与培养也起到了非常关键的作用。因此，在专卖管理人员的岗位工作职责中，就予以明确专卖管理人才培养的责任，这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

（3）专卖技能培训课程体系的设计，需要进行大量的培训需求调研，在调研过程中，要参考任职资格、人才梯队建设等；反之，课程体系的设计，也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

2.2 如何使专卖技能培训体系建设与专卖管理人员职业生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合。因此，专卖技能培训体系建设要与专卖管理人员的个人发展相融合，让专卖管理人员在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

（1）针对烟草行业面临的新形势、新要求，对专卖部门每个岗位设定一个具体任职资格要求，再以专卖部门各岗位的具体任职要求为切入点，设置专卖技能培训课程体系。培训课程体系的设置不仅要有案件查处、许可证管理、市场监管、内部监管和综合信息管理等内容，还要结合各岗位的业务实际，培训专卖管理信息系统的操作运用、办公自动化、烟草专卖法律法规知识等正常的业务知识外，还要培训掌握与专卖执法相关的其他法律法规和相关文件精神、公文写作、汽车驾驶等知识。

（2）建议引进人才素质测评工具，通过测评工具对专卖管理人员的素质能力的分析，让组织了解专卖管理人员现有能力与任职资格要求的差距，从组织的层面对专卖管理人员提出培训建议；也可以通过对专卖管理人员的考核，提出培训建议。

（3）培训需要全员参与，为了提高专卖管理人员参与的热情，将专卖管理人员的自身职业规划工作，逐步推广到所有在岗人员。

2.3 专卖内训师队伍的建设，是专卖技能培训体系建设的关键和难点

培养自己的内训师，开发有针对性的培训课程，将培训工作逐渐内化，既可以提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，也可以节约培训成本，提高培训的经济效益。内训师来自专卖管理部门各岗位的优秀员工，他们更了解各自单位专卖管理人员需要什么知识、需要什么技能，哪些是薄弱环节、哪些是培训的重点对象，比较了解情况，能及时且有针对性地开出“药方”并能“对症下药”。因此重点培养自己的内训师队伍，并激励内训师的教学热情，是培训体系建设的一个关键。

（1）在某些专卖岗位的任职资格中，明确该岗位必须担任内训师。根据员工的个性特点，不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作，因此，内训师的工作可以表现为课堂授课、工作经验的交流、专业论文的分享等多种形式，但需要有相应的考核标准。专卖内训师队伍的建设可以与烟草行业高技能人才队伍建设工作相结合。

（2）给予专卖技能内训师足够的支持与帮扶，帮助内训师成长。主要表现在内训师综合素质的提高上。内训师的授课技巧，除了通过“企业内训师的培训”，更多的是需要给予锻炼的机会和平台，使内训师成为专卖某项技能的专家能手。同时在内训师队伍建立之初，建议成立一个内训师评选委员会，该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导，并考核内训师的整体水平，通过内训师评选委员会考核合格的人，才能正式聘任为企业的内训师。

（3）在制度上激励内训师。激励主要为物质激励和精神激励，在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训等；在精神激励上，则可以通过内训师等级的评聘、竞赛等，来增强内训师的成就感。

（4）要制定专卖内训师管理的相关制度，来指导和规范专卖技能内训师队伍建设。

2.4 培训整体效果评价体系的建立，是专卖技能培训体系建设的重点

要提高专卖培训的效果，对专卖技能培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。我们对专卖技能的培训情况调查仅停留在培训阶段，培训后的效果跟踪工作不足，出现培训与不培训一个样，学的好与学的坏一个样，挫伤专卖管理人员主动参与培训、学习的积极性，许多学员参加培训只是应付了事，走走过场，没有真正认识到培训工作的重要性，感觉不到压力，甚至没有压力，导致学习动力不足，培训的效果得不到保证，使培训流于形式。

（1）深入开展岗位“学、练、赛”等双能竞赛活动，积极组织开展评选优秀稽查中队、优秀稽查员、办案能手等活动。不断创新工作方法，规范工作措施，增强广泛性、针对性和实效性，在专卖队伍内部形成浓厚的学习氛围，使专卖管理人员在思想上确立终身学习的理念，并理论联系实际，充分发挥创新能力。

（2）建立培训质量评估体系，加强绩效考核，奖罚分明，与工资效益挂钩。每次集中培训后都必须经过考试，对成绩好的给予奖励，成绩差的予以惩罚。

2.5 授课式的培训模式与多种形式的培训模式相结合

专卖管理人员业务技能培训大多采用主讲式、授课式的单一模式进行，这种单行灌输的培训模式单一、枯燥，往往不能激发学员的热情和学习积极性，应当结合专卖管理人员的文化水平、个人素质等诸多主、客观因素对培训效果的影响，采用多种形式的培训模式对专卖管理人员进行业务技能培训。

（1）以“辩论模式”、“虚拟诉讼模式”、案例解析、执法情景演绎等培训模式开展对专卖管理人员业务技能的培训。

（2）实现完全自助式内部培训，在和谐气氛中，由经验丰富的优秀员工担任讲师进行授课，同级员工之间的经验交流和技术传授更易引起共鸣。将专卖内训师成为日常工作中专卖管理人员的老师，需要的时候可以随时教随时学，甚至还能边工作边培训、手把手的教、面对面的学。

总之，专卖技能培训体系建设要紧紧围绕企业发展战略，与人力资源管理相关制度紧密结合，考虑公司的长远发展和员工的个人发展，并做到培训体系的动态建设和管理，培训体系才能满足企业实际需要，得以有效推广和运行，并充分发挥培训体系的功能和作用。

参考文献：

[1]孙淑辉.以人为本 抓好国企人才的培养与开发[J].冶金经济与管理，2005（1）.

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一、对标找准创先切入点

为了进一步提升培训指标和培训管理水平，通过与省公司、广州局、深圳局、ibm、伟创力、平安大学、宝洁等行业内外先进单位进行各层面对比，方案得出局教育培训工作当前存在的五个薄弱环节和培训管理创先的重点在于：

1、“一体化”培训体系和联动机制还不健全。

2、员工职业生涯的培训发展支持体系有待完善。

3、培训针对性和实效性不强，培训质量有待提高。

4、缺少系统有效的内训课程和强有力的师资队伍。

5、培训基地急需充分使用和加紧建设。

二、勾画总体目标蓝图

培训管理创先的总体目标是通过培训管理的“四个创先”支持局实现“四个领先”，并在此过程中形成具有局特色的“四有四快乐”培训文化品牌。到2011年底教育培训实现国内领先，力争2013年底达到国际先进水平。

三、培训方案实施步骤

教育培训创先工作主要分成三个阶段开展，第一阶段（2011年）要突出体系建设和人才培养；第二阶段（2011-2011年）要突出机制完善、资源整合和人才优化；第三阶段（2012-2013年）要突出人才强企和确立品牌。

具体而言，方案从构建教育培训的管理子系统、课程子系统、网络培训子系统、师资子系统和培训基地子系统等培训管理的5个子系统和培训项目创先、人才培养等方面，提出了3个阶段的7个子任务，包含22项具体措施和39项具体措施，并将2011年的各项措施任务分解落实到各有关单位。

针对当前最薄弱的环节，2011年主要的突破口在于五个培训管理子系统互相配合形成合力：

1、培训管理子系统：1.进一步明确培训工作的思路，理清人事部与各单位之间培训职能分工，人事部主要负责提供培训资源和发现、推广培训亮点，职能部门应当负责指导职能范围内的全局培训，各生产部门和区局具体开展针对性的培训；2.试点培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，鼓励有想法、有办法的单位积极申请进行试点，共同探索，形成亮点；3.为配合和指导培训职能分工明晰后各单位实施针对性培训，人事部牵头编制《培训管理作业指导书》，以便各单位规范化开展培训管理；

2、师资子系统与课程子系统：在变电运行和配电运检两个专业试点师资与课程结合的方式，抓好内训师培养与课件开发；

3、网络子系统：抓好网络培训系统一期的推广与二期完善开发；四、基地子系统：抓好培训基地的利用与高明培训基地实操场地的建设，编制培训基地规划；五、突出抓好几类人员重点培训班，尤其是中层干部培训班和班组长培训班；六、突出抓好人才培养，开展一线员工持证上岗。

三个阶段的七项子任务如下：

（一）培训项目创先。

（二）培训体系和联动机制创先，加大五类人才培训。

（三）优化人才培养：探索五类人才培养模式，加大高素质人才培训培养，实现一线班组人员全部持证上岗。

（四）优化健全培训机制和体系建设，整合资源。

（五）进一步健全培训体系和一体化的联动机制，调整优化人才结构。

（六）推广五类人才相对成熟的培养模式和培训支持体系。

（七）持续改进优化培训管理工作，建立局特色的培训文化品牌。

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自从明确企业使命，确立品牌定位以来，东菁人一直在探索前行。从高起点策划到高强度投入，从高标准要求到高效能管理，所属品牌珂蒂雅（KODIAK）备受瞩目。“大泽潜龙，蓄势腾飞”，终于在2014年，珂蒂雅迎来了突破性的进展。

第一，产品质量可信：源自德国，品质至上

1.权威认证每一款产品均经过国家权威机构检验检测，获得市场准入资质条件。

2.敢于承诺：任何使用东菁旗下所属产品的顾客出现不良反应，公司负责到底。

3.产品可查东菁旗下任何一款产品均有防伪标识，均可追溯产品源头。

4.科研配方：以全球化的视野从世界各大洲采集所需要的珍贵植物，研究破译出植物基因功效原理。甄选JDS植物基因库中传奇生命之宝藏――Welwitschia Mirabills Hook.F千岁兰，在国际上享有美颜美体“三冠王”的盛誉。

5.技术前沿产品研发采用目前最先进的“活机植物靶向萃取技术”、“植物荷尔蒙基因调节技术”、“自然生物波技术”、“绿色透皮消脂技术”。

第二，服务团队可依：高效团队，专业服务

1.专业：所有进入东菁团队的人员都具有医学、市场营销、护理、生物科技、策划设计等某一学科专业知识背景，而品牌老师必须获得由总经理颁发的品牌培训结业证方可服务市场。

2.敬业团队信条――“一家人，东菁梦，爱国敬业一起冲”，每天为顾客、为公司创造价值。

3.守信：一旦承诺，必须做到，违反必罚。公司制度和投诉热线双向监督。

4.效率：凡是涉及顾客的问题必须在4小时之内给予具体回复，超出4小时必须跟顾客沟通原因并上报总监。

5.强大：高薪聘请行业内顶尖销售人才，无需铺垫也可达成大额销售，成交率高达90%以上。

6.直接服务旗下品牌珂蒂雅（KODIAK）直接做店，省略中间环节，并直接服务市场。

第三，市场营销有力：顶尖策划，引领巅峰

1.广告支持：户外广告、美业权威杂志《医学美学美容》、《中国美容时尚报》、138美容人才网等每月进行专栏报道。

2.会议支持：与多家行业知名顾问公司形成战略合作关系，尊享行业最新会销模式。

3.回款激励：根据加盟商回款金额不等，实行年底返利及赠送轿车、旅游、学习名额等倾情回馈。

4.策划支持：公司策划部、市场部针对店家情况，对珂蒂雅（KODIAK）品牌制定具体的单店营销宣传方案，每季度一次。

5.模式创新：独创“KODIAK・我的美容我做主”会议营销模式、365店销模式、变脸销售模式等顶级营销模式提升业绩秘籍，日销百万不是梦。

6.慈善关爱：顾客每购买一个套盒，东菁就会为慈善基金捐出20元钱。

第四，培训教育高效：理论指导，实践检验

1.简单：“傻瓜式”教育模式，让美容师通俗易懂，达到自然销售。

2.快乐：每一次培训都寓教于乐，学员在陕乐中学习、成长。

3.规范：所有品牌老师必须通过理论关、产品关、手法关、销售关方可服务市场。

4.持续：每月一期员工内训；每季度一期美容师内训会：每年一期店长培训会：每年一期总裁培训会议。

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第一步，选品――发现顾客价值。

对于该门店来讲，在众多有爆款潜质的品类中将焦点集中在电视。之所以选择电视作为爆款来打造，有几个很重要的原因。

首先，春节临近，传统地方的生活和消费习惯对于大家电更新换代需求集中爆发，尤其是冰箱、洗衣机、电视等单价更高的产品；第二，该产品是品牌商力荐单品，支持力度大；第三，该款产品非常具有代表性，具备引领智能产品的作用，高性价比可以同时带动其他智能单品的销售；第四，该款产品符合零售门店整体定位以及产品销售计划，主推中高端大尺寸的经营思路；最后，该型号实行全网控价，价格不被破坏从而保证商家利润。

综合来讲，这五点应该是选择主推单品的通用法则，可做普遍价值的参考。

第二步，任务――共性任务与个性任务的制定准则。

一般来讲，销售任务的制定采取两个标准，整体任务制定与门店任务制定，共性任务与个性任务。

首先，整体任务制定有两个可参考标准，第一参考去年同期数据和近三个月细分类的销售台数；第二，对于敢挑战的门店，另外制定特殊奖励方案。总任务额在600万元左右。

其次，该区域连锁共计18家门店，每个门店制定任务首先参考品类近三个月销售占比；第二，特殊门店单独沟通制定任务，做到资源、资金以及各门店从实际情况出发，多劳多得；例如，总店160万元销售任务，其他门店30万、20万、15万、10万销售任务不等；第三，特殊任务制定特殊奖励方案，调动全员积极性。例如，对于第一时间完成任务的总监、店长额外再奖励4000元，导购员二次奖励500元，刺激落后门店。

第三，定价――最具性价比。

定价是爆款产品的标配，如何制定最具吸金力和吸睛力的价格？

首先，比较三大网站自营最低价，包括天猫、京东和苏宁易购，并且通过大宗采购做到全网最低价，消费者可直接在门店自行比价。

其次，调研竞争对手，除了线上，主要竞争对手来自本区域和周边地区其他家电零售卖场，主要为国美和苏宁电器。价格制定一定要保障自己的利益，一定要反复强调厂家的价格管控，不能因为价格过低而“只赚了吆喝。”

另外，各品牌同尺寸、功能的机型价格比，做纵向比较；

最后，大型活动的价格设计，在本系统内部做横向比较，包括内购会、双十一以及国庆、元旦大型活动的价格，以生成最具性价比的爆款价格。

第四步，培训――核心卖点的提炼。

培训是活动准备工作的重中之重。本场活动培训分为三个阶段：

第一阶段，工厂讲师集中进行产品讲解。

高层与17家门店店长统一听课。内容集中在产品的相互了解。工厂讲师讲解该款产品的主要功能、卖点，以及与其他本品牌产品的横向比较，并且阐述本款产品作为爆品所具有的特殊性质。与此同时，门店人员向工厂提出自身的诉求，更进一步的认知产品卖点。

理论培训同时开展拓展训练，调动门店所有店长的积极性，为2017年第一战打气加油。

第二阶段，门店的内部培训。

各门店店长了解产品和领受任务之后，召开由采购参与的内训会。本场内训会采取开放式，在内部再次寻找并提炼产品卖点，每人提供三个产品卖点，在内部展开评选活动，由大家共同讨论并评选出前三条卖点在门店作为话术推广，这三条话术的前提条件是“使消费者一听就明白”；例如，语音识别――快、外观――美、效果――棒，成为门店总推的三大通用卖点。

门店内训是有别于工厂讲解的，其卖点的提炼也正是地方个性化消费特征的体现。与工厂的通用话术相比，内训更能够将卖点提炼的深入人心，也更符合本系统的运营思路和定位。所以，内训是必备环节。

第三阶段，产品演示。

产品演示是导购员的重头戏，除了已经反复强调的卖点和话术训练，还需要准备好现场演示道具，包括该品牌出口海外的资质证明、照片；影音效果的低音炮配备；以及各项节能、荣誉等认证证书。摆放在门店体验区现场，加强终端演示以及推广的说服力。

产品演示、尤其是三大卖点必须提前培训好终端导购员，导购员是销售能否达成的关键、也是灵魂人物，如果终端导购对产品不了解或者没有信心，很难说服消费者。而目前消费者在走进卖场之前，一定是做了相关品牌和产品的功课，没有足够的证据恐怕也很难说服消费者，所以产品硬实力和导购软实力“一个也不能少”。

第五步，促销――万事俱备，只欠东风。

促销开始前，所有物料必须到位；所有门店、区域市场采取统一物料、统一制作、统一发放、统一布置，这一切只是要做到一点“步调一致、步伐统一、重拳出击”，更容易形成气势。促销开始前一天，各门店店长统一检查物料到位情况，并将所有活动现场布置完毕，照片上传到本系统微信群，接受大家共同的监督和检查。

实际上，类似活动在元旦期间已经举办过一次，当时的销售业绩是――专场活动6小时销售870万元，取得了本品牌全国当天销售第一名的佳绩。有了这样的成绩作为样本，“春节不打烊”活动专场有了更多的经验和信心。6小时销售900万元，单品销售815台，是本次专场活动献上的答卷。其中，沈阳分公司该型号单品销售任务完成率全国排名第一。

第六步，跟进与检查――挖掘后续消费潜力。

整个促销活动需要一直持续跟进和检查，其目的在于发现活动中的亮点并快速通过内部群进行扩散传播，以激发和调动团队积极性。同时，检查活动中的疏漏和瑕疵，及时进行引导纠正，保证活动效果。

基本上，本场活动的跟进围绕数据展开。例如，每天跟进销售数据，分析快速攀升和停滞不前背后的原因；同时，在群里公示销售排名第一的两个门店，销售业绩优异的和落后的，其目的是让大家持m关注；找标杆、找案例、讲故事，传递获得奖励的个人感悟，正向激励和引导全员。

检查的内容比较分散，但有三条必须时时检查、事事到位，即制作前明确条幅悬挂的位置，这和门店的统一要求和形象相关。对于没有按照规定位置、高度、地点悬挂的条幅门店给予通报批评和处分，以引起各门店的重视。同时，检查还为了保证条幅的干净、整洁，没有达到卫生要求的门店同样要因为影响消费感官而受到惩处。

第二，演示设备是否精准摆放、演示道具是否陈列到位。演示设备和工具是经过会议讨论的结果，每个道具的摆放位置均在电视两侧，既不能够悬挂产品上方，也不能置于产品下侧，而是通过实际测验之后摆放于电视两侧，能够第一时间映入消费者眼帘，才能够发挥设备和工具（荣誉证书、资质证书等）的作用。

第三，统一话术的讲解、跟进和检查。

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【关键词】O2O；大数据；企业培训

随着“大云平移”时代的来临，我们的生活、工作方式发生了巨大的变化，也给企业培训工作带来了深刻的挑战。知识爆炸导致知识的陈旧速度加快，讲师需要不断更新自己的课程，而学员也需要不断学习。面对这些变化，如何利用O2O模式在大数据时代使企业培训完成线上与线下相结合，工作与生活相融合，产生网络交互的无限可能性呢？

一、教育培训O2O模式的概念

O2O（Online To Offline），即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。教育培训O2O就是通过线上线下的结合，利用大数据为受训学员提供个性化学习方案。教育培训O2O将会取代名师，将学习由“效果目标”变成“随机任务”，而老师作用由主导变为辅助O2O平台帮学生完成学习。O2O时代老师的作用会被弱化，此时的老师只是系统的辅助或做一些更高级的工作。

二、青藏地区企业培训现状

培训行业是一个非常诱人的行业，无论是组织还是个体都有再学习的需求。培训行业在青海当地正迅速增长，但和外省相比，省内从事企业培训业务的公司普遍存在规模小、层次低、内涵少等现象，培训机构的场地面积在20-1000平米不等，雇佣人员的数量也在3-20不等，通过笔者的调查，截止2014年5月，当地专门做企业培训的民营公司（中心）有十几家，但深入研究企业培训的前沿理论并付诸实施的很少。较低的培训市场准入门槛，使很多经营者对教育培训的规律缺乏科学的认识，在培训模式、教学质量、教学内容、师资上的研发投入严重不足，教学效果自然无从保证，加上急功近利的心态，导致对教学质量的漠视。另外，虽然培训机构的师资大多数是合格的，但由于培训本身的商业性质，又必然出现浮躁的教学风气，使教学效果大打折扣。许多培训教育机构办学特色不鲜明，教学体系不健全，教学模式互相复制，研发投入不足，最终的结果就是越做越小，质量越做越差，名声越做越烂，本地的培训机构不断成立也不断的倒闭或转行。

三、对策及建议

目前大多数企业，对企业全员培训越来越重视，企业老总普遍认为企业培训已经成为企业发展不可或缺的手段。但企业普遍存在的困惑是，高端培训价格太高，只适合企业高层管理人员；企业内训，培训师价格也很高，并且培训师真正的水平和能力良莠不齐，内训课程内容和企业的需求有偏离；企业培训公开课的价格也是很高，并且要承担大量的差旅成本，需要培训的人员太多，企业的培训经费难以支撑；培训光盘、E-learning等方式难以调动员工学习的积极性。在研究中，笔者发现企业培训机构的品牌影响力与服务能力是企业用户采购的所最为关注的因素。企业培训作为一种商业行为，在O2O时代必然需要一种自我调整来适应学习者的需求。

O2O时代的教育特点是碎片化、个性化，如果培训机构还是将老师作为自己的竞争核心，要满足学习需求就需要不断增加老师的数量，必然会增加机构的运营成本，并且名师的不稳定性很难使教育培训机构进一步规模化。

O2O的时代的企业培训需求是长尾分散式的，大数据颠覆掉名师效应，那么就需要培训机构首先要进行分散布局，采用现场学习+互动直播+随时随地点播+考试考核+企业内训等培训方式来顺应大数据时代和企业培训需求。所以，可以尝试建立O2O模式的系统平台，通过网络等技术实现学习的全过程管理（设计、实施、评估等），通过线上线下的结合，利用大数据为受训学员提供个性化学习方案，使学习不再依赖于名师、教室，借助网络技术，无限丰富课程资源、教师资源。

但这个成熟平台的搭建，在青海当地靠现有的培训机构去做，从资金上、技术上、资源上短时间内都无法完成。因此，其前期可以借助YY时代光华等网络平台和O2O平台服务提供商来扩大自己的品牌影响力和学生口碑，深入维扩市场将自己的利润最大化；等后期有了经验、资金、技术和资源支持自己，再做一个系统平台那将会拥有无限前景。对青海的企业培训机构来说，关键是寻找到线上和线下的连接点，如何在线下完成教育，线上进行优化和提高，这是需要进一步摸索的商业模式。

参考文献：

[1] 李莹.对构建高效企业培训体系的思考[J].现代营销（学苑版），2013（2）：61

[2] 韩广.企业培训教育探索[J]. 科技与企业，2013（2），243

[3] 刘磊.关于企业培训的见解[J].石河子科技，2013（1）：25

[4] 蒋侃.O2O电子商务商业模式研究[J].电子商务，2014（9）35

[5] 严春燕.企业E-learning培训研究[J].经营管理者，2014（1）：42