企业危机管理流程范文

导语：如何才能写好一篇企业危机管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效管理；考核；流程

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-00-01

一、绩效管理的目的、绩效管理在企业管理中的现实意义

（一）绩效管理的目的

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程既是对员工、管理者的检验过程，还是对企业战略、管理体制的检验过程。

绩效管理的目的是让企业“做正确的事”、“正确地做事”，“第一次就要把正确的事做对”推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅仅是对员工，同时针对各级管理者，包括最高管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改进的重要依据。

（二）绩效管理在企业管理中的现实意义

1.绩效管理打破了员工传统的思维定势，促进员工形成了积极思考、主动探索的工作习惯。

2.实行绩效管理打破了“干好干坏一个样”的平均分配模式，建立了一种依据工作成效进行分配的新机制。通过岗位说明书的制定，明确了员工岗位职责；通过岗位绩效指标的制定，明确了员工评价周期的工作重点；通过态度指标的制定，强化了员工的服务意识、团队协作精神和执行力意识；通过绩效评价反馈，帮助员工纠正了偏差、逐步提升了员工的综合素质。

3.绩效管理的实施、岗位指标的制定，为分析工作提供了一个平台。一方面解决了长期困惑员工的如何定量分析工作的难题，更重要的是教给员工一种全新的工作分析方法，促使员工养成发现问题、解决问题的思考习惯。

二、绩效管理在企业管理中的发展现状及所存在的的问题

（一）绩效考核的目的不明确。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。

（二）绩效考核的贯彻力度不够。由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，使考核流于形式。

（三）关键业绩指标的空泛化。主要表现为考核标准不严谨。考核项目设置不严谨；考核标准说明含糊不清，大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有诸多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。

（四）绩效考核体系的片面性。一是考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。因此企业的考核内容一般集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造多少经济效益。国有企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对可以量化的工作成果却简略带过，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

（五）考核周期的设置不尽合理。考核周期不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，一方面将使各部门的工作量加大，导致考核成本的加大；另一方面由于工作内容可能跨越周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

三、绩效管理的计划制定、信息的收集与追踪方法

（一）绩效管理的计划制定。设立目标。设立目标时应依据企业总体目标设立部门和个人目标；所确定的目标要具体、量化、能够衡量，并经过努力可以达到；上下级应共同制定目标，并形成承诺。

（二）绩效管理的信息的收集。记录表现。管理者和被管理者都要认真记录工作表现，形成绩效文档，这样可为后面的考核提供依据，避免拍脑袋的绩效评估，而且也籍此提供一面镜子，用来随时对照检查差距，可对工作起到推动作用。

（三）绩效管理的追踪方法。1.加强辅导。绩效管理中，企业往往重视考核而忽视绩效辅导。其实，上级通过日常的观察，了解下属的工作情况，并对自己的观察结果做出反馈——对下属给予必要的辅导并通过表扬或批评来帮助下属改造业绩。值得注意的是，对于下属工作好环的评判标准，需要事先与下属沟通。

2.考核评估。这是一个连续的过程，要依据已确定的方法和标准进行操作，让考核内容和考核标准相对稳定，能客观反映员工的工作实际，避免因偏见等带来人为误差，以确保考核评估结果的严肃性和公正性，并要将考核评估结果向被考核者公开。

3.反馈面谈。这是主管考核者和被考核下属通过绩效评估进行沟通的过程，并通过反馈面谈对评估结果达成共识，而且要对未达到任务目标的原因加以分析。

4.制定行动计划。根据反馈面谈达成的共识，制定下一步绩效改进的措施、个人发展的方向和具体的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中。由此，又开始了下一轮的绩效管理循环。

四、结束语

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关键词：SARS；企业内部审计；危机管理；措施

1 危机和危机管理的概念

危机具有不确定性和潜在的负面，一旦发生，可能会造成严重的后果和巨大的损害。危机的爆发往往是突如其来的，2003年的SARS危机证明了这一点，其后人们高频率地使用“危机管理”一词，说明要处理好危机，需要危机管理和。

美国管理专家史蒂文·芬克认为：危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、、化解、防范等而采取的行动。在管上，危机管理划分为危机预防、危机处理、危机后的重建3个层次。危机预防是事前管理；危机处理是事中反应；危机后的重建是事后恢复。危机管理从根本目标上讲，是要把危机转化为成功的机会，把不利因素转化为有利因素。

危机管理是企业管理制度的重要组成部分。没有或缺少危机管理的企业，企业管理制度是不完备的。

危机管理的主角，可以是国家、企业，也可以是企业的组织机构。危机时时处处都在，企业要持续经营，就时刻需要危机管理。企业组织机构建立危机管理机制，能够分解、消纳、　释放企业整体的危机。

2 企业内部审计活动

企业内部审计是对企业资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性进行审计，促进企业增加收入、减少成本、提高资产效率。

2.1内部审计定义

内部审计的定义为：是一项为了增加组织的价值和改善组织的运营所进行的独立的、客观的确认和咨询活动。它通过采取系统化、规范化的方法评价和改进组织的风险管理、控制及治理过程的有效性，帮助组织实现其目标。

2.2内部审计活动的评估

内部审计活动应评价与组织的治理、经营、信息系统有关的风险，在此基础上，内部审计活动应评估围绕组织的治理、经营、信息系统的控制的适当性和有效性。这种风险因素和控制活动的内容包括：财务和经营信息的可靠性及完整性；经营的效果和效率；资产的安全防护，、法规及合同的遵守情况。

2.3内部审计活动的风险

在企业内部审计流程中，每一道程序都潜伏着风险。审计计划不周密，对风险评估及重要性认识不足，内部控制评价失误，对实质性测试—分析性复核不重视，审计证据不可靠，审计档案复核不认真，审计报告不准确，审计督导制度不落实，后续审计跟不上，与外部审计协调不好，以及审计人员不严格遵守职业道德规范，不具备专业判断和职业谨慎，与政府审计和注册师审计存在鸿沟，不能娴熟运用财经法规，不依法审计，不重视审计质量，不能充分满足企业经营管理高层的价值需求指向，凡此种种，都是审计风险。如果不能及时排除、克服这些审计风险，最终会造成企业内部审计业务危机，进而危及企业内部审计信用危机，而企业内部审计出现信用危机，则企业内部审计的“话语权”就会受到严重侵害，企业内部审计职能价值就会大打折扣。

2.4内部审计活动危机的形成

由于企业内部审计流程、审计工作管理存在的弊端和审计人员职业素质存在的问题，以下几个方面都可能形成企业内部审计危机。

（1）在审计（尤其是责任）中，因审计证据不具备充分性、相关性和可靠性，审计定性不准，审计评价偏离，审计报告没有做到实事求是、不偏不倚，以致引起被审计单位或被审计人员要求审计复议的后果。

（2）在内部控制审计中，对控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等5个要素没有实施必须的、适当的审查程序，以致能够发现和揭示的被审计单位的信息失真、资产流失、资源浪费、经营效率不高等问题没有发现和揭示出来。

（3）在舞弊的预防、检查与报告中，内部审计机构和人员没有保持应有的职业谨慎，运用适当的审计职业判断，合理关注被审计单位内部可能发生的舞弊行为，如收受贿赂或回扣，贪污、挪用、盗窃资财，私设“小金库”，虚假交易，隐瞒应对外披露的重要信息，从事违法违纪的经营活动，偷逃税款等。以致于能够确定、确信的舞弊行为已经发生而没有检查与报告出来。

（4）在财务收支审计中，没有充分考虑重要性与审计风险，以致于被审计单位存在的严重转移资金、少计营业收入、成本费用损失浪费等没有检查出来。

（5）在与外部审计协调上，如果内部审计不能与师事务所、国家审计机构在审计工作中做好沟通与合作，就不能维护企业利益，而维护组织利益是企业内部审计的具体职责。

3 企业审计危机管理的关键

3.1增强审计危机管理意识

在企业内部的审计中，危机管理意识薄弱甚至不知有危机管理是普遍情况。危机管理不是孤立的，它与日常的风险管理是联系在一起的，风险管理包括危机管理，危机管理是风险管理的特殊表现形式。日常的风险管理做好了，就可以避免启动危机管理程序。其实，企业内部审计始终存在风险，如果不能及时排除审计风险，积累起来，很可能酿成审计危机。类似于水利堤坝的“管涌”现象。

3.2审计危机管理的关键事项

企业审计危机管理是企业管理、企业审计管理的一个重要内容，是企业审计成熟度的一个标志。构建企业审计危机管理机制并成功地管理审计危机，有以下几个关键事项。

（1）制度创新。企业审计危机管理的构建，必须辅之以制度创新。建议内部审计协会组织专家及早制定《企业审计危机管理指南》。作为此项工作的范本，以指导企业审计危机管理行为。

（2）训练。初期应对审计工作者进行必要的企业审计危机管理教育和训练，使人们掌握危机管理的与，成为良好的人力资源储备。这一背景链接对企业审计危机管理是至关重要的。

（3）计划安排。企业审计危机管理要制度化、系统化，制定危机管理计划，进行“全危机管理”，将审计危机管理贯穿于审计流程的全过程中，把日常的审计风险管理与特殊期的审计危机管理结合起来，越是薄弱的环节越要施以强力的监督与控制。

（4）管理超前。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，前期需要建立一套危机管理预警系统。主要内容包括：①危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关危机发生的信息，及时掌握危机变化的第一手材料。②危机预测，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。③危机预控，即针对引发危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使损失减到最小。

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关键词：金融危机；我国；人力资源管理；问题

 

 

尽管世界各国不断采取措施，而且力度一次比一次大，由美国次贷危机演变的一场大规模的全球性金融海啸，还是有增无减，并从虚拟经济传导至实体经济，并有越演越烈之势，至今尚未见底。中国对外出口的产品中，纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品占有相当大的比重，而如今欧美客户大大减少，这在很大程度上影响了中国对外的出口量。出口型企业首当其冲提前入冬，金融、地产、航空等紧随其后。另外，由于这次金融危机带来的美元疲软和人民币升值，使得中国企业的价格优势不再，从而导致出口进一步受到抑制。歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延着，威胁着中国企业。人力资源是企业间竞争的核心资源，金融危机下，企业人力资源管理成本控制尤显重要，越来越多的企业因不堪重负或破产、或因不堪用工成本增加而选择降薪裁员，对于笼罩在此大环境下的企业，将面临更加严峻挑战。但企业面临着在新法环境下员工管理及裁员、减薪、解聘等方面的诸多限制，操作不当产生争议会让用人单位雪上加霜，严重的会造成群体性事件，产生严重后果。如何适时调整企业人力资源管理战略?如何科学规划人力资源，规避金融危机带来的负面影响?如何降低企业人力资源用工与管理成本，高经济效益，使企业存活发展?本文从实务操作角度对用人单位的人力资源管理进行全方位解读，引导用人单位制定严密的人事管理操作流程和实用的劳动关系管理策略，分析各企业人力资源成本管控的方式与方法，交流危机管理新经验、新趋势和新理念，共同面对人力资源管理难题，机遇与挑战，把握企业人力资源走向，最大限度降低用工风险，帮助用人单位顺利度过难关，推动企业和谐发展。金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题主要有： 

 

一、讲清形势，树立信心，稳定大局 

 

作为企业家，特别是人力资源管理部门，要清楚地意识到：金融危机只是外因，并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关，自身管理才是内因，才是决定性因素。有本事的人，在顺境中赚钱，在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白：再大的困难也会过去。更何况，与发达国家相比，我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施，相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况，与员工良好的沟通，使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策，接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气，鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局，要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员，公司肯定会出现不稳定的局面，甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说，最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。 

二、为适时调整企业战略提供支持，储备人才 

 

企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业，特别是出口企业，必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门，必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前，很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时，根据市场重心的迁移，结合企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。在金融风暴中，由于国内外公司的倒闭，一些华人精英踏上了归国之路，形成大量优秀人才的回流，给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情，为了打赢争夺人才的战争，招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。

 

三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本 

 

金融危机下，企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本，流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而，它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率，降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现能够取消的环节，也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。 

企业人力资源管理部门应结合自身实际，与生产部门、销售部门、财务部门等一起，研究优化整合企业流程的方案，降低人力资源管理成本。 

 

四、加强员工激励与培训，提升工作绩效 

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    企业的市场营销危机具有鲜明的紧迫性、预知性以及突变性,营销工作开展的全部阶段,内部人员缺乏责任感与使命感,或企业的组织结构、经营决策失于合理性,或者企业发展受到来自于外部市场环境、消费群体环境、政策环境、科技环境以及自然环境等因素影响,都会成为危机发生及演变的主要诱因,并且会决定危机的具体特征以及解决方法。因此,管理人员只有立足于企业的市场营销工作,根据营销工作中诱发危机的不同因素,从营销的前、中、后期三个阶段,开展全方位的危机管理,才能够保证市场营销的危机管理目标得以顺利达成,使危机管理的作用顺利发挥。

    2、营销理念构筑危机管理意识

    企业开展市场营销的危机管理,必须要立足于市场营销工作,通过构筑完善的营销机制,将危机意识渗透进营销工作中,才能从源头上避免营销危机的出现,从而达到对于危机的有效管理。具体来讲,企业管理及营销人员要加强对本企业营销工作的分析,通过组织全体员工尤其是营销人员,对营销工作中常见的危机及危机表现特征、诱发原理、预防机制等进行学习,引导全体工作人员树立营销的危机意识。同时,企业危机管理者还要立足于市场营销,对营销工作规范不断地进行优化完善,以引导营销人员按照标准要求来约束自身行为,并潜移默化的引导他们在营销工作中,积极地以危机意识来考察各项决策的合理性,最终才能推动危机管理的有效实现。

    3、市场营销流程优化管理效果

    企业当前开展市场营销工作,面临的危机日益复杂,关系到整个营销链条中的员工、消费者、合作对象、媒介等因素,管理人员通过对市场营销的流程进行协调整合,可以达到对于危机管理效果的大幅度优化,使危机管理工作在完善的市场营销中顺利实施。首先,危机管理从本质上讲归属于沟通管理,营销人员在日常工作中,积极主动地加强与顾客的交流沟通,获取顾客的需求与意见,并且及时将某些销售变动情况或优惠活动传递给消费者,以提升消费者的满意度,使消费者危机得以实现有效的管理。其次,市场营销管理人员通过与产品的供应商、合作对象、竞争对手等进行友好的交流,以从宏观角度上,对市场营销各个环节的工作进行细化完善,可以为危机管理营造良好的工作环境。

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关键词：财务危机；危机识别；对策

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0142-02一、引言

企业在经营过程中，随时可能受到内外各种不利因素的侵袭，从而引发财务危机。所谓财务危机，是企业无力支付到期债务或费用的一种经济现象，其实质是由于企业对财务风险失去控制而造成的。美国著名咨询顾问Steven Fink在《危机管理》中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。”一个公司在实际倒闭之前，总会呈现财务状况不断恶化的迹象，经营者必须高度重视那些可能导致财务恶化的早期信号，及时将那些可能危及企业生存的问题彻底解决。二、财务危机的方法识别

（一）基于会计报表的财务危机识别方法

1.资金周转表分析法

该方法主要是通过对企业现金流的分析来判断企业经营状况，主要进行短期财务预警，由于预测时间短，给企业化解财务危机的缓冲时间不长，往往预测出资金问题时，企业的财务危机已经接踵而来，所以运用并不宽泛。但2008年全球金融危机爆发后，企业纷纷重视起现金流对企业财务危机的显著作用，该方法逐步被重视起来，成为企业财务预警的定量分析的重要补充。例如：企业在销售收入没有明显变化的情况下，但现金流却明显下降；或企业现金支出远远大于其采购成本支出等，企业应该要密切关注这种变化可能带来的财务危机。

2.四阶段症状分析法

企业财务危机是一个从量变过渡到质变的过程，会出现一些危机的先兆，企业可以基于此基础提前识别财务危机的发生。四阶段症状分析法正是基于此建立起来的财务预警体系。该方法将财务危机划分为潜伏期、初症期、恶化期、破坏期，如果出现危机所列举的情形时，企业就应该引起高度警惕，特别是在潜伏期和初症期，企业经营者应该尽快查明原因，提出解决办法，从而避免企业财务危机的出现。

3.资金流程图分析法

资金流程图分析法是基于财务预警的动态性要求而建立起的财务危机的判断方法，它是根据资金的循环周转理论来搭建相应的流程图，而且流程图始终保持动态性，可以及时发现企业潜伏的财务危机。在搭建资金流程图时，要建立“关键点”，也就是企业资金流动的薄弱环节，这些“关键点”也最容易出现“血梗塞”，企业要对这关键点进行重点动态监控，及时采取解决措施，确保企业资金“血液”的畅通。流程图层次分明，脉络清晰，而且监督控制重点突出，但其动态性的保持需要掌握企业运营全局的人反复绘制，而且掌握企业运营全局多为企业高管。其精力和时间上往往难以保证资金流程图绘制的需要。

（二）基于统计手段的财务危机识别方法

1.一元判别法

一元判定模型又称单变量财务危机预测模型，是指通过一个财务指标来判断企业处于财务危机的状况。一元判别法通过个别检验的方法就可以找出对陷入财务危机有最大预见度的财务比率。但使用多个财务比率分别进行判断，可能对同一企业有相互矛盾的判定或预测，判断的精确度不高，例如同一企业可能经营效益较好，但现金流量状况不佳，如果分别采用资金安全率或资产收益率进行判断，结果是互相矛盾的，所以，难以准确判断企业的财务状况。另外，使用一元判别法无论采用单个或多个财务比率，都不可能充分反映企业财务状况的全貌。

2.多元线性判别模型

多元线性判别模型又称z模型，它是1968年美国纽约大学商学院Edward Altman教授最早建模设计的一种破产预测模型。他采用了22个财务比率分别对破产和非破产企业进行研究，发现采用z模型对破产前一年的总体判别准确度高达95%。多元判别方法的基本原理是，通过统计技术筛选出那些在两组间差别尽可能大而在两组内部的离散度最小的变量，并使用多元线性判别方法进行判定，多元线性判别模型的优势主要体现在它应用范围比较广，预测精度比较高，能够综合反映企业经营现状和财务情况的多个指标，可以从总体上检查公司的财务；主要缺点是自变量服从多元正态分布；两组样本之问要求等协方差；判别值是序数分值，缺乏经济含义。此外，最佳临界点难以确定，也制约了该方法的应用。

3.财务指标分析法

财务分析的基本方法是结合企业的经营现状分析各组财务数据，是财务分析的基本手段，主要包括比率分析方法、比较分析方法和因素分析方法等。比率分析法是结合影响企业经营状况的各个因子，设计出不同的财务比率关系，通过对这些比率的计算，来反映企业经营活动动态变化以及现阶段的整体经营状况。比较分析法，是将与企业有可比性的两个或多个数据指标进行比较，来衡量和判断指标的高低与好坏，进而对比出与其他企业的差距，为财务诊断做好准备。因素分析法是指在几个相互联系的因素共同影响某一经济指标时，运用一定的方法，来测定各因素变动对经济指标发生总变动的影响程度的一种方法。

以上统计和会计方法可能会出现不一致，因此加强统计和会计之间的协调非常重要，要完善统计调查方法体系，充分发挥统计整体功能，建立科学的财务统计指标体系。

三、企业财务危机的防范措施

（一）完善公司治理结构

我国企业普遍存在盈余管理行为，严重侵害了利益相关人的利益，由于我国资本市场发展还很不完善，现阶段，要想从根本杜绝企业盈余管理行为还不现实。因此，要规范企业的治理结构，还应减少企业内部高层的盈余管理冲动。要通过深化股权分置改革，逐步将国有非流动股分置为流动股，改变长期以来国有股一股独大的现象，不断吸纳社会资本，提高社会监督力。其次，要不断完善法人治理结构，企业内部管理层次要严格按照《公司法》的要求，建立和完善公司股东大会制度以及董事会制度，通过严格的制定章程，确定各岗位的工作职责和权限。同时董事会和总经理要按照分设制度要求，董事长和总经理不能由一人来担任，防止因为董事会和总经理权责不分导致的缺乏权利监督问题。要针对我国独立董事太独立的极端现象，防止被独立于董事会之外而不能履行制度规定的进行监督管理的职责，建议由政府牵头制定董事问责制度，证券管理部门要提高责任意识，强化监督管理，并对违反规定的要进行严格处罚。

（二）从制度上建立风险防范体系

首先，企业应高度重视财务数据的信息传递链条，并建立有效的内部控制制度，建立适合的授权批准制度和信息反馈机制，提高企业资金管理的安全性和确保企业信息传递的及时性。从纵向来看，企业要强化分级汇报制度，要加强内部信息网络建设，注重防火墙的安全设置，防止财务信息外泄而给企业带来财务损失；从横向来看，要完善企业的内部风险体系建设，提高企业的内部控制风险水平和防范财务危机的能力，并建立定期报告制度，要强化横向各职能部门的联系，整合企业内部各业务部门的风险管理，确保各部门能从整体角度出发，来对企业风险和资源配置进行分析。

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关键词：全面危机管理；商业银行；运用

一、全面危机管理的内涵

实行全面危机管理包含两层含义：一是危机管理要覆盖全面的危机因素；二是强调这些全面的危机因素应站在机构整体的角度进行全面的汇总和整合。这种汇总和整合本质上强调的是针对危机重叠的处理及针对危机相关性的处理和组合投资多样化分散危机的效用。根据全面危机管理框架，全面危机管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理危机，使之在企业的危机偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。商业银行导入和运用全面危机管理的核心思想是：危机管理战略必须与银行的业务战略相适应。为解决这方面的问题，商业银行未来的全面危机管理首先将从完善危机管理战略人手，通过三个主要环节制定和实施危机管理战略。一是根据银行的危机偏好，测算特定业务战略所需的资本金数量。二是根据所需资本金数量建立相应的授信限额体系，通过控制该限额体系的执行，进而将业务危机控制在银行确定的危机偏好内。三是对各条业务线进行危机调整的绩效考核，评估和优化危机战略的实施效果，以平衡危机、收益和增长三者间的关系。

二、全面危机管理的优点

(一)可以大大改进危机——收益分析的质量。全面危机管理便于各级决策人员在决策时都对更广泛的危机状态加以考虑，同时，全面危机管理体系也可帮助解决各业务单位分散的决策者之间合作、协调的问题，并且在理论上可使各层次做出质量更高的危机管理决策，产生更大的经济效益。

(二)全面危机管理体系可以使数据收集、测量与处理更加一致。促进审计与监督，使人们在操作中更不易产生错误，防止难以察觉的欺诈行为出现，改善对分支机构的控制。

(三)全面危机管理也可帮助商业银行向其持股人及潜在投资人提供更好的危机信息。银行可以更充分、精确地报告其危机状态，让人们了解银行的危机动向、资本配置及危机防范的措施，使投资人做出更有根据的决策。这样可以增强投资人的信心。

三、我国商业银行危机管理缺失现状

(一)全面危机管理理念滞后。一些高级管理人员往往将危机管理与业务发展看成是相互对立的，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必然排斥危机管理，局部利益至上的本位主义导致危机管理偏好和业务发展政策的过度波动。在这一理念影响下，一部分基层行的危机管理与业务发展被割裂开来，不能妥善处理好危机控制与业务发展的关系。

(二)业务战略与危机战略不匹配。多年来，商业银行在强调以效益为目标的同时，防范和化解不良资产。但在实际工作中，始终没有很好解决扩大业务规模与提高效益的关系、短期效益与长期效益的关系。表现为经营发展政策更多地注重规模、效益，而危机管理往往未得到应有的重视。

(三)管理人员素质还不能满足业务快速发展、危机管理日益变化的需要。表现在全面危机管理的理念还不到位，仍以信用危机管理为主，对市场危机、操作危机等重视不够；缺乏在危机管理过程中实施差别化的理念，忽略了不同业务、不同地区之间存在的差异，不仅不能管理好业务危机，反而容易产生新的危机。

(四)危机管理方法较为落后。目前，商业银行在危机管理方面仍比较重视定性分析，如，信用危机管理中，重视贷款投向的政策性、合法性、贷款运行的安全性等。这些分析方法在强化危机管理中是不可缺少的，但危机管理量化分析手段欠缺。在危机识别、度量等方面还很不精确。危机管理信息系统建设严重滞后，危机管理所需要的大量业务信息缺失，商业银行无法建立相应的资产组合管理模型，难以形成危机预警机制，危机管理信息失真，直接影响到危机管理决策的科学性，也为危机管理方法的量化增添了困难。

(五)危机管理部门作用未能充分发挥，由于机构设置等方面的原因，各业务部门各自为政、分头管理。危机管理部门并未能总揽全部危机管理工作，对于分散在各个部门的危机管理并未起到检查和督导作用。结果一些银行在快速发展的过程中常会由于危机管理系统不能与业务发展同步，导致产生一些不合理的额外危机，甚至是出了危机才去制订相应的危机管理程序。

四、商业银行全面危机管理的有效导入与运用

(一)树立理性、稳健和审慎的危机管理理念。商业银行因危机控制不当而造成倒闭的原因往往并不是因为它缺乏危机控制机制，而主要是因为其从业人员的危机管理意识过于薄弱。因此，商业银行全员自上而下树立科学的危机管理理念十分重要。要通过各种渠道培养所有人员对危机的敏感和了解，并将危机意识贯穿于所有人员的自觉行动中去。商业银行各级管理层应认清防范危机与业务发展间的辩证关系，认识到危机管理的任务就是寻找业务过程的危机点，衡量业务的危机度，从危机管理中创造效益。要在各级管理层中树立危机管理水平是商业银行核心竞争力的意识，倡导在安全基础上的长期发展才是正确经营之道的理念，改变过去那种重规模轻质量、只顾眼前利益而忽视长远利益的做法。必须在员工中大力宣传危机管理理念，牢固树立危机意识，使危机管理理念深入人心，并贯穿于每个分支机构和每个员工的具体工作中，贯穿到业务操作的各个环节中。全面危机管理的有效施行，要求商业银行树立新的经营指导观念：一是危机观念，转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的资金风险换取相对微薄的利润的经营局面，以危机管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续发展；三是成本效益观念，克服不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下的现实，实行全面成本管理；四是危机管理关口前移观念，从侧重于事后监控向全过程、全覆盖的危机管理转变。(二)建立科学的危机管理模型。第一，加快危机管理的信息化建设。借鉴国外商业银行危机管理信息系统的经验，考虑国内市场环境，利用现有客户资源和历史数据，构建危机管理信息系统，涵盖危机监测、危机分析和不良资产处置等危机管理环节，构建全过程危机管理网络体系，为提高危机管理水平提供技术支撑。第二，研究开发易于量化、操作性强的危机管理方法，探索建立信用危机计量模型，并在规范危机管理和操作流程的基础上完成危机管理信息系统与危机计量系统的集成，真正发挥危机监测的预警功能，全面提升商业银行的危机管理能力。第三，开发具有反欺诈功能的危机监测系统，通过量化和建模的方法，从中甄别出虚假的财务数据，将其剔除出去，保证数据的真实性，从源头扼制住危机的发生，将损失降低到最低限度。

(三)完善危机内部评级法，充分揭示危机。危机内部评级法是商业银行识别和评估危机的重要手段之一。商业银行应借鉴发达国家商业银行在长期的危机内部评级过程中积累的丰富经验，积极探索适合商业银行的危机内部评级体系。主要可从两个方面进行：一是建立、完善评级计量模型。商业银行应尽快建立一套完整的评级标准。该标准应考虑不同环境、不同行业对受评对象的影响，涵盖企业赢利能力分析指标、现金流量指标及其他所有与危机相关的因素。由于目前商业银行计量模型开发技术存在局限性，故可借助国内外专业评级公司技术力量，开发危机内部评级计量模型。二是尽快建立和完善评级基础数据库。商业银行要完善数据积累，必须在确保客户信息完整性和准确性的前提下，加快对危机内部评级所需数据的收集，并完善对不良客户信息的收集工作。同时，商业银行应根据客户的资产负债状况、市场环境等情况及时更新客户信息，以便作出准确的危机分析。

(四)大胆引进先进的危机监控和资产保全工具。这是商业银行危机管理水平在短期内得到快速提升的捷径。在危机管理工具和系统方面，商业银行要按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类危机评估、计量模型和IT系统，因为危机计量是经济资本、危机限额、危机调整绩效考核等危机控制工具的基础。要按照国际会计准则要求，采用现金流贴现模型对所有减值贷款逐笔进行准备，实现对贷款危机的正确评估和有效覆盖；建立危机过滤模式和危机监察名单制度，并依托自行开发的危机监控系统，实现对所有贷款状态变化的迁徙分析。对非信贷资产进行全面危机分类，并实行按月、逐笔和系统化管理，将其纳入危机监控日常工作。

(五)建立和完善早期危机预警机制，制定完善的危机控制流程。商业银行可建立包括财务报表的早期预警信号、经营状况的早期预警信号、企业与银行关系的早期预警信号、管理人员的早期预警信号等的预警机制，做到尽早发现和控制危机。同时，商业银行可从以下五个方面建立危机管理流程框架：一是危机管理政策、标准和工具的制订和批准流程；二是政策执行和监督流程；三是例外计划的处理流程；四是危机状况变动的连续跟踪流程；五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。

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论文摘要：现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。但是从物流构成环节中的商品运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节运作过程中往往会出现一系列问题。因此，在日常物流管理中就要将物流危机管理渗透其中，并加强供应键这一环节的管理工作，确保物流管理的畅通。 

 

1 物流危机管理策略 

 

1．1物流危机管理要渗透到日常物流管理中 

众所周知运输行业是物流市场的载体，这些资源应全部进入市场，在市场上能自由买卖，通过市场对物流资源优化配置，而目前，行政管理体制把这些基础资源分割了，横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同，各自规划，甚至完全分离，相互之间转换起来很困难，需要不断地重新装卸、运输和组织，由此带来一系列问题。因此，日常物流管理工作应该围绕危机管理加以规范。要使现代物流管理能够有效地处置和化解危机，关键建立快速应变机制，以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证，保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如。 

1.1.1以危机意识为契机，为物流管理建立良好的宏观制度保障环境，减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一，也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作，更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用，而行政割据对物流管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此，在行政割据的情况下，应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。 

当机制建立后，有关的政府部门还必须推行健全的政策进行相应的支持，协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立，那么，机制的协调作用将难以得到发挥，企业的物流管理仍会面对很大的风险和阻碍。 

1.1.2加强供应链上各企业之间的物流管理合作，协同防范危机风险。为了减少危机造成的负面影响，处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识，加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是，不确定因素往往会带来难以预料的影响，因此，物流管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的，并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。 

1.1.3在日常物流管理中要建立各种应急预案，对风险做到“早发现，早预防”。物流管理职能是企业的重要职能之一，因此，物流的危机管理目标与企业的危机管理目标是一致的。在企业的物流管理活动中不仅要树立危机意识，更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化，从而达到对危机实现常态管理的目的。 

1.2积极探索开展“第三方物流” 

第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式，通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”，聘请专业的物流公司来为企业服务，它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾，使企业腾出更大的精力去发展生产，同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。 

第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位，如果在企业的发展中片面追求“小而全”，不切实际的建立一套自己的物流体系，势必会造成企业精力分散，专业不突出，有限的资源被浪费，最终导致企业效益低下，甚至会走向破产的边缘。相反，如果有效的运用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示，利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。 

1.3积极倡导“零库存”管理模式 

在现代物流体制下，“零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现企业库存的最优化，消灭呆滞物资。 

首先，应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款，这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备，但从目前情况来看，有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。 

其次，充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用，但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此，企业要充分利用“买方市场”这个有利形势，尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资，完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货，这样，物资到货后就可以直接用于生产，从而减少仓储费用。 

再次，大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中，它是通过物资的流通来减少库存。 

最后，消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场，通过调剂、置换、处理等方式变现，变“死库存”为“活资金”。 

 

2 加强一体化的供应链管理，降低物流管理的危机机率 

 

供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政，“各人自扫门前雪”；供应链管理要的是信息的速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌基础设施过剩（过多的重复与重叠）；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用户是上帝”，消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理，以确保降低物流管理的危机机率。 

所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。 

2.1理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。 

2.2把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。 

2.3实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。 

2.4建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。 

2.5既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。 

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关键字：矿业资金安全；预警体系；财务风险

1引言

在我国的经济结构中，矿业作为传统的国民经济基础产业其重要性不可言喻，正是它的发展对国民经济的高速增长做出巨大贡献.近年来，矿业集团由于资金安全的内部控制问题导致财务困境的案例层出不穷，例如皖北地区的青东、袁二项目都是年产值几亿的项目，后来因为财务危机，无法坚持下去，直接被淮北矿务局撤销了.关凤峻（2010）预测在2030-2050年之间，我国矿业经济将出现激烈的波动———生产能力总体下降的趋势，主要表现为矿业资金安全问题，从而影响我国经济的稳定发展.为避免或者减少这种波动的出现，因此现在就要关注矿业资金的安全并着手进行相关防范措施具有重要的意义.皖北地区作为是我国煤矿集中地之一，矿业资金安全预警研究将对皖北地区矿业的良性发展起到积极的作用.

2传统资金安全预警体系的缺陷

早期资金安全预警理论主要是为了帮助企业及早有效规避财务危机，我们称为“传统资金安全预警理论.”目前，我国学者对于传统资金预警理论进行了如下的研究，曹德芳、夏好琴(2005)为了提高模型的预测准确率，首次以股权结构财务指标作为预警指标建立Logit模型；周敏、潘福乙(2006)研究中考虑了带来企业利润的所有资金成本，因此在预警指标中加入了经济增加值指标即EVA指标;朱雅琴(2006)的研究表明，资金安全预警指标既要进行定量分析包括独立指标变量和综合指标变量等特殊指标还要进行定性分析包括流动资金周转率、应付账款、现金流量、产品开发与市场脱节率等一些财务指标.传统的资金安全预警理论虽然在理论和实践上具有一定的指导作用，但是对于矿业资金安全的预警上还存在一些不适合的地方，特别体现在预警对象、预警内容以及预警结果上.具体分析如下：

2.1预警对象边界过于狭窄

传统的财务预警理论较多的研究我国制造企业中存在的财务危机，也就是预警对象多集中体现在制造企业上，忽略了矿业资金这一特殊的形式.传统的财务预警理论具体表现为企业经营失败、破产等，还有一些学者把ST作为衡量企业是否遇到财务危机的标准.然而要是以传统的制造业为主的预警体系去预警矿业企业的资金安全显然是不合适的，因为我国矿业经济有其自身的特点.第一，我国矿业经济存在形式基本上是“二元结构”.所谓“二元”，其中一元是国有大中型矿产，另一元是乡镇矿产.这就需要将两种形式矿产结合起来进行宏观调控.第二，我国矿业经济基本上还没有资本经营，矿产企业内源融资能力较弱.因此找出适合矿业企业的资金安全预警系统更具有重要的意义.

2.2预警指标过于依赖财务指标

传统的资金预警模型本质上还是财务指标（流动比率、速动比率、资本金利润率等）预警并没有纳入非财务指标、流程预警等方法.仅仅利用一些财务指标来对资金安全进行预警虽然有一定的预测功能，但还是存在一些片面性、主观性.比如财务指标主要反映报表表面的数据，并不能提供创造未来价值的动因.

2.3预警内容只针对渐进型财务危机

按照发生时间不一样财务危机有渐进型财务危机和爆发型财务危机两种类型.渐进型财务危机是指在一定的时间内企业的财务状况发生困难，程度逐渐加深，导致最后出现危机甚至破产.爆发型财务危机是指在很短的时间内，企业资金由于操作风险或内控失效导致突发性的资金事故.传统财务预警理论由于忽略了操作风险，也就是由于内控失效、操作不当造成的资金安全风险，因此面对爆发性财务危机，传统的财务预警理论则显得无能为力.根据现阶段调查研究，皖北矿业集团在设计资金安全方面只是简单的以“当月结算收入”、“应付账款”、“月工资标准”、“资金存款月末数”这4个指标作为评定星级的标准，这显然也是不够的.

3矿业资金安全预警体系的构建

矿业资金安全预警体系就是根据质量管理体系的内部控制的流程管理和传统资金安全预警理论相结合共同预警资金风险，来判断风险大小、变化情况.其中，操作风险一般是在企业内部形成的，是由于不当或者失败的内部程序导致的.通过爆发型资金安全事故使得企业直接陷入财务危机，但操作风险是可以被企业控制的内部风险，也就是说企业是可以通过内部控制机制提前预警规避其发生.但提前预警的控制程度取决于操作风险的方法与成本.财务风险仅通过预警指标在企业出现财务危机前才进行预警.因此只有在经营政策或决策程序出现问题时才提前预警并将其及时反馈和改善.如图1所示，矿业资金的安全管理主要由外部的融资能力跟内部资本市场影响，体现在资本配置跟产融结合上.它所引发的两种类型的财务危机分别为为爆发型财务危机和渐近型财务危机.其中，爆发型财务危机由主要由操作风险造成，需要通过流程预警机制来较好的规范.渐近型财务危机主要由财务风险造成，需要通过模型预警来规范.最后，流程预警与模型预警相互影响，形成一个完整的矿业资金安全预警体系.

3.1流程预警

流程预警就是利用内部控制的流程管理.依据全过程的预警思路，采用广泛运用于质量管理体系的PDCA循环理论，实现高效的矿业资金安全预警.PDCA循环理论在融入了企业内部控制及其有效性评价后对于资金安全预警提供了有效的新途径.其工作原理依次为计划（Plan）———执行（Do）———检查（Check）———行动（Action），从日常管理实践着手，形成一个循环，持续不间断的改善，最终建立一种内部控制有效的资金安全预警管理系统.见图2：具体来说就是将PDCA循环理论分为四个阶段.则第一阶段Plan(计划阶段)需要分析矿业资金安全的现状，找出存在的问题；找出存在资金安全问题的原因；将原因归类，找出各类原因中的主要因素；针对主要因素制订解决措施、提出改进方案.第二阶段Do（执行阶段）执行所制订的计划和措施，在执行的过程中如果发现不合理的地方，继续修改再执行.第三阶段Check（检查阶段）根据计划的要求，检查执行阶段的完成情况.第四阶段Action（行动阶段）需要总结本轮循环的经验，把效果好的提炼为标准；把没有解决或者新出现的资金安全问题转入下一轮循环.通过每一轮的循环，以期能够动态、系统的预警矿业资金安全问题.

3.2模型预警

模型预警就是在现有的财务危机预警模式下以财务数据为主要指标形成的各种计量模型.比如LPM模型、logistic模型、AIES模型等的建模方法.这种方法具有定量的揭示出财务危机程度的功能.LPM模型利用多元线性回归方法来预警资金安全性.其中指标y为企业资金风险概率，y值越大说明资金风险越大，y越小说明资金风险越小.logistic模型采用logistic分布根据样本数据估算企业资金风险的概率.目前学者常采用logistic模型来预警企业资金安全问题.AIES模型并不注重建模技术.而是利用计算机技术，替代了传统的统计模型，通过恰当的统计技术对参数进行建模.综上，通过定性跟定量两种模式帮助矿业集团识别资金安全问题.可以考虑从四个方面进行指标设计：财务指标、经营安全指标、人力资源指标、其他指标.当然在实际操作中，企业必须根据自身资金安全管理的需要，从中挑选出一些关键指标并且设定一些指标值，作为预警的标准值.一旦实际值超过标准值，则预警.

4结语

传统的财务预警理论依靠以财务指标为主的预警体系来预警制造业的财务危机，并不适用矿业资金安全问题.本文在反思传统财务预警理论不足的基础上，结合矿业企业的外部融资能力和内部资本市场等内容，尝试构建全程跟踪反馈的矿业资金安全预警体系，以期有效的防范皖北矿业资金安全风险.由于矿业经济的不断发展变化，本文研究仍然存在一定局限性，如何将PDCA循环理论更好的实践与皖北矿业资金预警体系还需深入研究.

作者:高文 单位:宿州学院

参考文献：

〔1〕吴星泽.财务危机预警研究:存在问题与框架重构[J].会计研究，2011(2).

〔2〕徐光华，沈戈.企业内部控制与财务危机预警耦合研究[J].会计研究，2012(5).

〔3〕杨洁基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价[J].会计研究，2011（4）.

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关键词:经济危机;营运资金;应收账款;存货

一、营运资金概述

(一)营运资金的定义

营运资金又称为营运资本,有广义和狭义之分,广义的营运资金又称为毛营运资金,是指一个企业的生产经营活动中流动资产占用的资金,具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金;狭义的营运资金又称为净营运资金,是指企业流动资产减去流动负债后的余额。不论是广义还是狭义,营运资金从财务角度看应该是流动资产与流动负债关系的总和,在这里“总和”不是单纯数额的加总,而是关系的反映。

营运资金管理,是企业从管理获效益的重要手段。为了有效地管理企业营运资金,必须研究企业营运资金的特点,以便有针对性地进行管理。企业营运资金一般具有如下特点:第一,周转时间短。根据这一特点,说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。第二,非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券等容易变现,这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。第三,数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响,数量的波动往往很大。第四,来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决,也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有:银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。

(二)营运资金管理中存在的问题

营运资金管理中存在的问题主要表现在以下方面:一是现金管理混乱。多数企业流动资金管理环节薄弱,对现金管理不严。有的造成现金闲置,提高了机会成本;有的资金使用缺少计划安排,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。二是应收账款失控。某些企业盲目采用赊销方式增加收益,使应收账款数额居高不下。但是又没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账,造成企业困境。三是存货控制薄弱,造成资金呆滞。在销方面,我国企业大多缺乏统一指挥和计划,形成材料物资超储,成品库存积压严重,很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。

二、经济危机对企业营运资金管理的影响

百年不遇的经济危机给世界经济造成巨大危害,给企业发展也带来了深刻影响。捂紧钱袋子,加强资金管理。在金融危机面前,CashisKing(现金为王)是至理名言。企业时刻应谨防因资金链断裂而失去生存能力。企业应严管现金,应收款和库存三个基本点。提高企业资金运用效果,形成科学的资金配置,确定合理的现金流量,储备适量物资材料,是企业追求经济效益最大化的前提,所以,要保证企业在经济危机的影响下正常灵活运转就必须既要保证企业正常营运的资金使用,又要避免由于资金闲置造成的经济损失;既要保证合理的负债比例,又要兼顾自身的偿还能力,使资金利用最佳化。

经济危机使传统的企业营运资金管理理念受到挑战。首先,在现金管理方面,在经济危机中企业以“现金为王”为主要投资理财思路,要持有强周期性的投资配置。其次,在应收款管理方面,由于受经济危机的影响,我国绝大多数企业面临着“销售难、收款更难”的双重困境,许多企业纷纷倒闭。因此,企业在销售产品的同时更加关注客户的情况。再次,在存货管理方面,面对由于经济危机引发的全球消费低迷的环境,企业在出售库存积压的同时做到以销定产,就近销售,缩短库存周期,不断降低销售费用。

三、经济危机下企业营运资金管理对策

(一)现金管理的对策

加强以现金流为核心的企业财务管理,增强自身的风险“免疫”能力。经济危机中企业生存的关键,是保证现金流足以维持生产经营所需。在经济危机下应加强对现金的管理。确定最佳现金持有量,节约现金管理成本,做好对现金的回收和支出工作。重视对闲置资金投资,增加现金收益。

1、建立短期财务预警系统。由于企业理财的对象是现金及其流动,就短期而言,企业能否维持下去,并不完全取决于是否盈利,而取决于是否有足够现金用于各种支出。只有提供足够的现金,企业才能生存,没有必需的现金,必将影响企业的盈利能力和偿债能力。从而影响企业的信用等级和资金周转,甚至资不抵债。

2、强化日常管理,向企业内部要效益。在经济危机中外部环境日趋复杂,企业应形成依靠管理求效益,依靠科学求发展的良好氛围和意识形态,强化日常管理,向企业内部要效益。把强化现金流管理贯彻落实到企业内部各个职能部门。认识到管好、用好、控制好现金流的重要性,明确财务部门的职责,坚持财务管理工作层层落实。

3、瘦身运动。“瘦身运动”是指把闲置的、多余的资产换成现金,提高资产报酬率,企业自然也就有了新的希望。避免出现新增加的资产不能带来更大的增量效益的情况。

(二)应收账款管理的对策

1、合理的信用政策。经济危机下迫切需要加强对应收账款的信用管理。延长信用期,固然会使销售额增加,产生有利影响,但应收账款、收账费用和坏账损失也会同时增加,产生不利影响。因此要制定合理的信用政策加速资金周转,提高资金使用效率,同时要降低坏账损失率。

2、建立应收账款内部控制制度。企业应该建立应收账款催收责任制度,可以使应收账款落实到相关人员,使其全面监控客户的偿债情况并对到期账款进行催收,相关人员工资奖金与应收账款挂钩,必要时可以借助催收公司。

3、加大现款的折扣。经济危机下“现金为王”是主要理财思路,落袋为安,通过折扣让客户主动先把资金拿过来。

(三)存货管理的对策

1、设置科学的库存管理流程。存货的种类不同,所涉及的业务环节及其所组成的业务流程也各有差异。一般而言,存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础,应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。企业相关人员要合理的确定材料采购经济批量,减少库存,降低成本。库存商品要做到以销定产,就近销售,缩短库存周期,减少商品积压,不断降低销售费用。同时,也要严格地控制生产过程中在产品、半成品的数量,加强企业的成本核算与控制,使在产品、半成品等在各个工序间顺利的流转,减少生产过程的停滞。

2、采用ABC控制法,降低存货库存量,加速资金周转。对存货的日常管理,根据存货的重要程度,将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%-15%,资金占存货总额的80%左右,实行重点管理,如大型备品备件等。B类存货为一般存货,品种占全部存货的20%-30%,资金占全部存货总额的15%左右,适当控制,实行日常管理。如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%-65%,资金占存货总额的5%左右,进行一般管理,如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后,抓住重点存货,控制一般存货,制定出较为合理的存货采购计划,从而有效地控制存货库存,减少储备资金占用,加速资金周转。

3、加强存货采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本。首先,计划员要有较高的业务素质,对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解,掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况,在强化市场调研的前提下做出科学合理的存货采购计划。其次,要规范采购行为,增加采购的透明度。本着节约的原则,采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息,同类产品货比多家,以求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购,杜绝暗箱操作,杜绝采购黑洞。这样,既确保了生产的正常进行,又有效地控制了采购成本,加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4、缩短产品的生产时间。首先,大多数企业技术落后、设备陈旧,严重影响了产品的生产效率。延长了产品生产所用的时间,也就减慢了资金周转,使一部分不必要的资金被占用在生产领域中。所以,要缩短产品生产时间,进行技术改造完成设备升级是首要任务。其次,过去许多企业的生产模式是大批量单品种模式生产。而现今市场需求的快速变化与客户要求的日益提高,小批量多品种将是目前的主要需求。根据市场的需求,企业的生产模式也需要转变,并且小批量的生产模式本身就缩短了产品的生产时间,为企业节约了巨额的制造过程成本。

四、结束语

学术界多数认为2008年由美国次贷危机引发的全球性金融危机是1945年以来最大的经济危机,导致了世界范围内的经济衰退,许多国内外的企业经受不住危机的冲击而纷纷倒闭,更多的企业虽然侥幸存留下来,但是却面临着巨大的生存困境和压力。如企业的利润空间进一步被压缩,原材料价格上涨,世界经济发展放缓,外需环境恶化等。虽然经济危机对我国的负面影响不及其他经济体那么大,但是依然暴露了我国很多企业的弱势,特别是一些企业的倒闭和濒临破产足以证明这次金融危机给我国企业的发展带来一定的困难,我国企业生存发展中存在的问题也暴露出来。在经济危机下,不管条件多艰难企业必须做好营运资金的管理工作,只有这样才不会在经济危机的大潮中濒临破产,才能在将来的经济复苏中抢占先机。

参考文献:

1、林颖聪.经济危机是锻炼企业应变能力的最好时机[J].管理观察,2009(5).

2、赵明晓.论中小企业强化财务管理应对经济危机[J].现代商业,2009(6).

3、曾水良.如何优化中小民企的资金链[J].管理创新,2009(6).

4、张玮.完善财务管理应对经济危机[J].会计之友,2009(5).

篇10

关键词:危机;企业形象;现代企业

中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23004901

1引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失,甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛,掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产,让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区,那就是:组织形象是一种储备,储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关,知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是,我认为,越是知名企业,越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里,经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

图1

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高,美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差,此时企业美誉度最差,但是知名度却很高,属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现,当企业处于B区域时,也就是高知名度、高美誉度的区域,企业如果经营不慎,突发事件导致企业美誉度下降,那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机,由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源,而康师傅有无法解释优质水源的来历,导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此,现代企业一定要重视危机管理,同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2危机管理相关理论

2.1危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头,如何利用企业自身原有的影响力,发挥公共关系人员的能动性,帮助企业渡过难关,重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下,根据危机管理计划,对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2危机管理的流程

这样我们发现,危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分:(1)预测、监督(危机发生前);(2)控制、协调(危机发生后)。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入,帮助企业摆脱危机,重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话,往往效果很差,甚至企业也会陷入破产的境地。

3危机管理的方法

3.1案例分析

那么,如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《冠子•世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。”(庞)暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术,到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高,二哥排第二,我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢(为什么你最出名)?’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情,在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因,因此他的名气仅限于我们家里,无法传出去。我二哥给人治病,在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病,而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病,在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等,是治病于病情危重的时候,人们都看到起死回生,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然,如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”,即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此,危机管理的重点就应该放在预防和监督上,要建立起完善的危机预警系统。

3.2危机预防系统的构建

(1)组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们,成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息,对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层,督导相关企业部门解决问题。

(2)对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率,危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3)进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集,编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训,帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练,帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4结论

在现代的信息社会里,企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注,如何降低企业的经营风险,防止企业出现危机事件,需要我们更多的关注危机管理,真正做到早发现、早预防、早处理,把危机扼杀在萌芽状态中。