门店宣传推广范文

导语：如何才能写好一篇门店宣传推广，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、旅行社连锁经营及大学生旅游市场相关文献研究

近年来，不少旅行社走向连锁经营发展。杨骏等从“广之旅”等企业的连锁经营模式研究，提出连锁经营提升了企业的现代化管理水平；冯世娥则揭示了旅行社的连锁经营是竞争的必然选择。

关于大学生旅游市场的潜力，国内也有不少学者研究分析。宋佳婕指出大学生市场缺乏有效的机制；万红珍等提出发挥政府和社会各界的力量改善大学生旅游市场环境；朱迅成等着重对校园营销、市场调查及服务质量三方面提出相应的对策；丁春文认为应丰富大学生旅游产品以应对大学生多样化的需求；邱生荣则采用SPSS软件等进行分析，建议大学生旅游市场的开发需通过政府、企业、学校相互协作。

通过上述文献，发现将旅行社连锁门店与校园运营结合的分析研究不多，因此本文结合这两方面，总结校园中的旅行社连锁门店运营管理经验。

二、校@旅游运营与连锁门店运营的差异

（一）市场现状分析

目前，大学生旅游市场中以学生旅游居多，其弊端有：大多简单复制旅行社常规产品，同质化严重；恶性低价竞争；旅游服务质量参差不齐。

（二）连锁效应

与学生旅游运营模式相比，校园中的旅行社连锁门店则凸显了其连锁效应。

1.品牌优势。米游工作室（以下简称“米游”），可利用福建中青国际旅行社（以下简称“中青旅”）良好品牌印象，使大学生产生信任感。且米游的服务质量高于普通学生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的导游讲解及服务。

2.后台系统优势。米游依托中青旅后台系统――易呀游，可随时实现资源最佳调配。国内还有许多优秀的旅游系统，如以网上交易为核心的“八爪鱼在线旅游”；旅游同业交流合作为主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕榈”。但是易呀游简易操作、产品库存大的特点，反而更适合在校园旅游市场中应用，使得米游更快掌握系统操作、利用资源。

三、连锁门店在校园中的运营管理

（一）市场定位

大学生的特征是闲暇时间多、旅游动机强烈；但其思维活跃、好奇心极高、旅游参与互动性高。

（二）产品开发

1.团体出游产品，同时促进团队合作。例如“大樟溪素质拓展一日游”，针对班级或学生部门，给予优惠价，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互动互助的游戏活动。

2.节日主题游产品，在万圣节、圣诞节等节日里推出“主题交友游”。如在“双十一”推出“一日CP游”，利用罗源湾海洋世界景区的特惠活动，参观游览的同时增加游戏任务卡，将“游”与“玩”相结合。

（三）宣传销售

制作横幅、海报以及宣传单页，并举办“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大赛”等竞赛，增强宣传力度。另一方面，扩大线上宣传，如微信、微博等。同时注册“米小游”微信号并建群，进行“抢红包”活动，吸引大学生主动邀请好友进群，并且给予“最佳手气”者“出游抵用卷”的福利。

四、连锁运营中出现的问题及应对措施

（一）安全问题

第一，学校监管压力。大学生在校出游时意外事故的事例并不罕见，对此，作为连锁门店，在安全保障方面得到企业的强有力担保，加之推出新产品时避开危险景区。如十八重溪的漂流惊险刺激，虽满足大学生爱刺激的喜好，但该景区的安全设施不够，应避开。第二，大学生的自我防范意识较弱，作为学生自主经营，更应设身处地为大学生考虑。如夏季出游，推荐大型水上世界设施代替大学生喜爱的山间户外漂流景区。

（二）宣传推广的转化率

赵曙光认为社交广告是借助兴趣型和关系型网络的信任优势，成为促进用户购买行为的重要动力。一般的宣传推广转化率不高，故应有效地利用社交广告。如米游一般的微信文阅读量仅在100以内，但通过大学生社交圈分享转发，“一日CP游”产品阅读量达338次。

五、研究总结

篇2

2010年8月10日，中国最大的直邮服务商中国邮政与全球营销技术和服务领导者美国安客诚开创性地进行战略合作，而双方的合作有着特殊的战略意义：以精准、高效的直邮服务，针对特定的市场，带给客户独特的竞争力。

在直邮领域，中国邮政其实不是一个陌生的名字。作为中国最大、最重要的直邮营销服务提供商，中国邮政一直致力于建设和培育直邮产业链，将直邮作为发展的主线。中国邮政开展直邮业务有着自己的优势。由于中国邮政拥有覆盖中国市场最广泛的名址数据库和投递服务网络，所以它在公众心目中形成了数据服务和投递能力最强的品牌形象。

众所周知，安客诚向来以数据分析以及数据整合营销技术见长。对于都在寻找与对方交织点和互补性的两位巨头来说，中国邮政和安客诚进行合作，最终给出了零售企业直邮方程式的最优解。

中国邮政业务局副总经理方向阳表示：“双方在新店开业强效推广方案、单店销售力提升方案、会员制营销服务方案、数据库营销全流程服务方案方面展开了合作。”

“中国邮政与安客诚合作，与以往相比，直邮做法有比较大的差别。”方向阳说，“之前我们做直邮营销更多的时候像打猎，以项目为单位，而项目与项目之间缺乏联动性和统一的规划性。现在我们可以进行全方位的数据库营销，实行统一管理。”

新店开业时能否聚集足够的人气从而一炮打响是零售企业重点关注的问题，也是中国邮政和安客诚合作重点要解决的问题。“我们改变以前新店开业一次性直投的做法，将宣传推广分步骤实施。借助中国邮政精确到户的楼盘信息，将每一步的营销目标和投递服务差异化，如此完整深入的直邮宣传推广才符合人的认知过程。”方向阳说。

零售行业的竞争最为激烈，区域内的每一家零售企业时时刻刻面对争夺客户和争夺客户钱包的威胁。区域覆盖率数据能准确反映区域内的竞争格局，这是零售企业制定竞争策略的必要前提。

为了帮助零售企业维护老客户，中国邮政和安客诚提出，通过以会员为样本的数据分析帮助门店找出周边强势小区，以及按客单价和品类数据划分各级小区。“门店可以根据分析结果进行差异化的无名址和半名址投放，以此作为对有名址会员投放的补充。”安客诚大中华销售副总裁孔宇说。

从发展的角度看，会员制仍然是零售企业必然的选择。基于这一点，中国邮政和安客诚为零售企业提出了全新的会员忠诚度营销方案。孔宇说：“通过对现有的客户数据进行数据整合和数据管理，能够有效地进行多维度客户细分，深入了解细分人群的差异化需求，进而制订差异化营销方案，最终提高营销方案的有效率和准确性。”

孔宇解释说：“之所以是多维度，因为中国邮政拥有不同的数据库，我们在筛选的时候会把不同的数据库进行交叉，最后形成数据的筛选结果。通过多维度的客户价值评估体系动态地对客户的价值和潜力进行评估，将有限的营销资源分配至投入产出比最高的客户群体。结合客户特征分析和购买行为分析，找出客户对不同品类商品的关注度和需求程度，制定相关的策略实现交叉销售和升级销售，实现客户价值最大化。”

“另外，中国邮政在投递方式和流程上正在逐步与商业化服务需求对接。通过优化作业流程，建立了大客户绿色通道，从而大大提高对批量邮件的快速处理能力和投递质量。中国邮政还针对投递流程建立了立体、全方位的监控系统，把各环节、各节点的情况更快、更透明地向零售客户呈现。”方向阳说。

如今，零售企业都有这样的需求：一是避免门店开支过大，二是希望与消费者建立直接的销售渠道。为此中国邮政和安客诚致力于为开展数据库营销的零售企业提供包括客户获取、客户培育、客户分析、区域分析、会员管理、直邮投递、呼叫中心服务、短信及电子邮件平台、物流配送、代收货款的一站式外包服务，在流程的各个环节为零售企业提供详尽的数据，为它们提供营销决策依据。

篇3

除了综合优势外，细分市场很重要。南通下辖启东市、如皋市等四市二县三区办，文峰将南通下级的市场分为南三线和北三线。我个人认为，虽然县城消费特点与消费主流一致，但在细分市场上还是有区别的。譬如南三线启东海门经济较发达，消费能力和水平已经接近于苏南的苏州和无锡，北三线的消费理念相对较为落后。不同市场的消费特点不同要研究清楚，卖场在人员设置，内部管理、营销活动都要因地制宜。

共享资源相互借势

通常在南通下级的县城，文峰既有专业的电器卖场，也有集百货超市，电器三位体的综合性卖场。例如在如皋，有个如皋文峰电器总汇是电器专卖店，还有个文峰电器在文峰百货商场内。文峰的特点是进入一个县城后，主要以百货的宣传为主，借助百货的资源客情关系，促销活动，形成有利的互动。由于文峰百货在当地的影响力比较大，百货店相当于中心店，比电器专营店组织架构更完善。

虽然文峰电器与百货店内部属性是物业关联关系，经营及运作体系上相对独立。但对外的行销活动，品牌宣传，促销活动以及形象却是保持致。例如在促销活动上，文峰百货店在当地建设较早，有自然的人气，因而借助于内部的资源共享，可以相互带动人气。当然，文峰电器大卖场要比百货店更专业，厂家针对专卖店的单独活动比较多，因而在广宣费用投入上耍有所倾斜，促销活动的频次上也要高于百货店。以前全年52周促销25次左右，现在把促销提高为全年40次。这样算来，在我们的县城门店中全年365天，每隔10天就会有次活动，可以说，几乎天天都有促销。

另外，家电行业竞争的程度可以用过度竞争来形容，因而区域连锁在促销和宣传力度和频次上，不能低于全国性家电连锁。文峰在利用综合业态资源共享的优势，充分利用百货店的核心客户资源，来重点培养消费者的忠诚度活动的频次，活动的质量与市场充分对接。例如文峰电器所采取的针对不同会员实行的分档分频次促销，效果就很明显，

增加自有人员增强门店向心力

在人员配置上，通常文峰电器会根据店面销售规模的不同设定不同的人员，在对员工的管理上，我们坚持定员，定编，定岗、定责的原则，做相应人员的匹配。例如销售规模一亿元与五千万元的店所需要的管理人员和现场营业员肯定有所不同。当然，也会根据市场特性而制定，将人的特点与市场的特点充分结合起来。例如，什么样的店长适合什么样的市场，这个定要选好。相对来讲，南三线消费观念比较超前，同时市场竞争较为激烈，人员管理较难，必须派一些能力强的店长去操作和掌控这个市场。所以，南三线从业人员数量和质量要高一些。

目前的市场都需要精细化运作，事在人为，必须先有人才。在人员组织架构上定要理清楚。以前的门店人员设置，基本上是名店长，下面有几名片区主管，接下来就是厂家派的促销人员。为了加强门店的控制能力和执行能力，前两年，我们对人员进行了调整。每个门店增加了一名副店长，店长主抓销售及店里的全面工作，副店长主抓行政和售后管理。每个门店分6～7个品类，每个品类都有一个销售主管，下面又设有1～2个我们自己的营业员，这个营业员相当于这个管理片区的助手。店长由公司的营运都直接监督管理，而门店的片区主管，营业员，促销员则由店长管理。在管理层级上，营运部将营销活动和策略直接落实到店长，再由店长落实下去。在具体门店的管理上，每天公司将任务规划下达给门店，门店下达给管理片区，管理片区再下达给营业员和导购员。

我们通过对人员的管理达到门店的向心力，提高了门店的经营能力。由于增加了自有营业员，充分保证了任务的落实和执行。以前，我们一个片区管理员，既负责销售，又负责售后、投诉等现场管理工作，管理和销售一把抓，结果哪一项工作都做得不够细致。现在，每个门类增加了自有营业员后，各个门类在做套餐销售时，相当于在各门类中都有起协调作用的员工，从而有效的保证了目标和任务的落实，使公司的指令得到了执行。在对员工的考核上，主要通过绩效任务的考核来激发门店人员的创造性，对门店店长采取月度考核的模式，门店对管理片区和营销员实行按周考核。

因地制宜做活动

在营销方面，市区特点与县级市场会分开搞促销活动。从公司具体目标设定，到公司的投入，都要根据区域的不同进行不同程度的量化。区域不一样，方法也不样。南三线和北三线在产品型号选择，活动力度大小，以及宣传推广模式上，都会有所不同。

例如在机型选择上，南三线以合资品牌，中高端机型为主，北三线则以国产品牌、中低端机型来带动销售。宣传上，南三线以电视、报纸广告为主；北三线则以更加直观的宣传为主，如小区条幅推广，公交站台的电子屏为主。最为明显的是在北三线通过搞抽奖和赠品这样的活动就可以很好的拉动销售，但在南三线做这些活动几乎就没什么效果。当然，投入、产出费用率也会不同。整体来讲，南三线的活动力度较大，活动费用率更高，活动效果也更好。

南通各县区在农忙，庙会期间，每个区域都有自身的特点，文峰电器在全年促销活动规划上都会考虑这些因素。除了要分开市区和县区的活动以及南三线和北三线的活动，同时也要针对县区不同的门店还要有门店的活动，除了店庆，重装以外，每一个门店还要有针对性周期性的团购活动。

多管齐下做好顾客拦截

在营销方面，要去抢市场，做好终端消费者的拦截。例如每个城市旧城改造的时间段不同，那么就要根据具体情况，抓住大环境带来的市场机遇，集中在交房率比较高的时段，快速而准确的推出促销活动。此外，还可以针对某一个用户群开展有针对性的团购促销活动。通过会员团购活动来做好亲情营销的带动，例如我们搞的员工团购会，充分利用了文峰的综合优势，发挥百货和超市员工的影响力，发动员工去做顾客的拦截。由于文峰的垂直扁平化管理，决策较快，有时甚至学习个体户灵活的做法，在县级市场的反应速度比连锁快得多。因而从决策到落实，市场反应较快，一些县城的县级门店可以达到50～60％的市场占有率。

篇4

是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统经销商或KA卖场?许多肉品企业游离不定，六神无主。

开店模式为何乏力

1．对渠道控制力的认识存在误区。

增强渠道控制力的基础，并不是让渠道成员在企业规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助他们获得满意，甚至是超越期望的利润，从而产生忠诚。

而开店失败的大多数企业，都把主要精力都放在了对店内的肉品业务管理上，忽视了店面整体盈利能力的有效提升。没有盈利，自营店难以为继，加盟店阵前倒戈就很正常了。

2．忽视7顾客也是渠道的组成部分。

来自顾客的认同才是厂家渠道控制力的外部源泉。反观开店失败的企业，都没有真正落实对顾客的关注。更多的宣传推广似乎只是为了招加盟商，而对目标消费群体采取行动少，对其消费行为特点研究少。

我们看到，一方面厂家不帮门店做选址论证，另一方面，终端店购物氛围差，或媒体化表现不佳，消费者难以有冲动产生购买行为，导致门店盈利差。

5．企业还没有真正找到成功的开店模式。

连锁店拓展就是为厂复制成功模式，但一些肉制品企业在商业策划、选址及商圈分析、商品结构及采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维扩、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。

现实中，叮以看至厂家指导的门店选址只是在凭印象操作。它们不管加盟店内有没有进销存统计台账和品类财务贡献分析，更不能确定目标顾客特征等等，又如何保证盈利！

4．总部自身的管理方式粗放而低效。

我们调研中就有加盟店主抱怨：“本来周末可以多卖点，但偏偏又会断货。”专卖店没有货卖，如何盈利，如何稳定消费者?仅仅对于土营的肉品来说，总部管理都没到位。

提升门店盈利水平才是硬道理

提升门店赢利能力。至少要考虑毛利与销量两个因素。肉品店的销量可能没有流通渠道多，但13％以上的毛利要比传统渠道高，这种高毛利来自品牌资产的变现。因此你只能考虑如何通过多销售高毛利的商品来提升盈利能力。

1．从消费者的角度给连锁专卖店定准位。

专卖店目标顾客一股都是高端消费群，他们相信专业、求放心、要面子、图力便，价格不是第一考虑要素，针对他们的零售模式要有其自身的特征。例如：用什么形式告诉他们你的专业?怎样显示你的便利?如何满足他们对于“品味代表生活层次”的虚荣心?

2．要切实做好加盟程序中“选址及商圈分析”环节。

这里不再赘述。

3．优化商品结构，提高商品的附加值。

能支撑加盟店的商品，或是利润高的单品或服务，如品牌服装，或是商品结构专业而乍富，如音像店。肉制品企业如何设计自己的产品结构?这就要看顾客群的消费行为――他们进店后除了肉还想买什么?这就是很值得研究的问题，

4．提高店铺品牌的美誉度。

篇5

“大促”，就是化妆品行业俗称的大型促销活动，是相对于一个人和几个人组成的贴柜促销来说的。贴柜促销来的简单，费用低，是厂家或商派美导老师往门店柜台前一站就可以做的。贴柜美导可以给店员培训一下产品和销售知识，也可以协助店面做一些产品的销售；但随着贴柜的越来越多，消费者的消费观念的成熟，贴柜的弊端显露出来。效果越来越差，几乎成了摆设。因为当前没有点新鲜花样，单凭柜台前站个人就可以提升销售，越来越扁的不可能。所以，相对于大型的促销活动，即“大促，”贴柜一般效果差很多，甚至起不到积极作用，而产生反作用。因为效果差，会动摇和打击终端零售商的信心。店面的老板会说，这个品牌是如此的难以销售，即便是厂家或者是商的人，都卖不动，何况说我们自己呢？所以目前很多的厂家和商都形成一种共识，那就是取消单一的帖柜，轰轰烈烈搞“大促”。所以现在大家都开始热衷于搞“大促”，甚至过于依赖甚至迷信“大促”。这是根本不足取的，笔者在此试图做个剖析，希望业内的经销商和厂家能够认清“大促”的利和弊，用好“大促”这把双刃剑，在市场上无往而不利。

“大促”做么做？

“大促”，不但是意味着效果好，大回报，也预示着要做大投入，即人力、财力、物力的投入都需要一个字，大。

一般说来，大促是这样做的：要先拿出策划，一般是厂家牵头，然后由厂家、商、门店三方共同实施。厂家要做的是准备好充足的物料，促销道具。商要给予配合，寻找适合做大促的门店，然后动员门店打款备货，这也是个回款的由头，货要备足，不给钱不备货是不给做的，这是前期回款。前期回款之后，商也会派业务人员协调时间及活动内容，配备销售人员参与促销活动。而店家需要做的就是向厂家或者商回款，争取更多支持，同时对城管和文化部门进行攻关，不要在“大促”中让他们找麻烦，提前通知并活动一下是很有必要的。另外店家要配合厂家，拿出非常之大的、远超过平时的优惠力度出来吸引顾客。如此三方协调，才能保证“大促”顺利进行。

之后大促开始执行，分三个阶段，第一阶段，有人员前期进行活动的宣传预热。这包括在当地媒体投放一些广告，针对各社区或者居民以及目标消费者集中出行地段、写字楼出口散发宣传单张和小海报，在店内张贴海报并给前来购物的消费者传达促销消息，针对店内的会员进行网络通知和短信群发等等，做前期的准备宣传工作。第二个阶段，是促销阶段，这时候集中全部的销售人员，做好分工，口才好的轮番喊麦，调动气氛。专业的促销队伍会有专门的喊麦人员，甚至有成熟整套的喊麦词；销售能力强的，可以组织起来销售小分队进行PK竞赛，调动人员积极性。小队内人员做好配合，有拉客的、有试妆的、有取货带客户付款的，高水平的销售小队，会全程流畅的促成顾客购买，而不会让顾客感到反感和犹豫。第三个阶段，是收尾工作，盘点货物，总结经验，该奖励的奖励，有问题的则要提出并总结，以争取下次做的更好。还有一项就是“大促”之后回款，也就是后期回款。因为销售额做的不错，店家肯定要回款补货的，而且店家也接受甚至乐于回款，为以后争取到活动而作铺垫。

看看“大促”能起到什么效果

对于门店来说。大型促销可以宣传自己门店，打造自己店面的知名度和影响力，也可以宣传品牌。现在品牌林立，销售愈加困难，店面之间竞争也是激烈。通过一场大的促销活动，动辄一天几万甚至更高的销售额，能给门店带来人气，带来客源，提升竞争力，对竞争对手也是一个有力的打击。门店老板看中“大促”支持“大促”，目的主要也就是这几个。

从厂家和商层面来说，“大促”对于提升门店老板的信心非常重要，通过“大促”，用事实和销售数据说话，让门店打消顾虑，卯足信心把品牌的销量卖上去，因为有“大促”给他做了标杆。另外通过“大促”，门店的销售短短几天便有几万甚至十几万的销售额产生，也会有利于门店老板回款。销售帮你做了，再跟你门店要回款，店老板没得话说，只能乖乖的回款；

“大促”火爆，盈亏有几何？

以上说的都是大促的积极面，那到底有多少钱赚，产生多少利润呢？答案可能都会超出人们的意外：没钱赚，甚至亏钱在做，特别是彩妆。

我们先来看店面亏在哪里：因为产品打折或者买赠的力度大，全力做销量，自然利润看的很低，同时承担活动的宣传推广、资料印刷、场地租赁、公关、厂家与商人员的食宿以及销售人员提成等等，看起来营业额不少，但扣除给厂家和商的回款和费用，所剩无几，甚至亏钱，典型的赔钱赚吆喝。

对商来说，也不会赚到什么钱：因为活动前期人员要投入，中期要跟进参与促销，后期要把收到的款大部分甚至全部的打给厂家，有可能自己只是赚一点货品，人员的费用恐怕都要自己承担。图什么呢？图的是巩固销售网点，利用这个“大促”的机会，吸引并说服更多的门店经销自己的产品，“大促”在很大程度上就是做给门店同行们看的。至于赚钱，还真赚不到什么钱。这是很多经常做大促的商的心里话。但不做不行，就是要折腾，你不做，别人做，你手里的网点就会被别人蚕食掉。

从厂家来说，就更赚不到钱了。以护肤品为例：门店的大促三天卖10万，五折从商处进货，那么回到商手里的钱也就是5万，而一般厂家都是三折供货的，回到厂家的钱也就是最多3万，除去产品的成本、大量的促销物料和道具以及人员差旅工资等费用，基本上是不会赚，最多是平手，甚至还会贴一点钱的。所以说赚不到钱。

这是按照护肤品的情况来说的，至于彩妆就更惨了，单纯的彩妆“大促”销售额少的可怜，也很少有门店专门做彩妆的大促，大多时候是与护肤品一起搞。相对于护肤品来说，彩妆的客单量比护肤品少很多，一般平均也就是护肤品的五分之一而已，搞大促，销售额上不去，厂商更是亏钱。

篇6

于是乎，媒体和消费者的关注焦点立刻被引向了战役中出现的很多怪事儿上：没法比价、先扬后抑、有价无货……消费者这才恍然大悟，当当网总裁李国庆的微博“所有不真降价的价格战都是耍流氓，所有不说真心话的价格战都是大冒险，所有先涨后降的价格战都是大忽悠，不幸的是，我们正在经历这样一场‘闹剧’”的伏笔原来在这里。

但是，通过这场跌宕起伏的事件，笔者却隐约感觉到：这，或许是京东最后的疯狂。

京东醉翁之意在资本

在京苏大战硝烟即将散尽的時候，笔者不想讨论在道德上孰是孰非。但是从一开始笔者就有一个疑惑刘强东是浸商场多年的老手，为什么要做有这么多破绽、这么仓促、公关风险这么大的事情呢？他不知道消费者最后会用脚投票吗？他不明白最后会坏了名声吗？那么，京苏大战究竟目的何在？

先让我们来仔细回顾京东的一系列非常规举动，从中可见端倪：

主动挑衅比自己大数倍的苏宁国美

通过微博爆料投资人的支持

经营目标变成了“零毛利”

这一切动作都在说明，京东打这一仗，不是为了促销、不是为了宣传品牌、也不是为了树立行业地位。否则，京东一定会按照市场规律，悄悄准备促销，让战争突然打响；追求毛利率与规模的平衡；更不会将背后的投资人扯到市场竞争当中。因而笔者断言，这一仗是打给投资人看的。因为京东缺钱了，必须要做个公关秀，让现有投资人对京东继续保持信心、让更多潜在投资人关注进而投资京东。那么，京东为什么缺钱？

京东的商业模式是个伪命题

京东商业模式的基本原理是用低价扩大销量，用销量形成的规模效应再压低价格。这个模式的要害是：纯3C电商模式真的能用低价盈利吗？换句话说，如果进货价是相同的，京东的低价势必通过维持低费率来获得。可是，京东的总体费用率真的比苏宁国美低吗？从财务角度看，渠道商的费用主要包括：门店建设和运营费用、物流配送成本和费用、市场宣传费用和人工成本四大块。

门店建设和运营费用低是京东的最大优势。京东模式不用建店，也就没有门店的选址和建设费用，更不用支付实体店的房租、水电、人工成本。而苏宁和国美都有数目庞大的实体门店。

物流配送成本和费用京东要高出很多。京东作为靠服务制胜的电商平台，物流配送是其服务质量的重要体现，送货上门并且保证尽快送达会产生大量的物流费用，这些费用几乎全部要京东承担。同時为了扩大销量，京东要将销售范围扩大到全国，这也就意味着物流配送体系要覆盖到全国范围。这样京东就必须建设覆盖全国的仓储物流和相应的管理体系，这一笔建设费用和日常运营费用，不见得比运营实体店的成本小。更何况，传统家电连锁渠道的物流费用已经计入了建店成本和日常运营费用中，因此，这笔费用从财务角度可以看做京东建店费用的一部分。而苏宁国美的物流系统已经运作多年，在经验和管理能力上都要比京东强得多，管理成本势必比京东更低。因而，传统认为京东“没有建店成本而导致低价”的说法其实是站不住脚的。

市场宣传费用京东高出太多。苏美等家电连锁门店往往选址在城市的核心商圈，门店的门头和广场活动本身就是很好的广告，而其宣传基本围绕门店展开，宣传内容聚焦在促销上，宣传渠道聚焦在当地媒体。反观京东，为了让全国消费者在有需求的時候就要想到它，宣传的時间、地点、人群就要尽可能全覆盖，广告频率更高，媒体要涵盖从央视到地方报纸、地面广告、分众媒体等，宣传内容兼顾品牌提示、促销提示和单品的卖点等。因此其宣传费用要远高于传统家电连锁企业，而宣传效果却要打个折扣。

人工成本相差不大。如果纯粹从员工数量来计算人力成本的话，京东和苏宁国美的总部人员相差不多。虽然京东不必维持庞大的门店经营团队，但是其无法提供传统家电连锁企业的现场体验，必须维持一个能服务全国的网上体验团队和比苏宁国美更强的市场营销团队。两相抵消，京东事实上的人力成本应该和苏宁国美这样的3C渠道相差不大。

从以上分析可以看出，京东模式总体上未必比苏宁国美费用更低。而从上半年披露的京东财务报表上看，事实的确如此：京东的成本费用率为10.4%，苏宁的为10.5%。其中物流费用京东高出一大截（京东6.6%，苏宁0.6%），市场宣传费用京东几乎是苏宁的两倍（京东2.3%，苏宁1.29%），京东没有披露人员薪资费用，有人计算这部分费率很可能是5%，如果是这样的话，京东的运营费率比苏宁还要高出5%。这样推论和计算下来，京东在运营费率上不占优势，同時苏宁国美的规模决定了他们的采购价会更低。显然，京东的低价是个伪命题，而京东的商业模式现在看来更像是空中楼阁。

京东的盈利模式是个死循环

那么京东的低价从何而来？很显然只有一种可能：亏本赚吆喝。于是看上去商业模式新颖的京东最终也走上了拼规模的老路要生存，就要盈利，要盈利就要做大规模，直到盈亏平衡。那规模做多大京东才能盈亏平衡呢？按照其目前费率15%和毛利率5%计算，京东的销量起码要再扩大三倍：800亿。

要做大规模就必须要再加大广告投入、再加大促销力度，而这一切的一切，都需要钱。由此也印证了上文的判断：这次京苏大战，是打给资本看的。京东要活着挺到盈亏平衡的那一天，就需要钱、更多的钱。

但是，京东能达到盈亏平衡的目标吗？如果不能，京东商业模式就是个大大的陷阱，无论对自己、对资本、还是对行业。笔者的回答是：不能，这就是个陷阱。

首先，市场规模是一定的。京东业绩每增加1%，竞争对手就会减少1%，竞争对手会这么轻易地将市场拱手相让吗？而且从盈利模式上看，很显然线下家电连锁更有周旋的空间，凭什么会让出600亿的市场空间来给京东？何况从今年起，整体经济环境变差，经济增长又陷入低迷状态，京东崩盘的可能也就更大了！

其次，继续扩张对京东而言是个死循环。刘强东说全国有2400个城市，京东只布局了400个……很遗憾，现在京东布局的400个城市已经是全国消费力最高的城市了，再扩张，销售能弥补投资的成本和固定费用吗？只能导致毛利率的进一步下降，随之而来的是京东需要做出更大规模的销量，于是需要更多的钱宣传推广、扩张区域市场、继续打价格战……这条路无限漫长——离目标的距离能无限缩小，但是很难达到。何况，京东还有多少钱能再布局800个城市？

那么回头来看，资本会支持京东继续前行吗？投资了京东的资本有两条路：一是继续支持京东，等上市之后连本带利赚回来；二是找别的资本接盘，不再续投。坊间传闻，京东和VC有一场对赌，这恐怕是资本看透来路之后对自我的保护。那么尚未投资京东的资本会投资吗？业绩不尽如人意、上市估值偏低，哪一家资本会冒这么大风险呢？

篇7

记得2008年11月19日晚，在国美原董事长被刑拘的消息正式之后，我接到了来自广西桂友董事长何文的电话，他和我探讨了国美日后将会如何发展的问题。可以听出，他当时是有一些顾虑的，不知道出了这么大的震动，国美的区域市场政策是不是出现新的变化，会不会出现拖欠货款等关乎商命运的现象，以后该如何与国美合作等。我当时的感觉是，无论黄光裕如何，国美作为中国家电连锁的排头兵，短期内会出现一些问题，但是其整体的运营是不会发生大的变化的。

事实证明，在黄光裕事件之后，国美和苏宁在广西的竞争不但没有出现市场下滑，还根据当地的特色以及各自的特点，走出了不同的发展路径。而素有地头蛇之称的南百家电商场，却因组织架构的调整而出现了更多的变数。

南宁作为广西家电市场的风向标，自然是零售商竞争最为激烈的核心市场。而在国美和苏宁没有进入南宁之前，南宁百货是当地当仁不让的老大。南宁百货家电商场在广西消费者心中有着无可替代的地位。这不但来源于南百在消费者心中的美誉度，更源于南百的经营手法贴近消费者，更能抓住核心客户的消费心里。与全国性连锁零售企业全国一盘棋的统一政策相比，以南百为代表的地方零售企业与供应商合作的政策更为灵活，合作门槛也更低，这保证了供应商敢于拿出更多的资源，做好市场推广和促销工作，扩大销售规模，提升单店产出。同时，南百在本地报纸、电视、网络等持续的推广工作力度大于当地其他的竞争对手，每到大型的促销活动，南百都会将单页甚至散发到周边郊县的乡镇消费者手里。这一切都为南百带来持续的客流量，带动了家电卖场的销售。

随着南宁商业圈的不断扩展，南宁百货在南宁的新商业区琅东地区五象广场开了第二家商场。虽然开业的初期业绩不太好，但是随着居住人口的日益密集，琅东的消费被逐渐带动了起来，南百的五象广场店也露出了生机。

在零售强势的同时，南百通过多个大家电品牌的批发业务辐射广西的众多县级市场的终端，成为海尔、美菱等多个品牌的重要渠道商。

2010年，随着南百内部调整的进行，南百家电商场在当地强势地位有所动摇。据透露，2010年金九银十，南百家电商场业绩比2009年同期下滑了1000余万元。按最初增长1000余万元的规划，实际南百家电商场销售损失超过2000万元。

2008年起，南宁百货家电城就开始在桂南地区寻找一些县城的家电门店进行合作，在品牌管理、销售促销上进行技术输入，在横县、武鸣、大新等地的合作店，初期销售势头都很好。而到了2010年，这些所谓的合作店都已经开始独立经营。

由此看出，在未来的竞争中，南宁百货家电商场能够续写自己的强势，还有很多不确定的因素。

从2004年国美进入南宁市场之后，南百家电商场与国美苏宁展开了一轮又一轮的较量。较量的结果是国美苏宁市场份额增长缓慢，一直在调整和扩张。

2005年1月1日，国美金朝阳店作为国美进驻南宁市场的第一家门店正式开业，至今国美在南宁已经有金朝阳、城市碧园、万达、民族宫、航洋5家门店，在整个广西的门店总数已经达到13家，完成了广西市场的网络战略布局。

国美自进入南宁市场之后，在南百家电商场的强势下，市场份额一直不理想。然而，在熟悉了当地市场之后，国美越来越成熟，尤其在大家电的销售上，市场份额稳步增长。

2008年底以来，在黄光裕事件之后，国美一改以往的强势，不断推出更吸引供应商的合作条款，并在促销政策上给予供应商更多的支持，结款的账期也缩短了，就连谈判的态度都和蔼了很多。这一系列举措，稳定了正处于彷徨期的广大供应商，也提升了国美的业绩。

随后，国美一鼓作气，不但没有出现业绩下滑，还借势提升了在南宁的市场地位。7月2日，国美电器在广西的第一家县城店已在合浦开业，在当地引起不小的反响。

与此同时，苏宁在南宁乃至广西的策略则是避开中心城市，突围市场。目前苏宁电器在南宁有朝阳店、江南店、南棉店、爱路店和七星路店5家门店。供应商数据显示，在南宁家电零售市场，南百占约四成的份额，国美占了三成的份额，苏宁则只占两成的份额。在南宁的家电零售份额中，苏宁的地位无疑是排在南百和国美之后的。

由于南宁的商圈数量有限，有南百和国美的强势，苏宁想在南宁家电零售业打翻身仗，显然难度很大。由此，苏宁在完成了广西柳州、贵港、北海、桂林等二级市场的布局之后，开始着眼进入县级市场，并从南宁的横县和百色开始突围。

2010年7月3日，苏宁位于横县步行街的卖场正式开业。横县是南宁的县级市场之一，全县人口115万，而县城人口只有12万左右。

2010年9月，苏宁在百色的门店也开业了，苏宁试图改变百色的家电零售市场的格局。

在全国的市场层级中，横县和百色只能勉强算作四级市场。在这样的地方开店，风险是肯定的。经济不发达，消费不足，尤其是初期在运营上，苏宁还要面临人才不足、当地竞争对手强势等诸多不利因素。因此，有供应商认为，苏宁在这些县级城市的门店要经过三年的“养”，才能见到收获。同时，县级市场的门店租金低，人员成本低，因此，苏宁在这里的运营成本较低，不会为苏宁带来大的负担。供应商认为，苏宁对于横县和百色的市场影响还是比较大的，尤其是对于产品的零售价格冲击更大。

广西的各个县级市场的家电零售，大多被两三家当地的家电卖场垄断。由于市场透明度低，一般情况下，在南宁卖199元的产品，在横县等县级市场零售价则可以达到258元，甚至299元。而在长期的发展过程中，地方家电卖场也在宣传推广、促销方面找到了适合当地消费者的方法。例如，当地没有报纸，只能印制促销单页发放到乡镇。这样的做法显然不是苏宁等全国家电连锁的风格。也有业内人士分析认为，与苏宁的稳扎稳打相比，区域家电零售商无论在实力上，还是在思想意识上都较为落后。因此，未来的县级市场由谁主导，还要看市场的发展。

篇8

温江花木电子商务中心是由温江区花卉园林局主管,温江区商务局、温江区信息办、温江区农发局协办,温江区志合花木专业合作社、成都志合电子商务有限公司、金算盘软件有限公司共同建设、共同运营的。商务中心由一个中心、五个平台、六个支撑体系为依托。

目前,温江花木电子商务中心占地面积约700平方米,能够提供服务大厅专家热线、会员、物流、交易服务、信息等服务。目前,全新改版的温江花木网已正式上线。

据温江花木协会领导透露,早在2006年他们就已经打算对温江花木网进行改版,经过三年的论证,最终选定了重庆金算盘软件有限公司的战略合作方案。

花农、花商可以通过温江花木网全程电子商务平台,加强自身宣传推广能力,准确把握市场需求,提高生产交易效率。通过该平台,花农、花商可以创建个性化企业网站进行品牌宣传,还能采取网上销售模式拓宽销售通路。温江花木网全程电子商务平台的另一个重要意义在于为花农、花商提供在线管理,其中包括采购、销售、库存、配送、连锁门店、财务、客户协同、供应商协同等。

温江花木网全程电子商务平台将传统的电子商务、企业管理、供应链协同融为一体,实现花木行业各主体间交易活动、内部运营管理及供应链上下游商务伙伴们间协同等所有业务过程的数字化、电子化。

温江花木网全程电子商务平台能够帮助花农、花商在对内的信息化管理上实现零安装、零硬件投入、零维护,只需要电脑+网线即可使用,并且按照在线租用的形式,降低了资金压力,首期投入低,降低了系统实施风险。

篇9

近来，各大个人电脑制造厂08夏季新品大体上已经全部出齐。　　与往年个人电脑夏季商战不同，为了在奥运商战中分一杯羹，各大个人电脑制造商将目光聚焦在电视功能的个人电脑产品上，浓重的AV色彩成为个人电脑市场08夏季新品的显著特征。

日本微软公司发起由各大电脑制造厂商参与的「PC de TV运动，阵营强大，合作成员企业达到空前的41家。「PC de TV运动的主要宗旨便是通过联合宣传的方式，向计划购买个人电脑的准顾客们倡导优先选购带有电视视听功能的笔记本电脑或者PC，从而使今夏个人电脑商战“抹”上了浓重的TVPC色彩。

目前，PC de TV在其14家日本大型家电（电子）连锁企业正式会员的28家门店全面铺开；不过，除此以外，K's电气在其约280门店，山田电机在其362家全部的自有门店，通过各自的PC de TV标志展示推广，截至到目前为止约有1000家家电连锁门店加入PC de TV运动宣传推广的阵营。

伴随着PCTV产品的陆续上市，PC de TV运动顺利推进，引导和刺激奥运需求的个人电脑夏季商战正式开打。

在此，笔者不揣冒昧，发表一下对个人电脑夏季商战以后秋冬商战及岁末商战的去向发表一下个人的看法。

据有关专家、机构预测，今年个人电脑秋冬产品的投入比往年大大提前，已经打破了往年商战的惯例，尤其是接下来的2个月中，个人电脑商战将更加激烈，也将完全打破季节商战的界限，奥运商战大有一战定乾坤，决定全年输赢的趋势。

而往年个人电脑制造厂商新品每年都会分3个阶段，分别投放春季机型，夏季机型，秋冬机型。

所谓秋冬机型是为了岁末目标冲刺而阶段性投放的新产品，以在秋冬商战中夺取更大的市场份额，提升本公司产品的市场竞争力。例如，2007年9月份各大个人电脑制造厂商陆续投放本公司秋冬商战新品，从而刺激消费者的购买欲望，使岁末市场的竞争异常火爆。

但是，今年的情况则大大不同，据各大个人电脑制造厂商的计划显示，学生们还在饱享暑假的8月份，各大个人电脑制造厂商的秋冬机型便将投放市场，眼下已经进入秋冬机型商战箭在弦上，一触即发的关键时期。

我们做出这样判断的理由如下：

第1，英特尔「Centino 2推迟上市的影响

Centrino 2，被称作为Montevina的笔记本电脑平台，也是能够大大改善笔记本电脑的性能和利用环境，具有“划时代意义”的值得期待的平台。

其实，按照当初的预定计划，各主要个人电脑制造厂商配置了Centrino 2笔记本电脑新产品， 6月下旬就可以投放市场，而且极有可能是各大个人电脑制造商今夏商战中具有“最后的王牌”意义的夏季机型。

然而，5月下旬英特尔紧急通知，暂时延迟上市。因此原本准备新产品的各大个人电脑制造厂商一时陷入措手不及的尴尬境地。而推迟上市的原因则是芯片组需要进一步完善，似是而非的理由。

由于上市日期的调整，预计今年8月份，配置了Centrino 2的笔记本电脑作为秋冬机型的主力机型，被个人电脑制造厂各社正式投放市场的概率增强。

总之，Centrino 2的延迟上市，使夏季机型与秋冬机型的时间间隔大大缩短，接近不分前后，界限难分，首尾合一的状况。

第2：提前布局“后奥运商战”，重洗个人电脑市场竞争格局

从日本大型家电连锁巨头们对市场的判断来看，今年夏季商战中个人电脑的实际销售情况与去年同期相比并不理想，大多数家电连锁从业人员，普遍认为对于个人电脑市场而言“今年的夏天特别冷”。

4年一度的奥林匹克商战的经验表明，个人电脑卖场面积及最终销售均被数字家电以绝对优势压倒，尤其是今年以来，个人电脑更是以2位数的倍速较去年同期持续下降。对于此次的奥运商战，有业内人士认为「下降速度也许减速放缓到1位数以内，不过，还是认为较去年同期仍然会出现下降的态势。

这也是个人电脑行业，为了弥补下降的销售损失，企图尽快进入秋冬机型商战，从而背水一战，绝地反击，达到扭转不利市场颓势的目的的主要原因。

众所周知，北京奥林匹克运动会将于8月24日闭幕。在此前后，各大家电卖场的个人电脑商场将全面推陈出新，淘汰夏季机型，大力展示推广秋冬机型。当然，在新产品集中投放的阶段，大多数家电连锁店的个人电脑柜台将会重新布局，打乱原有的品牌布局，推倒重来。对制造厂商而言更是机不可失，如何利用秋冬机型的产品优势，加上贩卖费的投入，抢占最有利的卖场位置，成为个人电脑制造商们在顾客争夺战幕后投入资源和精力更多的较量。而对于家电（电子）连锁零售店铺而言，谁的产品更有集客力，帮助卖场吸引更多的光顾人群；谁能够带来更多的销售和利润；在同等市场竞争力的条件下，谁能够提供更高的贩卖支持保障；成为确定卖场展示面积大小、样品在柜陈列数量多少、柜台位置（陈列面）好坏的三项法则。

篇10

关键词：宠物殡葬 动物火化 宠物

一、宠物殡葬的市场机会

目前我国家庭饲养宠物的数量仅犬和猫预计超过1亿只，每年以20%以上的速度递长。宠物尸体处理问题已成为一个社会问题，乱扔私埋宠物尸体会带来一系列卫生安全隐患。由于中国人多地少，学习香港、新加坡和日本推行强制火化是最为现实的。一旦政府推出强制火化的政策，无疑会极大地刺激宠物殡葬服务的发展。

在国家有关宠物尸体强制火化的法规出台之前，宠物殡葬服务比较适合一些大中城市的宠物医院开展。宠物医院有经营场地、人员和客户资源，只需投入一台几万元左右的宠物火化炉，提供必要的经营场所，开展此项业务没有太大的风险。审批手续可能会比较复杂，涉及到工商、公安、环保等部门。一旦宠物强制火化法规出台，专业的宠物殡葬公司可以进入。

二、宠物殡葬服务内容和衍生商品

北京博爱提供的服务和商品已经比较完善，包括上门接送、火化、爱宠遗体告别、骨灰寄存、墓地维护管理服务；出售骨灰盒、骨灰袋、灵位牌、宠物爱心林（墓地）。随着土地资源的紧缺，国内经济发达地区直接申请宠物墓地将十分困难，即使以宠物爱心林的名义，在林内埋骨灰盒，设灵位牌，审批的难度也会很高。集中式的室内骨灰寄存更具可行性，操作也更简便。

本人认为可以推广宠物“树挂殡葬”，所谓树挂殡葬是指将装有宠物极少量骨灰或经防腐处理过的少量毛发用小瓶挂在树上，在瓶上贴有宠物生前的照片和姓名。标识当然要防雨水，要刻编号以便宠物主人和工作人员识别。树挂殡葬不改变土地的使用性质，不影响树木的生长，只需与树林拥有者签订合同。对农户或村集体而言，能额外增加租赁收入。

与宠物墓地相比，树挂殡葬具有以下优点：第一，一树可挂多只殡葬瓶，成本低，收费低；第二，宠物的照片和毛发能让主人有一种实实在在的亲切感，得到心理慰藉；第三，一旦树林征用或合同意外终止，迁移十分方便省时。与宠物墓地相比，不足之处是一些宠物主人可能会觉得树挂的方式不够庄重正式，但只要传统的土葬无法实现，树挂殡葬就能成为理想的替代，宠物主人应该能够接受。采用树挂殡葬的方式，骨灰盒将被更小的殡葬瓶替代。殡葬瓶可采用玻璃、陶瓷、大理石等材质。

宠物殡葬衍生商品可以开发饰有宠物毛发和照片的钥匙扣、用宠物毛发制作的毛笔等纪念品。宠物殡葬公司还可通过推荐宠物获得佣金或直接进行销售。公司可以向顾客推荐合适的购买渠道，兼有宠物销售门店的公司则可以直接进行推销。

三、宠物殡葬服务和衍生商品的定价

北京博爱宠物火化的费用为500－800元，骨灰盒从360元至1000多元不等，骨灰寄存约每年200元，墓地3平方米为2500元，墓地年维护管理费约100元。此定价比较合理，基本已成为宠物殡葬业的参考。大多数宠物主人会觉得500－800元的火化费太高，但火化费确实难以下降。除了动物火化炉几万元的一次性投资，还有场租费、人工费、设备维护费、焚烧所需的柴油或煤气等成本，除非业务量大增，火化费才可能有所下降。当然，随着收入水平的提高，会有越来越多的宠物主人接受这样的价格。从有关宠物殡葬的报道中确实也看到近几年选择火化的宠物数量有所增加，但与宠物死亡总数相比仍微不足道。如采用树挂殡葬则可省去昂贵的墓地一次性购买费用，宠物主人只需支付每年100多元的维护管理费。宠物殡葬公司可通过与树林所有者对维护管理费进行分成的办法，避免每年固定的租金，规避经营风险。

四、宠物殡葬的推广策略

通过新闻报道让公众了解宠物殡葬服务。宠物殡葬是一项全新的业务，与公众的生活密切相关，能令公众感受到好奇和有趣，具有较高的新闻价值。进入宠物殡葬业的公司可与地方媒体合作，邀请记者采访和报道。

进行免费的网络推广。宠物殡葬公司在初创阶段，业务量小，收入少，不可能花太多的费用做广告推广，利用网络进行免费的网络宣传推广就不失为一种聪明的选择。可在当地宠物网站、58同城网、百度知道等网站发帖和回帖，介绍具体业务和公司电话号码。一方面，更多的人可以了解到本地有宠物殡葬服务；另一方面，宠物主人可能通过搜索引擎找到公司的电话和地址。当然公司也可以自建网站进行推广。

与当地宠物医院合作。能主动选择宠物火化服务的宠物主人肯定是宠物医院的顾客，他们会为自己的宠物进行接种防疫、疾病治疗。通过宠物医院收集宠物主人的手机号码，发送手机短信广告；请医院向宠物主人发放宣传手册、推介殡葬服务。当然，这样的合作需向宠物医院提供一定的佣金。

获得小动物保护组织、宠物协会等社会团体的支持，由这些团体向其成员推介殡葬服务。宠物殡葬公司通过举办讲座、发放宣传手册等方式影响这些团体的成员，并给予打折或赠品。

总之，宠物殡葬服务有市场前景，投入少，经营风险较低，适合个人创业。