民营企业运营管理范文
时间：2024-03-22 16:29:45
导语：如何才能写好一篇民营企业运营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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在社会主义市场经济建设过程中,我国的民营企业取得了令人瞩目的成果,成为国民经济的重要组成部分。认真研究和吸取我国民营企业在社会主义市场经济建设过程中的营运资金管理经验与教训,加快建设和完善符合我国国情、又适应二十一世纪竞争环境的民营企业营运资金管理模式,对我国民营企业的发展具有重要意义。
二、我国民营企业营运资金管理存在的主要问题
由于我国民营企业存在许多先天的不足,在营运资金管理中的主要问题有:
(一)融资困难,周转资金严重不足
现在,我国一些民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。地方各级政府也为一些中小型民营企业提供财政支持;中国人民银行也鼓励各商业银行加大对中小民营企业的信贷支持。这些措施改善了一部分民营企业融资难的困境。但是,各金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。所以,融资难仍然是摆在民营企业头上最突出的问题。转贴于（）
(二)现金管理不严,造成资金闲置或不足
有些民营企业奉行“现金为王”的理念,认为现金越多越好,造成现金闲置,导致现金的管理成本和机会成本上升;而且大多数民营企业没有编制现金计划,对闲置资金没有充分利用;有些小规模企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,贷款投资所占的比例较高,面临的风险也增大,它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展规模。
(三)重钱不重物,资产流失严重
不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度,库房管理者的文化素质普遍不高,这些人对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,出现存货过期变质,库存数量不准确等问题是司空见惯的,而且出了问题也是草草收场,无人深入追究,资产浪费严重。
(四)不注重现金流量的管理,营运资金波动大
目前,很多民营企业存在重销售、轻理财的现象,不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大。当出现经济繁荣时,不能正确预估经营风险和财务风险,盲目扩大生产规模。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,转贴于（）经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,掌握好现金的流量管理势在必行。
三、改善民营企业营运资金管理的对策
我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,我们要从以下几个方面入手:
(一)了解和掌握民营企业现金管理规律
在加强营运资金管理过程中,中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时,往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大,应收账款的增加,所需的流动资金的增加,企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧,这一阶段许多民营企业陷入财务危机,甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段,企业投资逐渐收回,现金也随之充裕。
(二)转变观念,增加融资渠道
稳定的融资渠道能够为民营企业的成长壮大提供有力的保障。一般来说,在民营企业的初创阶段,由于其规模小,主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着规模不断扩大,有限的内源融资往往无法满足企业需求,外源筹资逐渐成为企业的主要资金来源。因此,民营企业应充分利用商业信用和短期银行借款筹集短期资金。此外,筹集短期资金的方式还有短期融资债券、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、票据贴现等,但无论哪种方式都有其优缺点。民营企业的财务人员要在分析、比较的基础上,选择筹资组合,在尽可能多地使用流动负债的基础上,注意本企业的清偿能力,保证企业的信誉,给企业带来最大的收益。
(三)加强存货管理
建立健全存货管理的规章制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对存货的管理和记录必须分开,形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点,采取定期盘点和轮番盘存的方法,清查财产物资的实有数量,妥善处理盘盈盘亏,确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。
(四)加强成本费用的控制与管理
“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润是当期收入和费用成本配比的结果,在任何收入水平下,都要加强成本费用的控制与管理,做好预算,减少不必要的支出,以提高利润、增加企业价值。
(五)加强企业财务预算,提高企业营运效率
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关键词:管理会计;民营企业;运用
一、民营企业运用管理会计的意义
管理会计是会计中的一部分，它是为了加强企业的内部管理，得到最大程度的经济效益。民营企业承受的市场竞争压力逐渐增加，只有重视管理会计，加强内部控制，提升民营企业整体管理水平，才能够有效提升民营企业的竞争实力。管理会计能够为民营企业发展提供合理且准确的信息数据，为管理者进行决策提供可靠依据，为企业发展创造良好的内部环境。管理会计有助于提升民营企业的管理效率，管理会计基于战略角度帮助民营企业制定发展决策，优化企业的资源配置，得到最佳经济效益。管理会计能够把控民营企业管理的每一个细枝末节，实现精细化管理，全方位的提升民营企业的管理效率。
二、管理会计在民营企业中运用的现状
(一)民营企业对管理会计重视程度不足。管理会计是会计体系中重要的组成部分，它可以为民营企业的决策者提供准确的参考信息，并且保证决策信息的准确性及合理性。但是目前大多数民营企业都侧重于运营发展，对于管理会计的重视程度不足，而且对于管理会计的认识停留于表面，民营企业无法合理应用管理会计，管理会计的作用对企业的发展作用效果不明显。因为企业领导对员工具有表率作用，民营企业管理者对管理会计的忽视，导致民营企业员工对于管理会计的重视程度不高，缺乏正确认识，未能树立合理的管理会计理念，对管理会计在民营企业中的运用产生一定的阻碍。(二)管理体系不健全。民营企业逐渐在企业经营过程中使用管理会计方式，借此来提升企业的内部管理水平。但是，在管理会计投入使用过程中，所带来的效果并不理想，部分民营企业在使用管理会计时，过度借鉴国外企业的管理会计方式，积极引进国外先进企业的管理模式，但是国外的管理会计方式与企业自身的状况明显不相符，使得管理会计效果不理想。少数民营企业的发展规模并不大，比较重视企业的生产成本以及经济效益，对于管理会计中的成本管理理念掌握程度不足，对使用现代管理会计体系较为抗拒，管理会计的作用无法得到发挥。(三)管理会计缺乏完善的运用环境。管理会计在民营企业的运用效果，与国家政策法规和企业内外环境有直接关系，并且企业的内部控制制度与管理会计体系是否完善也对管理会计的运用有影响。管理会计方式若是要达到最佳效果，则不能脱离良好的企业内外部环境，但是，目前国内关于管理会计的相关政策法规尚未完善，再加之经济体制的影响，民营企业之间的落差较大，地位不等，民营企业一心追求高速发展，进而忽略管理会计的运用。除此之外，管理会计体系不完善，过度借鉴国外的管理会计经验，为管理会计运用营造了较为不利的内部环境。管理会计的运用和发展与企业所处的市场环境息息相关，民营企业的组织结构跟随经济环境的变化而不断变化，管理会计又是跟随企业的组织结构变化，最终导致管理会计的管理目标、方式等都发生改变。我国民营企业的管理会计方式大多都借鉴国外企业，国外企业管理会计的发展依赖于雄厚的资金支持，一味地借鉴，忽视国内的经济现状，使得管理会计的理论与实践不一致。(四)财务会计人员能力有待提升。财务会计人员的工作能力是影响民营企业管理会计工作开展的关键因素之一。财务管理侧重于资金管理，管理会计则侧重于预算工作，中心落在控制、分析考核内容方面。管理会计工作的开展不仅需要财务会计人员掌握会计知识，还需要对管理学、经济学等方面的知识进行了解学习。由于受到民营企业性质的影响，企业的财务人员一般都是管理者的亲属，会计人员的专业水平很难保障。由于受到传统观念的影响，财务会计人员都注重编制财务报表，对于管理会计中的预算内容较为忽视。另外，少数民营企业由于经济规模较小，财务会计人员所得到的薪资福利不高，激励机制不完善，财务会计人员工作积极性不高，管理会计工作的开展受到影响。
三、管理会计在民营企业中运用的策略
(一)提升对管理会计的重视程度。提高民营企业管理会计水平，需要民营企业领导以及员工改变对管理会计工作的态度，重视管理会计工作，民营企业的领导要以身作则，正确认识管理会计，上行下效，民营企业员工也能够自觉改变以往观念，重视管理会计工作。(二)完善管理会计体系。民营企业需要根据管理会计工作的需求，设置合理科学的管理会计体系，为企业的发展提供助力。社会经济在不断地进步，民营企业在设定管理会计体系的过程中，不仅需要注重结合企业的当前现状，还需要考虑政府的相关政策制度，不断完善优化管理会计体系。民营企业需要适当借鉴国外优秀企业的管理会计方式，落实成本管理，加强事前、事中、事后控制，事前控制能够及时预测企业经营会遇到的风险有效进行防范，事中控制就是顺利完成成本目标，事后控制是对管理会计的最终效果进行考核。完善管理会计体系能够有效支持管理会计工作的展开，发挥管理会计的真正作用。(三)营造适用性强的管理会计运用环境。民营企业若是要提升自身的竞争实力，就需要不断完善优化内部控制机制，为管理会计创造良好的内部运行环境，使管理会计能够为企业的发展提供正确决策参考信息。运用管理会计方式需要考虑企业所处的市场经济环境，加强管理会计理论与实践的联系。政府需要提升对企业管理会计的重视程度，建立相关的制度规范，比如会计职业资格证书，鼓励民营企业在选择人才时，将职业资格证书纳入考量范围。政府要不断完善管理会计有关的法律条例，改善管理会计运用的外部环境。创造良好的内外部环境，为民营企业管理会计的运用打下了坚实的基础。(四)提升财务会计人员的能力。少数民营企业的财务会计人员能力不足，企业需要针对财务会计人员的工作现状采取一定的对策。民营企业要对财务会计人员定期开展专业培训，提升其工作能力，让其及时掌握最新的管理技术。同时，财务会计人员还需要树立终身学习的意识，紧跟时代的发展，不断学习前沿知识，扩充自身的知识容量。财务会计人员需要加大对管理会计的研究力度，为管理会计的开展做好充足准备。民营企业需要根据自身经济状况，适当提升财务会计人员的薪资待遇，建立一定的激励机制，达到提升财务会计人员积极性的目的。(五)加强管理会计信息化建设。管理会计信息化是促进管理会计工作有效展开的重要手段，民营企业根据企业的发展现状以及市场环境，积极引入先进的信息管理系统，通过信息管理系统，对企业数据信息进行精确分析，为企业决策者提供准确信息。同时也可以借助信息系统对管理会计过程进行有效监管，及时发现管理过程中的问题，有效规避企业面临的风险。除此之外，还需要对财务人员进行信息技术培训，增强其信息技术水平，企业需要与软件公司合作或者招聘信息技术人才，对系统进行功能更新与后期维护，保证管理会计信息系统能够实现其作用。
四、结束语
综上所述，管理会计对于民营企业发展的作用不容忽视，民营企业需要结合企业内外部环境，合理运用管理会计，将管理会计的作用最大限度地发挥。民营企业的管理者需要重视管理会计，正确认识管理会计的重要性，为管理会计的运用创造良好的环境，促进民营企业的稳定健康发展。
参考文献:
［1］林晓丽．管理会计在中小民营企业的应用研究:以温州服装行业为例［J］．财会学习，2018(12):221－222．
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一、建立规范化档案管理模式对民营水运企业发展的重要意义
（一）建立规范化的档案管理模式，是企业自身保持稳定、持久发展的需要
档案管理部门及人员要帮助民营水运企业尽快树立正确的档案管理规范化意识，自觉形成和建立科学规范的基本档案管理模式，以达到完整保存、科学管理和有效利用档案的目标，使档案管理工作能够为企业的持续发展打下坚实基础，也能有效地提高民营水运企业的管理水平。
（二）建立规范化的符合企业自身特点的档案管理模式，是促进民营水运企业健康发展的有效途径
民营水运企业的生成主要有两个途径：1、靠民间资本土生土长发展起来；2、由国有中小企业改制而来。不论何种形式生成的民营企业，都是按产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代公司制运作的。企业档案管理作为民营企业管理的一部分，为了能提供与企业制度特征相一致的有效服务，应当建立档案权属明确、管理科学、企业自律、行政监管的档案管理制度。
（三）民营水运企业建立规范化的档案管理模式，是建立水上安全链的需要，是建立水运企业安全管理机制的需要
随着民营船舶修造企业、民营船舶运输公司的发展，民营水运企业及其船舶也成为水运企业中不容忽视的一部分。他们是否拥有真实可信、完整科学的档案管理体系，成为水运安全管理部门关心的焦点。水运企业的高风险性质，社会的高风险时代特征，都需要民营水运企业建立规范化的档案管理模式成为水上安全链的重要一环。
二、民营水运企业档案管理特点
（一）多元性
民营水运企业大多属中小企业，按所从事的业务领域可分为船舶设计企业、船舶修造企业、船舶运输企业，不同领域的民营企业档案内容有所不同，档案管理模式也会有所差异，各领域的企业要着力研究适合本企业的档案管理模式，找到最优的管理办法。
（二）效益性
效益，一是指管理成本最小，二是收效最大。民营水运企业档案工作讲求效益性是市场经济的客观要求和体现。所以，民营水运企业在“建档内容”应着重建立能创造企业经济效益的有关档案。
（三）灵活性
民营水运企业档案管理方式灵活，管理地点灵活，管理手段灵活。企业自身作为档案管理的主体，民营企业档案具体的收集、整理等由民营企业自身决定，民营企业必须在遵循《档案法》第十六条的前提下，灵活选择适合自身企业特点的档案管理方式。例如船舶运输企业有关船舶的船舶检验证书、船舶登记证书、船员适任证书、船舶保险文书及财务担保证明等文件须按主管部门的法规随船携带。
三、民营水运企业档案管理模式
（一）企业要主动按照水运主管部门和档案行政部门的要求开展建档工作
民营水运企业特殊的行业特点决定企业档案管理必须按照海事主管部门的法规要求进行建档，企业与海事部门之间要形成良好的互动关系。海事部门要在企业自愿的基础上，通过调研、研讨等方式，将企业、各地档案行政部门及各相关部门组织起来共同制定民营水运企业档案管理办法，努力促进水运企业档案工作的发展。档案行政部门在调研基础上，帮助企业理清思路，着手建立企业较关心的、事关企业自身利益的如产品、设备、基建等科技档案、营销档案、企业信用档案。
（二）积极建立民营水运企业档案管理人员培训体系，为企业提供档案人员支持保障
企业要实现档案工作的健康发展，档案人员的文化素质、专业知识和操作技能是关键。档案行政部门要面对企业的实际情况主动宣传、积极引导，有针对性地与海事部门共同举办民营水运企业档案人员培训班，使档案管理人员能够便捷系统地掌握相关的法规与工作技能，为民营水运企业培养素质高的专业档案管理人员。
（三）树立典型，以点带面，有力推动民营水运企业档案管理的发展
档案行政管理部门对于基础较好的民营水运企业要重点培育和扶持，帮助他们总结出管理经验与模式，在行业内起到示范效应。对于基础较差的企业，要根据企业的实际情况指导建档，帮助他们逐步走上正轨。
（四）档案管理人员要主动服务，使档案工作紧密为企业发展服务
作为基层档案管理人员，面对的档案材料数量多，信息量广，如何从大量的档案中挖掘有价值的信息，为企业的发展服务是档案专业人员的重要任务，档案管理人员要按档案管理的要求搞好分类、整理、登记、编目、上架等工作。企业档案的信息汇编，不仅企业创造经济价值和社会效益，还可以增强企业竞争力。
（五）建立档案管理中介组织，为水运企业提供服务
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民营企业作为国家经济的重要组成部分，受到了越来越多的重视，成为了我国经济发展的重要推动力。但是，我国加入世贸组织之后，民营企业面临的竞争和挑战就越来越大，因此必须要对民营企业进行管理创新，从而更好地促进民营企业未来的发展。本文通过分析了影响民营企业发展的管理因素，进而对民营企业管理创新的相关内容进行了分析。
一、制约我国民营企业发展的管理因素
（一）管理制度有待完善
由于我国在建国初期实行的是计划经济制度，改革开放之后我国的市场经济制度得以确立，民营企业才开始得到发展。因此，民营企业在我国的发展时间比较短，在管理方面还需要进一步完善，尤其是管理制度方面：首先，随着我国经济的不断发展，民营企业的管理制度也应该进行转变，但是很多民营企业的管理制度没有得到及时地更新，已经无法适应目前经济社会的发展脚步；其次，目前，很多民营企业的管理制度还存在不足的地方，但是民营企业对于管理制度的完善没有给予足够的重视，从而造成了我国民营企业管理制度比较混乱的情况出现。
（二）管理方式比较落后
随着我国社会的不断发展，民营企业的管理方式也应该进行转变，从而能够不断适应市场经济的发展。但是，很多民营企业依然采用传统的管理方式：首先，很多家族式经营的民营企业，其管理权和经营权往往集中在一个人的手中，这样民营企业的很多决策只能依靠一个人，容易对民营企业的发展产生不利的影响；相反，很多发达国家的民营企业采用分权的管理方式，从而得到了良好的发展；其次，在一些家族式民营企业中，还存在任人唯亲、拉帮结派等不良的管理作风，这样很容易把个人的利益与公司利益混为一谈，从而影响民营企业的进一步发展。
（三）企业的运营管理需要提高
随着民营企业的不断发展，民营企业面临的竞争压力也越来越大，所以企业的运营管理显得尤为重要，但是目前很多民营企业暴露出在运营管理方面的不足：首先，民营企业无论是租赁办公场所还是修建办公场所的成本都有所增加，所以这无疑增加了企业的运营成本，加上民营企业缺乏强有力的资金支持，因此运营成本增高很可能会产生一系列的不良反应，从而影响民营企业的未来发展；其次，民营企业的运营管理工作还存在一定的不足，使得民营企业在运营管理过程中需要投入较多的成本才能获得一定的回报，在运营管理的很多方面，民营企业明显落后于国有企业和外资企业，成为了制约民营企业发展的重要管理因素。
（四）人力资源管理非常混乱
我国很多民营企业的发展基础是投资成功或者是创新意识，没有树立牢固的企业发展基础，人力资源的管理也比较混乱。但是，随着民营企业的不断发展，暴露出的人力资源管理方面的问题也越来越多：首先，在企业招聘方面还存在很多问题，民营企业在招聘人才之前，没有想好招聘人才的具体目标，而且在招聘过程中还存在很多不科学的地方；其次，没有对员工进行良好的培训，虽然员工进入公司后立即工作，但是对于工作的内容和工作职责不是很清楚，所以缺乏工作的动力和目标，因此工作的积极性不是很高。
二、我国民营企业管理创新的相关内容
（一）管理创新的含义与作用
管理创新主要是指企业根据企业周围环境的变化，对于自身的管理机制进行创新和完善的实践活动，从而进一步提高企业的管理水平，为企业创造更多的效益。管理创新的作用主要体现在以下几点：第一，提高民营企业的经济效益，对于民营企业来讲进行管理创新的主要动力就是效益，因此对民营企业进行管理创新，能够进一步提高民营企业的经济效益，使其能够更加快速地发展；第二，促进企业稳定健康地发展，由于我国民营企业的发展基础比较薄弱，因此需要进行管理创新，从而使得民营企业能够稳定健康的发展，为其快速成长提供重要动力；第三，提高民营企业的核心竞争力，由于我国民营企业不仅面临着国内民营企业的竞争，而且也面临着国外发达国家民营企业的竞争，所以促进民营企业的管理创新，有利于提高民营企业的核心竞争力，使其能够在激烈的竞争中获得更好的发展。
（二）民营企业管理创新的主体
民营企业管理创新的主体主要包括以下几类：首先，民营企业的企业家，企业家主要是民营企业的创办人和高级管理者，他们是管理创新的主体，可以通过自身的创意进行民营企业的管理创新，也可以通过任用他人对民营企业进行管理创新；其次，中层管理者，中层管理者主要是民营企业的中间人员，他们是管理创新的中流砥柱，他们有着自己的梦想和动力，愿意为民营企业的管理创新不断努力；最后，知识员工，随着民营企业对人才的逐渐重视，知识员工在民营企业的地位得到进一步的提升，因此也成为了民营企业管理创新的重要组成部分。
（三）民营企业管理创新的动力
民营企业管理创新的动力主要来自于以下几个方面：首先，我国经济的不断发展，随着我国经济的不断发展，经济制度也得到了进一步的完善，很多经济制度的不足得到了改善，因此民营企业必须进行管理创新，不断适应新的经济制度，才能促使民营企业获得更好的发展；其次，技术的不断发展和进步，很多民营企业开始意识到科学技术是第一生产力，因此为了确保科学技术在民营企业中的应用和发展，很多企业开始对管理进行创新，从而能够更好地促进科学技术的进步，不断为民营企业带来更多的经济效益；第三，市场竞争压力的不断增大，民营企业面临着越来越多的竞争压力：国有企业、其他民营企业、国外民营企业、外资企业等等，对于民营企业的发展形成了强有力的竞争。
（四）民营企业管理创新的主要内容
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理解与起步
在2008年度首份社会责任报告中，苏宁电器董事长张近东在致辞中这样说道：“作为一家原生性的民营企业，创业初期我们更多地是希望通过自身的努力改善家庭生活。随着企业的不断发展，我们日益体会到，民营企业创建初期是个人的，发展壮大之后就是员工的、社会的。社会的稳定、国家的繁荣直接关系到企业的生产和发展。”因而，当企业社会责任在我国方兴未艾之时，苏宁就意识到了其公众企业的属性和社会的责任期待，在民营企业中率先企业社会责任报告，从公司治理、消费者、产业链、员工和社会等角度对公司承担的社会责任和实践成效进行了总结梳理，强化了可持续发展的投入和评估，为行业提供借鉴。
成型与发展
2010年，苏宁企业社会责任报告与年报同时公布，展现出更加开放、透明的姿态。在这份报告中，苏宁呈现了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，以早期朴素的社会公益意识为基础，发展出更系统化、制度化的企业公民责任体系，形成了以“阳光使命”为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。由此，苏宁将社会责任工作从年度汇报转化为主动探索，与公司的出发点、管理原则、运营方式相结合，使之成为公司发展战略密不可分的一部分。
转型与继承
苏宁在传承“阳光使命”的同时也在不断丰富和解读自身承担的责任。在2012年度社会责任报告中，苏宁对责任与运营流程之间的关系进行了全方位的分析，持续推进社会责任与公司发展战略、运营的深度融合。同时，从“规划・未来”“2012年行动”“影响・价值”3个方面阐述“苏宁云商”新起点的发展构想、措施绩效和产生的积极影响，展现责任在全业务、全流程的植入，突出社会责任在企业运营中的核心作用和指导意义。而章节开篇与供应商、消费者、员工和社区的对话则进一步彰显了苏宁的沟通、合作意识，将信息的单向传递转为双向交流与呼应，提升了报告的亲和力和可信度。
融入与深化
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关键词：轨道交通；运营管理模式；多元化；启示与建议
一、引言
（一）广东省中山市城市轨道交通建设规划基本概况
根据《中山市城市轨道交通建设规划（2018～2023年）》，2023年前建成1号线一期工程和2号线，总规模72.0km，工程总投资为232.04亿元。其中：1号线一期（福源路站～博爱路站）总投资49.39亿元，线路长度12.4km，设车站11座；计划于2018年初开工建设，2021年底建成，工期4年。2号线（环镇北路站～客运港站）总投资182.65亿元，线路长度59.6km，设车站34座；计划于2020年初开工建设，2023年底建成，工期4年。
（二）中山市城市轨道交通的特点
中山市城市轨道交通近期建设规划工程由中山市政府初期授权中山市交通发展集团有限公司（以下简称交通集团）作为政府的投融资主体，后期由组建的中山市轨道交通有限公司，负责对中山市轨道交通近期规划建设工程项目进行筹融资、投资、建设、运营。中山市轨道交通制式选定为跨座式单轨，其原理是应用单根轨道作为支撑点，具有稳定与导向的作用，跨座式单轨特点是适应性强、噪声低、转弯半径小、爬坡能力非常强。
二、国内外城市轨道交通运营管理模式简述
中山市轨道交通起步较晚，国内外有较为成熟的经验可以借鉴。因此，在对国内外轨道交通经营管理模式进行总结分析，为构建适应中山市城市轨道交通运营管理模式起到良好的借鉴作用。单纯的从所有权以及经营权的角度分析，可以将轨道交通运营模式划分为多种类型，其中具有代表性的包括以下几种模式。
（一）纽约模式（国有国营模式）
通常情况下，纽约市轨道交通在建设期间所有的资金都来自政府部门，并且在建设完成之后会交给当地政府部门的下属机构进行整体管理，自20世纪末，纽约的所有轨道交通系统的资金补助均来自于各级政府拨款、补贴及税收收入。其中，运营费用占比达到了65%。从特点上分析，轨道交通建设所涉及到的因素比较多，不仅投资的规模大，运营成本高，且具有福利性，但是缺点则是本身的盈利性比较差，对社会资本的吸引力较弱。目前绝大多数国家采取的国有国营运营管理模式是因为社会资本对项目的积极性和参与度不高。且因为缺乏市场竞争机制，所以会对地方财政补贴加以一来，长此久往，当地政府部门所承担的责任比较重。
（二）伦敦模式（公私合营模式）
毋庸置疑，与纽约模式不同，伦敦模式主要采取的模式是公私合营模式，其中伦敦地铁公司是当地政府部门的一家公司，该公司所涉及到的业务众多，包括了车辆以及车站的运营，甚至还对地铁服务的方式、票价的制定等有所制约。基础设施公司的回报由固定支付和业绩支付两部分组成。投资来源包括政府直接投资、银行贷款、债券、轨道交通建设附加费、轨道交通营业收入等，其中主要依赖于政府投资及补贴。从另外一个角度分析，因为轨道交通的特许期比较久，所以在地铁建设以及地铁运营方面离不开考核，尤其在特许期间内发生变化的概率非常大，但又无法在签约时完全预见到。为保障政府与社会资本双方的利益，伦敦地铁PPP模式创新性在交易结构中设计了定期审核调整机制，约定各方每7.5年按照实际的情况将合约与条款进行重新制定。与此同时，为从根本上保证整个合约的独立性，伦敦地铁还在公私合营模式中专门设置了仲裁机制，如此一来便可以帮助双方能够形成信任关系，能够保证整个合约的有效性与全面性。该模式下，企业完全按照市场化原则运作项目，通过提高管理水平降低成本、提高服务水平增加收入，企业实现了利润最大化的主观愿望，并且还在一定程度上为公众提供服务奠定了基础，所以无论从哪一个角度分析，均可以得知在模式实施的时候要构建切实有效的投资收益机制，如此才能吸引社会各界前来投资。
（三）新加坡模式（国有民营模式）
该模式主要是由当地政府出资构建，所建设的轨道交通的归属权为当地政府，且当轨道交通建成运营之后会采取招投标的方式选择合适的企业作为管理人员，新加坡在轨道交通运行中主要采取这种模式，之所以采取这种模式是因为新加坡国情需要，所有的地铁运营都是如此，而且新加坡的国土运输部门是政府部门的其中一部分，在轨道交通建设中会承担所有的费用。其建设资金全部来自于财政支出。新加坡地铁是典型的政府投资建设，私人经营模式。地铁作为福利项目由政府背负建设费用。但是从另外一个角度分析，虽然政府部门拥有所有权，但是却对轨道交通运营收入并不干涉，所选用的运营公司属于民营企业，当然该民营企业会受到政府部门的指导，只有真正做到这一点，才能保证轨道交通的福利性得到展现。与其它国家相比较，新加坡地铁运营没有当地政府的补贴，在积极遵循市场经营模式下，其最大的目标便是追逐利润，所以运营公司从成立以来不会出现亏损。该模式下，城市轨道交通的所有资产以及运营的业务都会委托给相关的企业进行管理，在市场的整体运作下可以降低成本，还有一点是轨道交通线路在投资与建设中是由当地政府所扶持的，之所以采取这种模式不仅是受到国情的影响，更重要的是能够降低项目的财务费用以及各项折旧费用。因此可以肯定地说在整个运营过程中，其运营企业的责任非常重大，只有根据实际的发展情况采取商业化的运作模式，如此才能真正实现公司盈利。相反，政府部门自身所具备的资产所有权以及监督权，是不允许其参与到运营之中的，需要对运营开支进行补贴，将轨道交通的福利性充分发挥出来。
（四）曼谷模式（民有民营模式）
曼谷所采取的模式是民有民营的模式，主要是私人投资建成，主要的操作方式是通过私人企业与当地政府进行合作，并获得轨道交通建设的许可，如此一来，政府便无需进行干涉，但是在票价方面政府部门可以进行协议制定。曼谷所建设的轻轨所采取的模式便是由私人进行投资，政府部门进行监督与管理，这种模式下政府能够将民间资本融入其中，进而解决资金不足的现象，甚至还在一定程度上激发私人投资者对运营成本以及建设的主动性。然而从整体发展角度分析，因为私人投资与政府监督管理存在矛盾，所以政府部门需要将公共交通所产生的社会效益加以考虑。二者的矛盾体现在运营期间票价的制定上票务收入所带来的费用仅仅可以维持日常的工资以及维护，并没有获得高额的利润。还有便是曼谷在建设城市轨道交通的时候，当地的政府并不提供资金，不承担风险，很多情况下项目公司无法继续经营，出现破产现象。另外，因为轨道交通与其它的产品有着区别，不仅投资较高，且周期比较长，所以无法满足私人企业对利润的追求，不可能实现完全意义上产业化。
（五）上海模式（专业化模式）
上海市政府组建的申通地铁集团实行投资、建设、运营一体化管理，公司负责11条线的建设、运营管理。该模式下，会根据投资融资、建设、运营专门成立相关的公司，能够保证其结构的清晰性，甚至对日后完成大规模的建设工作具有推动作用。换而言之，专业化模式的应用还可以提高城市轨道交通建设的有效性，使其能够形成良好的竞争格局。然而从现实角度分析，因为受到相关因素的影响，比如人员分散、资源分散，所以会在投资融资、建设以及运营等方面存在缺陷，甚至严重的还会出现监管难度提升，使用率降低的现象。
（六）广州模式（一体化模式）
广州市成立广州地下铁路总公司，负责广州快速轨道交通的建设运营管理，以及沿线房地产物业的开发和经营，其发展模式是“政府投资、建管合一”的模式。广州地铁运营成功的主要经验有两个：一是设立了政府扶持、多元化融集建设资金；二是将传统模式下依靠票务收入为主的基本模式打破，真正将轨道交通沿线资源的协同效应发挥出来，实现了资源的整合。一体化模式有利于城市轨道交通各种资源高度集中，实现资源的优化配置；与此同时，还需要积极做好投资、融资、运营等工作，便于分工与协调处理，还需要将客观主营业务与商业业务进行融合，这样才能真正产生避税的效果。从另外一个角度分析，在近几年的不断发展下，城市轨道交通规模呈现出不断扩增的发展趋势，不仅规模扩大，与此同时，企业管理成本也得到增多，这种情况下会对企业的管理有所影响，无法真正将城市轨道交通在投资、建设、运营等方面加以展现，无法真正实现城市轨道交通建设以及运营的多元化，进而无法形成良好的发展格局。
三、中山市城市轨道交通运营管理模式的启示与建议
（一）国内外轨道交通管理特点分析
综合上述国内外城市（城际）轨道交通经营管理模式，有以下共同特点：一是投资建设以政府为主导，政府切实履行对轨道交通行业的监督和管制职能；二是项目建设与运营管理职责划分清晰，交叉面少，有利于公司整体运作；三是项目建设与运营管理一体化的工程管理模式，有利于项目建设的连续性和完整性；四是各国、各地区轨道交通建设管理模式采用建设、运营、开发并重；五是分阶段采取差异化的运管模式。运营初期基本采用建设、运营一体化管理，组建项目公司对线网内线路分线建设，按时序开通，分线进行调度指挥和运营管理。随着线网逐步形成，政府投资日益减少，在运营规模日益扩大、运营管理经验不断积累的情况下，为了吸引社会资本进入轨道交通领域，由政府牵头实施改革，引入社会投资者，逐步实施项目建设与运营管理分离的模式。
（二）中山市城市轨道交通运营管理模式的建议
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徐向荣职业生涯的真正起步始于会计师事务所。大学时学工业财务专业的徐向荣先是在工业企业做了三年基本的会计工作，熟悉基层装备制造业相关的财务流程和工艺流程。后来徐向荣通过了职业会计的考试，并进入会计师事务所工作。在会计师事务所的工作让她接触到了形形的企业，并具备了很快熟悉不同行业的能力。
如今担任巨力集团副总裁兼财务总监的徐向荣，用其从会计师事务所到企业CFO的职业路线再一次演绎了“金装CFO”是如何炼成的。
从乙方到甲方
七年的事务所生涯后，徐向荣来到曾经铸造过金融帝国的德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆国际”）。当时恰逢德隆国际在北京搭建一级财务平台，徐向荣作为财务审计总经理加入其中，主管德隆集团的财务审计工作。2000年左右的德隆国际正处于迅速膨胀的黄金时代，投资体系相当庞杂，旗下子公司超过百家。徐向荣当时的主要工作是进行并购整合，将数十个企业整合在一起并在A股上市。尽管当年的德隆国际大厦已然倒下，但徐向荣表示当时在德隆体系中还是受益匪浅。“德隆体系中很注重战略财务管理、战略规划、并购整合等内容，与国际接轨的理念在当时比较先进。尽管所负责的产业板块是非上市的，但由于是重点孵化项目，一直共享德隆的内部管理系统和管控资源。在其中我形成了一整套战略财务管理的思想和操作经验，应该说德隆给了我学习和成长的机会。”
离开德隆国际，徐向荣就读中国人民大学的MPCC，在工作的同时把之前的实战经验、事务所经验和管理经验在理论的角度进行了整理和升华，除了从企业的角度管理企业，还从第三者的角度去观察企业。2008年徐向荣加盟了奥瑞金种业股份有限公司（以下简称“奥瑞金”），这家于2005年在纳斯达克上市的国内企业正面临着巨大挑战。一是来自金融危机后美国资本市场对中国企业管理上的更加挑剔；二是奥瑞金这样一家涵盖生产、科研、销售全产业链的联合公司面临巨大的风险管理挑战。与此同时奥瑞金获得了国际资本注入，公司正在国内开展并购整合业务，从单一的玉米产业链发展成多品种、多事业、多经营的状态，而管理上则向集团架构转变。因此作为负责国内实体财务运营管理的财务副总裁，徐向荣不仅要应对国内运营的重重挑战，还要满足规范化、风险管理国际化的外在要求。
“内控做得太复杂，效率就会下降，成本增加；如果内控做得不到位，海外审计师按照美国准则不会给予合规认可。”奥瑞金既要满足运营管理的要求，还要平衡内控与运营之间成本和效率的关系，徐向荣做了大量的工作，积累了非常多的业务与财务相互平衡、相互服务、支持、监督的工作，如何在财务合规的前提下使业务更有效率，同时支持业务团队创造更好的业绩。徐向荣表示，“这是一项高难度的平衡工作，我非常感谢这个机会，使之前在人大做的理论升华有了实战的用武之地。”
2011年下半年，徐向荣来到巨力集团。“巨力是一家民营企业，也有着民营企业管理的特色。巨力经过20余年成长至今，旗下有六大产业板块，随着索具业务在A股上市后，集团就面临着把已上市产业做大做强的同时，将其他产业齐头并进的推进。”
巨力从索具起家，现在是多行业经营的集团企业，作为一家民营企业，巨力的优势是集团作战。六大产业的子公司分别设有财务总监，负责具体的日常工作。作为集团财务总监，从战略管控、规划、平衡等角度去管理集团财务。巨力集团管控的力度是居中的，由于下属子公司都是独立法人，集团不会过多介入日常工作，给他们相应的自。但从集团的角度需要基于所有产业、各个板块运营和财务有一个整体的、有高度的第三方视角。“产业板块的财务总监是实体经营的财务负责人身份，需要具体地渗透到每个工作流程中，进行细节上的管控。这就非常需要一个教练从更宏观的视角去帮助他们，对紧急重要的事情进行排序：如何管理时间，如何协调业务与财务的关系，如何更有效地运作资金，如何有效利用集团采购和资源共享的优势等等。”徐向荣强调，集团对子公司起到的不仅是监督，更多的是合作、支持和服务工作。监督是问责，而服务是支持和配用，在理念、视角、文化上起到引领和导向作用。对于各个板块的财务负责人而言，在具体运营的工作中，徐向荣与他们有定期的沟通机制。“我是职能上的监督者，同时是技术上的顾问、咨询专家、指导者。”徐向荣说。
徐向荣将自己的主要职责分为两部分，一部分是集团的财务管理，另一部分是集团内部审计、内部控制和风险管理。两部分职责一个是运营战略的视角，一个是监督第三者的视角。她说，透过这两个基础的职能协助整个集团各个板块更有效地做他们的投资决策，经营管理决策，战略规划以及绩效考核的体系设计，还有财务团队人员更新、培养、支持。还可以通过一些定期会议机制进行交流，帮助财务团队人员解决客观上、发展中、成长中的问题，找到上升空间。“以我个人对集团财务内审的认识来说，我与子公司并不是简单的领导与被领导的关系，而是战略合作伙伴。”作为战略合作伙伴，在制定战略目标时，既要吸收下面各板块的意见，也要吸收董事会的意见，这种自上而下和自下而上来回往复的过程可以使集团在战略目标和经营目标上达成共识，进而使资源配置更加有效。
外圆内方
徐向荣认为中国民营企业有很多值得学习的经验，因此她并不赞成民营企业的发展一味借鉴外部经验，“作为财务专业人员，更多的是顺应企业的优势，用自身的知识与优势共同发展成长。”
对于一个已经形成独特优势的企业，作为空降的职业经理人，首先要做的是将优势固化、传承，在这个基础上再去进行改造。徐向荣认为，巨力集团的企业文化是一个“和”的文化，是客户服务至上的文化，在攻坚和变革的时候又会显现出强大的战斗力。内部合写是内在动力，可以推动各个部分向着同一方向发展。这种“和”的文化是民营企业能够变得成功的关键钥匙。正因为有了这种企业文化，才有包容性，才会吸引专业人才，才会有接受变革和改善的接受性。
单单从财务的角度看企业，视角往往偏微观，这就需要财务总监有更宏观的视角才能跟董事会和高层一起关注战略方面的问题，而不仅是运营上的细枝末节，也就是要抬起头走路。在抬头看的过程中能够充分地把运营的实际情况汇报给董事会、高层、CEO，建立有效的上下沟通机制。另外要站在投资人和股东的角度考虑财务与风险管理相关的立场。财务总监此时并不仅仅是运营的管理者，需要有第三方的视角和未来的眼光，否则无法与投资者进行沟通。而对于其他业务部门负责人，他们希望能够得到财务专业负责人的支持。财务总监应当通过财务去了解业务，对业务规律清晰把握，才能帮助业务团队在更高的角度，更全的产业链去看公司的整体业务和整体利益。对业务的深入了解有助于财务总监与其他部门的顺畅沟通。
徐向荣将财务人员应扮演的角色总结为外圆内方。“外资企业文化似乎比较崇尚财务人员的强势，中国文化比较崇尚‘和’。”徐向荣认为，当企业内部多个部门在争夺有限的资源和利益时，财务应当是一个中立的角色，帮助朝着不同方向走的不同部门步调一致，调整角度，形成合力，最终朝着战略目标的方向发展。
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关键词：物流园区；开发建设模式；运营管理模式；盈利模式
随着我国经济的飞速发展与产业结构调整的势在必行，现代物流行业从初步发展期进入了发展黄金期，在这种趋势下下，我国物流园区的建设自然而然迈进了高速发展时期。根据第三次全国物流园区（基地）调查报告，初步筛选有1204个物流园区，最终核实确认的有754个物流园区，相比2006年的207个物流园区，增长率为264%，相比2008年的475个物流园区，增长率为58.7%。[1]然而，在物流园区加速建设的同时，运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，极大地影响了物流园区的进一步发展，导致一部分物流园区难以获得预期的经济效益和社会效益，为了物流行业的科学性，可持续性发展，很有必要对运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，这一明显缺陷进行深入的研究分析，以提升物流园区的综合价值，提高市场竞争力。其中以湖南物流总部为例，对其运营管理模式，盈利模式进行深入研究与探讨。
一.物流园区概述
物流园区，是个很宽泛的概念，一般是指在物流作业集中的地区，在几种运输方式衔接地，将多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，也是一个有一定规模的和具有多种服务功能的物流企业的集结点。按主导地位的功能可以将物流园区分为：转运型物流园区，储存型物流园区，流通型物流园区，综合型物流园区4个大类。[2]
二.物流园区开发建设模式分析
1.我国物流园区的投资建设模式：物流园区建设是一个，投资主体多元化，回收期长的项目。在我国物流园区的开发建设过程中，投资建设主体多元化，既有国有企业，民营企业，也有外商投资企业。《第三次全国物流园区调查报告》将投资主体划分为四类，民营企业投资，政府或国有企业投资，外商独资企业投资，中外合资或合作企业投资。[1]
2.我国物流园区开发建设模式对比分析：目前我国物流园区的开发建设模式主要有政府规划，企业主导开发；政府规划、工业地产商主导开发；企业自主开发。[1]其中政府规划、企业主导开发仍是目前物流园开发的主导方式，占比超过60%。根据不同物流园区的投资主体，以及它们试用条件的联系与区别。
开发模式优点缺点适用范围
政府规划，企业主导开发有政府优惠政策扶持。企业自身经济，运营，开发优势。企业规划自由度不够，要受到政府的规制。政府承担绝大部分经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。
政府规划，工业地产商主导开发有政府优惠政策扶持。工业地产商雄厚的投资支撑，成熟的市场运营体系工业地产商在规划开发方面受到政府的限制。政府要承担巨大办法的经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。
企业自主开发企业能够实现全方位，全阶段的规划、设计、开发、运营，不会受到较大干扰；能够体现出企业自身在物流方面的优势和特点企业自主承担风险政府财政有限，希望招商引资，重点商业开发的物流发展区域。
综合模式能够有效结合三种开发模式的特点，多方投资、开发、运营，共同承担风险，分工协作，优势互补。政府，企业，工业地产商三者分工协调的难度较大，三者负责承担开发部分难以明确。适用范围广泛
三.物流园区运营管理模式分析
物流园区的管理模式是指物流园区为实现发展目标而采取的决策、组织、管理形式。从本质上来看，园区管理就是协调各方而的利益关系，包括政府、投资人、物流企业、客户和消费者。[7]
1.园区管理的五种模式
物流园区的运营管理模式有5种，管理委员会制、股份公司制、业主委员会制、协会制和房东制。[7]（1）管理委员会制，选择政府职能部门，投资方，地产商，管理方，入驻企业代表组成管理委员会。类似其他开发科技园区的传统管理模式，进行集中有效的管理，有利于体现民主集中制的特点，减少个别因素引起的风险。适应于大型，特大型物流园区。（2）股份公司制，采取股份公司制，按照公司模式设立相关职能部门，管理园区。以股份制的形式对公司进行股权分配，有利于刺激员工的积极性，提高生产工作效率。适应于本区域的领头物流园区。（3）业主委员会制，选择参与建设、开发、运营的各方业主代表，组成业主委员会，自发组织管理园区。（4）协会制，由物流行业协会派出专家，技术人员运营管理园区，组织，协调园区的各项工作。有利于利用专家、技术人员在物流领域的专业知识来运营管理园区。这种形式和业主委员会制的不同在于，协会所代表的物流企业更加广泛，协会只是组织者，并没有对园区进行直接投资。[7]（5）房东制，投资商、开发商在园区建设完成后，出租仓库、办公楼、信息平台、停车场等相关设施，收取入驻企业的租金，不参与运营，运营管理交给第三方公司。五种管理方式各有优缺点，在物流园区实际运营管理过程中，可能采用一种或者多种混合模式。具体的运营管理需要根据园区的具体特点与优势来加以选择。
2.运营管理模式影响因素
（1）运营管理的整体规划：物流园区运营管理的整体规划是运营管理的重要前提，在运营管理具体实行前，必须有整体的运营管理的规划，对管理过程中可能遇到的重要问题和步骤提前评估与分析，以求避免重大管理问题的出现。（2）运营管理的团队组成：运营管理的团队组成是影响运营管理的决定因素，团队的人员的知识水平，实践能力，协调沟通能力，团队协作能力，对运营管理的具体实行过程有很大的影响。选择优秀、合适的运营管理团队是运营管理成功的重要一环。（3）运营管理的科学水平：运营管理的科学水平是影响运营管理的不可缺少的因素，运用合适恰当的科学技术能提高运营管理的效率。比如在商品储存配送过程中，运用运筹学中最优化理论的相关知识，能提高商品的物流速度，减少流通时间，增加经济收入。（4）政府政策的作用影响：在我国现有经济模式的影响下，政府政策是影响运营管理的宏观因素。运营管理的所有方面应该遵循国家和地区的法律法规。在遵循的基础上，应该有效把握政策的优势，争取得到政策扶持，就能获得更大的社会回报，经济回报。
四.物流园区盈利模式分析
1.物流园区收入来源
物流园区收入主要有以下几个方面：
（1）土地增值收入：土地增值收入是物流园区收入的一个重要来源，我国工商业土地的价值处在一个高速增值的时期，物流园区的建设又得到了国家政策的鼓励与发展，物流园区的土地有很大的增值空间。（2）租售收入：仓库的出租、出售，作为湖南物流总部发展的基础一环，能在短期发展中贡献重要的经济收入。软件信息平台的建立，解决了物流三方的交流困难的问题，同时作为物流园区的创新发展模式，在物联网高速发展的今天，给物流园区的带来了客观的收入。设备出租，停车场收费作为租售收入的有效补充，也能为物流园区带来一部分收入。（3）服务收入：信息服务主要有会员信息服务、配送信息服务、流通信息服务、中转信息服务。通过会员信息收集、整理、分析，收取相关会员费；对物流配送线路进行优化，配送人员招聘、管理，收取配送信息服务费；通过软件信息平台，获取物流区域流通可行性资料，分析流通价值开发方案，收取配送信息服务费；提供商贸物流中转中心，发货方、收货方双方进行交易的临时性安置储存，收取中转信息服务费。物业服务方面主要是成立物业管理委员会，由业主，物业公司，投资建设方三方组成。为业主提供储存管理、环境保护、水电维修、市政设施维护、商品安全维护，在此过程中有物业服务费。中介服务方面主要是客户中介，利用物流园区的品牌价值为入驻企业寻找客户，挖掘潜在市场资源，园区活动一定比例的中介服务费。咨询服务方面客户资源，对客户进行分类整理，长期联系合作；分析需求，及时更新市场销量，沟通买卖双方需求量；流程设计，发货到收货整个物流流程的相关步骤与可能出现的问题进行设计；物流方案，整个物流过程中项目评估，可行性分析，物流交通方案优化；在咨询服务的过程中，能获得咨询服务费。培训服务方面主要是围绕物流园区的人员的理论与实际素养进行，在实际操作中，新员工没有物流方面的基本知识，需要进行培训。提供的主要培训模式有业务培训、人员培训、职业培训，最重要的是业务培训，业务培训需要围绕需要的特定业务来展开，邀请高校专业人士进行专业指导。在培训过程中收取培训费。
五.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析
1.湖南物流总部物流园区概况
全省首家产权式物流园区――湖南物流总部正式投入运营。目前已有超过100家物流企业入驻，货运线路覆盖省内，以及全国大部分省市，货物年吞吐量达400万吨。湖南物流总部位于长沙县黄兴镇，基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域。黄兴镇地理位置非常优越。到五一广场直线距离15公里，15公里半径内覆盖长沙70%的主城区，园区40公里半径内覆盖长株潭70%的主城区。基地总投资104985万元，占地800亩，其中一期占地267亩，已试运营半年，二期占地270亩，三期开发剩余面积，由物流信息中心、后勤配套区、综合办公区、仓库区、零担货运区、停车区六个部分组成。一期项目正式运营半年左右，二期，三期工程正在陆续规划，申报阶段。
2.我国物流园区盈利模式存在的问题和解决办法
一是盲目发展园区规模，造成园区大量空置；二是第三方物流需求低，盈利水平明显不足；三是建设成本增加，客户服务成本上升；四是信息技术应用落后，物流经营水平低下。对于园区有部分空置仓库的问题，应加大招商力度，扩大园区宣传，争取吸引优质物流企业加盟；对于信息平台技术不够完善的问题，应加快信息平台构建，招聘优秀信息技术人才，结合物流经营方向，积极开拓信息平台设计创新；对于建设成本增加的问题，应在建设方面详细规划，做好详细概预算，邀请优秀建设单位加盟；对于客户服务成本上升的问题，应做好品牌价值提升，吸引更多高质量物流企业，做好成本控制规划。
3.湖南物流总部物流园区开发建设模式分析
湖南物流总部在开发建设模式上选择的是综合模式，巧妙的结合了政府、企业、地产商三方的优势特点，政府物流产业政策、土地政策、税收政策，企业融资和信贷优惠政策支持；长沙实泰置业有限公司提供人力管理资源，信息平台建设与维护，物流配送；并且承担地产商的角色，负责物流园区的投资建设，运营开发，商品出租。
4.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析
（1）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式基础条件分析
1.区域物流规划的需求：针对目前长沙市零担物流主要集中在高桥、马王堆，整个行业服务水平和业务拓展能力无法升级和提升的现状，长沙市委市政府在《长沙市现代物流业发展规划2010-2013》中，确立了黄兴镇为商贸物流发展优先区。湖南物流总部得到了长沙市政府的优先发展，财政政策支持，物流产业政策扶持，土地政策支持。2.园区的交通规划：湖南物流总部基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域，周围有京港澳高速，长沙绕城高速，长常高速，长沙黄花机场，交通便利，便于提高商品物流的运行速度。但是只有一条黄江公路（两车道）与基地直接连通，对物流运输极为不利，在直接连接交通建设方面，基地亟需加强。3.区域经济发展的需要：长沙市及周边区域没有大型的物流园区，缺乏科学系统的现代物流规划，有利于湖南物流总部的长远发展，市场价值的提升。但是物流园区处于建设初期，大部分运营模式还是储存型，不可能采取多方经营、提供全面物流服务项目的综合型运营模式，而是必须集中财力，物力，人力重点发展为商品提供流通交易服务项目，以服务中小企业和个体经营者。湖南物流总部土地升值空间较大，长沙黄兴镇是一个开发价值较高的地域，未来的发展前景很大。湖南物流总部在土地使用方面得到了长沙市政府的物流规划、财政政策支持，土地的使用价值会随着长沙经济的飞速发展而快速上升。
（2）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式内部条件分析
1.园区的固有优势，劣势：湖南物流总部物流园区一期工程已经完工，建筑占地267亩，已经有100多家物流企业加盟，其中大多是中小企业。园区已经初步具有一定规模，为进一步发展提供了坚实的基础，园区一期工程的运行正在为二、三期的发展探索经验。物流园区在建设方面已经有运行的一期工程，在企业加盟方面有100多家企业加盟，品牌价值方面有了初步的家电配送的物流品牌，运营管理方面有了长沙实泰置业公司的物流管理团队。湖南物流总部物流园区相对其他物流园区的固有劣势主要体现在，园区规模方面，园区还在初步建设探索期，一期工程刚刚试运营半年左右；运营模式方面，运营模式还在初步建立阶段，只能借鉴其他优秀成功园区的运营管理模式，没有形成自身的运营模式特点，体现自身的优势；盈利模式方面，园区运营仅仅半年左右，基本没有形成有效盈利模式，没有形成完整的产业链，在盈利模式的长期有效发展方面亟需加强。2.园区的比较优势，劣势：目前，长沙市零担物流主要集中在以高桥为中心的零担市场（包括高桥物流市场、圭塘物流园、恒基物流园、大桥三区、黎仓库区等），以马王堆为中心的零担市场（包括九道弯、汇源物流园、南湖大市场等）。这些地方的绝大多数企业是夫妻店经营、家族式经营，而长沙专线物流过度集中在高桥。高桥货运市场是个自发形成的货运市场，仅仅这里已经有1000家左右专线物流公司进驻。相比长沙市零担物流模式的物流园区，商贸集中物流园区的代表――湖南物流总部有比较优势：集中服务管理，优化配送速度；集中物流企业，形成优势互补；信息平台交流，企业资源共享；提供大型仓储，满足远程物流。（作者单位：湖南工业大学财经学院）
参考文献：
[1]中国物流与采购联合会 中国物流学会.第三次全国物流园区发展报告[R].中国财富出版社.2013
[2]闭海涛.N N N物流园区盈利模式的研究.[D].广西大学硕士学位论文.2007
[3]张道臣.物流园区运营模式的研究.[D].北京交通大学硕士学位论文.2009
[4]韩兰兰.物流园区运营管理模式的研究.[D].长安大学硕士学位论文.2010
[5]马妙明.不同发展阶段下各类型物流园区盈利模式研究.[J].物流研究.2011
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不完善的政策制约了民营医疗行业的发展，加重了民营企业的负担，使大多数民营医院面临刚萌芽就断水的局面，是民营医疗业口碑破坏的助推手。 首先，从迅速发展的民营医院与相对滞后的政策来看，政策对民营医院的支持、监管力度、发展引导上出现了滞后，形成了一个向前冲，一个原地踏步的现象，我们认为这个现象还将要持续几年时间，目前国家虽然在政策上鼓励民营资本参与发展医疗卫生服务业，但是政策大门也只是开了一个小门，而这个小门也成为了地方政府对投资民营医院“招商引资”的通道，只要有资本投入，门槛形同虚设。这些投资人没有行业运营管理经验或品牌运营这方面的意识，对卫生事业也缺乏足够了解，以为医疗领域遍地黄金，就冲了进来，如果一但有个胖子卡在了门上（指行业的不规范操作引发严重的医疗事故或纠纷的现象），那么后面再想进来的就难了，能不能再把小门开大点，取决于政策的完善程度。所以说医疗行业“自由贸易”的区域没有完全“建好”，这些区域包括税收，人才流动注册管理，二、三级医院渗透制度、医保接入审核制度等方面，而这些方面也成为民营医院投资人急功近利的助推手，民营医院在这种情况下运营，本身具有相当大的困境，而工商部门对医疗医药行业广告的监管力度也让民营医院穿上了小码鞋。
中国有句俗话说“常在河边走没有不湿鞋”，投资医院的投资人有近90%都是急功近利的思想，有此想法之后就可能没有底线的不择手段，如果医院是以承包形势经营的话，那这样的医院所面临的风险系数是大大的高出集团合作分项运营的，所以一但有科室失手或者医院管理不到位，就容易引发灭顶之灾，而网络的快速反应和言论自由无疑是借了一把东风，让再有准备的医疗单位也有措手不及的时候，所以，民营医院是条在海上打鱼的渔船，有时风平浪静满载而归，有时收获无几；有时是风平浪静转而狂风暴雨，瞬间到了风口浪尖，最后的结果凶多吉少....
所以，在政策不完善的情况下，民营医院应该如何生存是首要解决的任务，其次才是发展，而发展可以在政策完善和不完善的情况下进行，如何进行就要看企业领导的战略定位和各管理层的战术应用和紧密配合了，而企业投资人在定位的方向选择和将来发展决策的高度决定了企业的生存和将来的发展两大关键时期。
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展览场馆运营管理的十种模式
如果我们把展览场馆运营管理做一个矩阵分析，就能够大致得出10种运营管理模式。
模式A为“民有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展，从而为更多的会展企业提供公平竞争的机会。如法国的私人展览场馆就采取这种模式。
模式B为“民有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展，这样就为展览场馆提供了更多盈利或减少亏损的机会。如德国的许多私人展览场馆就采取这种模式。
模式C为“民营公助的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。但这些私人展览场馆可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如英国的展览场馆就采取这种模式。
模式D为“民营公助的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。不仅如此，展览场馆还可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如意大利的展览场馆就采取这种模式。
模式E为“公有国营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担，当然，经营活动和定价也由政府相关管理部门说了算。
模式F为“公有国营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担。
模式G为“公有托管的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，这也被称为“委员会管理模式”。如美国麦考米克展览馆就采取委员会管理模式。
模式H为“公有托管的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，委员会对政府和议会负责。
模式I为“公有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营，目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式目前应用的比较广泛，其好处是政府可以缩减大量隐性和不可预知成本开支。如美国有的展览场馆就是采取这种模式。
模式L为“公有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营。目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式比模式I更为优越。德国大多数公有展览场馆都采取这种模式。
发达国家展览场馆运营管理模式的启示
（一）共性启示
1．为了发展会展经济，各国政府大力支持展览场馆的建设。展览场馆投资大，投资周期长，私人资本一般不愿承担如此大的投资风险，所以，世界上大多一流的展览中心都是由政府投资兴建的。比如说，德国汉诺威展览中心(Hannover Exhibition Center)这座世界上最大的展览设施就是由政府投资兴建的。政府除直接投资场馆建设以外，还投资改善场馆周边停车设施，建立发达的公路和轨道交通网，从而使汉诺威展览中心成为国际市场交流的最佳场所。再比如说，一些大型展馆设施像法国巴黎凡尔塞南北展场的改建和扩建就是由政府来出资完成的。从世界展览场馆的建设和维护过程来看，政府始终是唱主角的。因此，可以这么说，要想大力发展会展经济，政府就要兴建大型展览场馆，不管是在计划经济体制下，还是在市场经济体制下都是如此。所不同的只是经营方式，计划经济体制下展览场馆实行的国有国营，而市场经济体制下展览场馆实行的民营公助。
2．为了提高经济效益，展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。目前，世界上展览场馆的利用率都不是很高，只有少数的展览场馆是饱和的，而大多数的展览场馆都处在30%利用率以下的“吃不饱”状态。因此，世界上大多数展览场馆是难以做到自负盈亏甚至盈利的，只有为数不多的展览场馆能够做到自负盈亏甚至盈利。为了改变这一状况进而节省开支，各国展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。
民营的机制灵活，一些政府所有的展览场馆实行“民营公助”的管理体制之后，不仅节省了政府大量的财政补贴，还创造了大量新的就业机会，为整个社会的稳定与和谐贡献了力量。
当然，展览场馆实行民营之后并不是说政府就可以放手不管了，因为展览场馆自身的赢利能力毕竟有限，所以，采取适当的政府补贴手段和社会资助政策还是非常必要的。比如说，新加坡目前就制定了相应的法律法规，明确展览场馆周边的酒店和餐馆必须拿出收入的10%补贴场馆，另外，政府还从财政收入中拿出补助基金支持展览场馆，有的场馆每举行一次展览就能从政府手中获得2万新币的补助。
政府的财政补贴并不是没有条件的，英国政府在确定补贴项目和规模时，主要考虑的因素是就业，一个场馆或展览项目得到资助数额的多少往往取决于其解决就业的能力，并且资助款项一般不是一次发放，而是随着工程或项目进展的情况分期支付，这样就可以进一步达到监控的目的，从而保证工程或项目能够实现就业目标。
3．重视会展各专业行业协会的建设，发挥行业协会的管理和协调功能。在市场经济条件下，政府对会展行业的管理更多的是依靠行业协会来完成。政府通过授权使各专业行业协会在业界内具有绝对权威，而行业协会通过建立行业规章制度和自律机制来完成行业内的管理和协调职能。
这种依靠各专业行业协会进行管理和协调的机制在发达国家比较流行，德国就是依托行业协会对会展经济进行行业协调和管理的典型。AUMA是德国展览业的最高联合会，成立于1907年，总部设在科隆，它是由参展商、购买者和博览会组织者三方力量组合而成的联合体，是德国全国性的行业协会，也是代表德国政府进行宏观调控的惟一的会展管理机构。AUMA的主要职能是：审定年度展览计划；严格审查和评定展览会名称、内容；监督展览会服务；核查展览组织者的能力和信誉；统计调查展览后效果；支持中小企业到海外参展。AUMA在德国具有很高的权威性，政府将许多管理职能都授予给它，因此AUMA在业内的地位是不可动摇的。AUMA为确保德国博览会市场的透明度，制定了许多具体的规章制度和措施，对每年举行的国内外博览会和展览会进行协调，避免重复办展和恶性竞争，对会展名称给予类似商标的保护，以确保名牌展会不受侵害。AUMA还根据章程要求，在会议、展览的类别、展出地点、日期、展期、周期等方面进行协调，从而保护了参展商、组织者、参观者多方面的利益。另外，AUMA还聘请专家和学者对展会进行考察，并对会展经济进行深入研究，定期发表最新研究报告和成果，为德国政府管理会展经济提供了重要的参考依据。此外，它每年还与经济部、农林部、能源部等政府部门进行协调，拟订下一步的会展经济发展计划，该计划一旦获得批准，AUMA便会同有关部门及专业展览公司具体运作和执行这一计划。
（二）个性启示
1．德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间。德国展览场馆设施是世界一流水平的。德国展览场馆经营管理模式更是代表了世界先进水平。德国的展馆经营模式为：展览场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。展览馆既是主办者，也是展览场地的经营者。这种制度安排使德国的展览业起点高，展览会场成为名副其实的展览“百货公司”，陈列和出售各种最新、最专业的“商品”，如，各种展览商品、展览信息、展览评估、展览策划，等等。在德国，展览会场提供全方位服务，包括银行、邮局、海关、航空、翻译、日用品、商店、餐馆，整个服务体系成为一座城中城。这些先进的经营管理方法和管理理念也使德国成为世界第一会展强国。德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间，给予我们很多启示，目前，国内一些学者和专家已经认识到了这一点，要想让我国大量的展览场馆提高利用率，进而提高效率，就必须允许和提倡展览场馆从事自办展，在制度上要给予保障。这样才能够解决展览场馆利用率不高、经济效益低下的“老大难”问题。
