精细化管理培训总结范文

导语：如何才能写好一篇精细化管理培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

   作为基层项目部，综合办公室是项目的基本管理机构，直接为项目领导和各部门服务的综合性部门，既是协调左右、联系内外的枢纽，又是传递信息、研究项目管理方针政策的辅助决策参谋机构，其工作的精细化程度直接影响着项目的整个精细化管理水平。精细化管理工作开展以来，项目部综合办公室按照相关要求迅速行动，积极响应，遵循部门职能定位，强化职责履行，优化服务流程，充分发挥“综合协调，承上启下”的作用，在项目精细化管理工作的顺利推进起到了重要的作用。现就综合办公室精细化管理推进情况进行一下总结：

   一、大力宣传，营造氛围。

   广泛宣传精细化管理的重要意义，在项目部院内及工地醒目位置悬挂2-3条宣传项目精细化管理的横幅、标语；围绕项目精细化管理这个主题制作精细化管理宣传展板分别设置在施工现场和办公驻地；通过微信、QQ交流平台、集中会议等形式及时宣贯关于企业深化改革宣传片及PPT。项目部积极响应、迅速行动的氛围得到升华，全员精细化管理意识得到显著提高。

   二、高度重视，深入学习。

   高度重视项目精细化管理工作，为进一步加强工作的组织领导，成立由项目经理为组长的“全面推行工程项目精细化管理工作领导小组”和“项目管理委员会”，领导小组下设工作组，委员会下设办公室。及时传达转发集团公司、公司关于深入学习贯彻股份公司全面推行工程项目精细化管理有关会议及文件精神的通知；督促监督各部门开展自学，并组织开展精细化管理PPT宣讲，学习有记录、有成果、有资料；按照集团公司及公司要求，2014年及2015年多次组织全员精细化管理培训考试，基本达到了全覆盖要求，培训考试有签到、有记录，并及时公布考试成绩。

   三、完善体系，明确责任。

   按照中国中铁管理要求，从新设立项目部组织机构，将原有“五部”设置调整为“六部两室”设置，对现有人员按照“定编定员”要求进行重新划分；根据办公室的工作职能和流程，按照“定岗、定责、定标准”的要求，对项目部各部门工作制度、岗位目标、岗位职责进行梳理和规范，修订完善了项目部管理办法，建立了各部门管理责任矩阵并制作上墙，签订了部门机构责任书及员工岗位责任书，量化分解各项工作，明确工作负责岗位，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从部门到个人都权责清晰、责任明确。

   四、综合协作，团结协调。

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（一）精细化管理下的培训

精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。

（二）精细化管理下石油企业培训体系构建

国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持“精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。

二、精细化管理在石油企业培训中的实践

精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。

（一）培训前期：精确定位

1、明确培训对象，准确进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。

2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。

3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。

4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。

5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。

（二）培训中期：严格规范

1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。

2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。

（三）培训后期：细致反馈

1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成“培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。

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【关键词】机电设备；维修；对策

前言

煤矿机电设备如果发生故障就会直接影响煤矿企业的安全生产，我国具有丰富的矿产资源，是采煤大国，也是煤矿机电设备制造和使用的大国。由于煤矿生产的特殊性，使得煤矿机电设备日积月累的处于一种粉尘、水汽、噪音、有害气体大量存在的环境中，存在于高速、高载、冲击、振动及不良的生产条件中，这就增大了机电设备故障发生的频率，从而至使矿产事故经常发生，这就严重的影响了煤矿生产的安全性与经济性。因此，做好煤矿机电设备的维修工作是确保煤矿顺利开采的关键。

1、煤矿机电设备维修中存在的问题

现有的机电管理机构不健全，尽管各个煤矿都设置机电管理部门，但都存在机电管理机构不完善、不健全的问题，一些煤矿的领导对机电管理工作没有给与高度的重视，大量压缩机电维修人员。机电设备管理职能部门没有充分发挥作用，机电科管理人员的主要精力放在应付生产上，管理作用没能充分发挥。由于机电管理人员不足，机电专业组织未能健全，机电管理网络经常中断，机电职能管理作用淡化。对机电标准化工作认识不足，一些矿井尽管有机电标准化管理人员，但多为兼职，对电气管理、电缆管理、小型电器管理、防爆检查、设备管理、配件管理、油脂管理等管理不到位或放弃管理。部分机电职工标准化意识差，未能做到上标准岗，干标准活，对固定设备和流动设备的管理未能按生产矿井机电专业质量标准化标准进行，机房硐室、机道、头面达标率低。管理不到位，设备从选型、购置、验收、试验、安装、维护、修理直到报废的全过程管理在某些环节还不到位。煤矿机电设备存在隐患较多，设备老、旧、杂、带病运转，安全设施、保护装置不全，距《煤矿安全规程》要求差距较大，提升系统保护不全，井筒装备锈蚀严重，未能定期防腐。井下电气设备没有按规定做电气试验，过流保护整定过大，有的使用铜、铝、铁丝代替保险丝。漏电保护、煤电钻综保、照明信号综合保护、输送机保护、风电闭锁、瓦斯电闭锁甩掉不用或试验及记录不规范。井下局部接地极及连线的材质、工艺不符合要求，安装不合格，电气设备失爆现象屡见不鲜。机电技术力量薄弱，技术手段落后，煤矿机电技术人员严重不足，技术管理不能指导生产。机电队伍整体素质较低，煤矿机电管理人员文化水平较低，专业技术水平不高，未系统学习设备管理理论和企业管理理论，机电管理凭经验进行。缺少机电培训，培训达不到目的，全年基本无机电专业培训，即使进行培训，也由于针对性不强，抽象理论讲解，职工听不明白，实践操作方法讲授不具体，职工无法在实践中应用。理论不能联系实际，造成职工学习积极性不高，培训走了过场。未能实现“要我学”到“我要学”的转变，培训达不到目的，资金投入不足，煤矿受资金投入制约，普遍存在设备数量不足，备品备件数量有限的现象，使机电安全生产处于被动状态。

2、强化煤矿机电设备检修的对策

2.1按照安全生产计划的内容制定加强煤矿机电设备维修的措施，切实加强机电设备的日常检修和维护管理工作，为安全生产创造条件。合理运用时间组织电气设备管理专题和机电技术管理培训，认真总结以往机电管理工作的同时，指出煤矿机电维修管理中存在的问题和不足，认真借鉴他单位的维修管理经验，明确本企业机电设备管理的重点工作，对机电设备的安全管理提出具体的要求。在机电设备正确使用上下功夫，加大操作人员的培训力度，要求操作人员必须达到“三好”（管好、用好、修好）、“四会”（会使用、会保养、会检查、会排故障）。详细部署今后本企业机电管理工作的内容，划分区域，落实人员，切实抓好机电设备管理工作，目前机电设备维修和管理目标，为安全生产奠定基础。

2.2建立健全煤矿企业机电设备维修管理各项规章制度，认真落实安全生产责任制。加强对煤矿机电设备的专项检查力度，对查出的问题严格落实解决。严格落实机电设备维修责任，提高维修质量。并加强对矿区重点设备的检查、日常检修和维护，确保设备安全运行。突出抓好机电设备日常维护，对每台机电设备实行“包机制”，定人、定点、定时间、定标准检查维修，切实做到设备清洁、、紧固、调整和防腐，保持零配件、附件完整无缺。包机人认真填写设备运行记录、故障记录、事故处理记录，做到数量清、状态明。同时，对各类机电事故及时组织分析，查找事故原因，制定切实可行的防范措施后，进行跟踪管理，建立机电设备台帐，实行逐级责任“首问制”，严格追究落实，确保机电设备安全稳定经济运行，为全面实现安全生产任务目标提供可靠保障。

2.3加强煤矿机电设备精细化管理。为进一步加强矿区机电设备精细管理，应不断创新管理理念，推进机电设备管理工作向精细化发展，狠抓机电设备现场精细化管理，认真开展了机电设备安全隐患自查、自纠、设备检修维护和保养工作，从而有效解决机电设备精细化管理中存在的隐患，为采区安全生产提供了有力的保障。从加强员工业务培训入手，利用班前学习时间向员工讲解机电设备的相关知识。针对工作现场遇到的不同情况、不同问题，指派有关技术人员进行现场排解，强化员工对业务知识的掌握和对设备使用的熟知程度。特别对安全生产中运行的主要设备，要求各车间建立健全机电设备的各项管理制度、台帐和记录，从小处、细处着手抓机电设备的管理，坚持实施每日一检制度，逐日进行检查、监督机电设备的运行，对存在的隐患和问题，及时安排处理，确保生产中设备的安全高效运转。为提高设备检修的完好率，应精确制定机电设备检修计划、细化落实环节、量化考核工作，作为实现机电设备精细化管理的前提。检修计划从年计划到月计划、周计划，以及部分检修的日计划，都逐项制定了详细的检修计划和验收时间，这样可以有效的提高机电设备的检修质量，同时做到将机电外委检修设备和矿内机电检修项目逐条上报，使机电检修工作做实做细。还应该对每月检修计划的实施情况进行及时总结，并对检修工期、设备损坏原因进行系统、客观的分析。使设备检修工作逐步实现了由标准化向精细化的转变。

2.4强化内修管理，严格按《煤矿机电设备检修质量标准》、《煤矿矿井机电设备完好标准》要求检修、试验机电设备。凡未按照标准检修、试验或应检修、试验不当造成损失的，一律按原值处罚。并采取优惠政策，鼓励机电设备维修人员积极开展修旧利废活动。根据现有的技术能力和加工条件，挖掘自修潜力，不断扩大自修范围。对于因维修不到位影响生产所造成的损失，由维修人员承担。同时，对按质按量完成计划的，给予一定的物质奖励，营造“人人参与回收复用、人人关心修旧利废”的氛围。

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关键词：建设工程；项目管理；问题；对策

中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

随着城市化进程的不断加快和房地产市场的快速发展，大量基础设施建设给工程项目管理带来了巨大的市场机会。由政府投资或政府主导的项目建设绝大多数委托给市场中专业化的工程项目管理企业进行管理，并逐渐由“业主＋监理＋承包方”铁三角管理模式向“业主＋项目管理＋监理＋承包方”的建设工程项目管理模式转变。然而，在当前的建设工程项目管理工作中也存在着一些亟待解决的问题，值得业内人士关注和思考。

1 我国工程项目管理存在的问题及原因

1.1项目管理价值被扭曲

简单讲，项目管理价值就是指项目管理企业在参与项目建设过程中所体现出的核心价值，这种价值是多方面、多层次的。在项目层面，表现在实现了项目目标控制、节约了投资、提高了质量、加快了进度等；在利益协调方面，不仅仅限于业主方，而是使各利益相关方均感到满意；在管理层面，有效控制了项目范围、高效的技术经济论证、有效的项目管理计划安排、与各方关系的协调等；在社会效益方面，承担起社会责任，节约了社会交易成本，实现了项目运营增值，引导市场规范发展等。在当前项目管理行业中，存在着相当数量的项目管理企业由于对项目管理本质认识不足，导致其局限于事务性的管理，真正价值难以体现，成为了“变相的监理企业”。

1.2项目管理企业组织管理能力较低，人才短缺

组织管理能力是体现企业项目管理水平高低的重要因素，是一个项目管理企业可持续发展的原始动力。当前许多项目管理企业存在以下情况：1、内部组织架构不合理，体现在组织结构、组织制度、人员分配等方面，不能满足实际工作需要；2、项目部协助业主方对程序化、制度化、规范化的“游戏规则”制定能力不足，主要表现为站在项目层面制定项目实施组织结构、部门设置、岗位职责、工作组织流程、项目管理等制度的能力不足；3、项目管理部（项目管理团队）内部组织建设存在分工不明确、授权不到位、组织协调乏力等诸多问题；4、人才短缺，特别是缺少职业化的项目经理和专业工程师，这也是项目管理企业普遍认为制约其自身发展的重大瓶颈之一。

1.3 业主方的非程序性干预大，项目管理企业实权小

业主方的非程序性干预主要是指业主方违背项目管理规律、建设程序、相关法律规定，插手干预项目正常管理工作。对于政府投资项目而言，业主方非程序性干预的原因主要有：官本位思想严重，权力集中，不愿放权；违背项目利益大于一切的原则，以业主利益至上为主，导致权力寻租；缺乏对工程项目管理规律的必要认识，缺乏对项目管理企业的信任；只强调项目建设进度而不重视程序性建设，导致先急于开工而后补办手续等问题。私人投资项目的业主非程序性干预的最主要原因则是业主方仅仅从项目成本考虑，强迫项目管理企业降低工程质量，减缓工程进度以等待入市机会等。

1.4 缺失项目管理绩效评价

在工程实践中，当项目建设完成后，临时性的项目管理组织也会随即解散，并未及时进行项目管理绩效评价和项目后评估，因此是不完整的项目管理过程。这也与我国政府投资管理项目基本处于“重建设，轻管理，少论证，无评估”的现实状况相符合，这种有悖于项目建设运作规律的做法在相当程度上影响了投资决策水平的提高，项目管理水平的提升，以及项目事后控制和监督作用的发挥。

2 解决目前建设工程项目管理存在问题的方法

2.1 建立和健全工程项目管理的相关法律法规

目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，执法不严”的现象极为普遍。为此，我们必须深入贯彻落实国家相关方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律法规和规章制度，做到门类齐全、互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时，政府部门也要充分运用行政管理手段，注重培育和发展建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工、竣工等全部活动均纳入法制轨道。

2.2 提高项目管理人员的素质

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后。为提高我国项目管理人才的素质，笔者认为应该经常开展项目管理学科的国内外学术交流和研讨活动，加强学会工作，争取出版专业刊物，与高等学校合作，培养更多的优秀人才，同时规范项目管理培训和资质认定工作。

2.3 开展精细化管理

按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，进而形成工程整体的高质量。由管理精细化到施工精细化，再到产品精细化，实施精细化管理势必成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。

2.4建立工程项目质量保证体系

工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度非常大。因此，建筑施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000质量管理体系建立自己的质量管理标准并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程，只有这样才能保证企业管理水平和工程质量的不断提高。

结语

在当今竞争激烈的建筑行业，建设工程项目管理在很大程度上决定着一个工程的优劣，因此只有通过合理而有效的项目管理，运用先进的管理方法和手段，不断提高管理水平，才能使企业掌握先机，成为行业发展的领跑者。

参考文献：

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2006年在公司的正确领导下，我们认真贯彻落实国家电网公司《变电站管理规范》，公司《变电运行管理制度》等运行管理制度，坚持以人为本，突出标准化、规范化管理，依靠科技进步，强化安全管理，不断深化、细化变电运行管理措施，超前研究解决工作中存在的问题，取得了一定成效。

一、06年主要工作版权所有!

06年广大运行检修值守人员，克服了人员少、工作任务繁重等诸多困难，精心操作、精心作业，认真巡视，扎扎实实做好了各项工作，圆满完成了2006年工作目标。没有发生由于运行人员、检修人员责任造成的人身伤亡和重大设备事故，没有发生现场误操作、误触电事故，实现了06年安全生产三个一百天。

1、落实安全生产目标，层层签订责任状。

公司年初召开启动大会后，我们制定了安全生产目标及控制措施，层层签订了有硬指标、操作性强的“安全生产责任状”，将安全责任逐级分解，落实到了班组、个人。

2、加大了设备维护力度，电网装备水平和设备健康状况得到持续提升

我们结合春、秋季检修，认真落实了各项反措，积极开展了设备治理工作，不断提高了设备的健康水平。在对变电站进行详细检查和分析的基础上，制定了细致的检修和整改措施。合理安排，配合调度，及时消除了设备重大缺陷，保证了电网的安全稳定运行。如在06年4月12日凌晨一点多钟雷鸣闪电、大雨倾盆之时，河西变电站、岩头寨变电站、城郊变电站、大溪坪变电站纷纷来电告急，大溪坪变电站、河西变电站站用电消失，城郊变电站10kv电压互感器高压熔断器烧毁，岩头寨变电站302断路器电流互感器烧坏，检修运行人员不顾风雪交加、雷鸣闪电，连夜赶扑现场抢修电气设备，确保了电网的安全稳定运行。结合停电，对锈蚀点进行处理。如河西变电站10kv间隔除锈喷漆，罗依变户外设备进行除锈喷漆处理。加强了设备缺陷管理，设备缺陷消除率、整改率达100%，保证了设备安全运行。

3、认真巡视、精心操作，圆满完成全年停送电任务。

为了搞好停送电操作，维操队、变电站在人员少，在配合操作、零星操作，计划外操作多，最多时一个维操队同时对3个变电站进行操作。面对困难，运行人员严格执行“两票三制”，把倒闸操作和设备巡视，检修作业作为变电运行工作的重中之重。认真执行操作前警示制度，大型操作事先制定操作方案，做好“三大措施”准备，提前到达操作现场，检查操作票的正确性、规范性和标准化。对于小型操作，严格执行操作前“危险点”提醒制度，控制和掌握人员情绪变化，有效的防止了误操作事故的发生。06年执行操作票715张，工作票92张，双票合格率达100%。

4、加强了班组建设，工区逐步实现了规范化，标准化管理

我们按照省公司班组建设考核标准，坚持年初制定安全生产目标、年工作计划、月工作计划，并按计划落实完成，坚持每月定期、不定期召开班务会，每月四次安全活动，每季开展一次反事故演习活动，每月进行一次事故预想、运行分析、安全培训，半年进行一次工作总结、政治学习，民主生活会一年一次，定期开展安全性评价，对各站安全工器具按周期进行打压试验，严格执行工器具“32”字管理方针，常用调试设备按照贯标的要求进行了检定，并贴上了合格证，对不合格的及时进行了封存、补齐措施。

5、突出标准化、精细化，运行检修管理水平不断提升。

2006年为贯彻落实国网公司《变电站管理规范》、《设备巡视标准化作业指导书》、湖南省《标准化作业管理规定》、州局《标准化作业实施细则》、湖南省电力公司关于《双票管理补充规定》、《现场安全监督要点》，我们在变电运行管理的标准化、精细化方面做了大量工作。为加强变电运行、检修管理管理的计划性和可操作性，我们施行了标准化作业，现在我们凡是有操作、作业，就有标准化作业指导书，并按流程作业，一年来杜绝人身、设备事故发生。

加强了新设备投运验收关，先后对河西变414间隔，及栖凤变新设备进行严格验收。坚持按图纸版权所有!督促施工单位解决遗留问题，对新站及新设备认真落实设备主人责任制，及时消缺（如岩头寨变、罗依变少油开关换油，栖凤湖变、城郊变防小动物孔洞封堵，罗依变、河西变35kv、10kv间隔除锈喷漆。为加强变电运行业务管理，修编了《35kv变电站现场运行规程》，完成了各变电站主接线图，新投运、新增加间隔的变电站设备台帐的重建工作，地网电阻的测试，直流系统蓄电池充放电试验。对城郊变增容工程、栖凤变新投运设备进行了双重编号。配合计量检定站安装了城郊变314线路预付费系统。完成了iso9001-2000质量体系外审的审查。定期检查消防器材，安装了大溪坪变融冰刀闸。全年完成事故抢修消缺60多次。目前防冻融冰攻坚战已打响，物资器材已相应准备就绪，随时应战冰雪大战。深刻吸取了7.4重大伤亡事故教训，开展了“三要六查”安全周活动，取得了一定的成绩。

6、加强业务培训，提高业务素质

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关键词：电网 培训项目 五位一体 管理模式 自我融合

中图分类号：F406.15 文献标识码：A

从国家电网公司在2014年提出“职责、流程、制度、标准、考核”五位一体协同的宏观战略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落实‘五位一体’机制”应用的目标定位，到国网湖北省公司提出推进“五位一体”自融合以及与信息系统、生产实践和绩效考核融合的微观实施探索，“五位一体”协同机制必将成为国网湖北省公司管理培训中心（以下简称中心）强化培训项目管理的方向。中心自成立以来，逐步承担起国网省公司管理人员的各项培训工作，培训项目、人次、培训实施天数不断攀升，培训业绩不断突破，并在培训项目管理中培育了许多亮点，形成了以工作流程及工具包为基础的项目管理模式。培训项目体现中心的服务能力和服务水准，强调过程的标准化管理。但是，流程的精细化程度相对比较欠缺，标准流程体系尚未成形。因此，站在新的、更高的起点上，迫切需要促进“五位一体”管理理念与培训管理实践深度融合。

1.培训项目“五位一体” 管理模式的内涵

国内培训中心对构建培训项目管理体系存在不同的理解。其中，杭州市干部培训中心的培训项目管理体系包括培训需求确定、培训计划与设计、培训组织与实施、管理控制、培训评估。[1]马钢教育培训中心的培训项目管理体系包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等。[2]中国南方电网有限责任公司党校的培训项目管理体系就是管理流程的体系化。[3]国网新疆电力公司培训中心的培训开发项目管理体系包括：开发指导和管理机构、开发管理制度、队伍建设、项目开发流程、监督机制及过程管控、开发方式。[4]归纳起来，上述培训项目管理体系的提法强调：在培训体系中导入项目管理的理念和方法，将项目管理体系与培训管理体系进行融合，具体包括：培训项目需求分析、培训计划制定、培训实施、培训项目效果评价、培训成果转化。[5][6]因此，综合而言，培训项目管理体系的核心理念在于：在培训管理体系中导入项目管理的理念，将项目管理体系与培训管理体系进行融合。

目前，培训领域存在“五位一体”的类似提法。其中山西电力公司管理培训中心的“五位一体”培训学习体系包括胜任力标准体系、课程开发体系、培训管理体系、领导力开发体系、教育培训体系。[7]江西省电力公司培训中心的“四位一体”的培训组织模式，即培训管理部、培训业务部门、培训服务中心、相关科室的“四位一体”。[8]浙江省电力公司培训中心提出的“五位一体”培训管理模式，是强调作风建设、考核、诊断、督查、创新奖励的一体化。[9]福建省电力公司管培中心的“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五位一体培训服务评价体系。[10]广东红海湾发电有限公司的培训规划、培训运营、培训资源、制度保障“四位一体”培训管理体系。[11]上述培训领域的“五位一体”或“四位一体”的提法仅仅从培训管理体系来诠释，与国家电网公司的“五位一体”的管理理念并非一脉相承。

鉴于国家电网公司的“五位一体”是指以流程为基础，职责、制度、标准、考核等与流程相关管理要素的一体化整合，本文结合中心的实际情况，借鉴“五位一体”的理念，将培训项目 “五位一体” 管理模式定义为：以培训项目为对象，融合项目管理体系和培训管理体系的理念，围绕项目决策、组织、实施、监控和评估，以培训项目管理过程为基础，将流程、工作说明、工作职责、制度标准（工作依据）、工具等要素进行一体化整合，旨在明确做什么（流程、工作说明）、由谁做（职责）、如何做和达到什么效果（工作依据、工具包），提高培训服务质量。

2.管培中心培训项目管理的现状

国家电网各省公司的培训中心由于历史沿革和资源情况存在差异，从而没有统一的管理模式。长期以来，国网湖北省电力公司管理培训中心按照“内涵提升、质量优先”的原则，依循“队伍精干、管理精益、服务精细、品牌优（三精一优）”的工作思路，大力推进流程梳理和再造，强化培训过程管控，已经形成自己的特色。培训项目涉及培训管理部、管理培训部（培训实施一部）、质量评价部（培训实施二部）、后勤保障部、资产财务部5个部门。从目前架构来说，培训管理部既是业务部门，也是职能部门。其中，作为职能部门，培训管理部的职责包括：培训统计、培训规划（目前，中心基本上没有开展培训规划，主要是完成上级部门下达的任务），项目储备、科研项目的管理（策划、督促、申报等）；作为业务部门，培训管理部的职责则包括培训项目策划、u估。项目的培训策划、评估由培训管理部负责，培训实施由管理培训部（培训实施一部）和质量评价部（培训实施二部）负责，其中管理培训部（培训实施一部）主要实施省公司人力资源部下达的培训项目，质量评价部（培训实施二部）实施非人力资源部下达的培训项目。培训管理部、质量评价部（培训实施二部）和管理培训部（培训实施一部）三个部门的人员相对比较多，能够进行专业化分工，从而能够实施规范化的流程和标准化的文本来达成培训环节之间的协调，以此提高培训项目实施的工作效率（即采用标准化协调方式）。

在培训项目管理中，流程是所有培训业务运转的“脉络”和连接其他管理体系的主线。目前培训项目的流程见表1，中心共制订了23项流程，涉及一级流程1项、二级流程5项和三级流程17项。所涉及的制度规定是：《国家电网公司教育培训项目管理办法》和《国家电网公司教育培训管理规定》《国家电网公司培训班管理办法》《国家电网公司内部控制管理办法（试行）》《国家电网公司保密工作管理办法》《国家电网公司财务管理通则》，输入输出文本工具有35个。

总体而言，参考CMMI的流程能力分级标准，中心对培训项目管理的流程能力已经基本进入流程成熟度模型中的规范级能力水平，也就是说，流程已经规范化，拥有严格的管理措施，保障资源能够得到保障，权限结构清晰，员工可以参考流程执行任务。具体到中心的培训项目管理流程来说，中心培训项目的一级、二级、三级流程都已经被形成规范化的文本，并且编制规范的流程指引，尤其是中心的培训项目正在按照流程进行操作。但是，有些环节流程不够细化（例如培训项目需求调查与分析、培训策划），没有体现现实操作流程；流程存在一些细节性的问题，例如有些环节流程比较细（例如培训实施），但是实际并没有按流程来操作。中心在培训项目管理实际中积累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要进一步改进和细化（如培训需求调查、培训需求分析报告、培训效果评估报告），有些需要增加文本（如开/结班主持词、培训调研访谈提纲）。并且，项目管理流程优化工作是一个不断完善的过程，在新的流程实行一段时间之后，可能又出现一些新的情况、新问题，需要进一步完善。因此，培训项目“五位一体”管理模式的构建重在总结中心的成功经验和好的做法，细化流程和工作节点，改进和补充工具文本，并将这些要素体系化，实现流程从隐性到显性，从无形到有形。

3.培训项目“五位一体” 管理模式的构建

鉴于培训项目实施工作繁杂且细致，通常容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点，本研究按照“整体构思，模块化研究”的思路，采用 “工作分解结构法”，对中心现行的培训项目实施流程、制度标准、表单文本进行全面梳理。首先构建流程全貌（即培训项目的一级流程环节），然后按照“工作分解结构法”层层分解到二级流程和三级流程（如图2所示），形成流程工作说明，将制度标准嵌入流程之中，优化和完善表单文本等工具包，并将制度标准、表单文本与管理流程环节进行匹配，导出关键节点的流程职责清单。基于工作流程、流程工作说明、制度标准、工具包、职责清单等管理要素，最终形成“以流程为主线，以流程工作说明和职责清单为两翼，以工作依据（制度、标准）为准则，以文本表格工具为监控手段”的培训项目“五位一体”管理模式。

培训项目流程体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，系统梳理并设计培训项目实施的一级流程，并将细分的二级或三级流程逐层套进。其中，在一级流程中由培训项目需求调查与分析、培训项目策划、培训项目招标与外委合同管理、培训项目实施、培训项目评估、培训项目收尾6个前后衔接的环节组成完整过程，推动培训项目的实施。根据访谈内容，将中心已有具体操作的经验和做法融入二级流程，对二级流程中的关键节点细化形成三级流程，并对三级流程图各个节点中的工作任务进行解释说明，形成工作任务清单。

在培训项目管理流程的梳理过程中，逐步确定培训项目管理所涉及岗位的工作职责。该方法具体内容如表1所示（以培训项目需求调查与分析环节的流程职责为例加以说明），横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及的具体职责，对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及的各职位依次填入表格中。然后，按照导出各职位的流程职责，并通过职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。

4.中心培训项目“五位一体”管理模式的“六化”特色

遵循国家电网公司“五位一体”的核心理念，结合培训管理的内在规律，国网湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五位一体培训项目管理模式具有以下特色：

4.1管理流程化，流程清单化。培训项目“五位一体”管理模式强调培训项目是管理的对象，一切以培训项目为中心，梳理管理流程，形成流程图，并对关键节点按“工作分解结构法”的思路细化主要任务，形成主要任务清单，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控。

4.2工作制度化，表单规范化。培训项目“五位一体”管理模式以中心的培训项目为对象，梳理国家电网公司出台的相关管理制度、规定及办法，并按照一级流程环节列出本环节所涉及的具体规定，实现工作制度化。并且，采用“里程碑”方法规定各阶段的工作目标，优化、编制在流程的节点所用到的重要工作表单（以输出的表单作为里程碑），统一规范工具格式。

4.3职责边界化，工作指南化。培训项目“五位一体”管理模式将培训项目管理中流程各环节的职责整理提炼，动态导出以项目为导向的职位流程职责，实现中心的培训项目参与相关人员的职责与责任明确化，划清各参与人员的项目与非项目的职责边界。并且，最终以工作职责、工作依据、流程图、流程节点任务清单和输入输出工具包为基本元素，形成专业化、规范化、系统化的《培训项目管理工作指南》。

通过以上“六化”，中心培训项目的“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五大管理元素实现了有效的自我融合，必将为中心的管理升级提供支撑。

参考文献：

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[8] 谢雯，杨小君，王涛，郭辉.开展创新管理，提升培训服务效能[J].中国电力教育， 2013（36）：67- 70.

[9] 胡静.国网浙江电力培训中心：构建“五位一体”培训管理新模式[J].中国电力教育，2013（30）：59- 61.

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依据局工作要点及科室计划，一月至五月安全工作以市督导评估和“安全教育月”活动为重点工作，结合学校安全自查和教育局机关责任科室的督导检查，确保学校安全稳定的局面。

（一）区安监局对我局2009年度安全生产目标进行考核。

2月13日下午，区安监局到教育局考核2009年度安全生产目标，首先听取了我局《2009年度安全工作总结》及下一步的工作设想，并对照考核细则进行了全面、深入的检查，查看了安全科相关档案，并对开十中学、文北小学、第二幼儿园进行了抽查验收。检查组对我局的安全工作给予了高度评价。

（二）、以市督导评估为契机、推动安全工作精细化管理模式。

3月初市督导评估涉及安全工作36分，我们以此为契机，进一

步加强了安全工作的精细化管理。

1、细化档案管理

开学初我们重新制订了《安全档案管理制度》，将安全档案科学合理的分为十大类，对目录、装订、装盒、编号、卷标及档案封面都进行了细致的要求，规范后的档案不仅外观整齐美观，还非常方便查找资料。此外为了减轻各校领导的负担，不需要存档的文字，要求在网上进行报送，安全科针对不同类别材料建立了电子档案，既提高了工作效率，有充分利用了网络资源

2、创建安全管理博客

建立路南教育局安全管理工作博客，将安全工作法律法规、制度、文件、培训、考核、各种预案、活动方案、各校安全工作活动信息及好的经验做法放到博客上，使“工作博客”作为安全科与各校、各校与各校有效融合、密切联系的快捷通道。

3、落实安全“九化”模式，坚持下校督查，及时上报存档。

为真正落实安全工作课表化和安全检查表格化，坚持按照课表下校，开学初我们印制下发了督导“检查表”、“复查表”、“月汇总表”，并为相关责任科室提供了2个档案盒，要求各科室将记录表对照档案盒随时存档，并及时将各种隐患汇总上报。

（三）、形式多样的安全教育日活动

2009年3月30日是全国第十四个中小学生“安全教育日”。教育局紧紧围绕“学习安全知识，掌握避险技能，防范伤害事故”的主题，认真开展了丰富多彩、形式多样的宣传教育和主题实践活动，从不同形式、不同角度、不同内容进行了较全面的安全教育，通过活动的开展提高了全区广大师生对安全重要性的认识，增强了广大师生的自我防护能力。市教育局安全卫生处杨震处长带着市新闻媒体到我区将军坨小学、双新小学、文北小学观看了安全教育活动，并给与了高度评价！燕京小学、南新道小学、菜市小学、第二实验小学、新华楼小学、福庄小学、友谊里小学等开展的安全教育活动均在唐山电视台、广播电台、劳动报、晚报上予以报道。

（四）、学校重点部位自查和教育局相关科室督导检查

1、第一次隐患专项排查行动

为落实省、市、区安全电视、电话会议精神，结合市督导评估。在这次隐患大排查中，我们主要是对安全档案和消防设备设施进行了排查，其中档案方面发现的问题现场指出，马上整改，问题不大。此次排查共发现隐患2处。，这两所学校隐患已经整改完毕。

2、第二次隐患专项排查行动

此次隐患排查是针对遵化事件开展的，我们兵分两路对东西片28所学校进行了隐患排查，共发现隐患5处。以上隐患均在4月底前整改完毕了。

3、第三次隐患专项排查行动

此次隐患排查是基于4月26日我区第五中学部分学生发生拉肚子现象，教育局研究决定结合《安全食品法》宣传月活动，进一步做好我区学校食堂食品卫生管理工作。由安全科、中小教科、计财科、企管处联合对区属学校食堂进行为期三天的食堂安全专项检

查。共查单位12家，查出隐患3处，责令以上三家一周内整改完毕。

（五）、提高安全管理人员的专业知识，加强安全管理培训。

“安管人员证书化”是我局安全管理九化之一，教育局领导非常重视安管人员的专业素质的提高，在3月10号至13号期间我局继第一期学校幼儿园主要负责人进行培训后，对主抓安全的副校长和安办主任进行了第二期培训，先后198人取得了“培训证书”。并要求学校依据教材，做好对全体教师

二、下一步工作重点

（一）贯彻执行区安字?2009?3号文件精神，与第三季度工作重点“地震逃生”相结合，广泛开展第八个全国“安全生产月”活动。

各校要以“安全生产月”为载体，以“关爱生命，安全发展”的主题，开展多种形式、内容丰富的宣传活动，并做好此项活动的活动安排和总结。

（二）、树立工作典型、推广经验，加强学校自主管理。

在实际工作中，我们发现许多学校在安全管理工作中有很多好的经验和做法，决定以“女乡教育组”为典型，筹备在侯边庄小学召开的“路南区09年安全管理现场交流会”。此次现场会我们将总结第一季度安全工作，通报09年度市区先进个人；布置下一步工作重点。将女乡教育组的“日巡查、周检查、月大查、学期初和学期末综合查制度”、侯边庄小学的“校园安全文化氛围”的创建工作、第二幼儿园的“安全习惯从小培养，安全能力日常提高”的工作思路、铁路二小的“勤学习—严训练—重体验—乐展示—成规范”的养成教育模式、新华西道小学的“成立安全小卫士监察队、让学生学会自主管理”以及东小、四中等好的做法在会上交流，组织与会领导及人员参观侯边庄小学校园安全文化现场。因两病防控工作现场会暂缓召开，决定通过博客进行网络交流，进一步加强学校安全工作的自我管理。

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（三）创新评价机制，对学校食堂、出租房等重点部位进行专项检查评比

在对食堂的管理中实行每月一评比，评出前两名及后两名，均在安全管理博客上进行公示。一次末位的公示通报学校；二次末位的通报学校主管领导，三次末位的撤销管理员，取消学校年度评先资格，取消主管领导年度评先资格。真正落实奖惩公告制、末尾淘汰制及一票否决制。

在全年评比的基础上进行排序，总名次为前三名的学校年终考核加20分，总名次为后三名的学校年终考核减20分。

（四）在学校食堂的日常管理中创新管理方法，推行“管理员末位淘汰制、校长跟餐制、烹调全程签字制、厨师考核制、学习交流制、学生参与制”六大机制。在学校食堂的库房、制作间、用餐间加装摄像头，对食品的出入库、饭菜制作过程、学生用餐情况进行全程监控，通过互联网加大学校和机关对食堂的监管力度。学校要利用好摄像装置，建立管理使用制度，做好摄像设备的开关使用记录。

（五）落实安全“九化”，坚持按课表下校督查。

相关科室依据分管内容及标准，按课表下校督查，对制度建设、人员管理、卫生管理、食品采购管理、消防设施管理、机械设备维修及用电安全等方面进行全面检查。对查出的隐患能整改的立即整改，有难度的限期整改，将检查记录、整改反馈、复查记录形成封闭性的资料体系，学校科室分别存档。

（六）进一步扩大安全管理员队伍建设

结合我区第二季度“交通安全”工作主题，请各校继续做好学生交通安全管理员队伍建设，开展好交通安全教育工作，进一步扩大安全管理员队伍建设

1、设置教师安全督查岗：为真正落实“一岗双责制”，学校每天负责值班的领导及教师轮流佩戴“安全督查”标志，履行安全巡视及督查的职责。

2、建立学生安全管理员队伍：以新华西道小学为试点，推出“班级安全管理小卫士”，明确职责严格培训，佩戴标志上岗工作。让学生学会自主管理，同时承担一份责任，从而规范自己的行为，杜绝和减少隐患。

（七）、结合区安全管理培训，搞好校级二级培训。

各校安全管人员要结合区级培训教材，对全校教职工做好有针对性的二级培训，严格学习纪律及考试制度，提高全体教师的安全意识意识和安全技能。

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关键词：南水北调郑州段渡槽工程 建设管理

中图分类号：TV文献标识码： A

前言：渡槽是输送渠道水流跨越河渠、道路、山冲、谷口等的架空输水建筑物，渡槽是由槽身、支承结构、及进出口建筑物等部分组成。是渠系建筑物中应用最广的交叉建筑物之一，除用于输送渠水进行农田灌溉、城镇生活用水、工业用水、跨流域调水外，还可供排洪和导流之用。

南水北调郑州段共有渡槽12座，11座为左岸排水建筑物(交叉断面以上流域面积小于20km2的天然河道及无天然河沟的坡水区，在保证总干渠和建筑物安全的前提下，做到洪水平顺进来、顺畅排出)，河渠交叉渡槽1座（交叉断面以上流域面积大于等于20km2的天然河道与总干渠的交叉渡槽，承担输水、排水任务）。

1、工程概况

南水北调工程郑州段全长93.764km，经过郑州市的新郑市、航空港区、中牟县、二七区、中原区5个县（市）区。包括4个设计单元，分别为新郑南段、潮河段、郑州2段和郑州1段，共划分为16个渠道施工标、7个桥梁施工标、6个监理标，2个安全监测标、4个金结机电标，合同总额48.17亿元。

南水北调郑州段共有渡槽12座，其中新郑南段1座，潮河段4座，郑州2段4座，郑州1段3座。11座为左岸排水建筑物，分别为老张庄沟渡槽、大碾卢沟渡槽、耿坡沟渡槽、庙后李沟渡槽、刘村沟渡槽、荆胡沟渡槽、杏园西北沟渡槽、水泉沟渡槽、大李庄沟渡槽、付庄沟渡槽、河西台渡槽。河渠交叉渡槽1座，双洎河支渡槽。

2、工程建设前期准备工作

（1）组建建设管理机构

受南水北调中线干线工程建设管理局的委托，河南省南水北调中线工程建设管理局负责郑州段工程建设管理工作。2009年6月，省南水北调建管局以《关于成立南水北调中线工程郑州段建设管理处的通知》（豫调建[2009]15号），组建成立了郑州段建设管理处，为河南省南水北调建管局的派出机构，主要负责郑州段四个设计单元（包括郑州1段、郑州2段、潮河段、新郑南段）的建设管理工作。

（2）进行招投标工作，选择监理机构、施工单位

按照批复的分标方案，郑州段均采用公开方式进行招标。监控系统及监测自动化、通信系统由项目法人进行招标。

2009年6月24日，在中国南水北调网站和中国采购与招标网上郑州2段总干渠监理标和4个施工标段招标公告，2009年8月3日，进行合同谈判，并最终确定中标人。

之后陆续进行潮河段、郑州1段、新郑南段三个设计单元的施工、监理标的招标工作，并选定相关监理机构、施工单位。

3、工程建设阶段

2009年7月24日，国务院南水北调办以《关于南水北调中线一期工程总干渠沙河南-黄河南郑州2段开工请示的批复》（国调办建管[2009]40号）同意郑州2段工程开工建设。施工单位于2009年8月进场，开始施工准备，参建各方准备工作相继完成。其后其他三个设计单元参见单位陆续进场。2010年郑州段渡槽工程开工建设，2013年主体工程全部完工。在保证工程质量、安全的前提下，顺利完成了2013年渡槽专项施工进度计划。郑州段渡槽工程建设工作主要突出做好以下几方面工作：

(1)严把原材料质量关、加强过程控制，确保工程质量

质量是工程的生命，在工程建设过程中，采取的措施有：严把原材料质量关，从源头上杜绝不合格产品进入现场。原材料进入施工现场后，施工单位在监理见证下进行取样送检，检验合格后方可使用。同时建管处委托第三方试验室对各标段原材料实施全方位检验和控制，从源头上把住工程质量关。强化质量工作事前预防、过程控制。郑州段建管处一方面组织“请进来、走出去”开展质量管理培训学习，针对现场发现的质量问题，召开现场会，有针对性地开展警示教育；另一方面则要求参建各方不断增强质量意识，提高全体参建人员质量管理水平。加强对工序质量的控制，注重“三检制”的具体落实；监理人员注重对监理业务的培训，进一步增强工作责任心，确保监理各项工程控制目标的完成。严格监管，充分发挥监理作用。建立健全监理质量管理控制体系，郑州段建管处在质量管理工作中，依靠监理，充分发挥监理在质量控制中的关键作用，同时通过建立严格的奖惩制度，加强对监理的监管，促使现场监理更好的履职尽责，规范质量管理行为，减少质量问题尤其是严重质量问题的发生。

（2）加强安全管理、促进工程建设

为确保郑州段工程施工安全，建管处与相关参建单位签订《安全生产目标责任书》，各参建单位现场负责人为第一责任人，要求各参建单位始终把安全生产放在首位。施工现场设专职安全人员，并持证上岗；加强现场施工人员安全教育活动，在施工现场设置安全标志、警示牌。施工人员进入工地必须配置安全防护用品，严格按照操作规程施工。特别针对施工期较长，期间经历汛期，为切实做好防汛安全措施，做到及时掌握天气情况，备足防汛物资，采取必要措施，确保工程度汛安全。

（3）工程建设进度管理

及时总结、摸清规律、配足资源，连续作业

早在2009年10月份郑州建管处根据郑州2段渡槽施工暴露出的问题，在郑州2段监理部召开了渡槽施工专题研讨会，分析、讨论前一阶段渡槽建设工作中暴露出的问题，探索、总结出了不同施工工艺条件下，针对渡槽施工的特点和难点，制定了响应的应对措施。并在以后各设计单元具体施工中摸索经验，通过对施工过程中出现的问题，分析原因，制定解决方案，最终在全段确定了合理可行的施工方案。要求各相关施工标段严格按照投标承诺配足资源，合理安排施工，努力做到连续作业，并形成各类正式文件下发各参建单位要求遵照执行。

精细化管理

为便于管理，及时掌握每座渡槽的施工情况，建管处对郑州段所有水工建筑物进行登记造册，每旬建管处会同个监理部进行专项检查，由专人汇总统计各水工建筑物进展、资源人员配置情况，每旬更新动态信息，做到及时掌握、发现问题，及时纠偏，处理问题，确保各种不利因素被消灭在萌芽状态，确保工程顺利进行。

加强管理责任到人

为加强水工建筑物建设管理，提高责任意识。建管处发文明确了处长、副处长分管各设计单元；监理部总监、副总监分管标段；标段经理、副经理分管水工建筑物建设的自上而下连贯责任机制，确保按进度计划施工。并且各级负责人要定期召开协调会，处理解决责任范围内各种问题。

定期考核，严格奖惩

为奖励先进，鞭策后进，建管处先后印发了各类文件突出强加强各类水工建筑物的重要性，并明确奖惩办法。一旬一考核一通报，一月一奖惩。

（4）重视征迁协调工作，营造良好施工氛围

郑州段战线长，穿越郑州市区，征迁协调任务繁重，不可控因素较多。为此郑州建管处高度重视环境协调工作，由两名副处长专职负责，将环境协调问题建立台账，采取“销号制”、“内部督察制”等一系列措施，确保各种协调问题有人过问，有人解决，营造良好施工环境，避免因素影响建筑物施工进度。

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关键词：工程管理；模块化

一、建筑工程项目管理现状

就目前建筑施工行业现状来说，我建筑施工行业仍然是劳动密集型的行业；施工企业存在人才流失严重、技术经验藏私、项目层意识形态保守、项目管理落后利润较低等一系列问题。而一线从事建筑施工的管理人员传承严重断层；底层劳务工人基本是农民工转行而来、其接受能力较低、整体素质欠佳。类似情况造成项目管理结构层次也不尽合理、管理效率低下、利润点难以实现。故近年来中字头国企不断通过招聘高等教育学历人员来提升企业人资发展潜力；也不停开展标准化、精细化管理培训，以期提高企业各阶层管理人员的能力、激发人力资源潜力达到项目管理的高效率性。

二、工程项目特性

产品一次性：建筑施工产品体积巨大、不可移动、经济投入巨大，故一旦开始施工就决定了它需要一气呵成、很难推倒重建。

产品唯一性：建筑物因其所处的自然条件和用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化。

人员流动：一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个地转移生产地点：二是在一个工程的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。

从上面特点看来，单个工程项目存在产品不同、生产材料、设备各异、人员流动的特性；这很大区别于工厂化、标准化生产的重复产品、相同材机、固定流程性质。但是作为一个成熟的施工企业不能局限于一个工程项目的业务，它应从一个行业的角度看待事物。通过本企业历年来的工程项目管理纵向总结及本行业其它企业项目管理的横向对比分析得出一些共性规律。

从多个项目来看，施工项目管理应该具有通性。其通性就是任何一个项目都有需要实现的目标、工程项目外部环境以及为实现目标所选择的成熟工艺和投入人力、材料、机械。为了更好的提高管理效率，工程企业中不停有人针对通性提出管理改进措施；近年来中字头实施的“标准化管理”、“精细化管理”就是这类措施，

三、模块化管理意义

现代军事早已对军事装备进行模块化上产、汽车生产行业也有其成熟的汽车生产平台、电器生产工厂亦定有相互配套的先进高效生产流水线。故对生产过程进行分解、制定相关工艺标准、合理进行体系化生产是能极大的提高生产效率及保证生产质量的。

工程行业内的工程定额从诞生以来不停吸取先进化管理而不停改进；它对每个施工工艺进行划分、流程明了、定位准确，系统性极强。

而现代造价软件为了更为便捷、准确的开展工作；其功能模块化开发到一个极高的程度。借鉴工程领域相关成功事例，我们可以看到模块化的优势。

“模块化管理”类似于“标准化管理”、“精细化管理”；但又有细小区别。它同样强调制定项目管理标准模板、提倡加强工作业务细腻程度；更重要的是它强调标准模板的互动性。

工程项目部模块化管理可以追求项目管理中普通管理人员动作的高效响应性、人力资源可替代的多备选和快捷；就如正常行驶的汽车，各部件相互配合、共同动作。因为岗位职能划分明确、整个组织机构出现故障时可立马症断出问题所在，人力资源正常调动与替换就如同更换汽车配件快捷有效。

四、模块管理要点

施工企业可以把一个工程管理项目部看作一台计算机，项目部的各个部门就类似计算机的结构组成部分，每个承担着相应的功能、使命。每个结构组成部分有事由不同原件组成，这就类似部门需要不同岗位来实现部门职能。而使得整个项目能进行基本运转的就是项目管理体系及制度，有了完整体系及制度的项目部就好比一堆硬件拼装成的计算机装上了驱动系统，能进行基本工作。但我们每台计算机可能要应对不同的使用需求，同样每个项目部的目标亦不相同；所以我们可以通过调整硬件配置和加载不同的软件驱动来实现目标，这就是增减岗位人力配置或组织职工新技能教育培训来体现。从微观的来讲，每个计算机元件就定义了它对外界刺激的反应动作；这就是我们每个岗位的工作业务，至于怎么反应、反映出何种程度，我们一样可以编制岗位业务指导手册来进行规范。一个功能健全的计算能应用到社会各个角落，一个架构完善的项目组织亦应能完成不同的工程项目目标的。

施工企业通过对多个施工项目的共性进行分析，提炼出项目管理运行基本的、不可缺少构成骨架。针对这些基本构成骨架进行分析，其应具备的物质条件和正常动作的内因。根据所需的物质条件我们投入相应的人力、机械、材料；按照内因关系我们可以制定保保证实现目标的管理制度、规定项目各管理人员相互配合的工作流程、下发具体到个人的项目管理工作清单、岗位工作业务手册。将使得项目管理清晰明了；各管理人员、劳务工人清晰了解到自己要做什么、怎么做、用什么工具做、怎么检查、什么才算做合格。极大的降低人员进入工作状态的时间，减少了人力培养时间成本、降低了人员流动造成工作交接脱节风险。

每个部门的主要负责人就好比每个功能模块的集成者，他担任本部门职能主导地位、具备本部门相关基本技能，实施本部门人力资源替换、匹配及人才培养梯度计划。

五、模块化管理缺点

由于模块化管理模式中，个人岗位工作相对固定、易于上手；如一个项目规模较大、同一业务的工作量大，需要底层员工单一的从事该业务；这会给领导和员工造成流水线的错觉，降低岗位本身价值。

在规模较小的项目上实施时，如不进行流程简化、岗位职能合并，必将造成人力资源利用率低下、影响项目效益。

模块化管理开展后，工程项目管理相对类似、底层员工习惯于听从部门责任人指挥。易陷于思维惯性、盲动性不良状态，无法应对外界环境变化。

由于模块化管理模式中类似金字塔结构，管理组织结构中大部分人处于操作层，不能接触全项目信息、造成缺少全局观、个人价值不易体现。故在架构中人员在提升途径可能较为缓慢，最直接影响到其薪水酬劳及积极性。管理人员缺乏积极性后、庞大的组织管理机构将运行迟滞；如错误的以增加人力来作为解决方式，将会带来管理机构臃肿、同岗位攀比、内部内耗等更严重的后果。

六、模块化管理改善途径

为了提高模块化管理效能，减少其缺点影响，我们可以制定调岗工作制度；对处于管理架构底层的新鲜血液予以调岗培养，通过调岗培养其业务全面性、提高全局观点、认清岗位价值；为后期提升储备能力。

对于小型项目，推荐多技能人才上岗：实施一专多能、身兼数值来减少人力资源费用、提高职工收入。且这类在这里项目锻炼后可以为在大型项目提升做好过渡。

思维惯性实际上是一种职业懒惰行为。在明确岗位职责的情况下，可以制定相关奖罚制度；警醒员工工作态度。

在管理架构中打开职业上升渠道，对于业务能力突出、全局观点意思强的职工不能单单靠感情留人。应当予以必要的职务上或经济上提升；保持其积极的主观能动性，争取在事业上挽留人才。

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（1）缺乏定位科学、运转高效的科技创新体系框架。（2）科技项目管理涉及的各类文档规范化、标准化程度不高。科技项目立项、实施、验收、报奖等各阶段涉及大量相关文档，但没有规范的编制说明与典型范例。（3）科技项目管理各阶段上报材料文档命名不规范。科技项目全过程涉及大量的电子文档报送，缺乏统一的文档命名规范，增加了各级科技管理人员的审核工作量。（4）缺乏系统性的科技项目管理培训教材。由于针对电力专项的科技项目管理缺乏专项的学习和培训，科技管理人员在进行日常项目管理时缺乏系统性和完整性。特别是在目前科技管理人员变动频繁的情况下，管理人员对科技创新项目操作的程序和各项要求掌握不够，对规定、流程理解不深，业务能力亟待提高。（5）知识产权保护意识薄弱。以国网湖州供电公司为例，2008年以前年专利申请量只有2～3项，并且专利申请质量不高，发明专利授权几近空白。

2精细化管理措施

2.1构建覆盖各层级的科技创新网络

通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。

2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例

科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。

2.2.1项目立项阶段文档

立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。

2.2.2项目实施阶段文档

项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。

2.2.3项目验收阶段文档

科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。

2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档

成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。

2.2.5典型范例的选择

典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。

2.3规范科技项目各阶段电子文档命名

经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。

2.4编制科技项目管理培训教材

科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。

2.5深化知识产权管理

通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。

3实施效果

（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。

4结语