人力资源的管理理念范文

导语：如何才能写好一篇人力资源的管理理念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.人力资源管理创新的管理理念内涵

人力资源管理理念在企业中有着重要的作用，是企业在用人方面综合能力的考量。企业的稳定持续发展需要人力资源管理理念的支持，依靠这种方法使企业的整体素质得到提高。企业中的人力资源管理不单单指员工的学历和工作能力，还包括思想品质与综合素质等等。只有加强人力资源管理才能在激烈的竞争中，取得不败地位。如今，随着社会经济水平的不断提高，企业也应该摆脱传统的人力资源管理方式，用更加现代的眼光来进行创新，找到存在的不足之处，使其更具价值。人力资源管理创新的管理理念已经成为企业未来发展的主要动力，起到重要作用。现代企业中人力资源管理理念的创新包含许多方面的内容，具体包括以下几个方面，第一个方面，管理理念的更新要从观念入手，打破传统管理方式的束缚。传统人力资源管理通常以管理员工为主，在这一基础上，员工的自身创新意识就受到限制，应由管理向启发转变。以员工为中心，在对员工的专业技术进行开发的同时，也要注重对员工综合素质的培养。这种管理观念符合当代社会需求，应在企业之中推广使用。第二个方面需要对管理者与员工之间的关系进行创新，增强管理者的服务意识。并不断更新服务方式，使企业人力资源管理更加多元化、全面。如今，市场竞争日益激烈，人力资源管理成为企业发展的重要环节，越来越受到企业管理者的广泛关注。

2.人力资源管理创新的管理理念方式

2.1改变传统管理旧观念

传统管理观念在很多方面都与现代企业有着不相适应的方面，必须进行变革。传统人力资源管理是指对企业中人事关系的处理，员工在管理过程中必须服从管理者安排，没有自己表达意见的权利。很大程度上影响了员工个性与创造力的发挥。从创新的角度来看，人力资源管理需要更加新颖的管理模式，将企业人力资源管理的成本、资源等因素都考虑其中。创新型管理理念是企业发展的宝贵财富，通过有效的管理方式，对员工进行定时培训，根据员工的综合素质、专业能力以及个人意愿，对其进行分配，充分发挥员工的能力。同时了解员工的思想状态，并进行一定沟通与指引。加强内部改革以及企业人力资源管理的能动性。长期以来，企业的人力资源管理方式都不是一成不变的，需要不断创新与改革。每一次创新与改革不仅仅是对传统人力资源管理理念的推翻，而是不断完善的过程。创新说起来十分容易，而事实并非如此，需要企业管理者从根本做出改变，为企业发展打下良好基础。

2.2树立人本管理新理念

如今科学技术发达，市场竞争激烈，对人才的要求也越来越高，企业在管理过程中，要培养员工的潜在能力、创新能力。因此，在企业人力资源管理理念上要注重以人为本，企业服务员工的全新理念。早在20世纪末，美国企业就已经认识到人力资源管理理念创新的重要性，并提出以人为本的管理方针。在企业中形成员工第一的状态，从表面来看，这种管理方式企业利益无法得到保障，但事实上恰恰相反。企业的利益与员工在接受管理过程中的权利并不矛盾，反而有着相辅相成的关系。我国企业在人力资源管理理念方面，树立以员工为主体的思想，从一定程度上能够使员工的工作积极性得到提高，工作效率随之增加，为企业带来更大的利益。企业的壮大离不开员工和管理者的共同努力，真正实现人力资源管理理念的创新，就能够为企业的发展带来更大的动力。结束语企业若想获得稳定长远的发展就必须加强人力资源管理，在管理过程中不断创新，能够为企业发展注入新的活力。我国企业众多，并不是同一种管理理念就能够符合所有企业的发展需求，要结合自身情况，对人力资源管理理念进行创新，建立完善的体系。使员工在新型的人力资源管理体系中获得更好的发展，拥有自己的权利，为企业发展贡献力量。

参考文献：

[1]孙鹏.人力资源管理创新的管理理念研究[J].人力资源管理,2017,11(3):25.

[2]刘萍.基于新信息时代下人力资源管理创新模式的构建研究[J].经济视野,2017,18(8):40-41.

[3]刘飞飞.基于创新管理理念下的人力资源管理研究[J].中国国际财经(中英文),2017,16(23):289.

篇2

 

关键词：现代企业；新经济；人力资源 

 

一、新经济时代企业所需人才的类型及素质

 

新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：

 

1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

 

2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

 

3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。

 

4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

 

二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验

 

1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功

 

美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”

 

企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。

2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”

我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。

3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力

美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。

著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。

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引言

受到全球化影响，企业的内外部发展环境都发生了翻天覆地的变化。传统的人力资源管理模式已经无法适应当代社会对人才的吸引、管理等需求。因此，面对国内经济转型下带来的全新发展基于，做好企业的人力资源管理创新工作就显得十分重要。因此，国内企业必须正确审视人力资源管理理念，科学分析影响因素，做好在不同理念下人力资源管理的创新工作。

一、审视人力资源管理创新

人力资源管理工作用通俗的话来讲，是说企业运用比较科学、合理的、有人情味的管理方式对内部各部门的人员关系进行协调。然后基于员工所学的专业、掌握的知识及经验实施岗位分配，从而最大限度的发挥员工的潜在能力。直截了当的讲，是指企业对人才及其工作能力的整合优化。

当前，国内各企业公司的人力资源管理部门都仅把员工作为制造金钱利益的工具。在很多员工心中，企业也只是金钱盈利的场所，其人力资源管理制度也是为此服务。因此，当代企业要重视员工心中的想法，坚持“以人为本”的原则，不应在秉持“利益至上”的原则。另外，当代人力资源管理工作的开展要引入“以人为本”的观念，尊重每一位员工。鉴于人力资源工作在企业中地位的不断提升，只有做好人力资源的创新管理，才能真正的发挥人力资源部门的工作优势。近些年，国内诸多企业利用人力资源管理创新的模式，积极的打破了用人制度僵硬、竞争力不足等影响企业运行效率、质量、内部活力低下等方面的问题。在企业的发展中积极的开展人力资源管理创新工作，必然可以激发员工的工作热情，促使员工投入200%的热情去工作，从而改善员工的工作效率，提高企业的整体竞争能力。

二、阐述人力资源管理创新的影响因素

首先，分析内部因素。企业在进行人力资源管理创新中受到的内部影响主要是企业自身的工作人员引发的。由于员工的个人经历、专业水平存在差异，所以对问题的看法也千差万别。企业在发展的过程中，做好人力资源的科学分配将优化企业内部格局，鉴于不同职位员工所发挥的作用存在差异的特点，底层员工将直接对公司利益的产生造成影响、中层员工则应该做好底层员工工作及任务的安排、上层领导则要做好企业的战略发展规划。基于新时期发展形势，企业在发展中应重视人才的使用和培养工作，保证自身内部的人才和不断发展的社会时代一起进步，帮助员工在接受培训与学习的时候发掘自己的优点、改善工作中的不足，从而实现企业的健康、稳定运行。

其次，分析外部因素。企业在发展的过程中会受到外界社会环境及经济环境的变化影响。例如，当市场需要大量的劳动力时，就会出现劳动力争抢、供不应求的情况。如果此时工厂的薪酬待遇不高，亦或是管理态度恶劣等都会使得工厂无法聘请到足量的劳动力。另外，企业自身的信誉也会对员工的招聘工作造成影响，有时鉴于社会发展状况制定适当的福利犒劳员工，将有助于激发员工的工作积极性。面对当代企业之间的激烈竞争，若企业内部的员工工作数量无法达到预期使用数量时，自身的生产能力就会不断降低，最终影响企业的信誉与经济效益。当前企业在发展中已经无法独断专行，在生产中还要考虑员工的意愿，只有双方通过协商形成共识，才能保证双方的利益最大化。

三、不同理念下的人力资源管理创新研究

首先，是基于企业为中心的人力资源管理创新。受到科学管理理念的影响，企业人力资源管理实践中首先使用的就是以企业为中心的人力资源管理理念。该理念的中心内容由人力资源管理外包、绩效工资制定等组成。在该理念下的人力资源管理模式基本都是以企业战略为中心制定的，此类创新基本是运用嫁接、原始创新等形式被使用的。其中嫁接创新是说企业利用对其他领域管理模式的嫁接，对自身的人力资源管理模式进行创新，例如企业在人力资源管理中将信息技术嫁接到企业当中，让企业人资资源管理工作迈入了信息化、电子化的管理新时代。进而提高了企业对人力资源信息的管理效率，降低了资源的使用与浪费，缩减了管理成本，提高了人力资源管理职能与企业战略价值。再者是人力资源原始创新，它属于计件工资到绩效工资等模式的全新转变。绩效工资的开展基础为资源观能力论，它是指把员工与企业绩效、员工薪酬进行统一捆绑，让三公原则得以实现，从而调动员工潜在动能，提高员工的工作业绩，确保企业制定的战略目标能够实现。而集成创新系统是指在原有的企业人力资源管理模式上进行改进优化，通过提高人力资源实践的连贯性，建立全新的高绩效企业工作系统，激发员工的工作动力。

其次，是基于员工为中心的人力资源管理创新。“以人为本”是基于员工为中心的人力资源管理创新的核心，其更加强调“人”在管理中所发挥的作用。比较明显的例子就是企业通过支持员工持股的方式，使员工在人力资源管理中的“核心”位置得以体现。在该情况下，员工在企业内部被赋予了决策权与参与权，同时让彼此之间的竞争变得更加公平，这就使员工的物质及精神需求得了极大的满足。二是“营销领域思想”必须成为“以人为本”的人力资源管理创新的指导思想，实现人力资源管理中营销领域理念的嫁接。让员工变成企业的顾客，此时的员工既是员工又是顾客，又是产品的制造者，此时要基于营销的角度去分析、解决员工的实际需求。

最后，是基于利益相关为中心的人力资源管理创新。传统的人力资源管理工作并不重视伦理所发挥的作用，因此以利益相关者为中心的人力资源管理工作无法彻底落实、发挥作用。鉴于各行业、企业之间文化信仰的差异性，企业不能肯定自身设定的伦理标准是否具有普遍性特征，因此必须对其他企业的规则及要求进行理解与包容。所以说，在企业人力资源管理中若以利益相关者为中心，依旧可以实施创新发展。当前，在该模式下进行人力资源管理模式创新可以积极的使用平衡积分卡、带薪公益假等方式。在实施操作期间，企业必须充分的考虑利益相关者自身的感受、建议、提出的想法等，然后适当的整合到人力资源管理工作的开展中。比如通过在人力资源管理中科学、合理的运用平衡积分卡，实现利益相关者之间的利益供求平衡等。现如今，很多企业在人力资源管理工作中都十分关注创新与个性发展。因此，参与人力资源管理工作的管理者要积极的摒弃传统控制与监督的角色，将自己变成企业员工的指导者、帮助组与组织者，拉近管理层与基层的距离，提高管理的人性化程度。

四、企业在当代社会的人力资源管理创新途径

首先，要创新人力资源管理理念。当前企业内部人才流动量较大，人力资源管理工作乏力，导致?@些现象出现的原因主要是企业缺乏人力资源创新管理理念。因此，企业要推行“以人为本”的管理理念，通过聘请、录用思想开放、具有自信心、工作能力强的员工，把他们安排到适合其特点的企业管理岗位中，发挥其潜在的利用价值。在员工的运用中，要通过完善绩效薪酬制度等方式，激发员工的工作积极性；通过充分尊重、理解员工的管理态度，做好高层及员工之间信任关系的建立，进而让企业与员工在企业发展与工作中实现利益获取最大化的目标。二是，要完善管理方式。企业在发展中要顺应时展潮流，摒弃传统的强权管理模式，通过推行柔性化管理模式，引导、鼓励员工发掘自身潜力，提高自身工作水平。

其次，要对企业绩效考核制度进行创新。企业人力资源管理创新的重要组成部分就是绩效考核，只有完善绩效考核的创新工作，才能有效调动员工工作积极性、发掘员工的潜在实力。所以，企业要根据市场行情、自身发展状况、员工生存需求，对绩效考核制度进行创新。因此，企业一方面要根据企业的实际要求制定相应的考核标准，保证考核的公平公正。另外在考核标准的制定中，管理人员还要积极的和被考核员工进行仔细的沟通、交流，保证考核工作开展的科学性、合理性，确保考核的效果符合企业的实际发展需求。

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关键词：人力资源；管理；人本理念；创新；服务

进入21世纪，企业在经济转型发展的过程中面临着重要的抉择。从根本上说，企业内部蕴含的价值主要表现在员工的稳定度、忠诚度上。在众多企业管理方式中，调整人力资源、转变职工价值是一项重要的管理策略。人本理念的融入，最大限度地保障了职工的利益，同时提升了企业的发展动力，使人力资源成为了企业发展进程中的重要推手。

一、人力资源管理中人本理念的价值含义

顾名思义，人本管理指的满足职工需求，实现企业长远发展的管理模式。随着人力资源的发展，从国家到企业都需要人力作为支撑。企业管理者要通过提升企业员工的水平、喜好和心理状况，更好地调动企业员工的积极性，使企业在发展目标上更加精准。

在当前社会发展中，知识和人才已经成为推动企业发展的不竭动力。人是第一生产力，企业只有具备强劲的人力资源，才能在激励的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，为企业发展积蓄力量。在企业管理中，管理者要以职工需求作为发展基石，不断提高职工的基本素质、专业能力和业务水平。并采取正面激励等手法，使员工对工作抱有积极性，逐步满足员工的物质需求和精神需求。只有合理的融入人力资源，才能最大限度地发挥企业员工的价值。

二、人力资源管理中人本理念的常见问题

（一）人本理念的管理意识较为淡薄

受历史遗留问题和经济大环境的影响，人本理念在企业的发展过程中，存在着一些滞后性。一方面，我国经济体制虽然摆脱了传统的计划经济，但是在经济管理的方式上仍然表现为粗放型和松散型，缺乏对企业资源的深入评估。因此，在管理模式上难以激发人力资源的内在价值。另一方面，企业管理者在人力资源管理策略的实施中，管理理念的构建不够科学，难以突破传统的经济管理模式，对企业的发展产生了一定的影响。

（二）缺乏以人为本的激励管理措施

从当前国内大多数企业的管理模式上看，在以人为本的管理策略上，人才激励的运用存在着一定的问题。首先，在人才的培养上，不能给企业职工以充分的经济激励，缺乏相应的物质待遇和晋升空间。导致企业职工中的部分人才出现流失。其次，在薪资报酬上，缺乏科学严谨的绩效结构，不能建立按劳分配的经济分配制度，使企业员工的积极性、主动性和创造性发展缓慢。这样持久发展下去，使企业员工失去了发展的耐心，这样下去，企业职工的价难以得到体现。

（三）缺乏严谨科学的人力管理考核

随着现代化经济建设的发展，企业员工的竞争机制和发展氛围需要进行一定的转变。但是，经济条件的提升使员工的思想状态出现了变化。晋升机制的缺乏、不良现象的出现使企业职工对工作缺乏深入探究的信息，难以满足职工的各项需求，再加上缺乏科学有效的监督体系，因此在整体竞争、考核、监督机制上尚未完善，缺乏完善的监督和管理。

三、如何增进人力资源管理中人本理念的应用

（一）制定科学的规章制度

在人本理念的塑造中，科学的规章制度是企业职工最为重要依据和保障。为此，企业应该对业绩优异的人才予以奖励，对业绩较差的员工设定惩罚。首先，企业管理者要在人力资源管理过程中设立有效的管理办法，并采取“责任上墙、制度上岗”的方法，改变简单粗暴的奖惩方式，转而采用“激励为主、惩罚为辅”的措施，对导致企业效益亏损的管理者、负责人、职工进行共同的评价和管束。其次，要设立适当的压力，激发企业职工的潜力，推进高素质人才的长成。在企业年度目标、年度工作计划、目标要求的设定上，既要给员工一定的压力，也要考虑到员工的实际负荷，避免给企业职工带来紧张、不适之感。例如，IBM（国际商业机器公司）为了激励科技人员的工作机制，就采取了以“授予会员资格”的措施，并为优秀的创作人员提供五年的物质支持，通过严谨的制度规章，使企业职工够在和谐的企业文化中保持创新。

（二）逐步推进人才担当

企业要想增进职工的发展，需要树立“以人为本”的责任制度，在人才的培养上做到公平公正、开放透明，进一步推动企业职工的人才担当，使他们能够明确自身利益和企业利益，塑造一个和谐融洽的工作环境。企业管理者要在工作中对职工进行深入的考核，加大对职工的定期培训。对员工保持信任和理解，使他们处于一个和谐公平的工作环境中。对于权力和职责的分配，要由德才兼备的职工进行分担。而对于蕴含一定潜力的职工，企业管理者要做到“破格录取”、“大胆创新”，从而使企业职工能够获得更大的空间和舞台，为企业发展做出贡献。

（三）营造良好的企业文化

为了推进“以人为本”的科学理念，企业管理者除了要营造出一个和谐的工作环境，还要塑造“自主、进取、积极”的企业文化。使企业职工能够在开心、快乐的工作环境寻求自身的价值。在企业观念的塑造上，要设定宽松、自由、平等的工作目标。为企业职工构建一个良好的奖惩措施，在绩效考核、奖金分红、正面激励等方面，维护职工的工作积极性，使企业职工能够产生荣誉感。

总结

综上所述，人本理念是一种以人性为中心的管理措施，它普遍存在于教育、工业等各行各业中。通过人本理念和人力资源管理的相互融合，企业职工能够为企业的发展、壮大提供条件，使企业在能够获得更大的经济效益。因此，广大企业管理者要以员工的需求为出发点，将企业利益和个人融合入在一起，进一步建立良好的激励措施，实现企业人力资源的科学化和合理化。

参考文献：

[1]杨槐.以人为本 做好人力资源管理工作[J].甘肃科技，2010（01）

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一、以人为本的理念分析

以人为本就是在工作中坚持以群众利益为中心,要求工作人员不断创新劳动力资源管理方式和方法,不断改善人力资源管理现状,并且逐步实现人力资源管理的科学化和人性化。只有工作人员受到充分的尊重,感受到工作环境的舒适,生活得到明显的改善,工作人员集体才能对工作产生浓厚的兴趣,在实际工作中为单位创造经济效益。随着社会形势的不断变化发展,企业要想留住人才必须要尊重人才,为先进社会人才提供发展的平台,进而才能为单位创造经济效益。因此,单位内部实施以人为本的人力资源管理模式,是时代所趋,且是企业发展创造内动力的重要途径。近年来,随着生产的机械化发展,很多职工都下岗待业,同时,我国大学生就业问题也越来越严峻,很多大学毕业生找不到工作,或者找不到理想的工作等。面对这些问题,实施以人为本的人力资源管理模式具有可行性和实效性。但是,目前人力资源管理工作中还存在很多问题,其主要表现在以下几个方面:首先,企业片面追求全面发展型人才,而没有重视每一个劳动者自身具有的特长,进而无法实现人力资源的合理优化配置,很多劳动力资源也无法得到合理的使用。其次,人力资源管理工作人员没有意识到以人为本工作理念的重要性,也没有在实践工作中落实以人为本的工作理念。很多时候管理人员没有明确自身工作特点,在工作中没有树立服务态度,没有充分尊重每一个人才,导致人力资源管理工作质量和水平都不够高。最后,随着现代社会形式的不断变化,企业发展面临的环境越来越严峻,人才需求成为企业发展必要解决的问题。而企业只注重追求和吸引人才,没有注重人才引进后的培养,最终使得劳动力资源背离企业而去。这些都是当前以人为本的人力资源管理工作中存在的问题,亟待解决。

二、坚持以人为本的人力资源管理理念以及工作基本原则

1、以人为本的人力资源管理理念的来源

首先,生产力的发展必须要靠社会人力资源的支持,人的智力劳动是无法替代的,任何机械式生产方式其最终还是离不开人。并且从生产力三要素构成也可以看出,劳动力资源对生产力的发展起到决定的作用。其次,人际关系是生产的中枢纽带。每一项生产任务都不是一个人能够完成的,需要人与人之间的相互配合,最终才能完成。由此可见,人际关系的融洽发展,才能更好的合作与参与工作,才能提升工作效率,使人力资源得到合理优化配置。再次,人是一切管理活动的主体。管理工作十分复杂,并且工作内容繁多,尤其是人际关系的处理是比较难的工作任务。因此,任何一项工作的管理和建设都离不开人,如果离开人一切生产活动就会停止,企业发展就失去内动力。所以,坚持以人为本的人力资源管理理念是正确的思想观念,具有积极的实施意义。

2、以人为本的人力资源管理工作基本原则

首先,坚持以人为本的人力资源管理,就是要求工作人员必须要坚持“以人为本,树立全面、协调可持续发展”的科学管理体系。并且逐步建立其现代化企业管理制度,深化企业内部结构整合,提升管理能力。其次,坚持以人为本的管理理念还要坚持整体利益与个人利益相结合,企业发展既要考虑员工切身利益,也要促进企业和谐发展。所以,在以人为本人力资源管理理念下,工作人员开展工作要遵循上述两个方面的原则,坚持正确理念为指导,全面创新管理方式和方法,促进人力资源与企业协调、全面以及可持续发展。

三、落实以人为本理念的人力资源管理对策

针对当前人力资源管理工作中存在的问题,我国管理人员从实践经验以及相关先进思想理论中总结出新的人力资源管理模式,该模式具有一定推广的积极意义,并且能很好的解决工作中存在问题。因此,工作人员要坚持以人为本的人力资源管理理念,不断创新开展工作的方式方法,实现劳动力资源的全面、协调、可持续发展。

1、高度重视人的需求

坚持以人为本就是要求工作人员要时刻关心和关注工作人员的需求,并且及时运用自身工作技能,帮助劳动力资源解决其生活或者工作中遇到的困难和问题。一般人都会有各种各样的追求,如物质、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中,尊重需求是人生存的基本需求。每一个人都有自尊,只有当人感觉到自己受他人尊重,那么,他也会懂得尊重他人。而在工作中,如果员工受到尊重,其对企业最好的回报就是积极努力工作,为企业增加经济效益。此外,在满足工作人员受尊重需求外,实现工作人员自身价值也是很重要的方面。当工作人员努力工作而得不到回报时,工作人员就会对企业失去信心,最终宁愿离去。所以,人力资源管理工作人员一定要协调职工与企业之间的关系,在帮助企业实现发展战略目标时,一定要合理优化人力资源,积极配合企业战略计划的实施。并且要帮助职工争取自身利益。

2、创新管理方式

由现代人力资源管理实践证明,基层职工人员都希望能参与到管理工作,愿意积极主动晋升管理职位,管理人员要创新管理方式,其主要就是要求工作人员发现职工这种心理特征,建立授权激励或者目标激励的晋升制度,积极鼓励职工工作人员参与到职位晋升工作中。只有通过这种方式,职工才会自身存在发展机会,并且能在工作中积极努力表现,且全面发展自己各方面的能力,使自己成为有实战经验的管理层人员。授权激励主要是在管理层内部挑选优秀工作人员直接晋升到人力资源管理的位置。在授权后,不要对其进行干涉,给与新晋升工作人员锻炼的机会,从而使得其能更好的胜任新的工作,顺利完成各项工作任务。而目标激励主要是指人力资源管理帮助全体优秀工作人员树立工作目标,实现全体参与管理的战略目标。只有帮助工作人员树立明确的工作目标,并且给与一定的物质和精神上的奖励,工作人员不仅能努力为企业创造价值

,还能实现自身发展。 3、加强人才培训,提升自身综合实力

以人为本就是要促进工作人员综合水平的提升,而水平的提升需要不断的实践和培训,才能达到理想的效果。首先,要对员工基本管理知识进行培训,让员工学习和掌握基本的管理理论知识。其次,提升员工实践水平,实践水平的提升是一个质变的过程,需要工作人员耐心、细心的帮助员工多参与实践练习,尤其是在工作中要积极与其他工作人员沟通交流,并且乐于帮助他人。通过阶段性的培训,全面考核员工表现情况,针对不足进一步加强培训,最终全面提升员工自身综合实力,在公平竞争中发展自己。

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关键词：酒店 人性化理念 人力资源管理

人性化管理是指在企业管理期间，对人性要素开展系统分析，基于对人根本物质需求的满足，对人的激情、活力等开展针对调动，进而达成对人们潜能的最大限度挖掘，为企业发展创造有效空间的管理模式。酒店发展要得到人力资源有效管理的支持，伴随市场经济的逐步深入，现代酒店管理依旧面临着诸多问题，酒店人力资源管理有必要进一步开展完善。由此可见，对基于人性化理念下的酒店人力资源管理开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、人性化理念在酒店人力资源管理中渗透的意义

酒店人力资源管理是指酒店管理层引入借鉴各种管理学理念，经由人才招聘活动的活动组织，经由不同环节的面试及考核程序完成酒店工作人员的选拔、开发、管理及使用，并针对酒店工作人员开展适宜安排、过程性管理，充分挖掘员工的价值，以实现酒店利益最大化。酒店人力资源管理包括多个环节，诸如员工招聘、员工培训、薪酬规划、管理制度、绩效考核制度等。

1.促进强化酒店员工综合素质

伴随科技的不断发展及全球各国相互间交流的日益密切，各式各样技术在每个企业相互间的研发水平越来越趋于同步，传统技术、产品逐步为人才管理所取代，并转变成企业相互竞争的主要对象。因此企业要想提高自身市场竞争力，必须提升人才质量。而人力资源管理则是企业针对内部每一层次员工培训进修、科学配置而组建的相关管理部门，其―方面要承担对人员结构开展调整的责任，一方面要最大限度开发员工潜能，以强化员工工作能力用以对待员工的最佳方式，促进员工在企业发展过程中感受到企业发展的无限前景，并在良好工作氛围中自觉强化自身工作技能，进而为企业有序发展积攒人才力量。由此说明，人性化理念在酒店人力资源管理中渗透，可促进强化酒店员工综合素质，是实现酒店有序健康发展不可或缺的助推力。

2.促进提高酒店市场竞争优势

酒店发展以有效的组织结构为重要依托，在合适的时机有合适的人参与，是酒店发展最佳状态，这同样为人力资源管理工作提出了极高的要求。当前酒店市场竞争不断趋向于劳动技术、劳动效率的提升以及生产服务期间科学知识的积攒，而这同样是酒店人力资源管理工作的重点，人性化理念在酒店人力资源管理中渗透，可不断促进酒店员工达成自我强化，促进提高酒店市场竞争优势。

二、当前酒店人力资源管理中存在的问题

1.管理制度创新不足

众所周知，人力资源管理理念源自西方企业管理理念，西方管理理论、制定的形成是经过反复实践论证获得的结论，有着极强的科学性、可行性。然而国内酒店的管理制度多半是对国外理论、制度进行照搬，未有对我国实际国情及酒店行业实际情况开展有效结合，由此使得此类酒店一旦出现相关问题，往往很难找到对实际问题开展处理的有效手段。此外，一些酒店对现代人力资源管理未形成科学有效认识，例如酒店在为员工开展职业规划设计方面，人力资源管理部门通常只为受赏识的管理者、部分员工制定职业发展规划，而对于大部分管理人员、员工依旧扮演的是打工仔身份，未能切身获取来自酒店的关注、关心。

2.员工忠诚度不足

员工忠诚度不足主要表现于员工流动率高，员工不断跳槽等，该种情况必然一定程度上加大了酒店人力资源管理的难度。对于酒店而言，合理的人员流动，可促进酒店内部人员机构优化调整，增强酒店活力、生机，萌发新的经营发展理念。然而如果员工流动率过高则会加大人力资源管理成本，对酒店团队建设、文化建设造成负面影响。酒店出现员工流动率高情况，究其原因可分成两个方面：―方面是酒店自身原因，包括酒店企业文化问题、薪酬待遇问题、酒店对员工职业规划问题等不科学的问题；一方面员工自身原因，包括员工职业尊严感不足使得自身难以在岗位上找到乐趣，对酒店期望值过高，对服务工作未形成有效认识，难以应对酒店多种多样客源的服务挑战等。

3.未有健全的激励机制

现如今，酒店行业竞争越来越激烈，酒店要想提升自身市场竞争优势，就应当从不同层面为员工展示自我的舞台、空间。然而一些酒店，尤其是中小型酒店管理模式不够与时俱进，仅关注短期的经济效益、利益，未有构建健全的激励机制，在他们看来，该种降低成本的做法是有利于提高酒店收益的。这一缺乏长远目光的做法是未有长远战略规划所造成的结果，由于缺乏全面系统的激励机制，使得人才梯队出现断层情况，进一步对酒店有序健康发展造成不利影响。

三、基于人性化理念的酒店人力资源管理策略

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大学生骨干是高校学生工作开展的最有力支持者和得力助手，对大学生自我教育、服务、管理与监督的实现具有非常重要的意义。所以，采用人力资源管理理念指导大学生骨干培养工作具有一定的实际意义与价值。

1 前提条件

高校首先必须充分认识到大学生骨干及其培养的必要性，其次配备专门人才和组织进行专门培训。专门人才可以是具备大学生骨干培养的知识与技能的有经验的辅导员、教师及其它学生工作者；专门组织可以是学生处、学生工作办公室及其它学生工作专门组织；而专门培养则是需要这些专门组织和专门人才将知识与技能付之行动，并取得良好效果。

为保障大学生骨干培养的质量和效果，高校必须在大学生骨干选拔中把好关，例如通过采用智能测试（智力、知识水平、特殊能力等）、心理测试（价值观、个性特征、情商等）与大学生群众基础调查相结合的方式，选拔出较为优秀的大学生或是具有优秀大学生骨干的潜质。

2 人力资源管理理念的应用

人力资源管理理念主要包含四部分：人本管理思想、人力资源管理开发理念、人力资源管理竞争理念、人力资源管理社会化理念，本文从这四个方面分别就大学生骨干培养提出一些相应的建议。

首先，大学生骨干培养要以人本管理思想为主线，加强学生自我管理、发挥学生主观能动性。也就是说，以学生及其切身利益为出发点和最终归宿展开大学生骨干培养，才能切实做到为大学生服务，实现高校教书育人的目标。加强大学生自我管理的意识和行为，发挥好自我主观能动性，成为一个优秀的大学生和优秀的个人。实践中，高校可以在确定大学生骨干特色的前提下，根据他们的不同特征、所承担角色的不同进行分批训练。例如，艺术与设计学院的大学生骨干不仅具有90后敢作敢为的个性张扬，也具有艺术生散漫不喜欢被拘束的我行我素特性，而且他们的文化底蕴较为薄弱。基于这些特点，艺术与设计学院的大学生骨干培养以素质拓展、手绘大赛、大学生骨干技能竞赛等内容丰富的活动为主要形式展开，再辅以基本知识的课堂或讲座教育，在发挥优势的同时也能强化文化基础。针对他们以自我为中心的特征，在每一项培养工作中都将集体概念灌输到每一个大学生骨干脑海中，让他们意识到个人利益与集体利益是息息相关不可分割的，不能做有益于个人而伤害集体的事情。

其次，从投资―收益的人力资源管理开发理念的角度，为大学生培养工作投入足够的人力物力财力等，以使培养效果达标或更佳，也可通过适当的奖励手段激励大学生骨干切实做好本职工作，实现为学生服务的目标。尤其是在以人才为主要竞争力量的当今社会，大学生骨干们在看到学校和老师为他们付出的种种，他们会更加珍惜作为大学生骨干的这份荣誉，会加倍努力做好学生服务工作。例如，针对艺术与设计学院的大学生骨干自由散漫的特点，高校应在大学生骨干角色认知、作用发挥、实践途径等方面进行重点培养，同时通过参与活动的方式培养他们的积极主动性。

然后，从人力资源管理竞争理念出发，采用班级、年级、学院及学校间的合作与竞争，培养大学生骨干素质与能力，衡量大学生骨干工作效率与效果。艺术与设计学院的学生大多缺少集体概念，因此大学生骨干培养工作应以团队精神为重点之一，采用班级、年级、学院相互评比竞争的形式，使他们意识到自己是其中的一份子，班级、年级、学院的荣辱是与个人的荣辱息息相关的，而个人的荣辱也影响到班级、年级、甚至学院的荣辱，使他们悠然而然地产生一种责任感、归属感，在平时工作中亦可以督促其他学生为集体荣誉而发挥作用。同时采取合作的形式，使大学生骨干们能取长补短，发挥主观能动性。

最后，从人力资源管理社会化理念出发，大学生作为社会中的一份子，必然要参与到社会活动中，锻炼他们的能力、激发他们的潜力，为社会提供一些有益服务。这要求每一个大学生骨干分子都能做到为他人为社会服务，这是艺术与设计学院学生较为缺乏的素质之一。在培养过程中，高校应以孤寡老人、残疾人、留守儿童及孤儿等社会弱势群体为主要对象的社会帮扶计划和爱心教育与实践为主，强化他们主动帮助他人的精神和能力，使他们功利的行事作风有所改善。同时也可以通过开展丰富有趣的第二课堂以深化服务学生、教育学生的校园文化，以团体为单位借助相关企业资源提高他们的专业实践能力和工作效率。

3 培养效果巩固与提升

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关键词 人力资源观 学生骨干 SWOT分析法 三维归因理论

中图分类号：G647 文献标识码：A

Application of Human Resource Management in Key Student Selection

MOU Haiping

(College of Resources and Environmental Engineering, Shandong University of Technology, Zibo, Shandong 255049;

College of Psychology and Cognitive Science, East Normal University, Shanghai 200062)

Abstract Cadre of students are an important part of college students management, play an irreplaceable role in the use of modern concepts of human resource management selection and training of college students to the backbone, has a strong practical value. This paper discusses the SWOT analysis, quality of personnel evaluation method and three-dimensional attribution theory in the selection of students in the specific application.

Key words human resource view; key students; SWOT Analysis Method; three-dimensional backbone of attribution theory

学生骨干队伍是高校学生管理工作的重要组成部分，是协助学校部门和教师开展各项学生工作与活动的积极组织者和得力助手，是实现大学生自我教育、自我服务、自我管理和自我监督的有效力量，在高校学生管理工作中发挥着不可替代的作用。如何充分发挥学生骨干的管理作用和模范带头作用，如何培养出一支强有力的学生骨干队伍，一直以来都是学生教育工作者所关心的主要问题。

1 学生骨干队伍的“人力资源观”

使用现代人力资源管理的理念来选拔和培养高校学生骨干，有很强的借鉴意义和实际价值。学生骨干在实际工作中能积极主动地发挥创造性，而且会根据自己的特点和需求对工作进行选择，这切合人力资源的能动性；学生骨干一茬接一茬，毕业班的干部走了，新的干部又补充上来了，这又符合人力资源的再生性；学生骨干不仅仅是纳新的时候才能被发现，实际工作中，经常出现因某同学表现出色而被提升为干部的情况，可见，学生骨干无论何时被开发都是有效的，不受时间的约束，这符合人力资源的时效性；学生骨干一旦脱离了学生组织，就不能更好地发挥出其原有的作用了，这是其社会性。

由此可见，高校学生骨干同样具有人力资源的特点，同时他们参与一定的社会工作，扮演一定的社会角色，而且是培养社会所需人才的重要途径，所以，应树立高校学生骨干的“人力资源观”，这样才能从新的角度去认识学生骨干，并且对其进行充分的培养，发挥他们在学生教育管理工作中的作用。

现代人力资源管理理念在高校学生骨干选拔中的应用：

（1）按需设岗。根据在校生的数量，确定招收学生骨干的需求量，避免过多招收，造成学生骨干队伍出现机构臃肿、人浮于事的弊病。

（2）公开竞选。实现“完全开放式”及“公平、公正、公开”，即将选拔面向所有的学生，打破专业、年级的限制，较高的参与度也自然要求整个过程必须坚持“公平、公正、公开”的原则，透明化又是保证开放化的前提。

（3）明确考核主体。在考核中用人部门处于主动地位，直接参与选择过程的各个环节，独立的考核小组成员来自各部门工作经验丰富的学生骨干，考核小组提供服务和安排工作，与各部门在整个选拔过程中紧密联系，最后决策阶段，各部门与考核小组一同在老师指导下决定录用事宜。

2 人力资源管理方法的具体应用

2.1 SWOT分析法

SWOT是英文单词Strengths (优势)、Weak-nesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats(威胁)的缩写。SWOT分析法最早由哈佛商学院的K・J・安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出。SWOT分析法就是将与研究对象密切相关的主要优势(Strengths)、劣势(Weak-nesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)这四个因素，通过调查罗列并依一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析思想，把各种因素相互匹配起来加以分析的方法。

SWOT分析的方法在高校学生骨干选拔中的应用：

对应聘学生进行测评，分析他们的优势、劣势、机会和威胁的现况，并与组织职能和相关职位进行相似性匹配和对照分析；同时与竞聘对象相互比较等多种考察手段相结合，将有利于选拔出最为合适的学生骨干，并为学生组织的人员选配最终决策提供一定信度的理论依据。

2.2 人员素质测评方法

人员素质测评是现代人才选拔的一项专门技术，它随着对人才要求的提高和科技的进步而迅速发展，它是综合运用心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科知识作为基础的一种综合选才的方法体系。通过人员素质测评技术的运用，能够对人员的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合评价，为人才选拔和安置、个人选择职业等提供重要参考。

人员素质测评方法在高校学生骨干选拔中的应用：

对高校学生骨干的素质测评指的是对其自身进行的与其工作有关的素质测量评估。素质测评应该是定性与定量相结合测评，即心理学、管理学、统计学等方面相结合的人才素质测评。在实践操作中可采取心理测试和智能测试两类，心理测试又可以分为个性能力测试、工作能力测试、价值观测试、工作兴趣测试和情商测试。智能测试包括智力测试、技能测试、专业知识测试和情景模拟测试。然后根据测试成绩，结合工作岗位的需要，选拔优秀人才担任学生骨干。

2.3 社会心理学三维归因法

三维归因理论是H・H・凯利于1967年提出的，他指出个体在归因时需要同时考虑三种因素：个人归因（P），包括心境、个性、态度、努力等；环境归因（C），包括环境气氛、外界压力等；刺激归因（S），包括活动对象的特点等，对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：特异性、共同性、一致性。特异性指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为；一致性指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久；共同性指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应，如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出共同性。研究显示，如果一个人做某项工作，如果共同性低，特异性低，一致性高，他的预期归因86%是来源于内归因，就是参与工作的个体本人，我们就可以认定这项工作成功与否几乎完全取决于此人的工作能力。

三维归因理论在学生骨干选拔中的应用：

（1）学生骨干能否在相当长一段时期里，一直都能出色地完成工作任务。这是在对其一致性归因进行判断，如果他在相当长时期内都能够出色完成工作任务，我们就知道他工作的一致性高，行为稳定持久，这体现了该同学责任心强，具有较为平和的工作心态和踏实的工作作风，能够保持较高的热情与激情，有工作的毅力，具有担任学生核心骨干的素质。反之，如果工作初期表现还不错，但在一定时期里不能够保持，这样的同学就属于工作的一致性比较低。一方面，他可能工作不够踏实，缺乏韧劲，没有持之以恒的劲头，需要我们经常教育，经常“敲打”，时刻提醒；另一方面，即使是他已经取得的成绩，也有可能不完全是他的功劳，也许是其他同学的帮助，也许是工作相对简单，工作业绩的归因是多方因素都有可能的。

（2）面对任何工作，即使是别的同学不愿意接受的工作，也能够接受并力求做好。这是关于特异性的考察，如果能够做到别人不愿意接受的工作，也能够坦然受之，亲力为之，这是特异性低的表现，这样的学生骨干具有较强的责任心，面对各种工作，不论是简单还是困难，都能够认真对待，迎难而上，即使有的工作会损害个人利益，会得罪人，也会实事求是，坚持原则，认真公平地做好，这样的工作中的业绩，毫无疑问也与该学生骨干的努力密不可分。如果别人不愿意接受的工作，他也推脱推诿，这是高特异性的表现，高特异性的同学，即使最终接受工作，并取得了成功，可能主要的原因也是外界环境（S）或者刺激因素（C）为主导的结果，与该学生骨干关系不大。这样的学生骨干功利心较强，缺乏奉献精神，面对困难缺乏“亮剑”的勇气，应该进一步加强培养和教育，提高他们的自信心，并改造他们的人生观和价值观，培养他们高尚的品行。

（3）能够做好大家普遍做不好的事情。从共同性角度来说，最能体现能力的就是能够完成别人完成不了的任务。如果能够完成大家都做不好的工作，就是有较低的共同性，这样的学生骨干有自己独特的工作方法和工作技巧，具有超乎他人的组织管理能力，应该成为学生骨干中的领导者。如果共同性较高，就是大家做不好，我也做不好，这说明该学生骨干工作能力普通，缺乏突出的地方，还需要我们根据具体情况加强培训和指导，进一步提高工作能力。

参考文献

[1] 胡斌.论高校学生干部的作用、选拔与培养[J].广西青年干部学院学报,2002(6):52-53.

[2] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2001.1.

[3] 杨建民.心理素质在高校学生干部素质结构中的地位及培养途径分析[J].思想政治教育研究,2006.4.

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一、业务单元理念的人力资源管理转型

现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。

HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。

二、电力企业人力资源管理转型

1.人力资源转型实施背景

大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。

但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。

2.业务单元的客户划分

借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。

基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。

3.业务单元的人力资源管理角色定位

业务单元的人力资源管理角色定位即基于由外而内，业务优先的模式，进行客户需求分析的基础上，立足服务，对人力资源管理角色进行定位。

（1）HRSSC：HR的标准服务提供者和HR效率提升的驱动器

其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。适合纳入HRSSC的工作往往具备量大、事务性、标准化、集中化、高合规性、可自动化处理、能清晰定义并文档化等特性。为此，HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

网络自助服务：第0层。网络自助服务可支实现人力资源部门发起行政事务流程处理（如：薪酬发放）、可支持业务部门员工及管理人员发起服务需求（如：了解企业人力资源制度、政策及人力资源相关基本事务处理）、可提供数据归档、内控等功能。据数据统计，目前网络自助服务可处理企业60%以上人力资源基本业务问题。

HRSSC服务代表：第1层。对于网络自助服务不能够处理的较为宽泛的一般性人力资源问题，需要HRSSC服务代表解答。即具备一定人力资源专业基础并且掌握企业人力资源相关制度政策的人力资源服务代表通过电话、邮件等方式处理网络自助服务不能够处理的问题。据数据统计，目前HRSSC服务代表可处理企业30%左右的人力资源一般业务问题。

HRSSC专员：第二层。对于业务部门面临的非普遍性、非常规性问题，需要HRSSC专员进行问题分析和解答。即掌握人力资源某专业领域（如招聘、培训）知识的人力资源专员结合企业人力资源相关制度政策进行问题分析并给予解决办法。据数据统计，目前HRSSC专员可处理企业8%左右的人力资源专业业务问题。

HRBP/HRCOE：第三层。需要说明的是对于复杂的、特殊的人力资源问题，需要由HRBP和HRCOE介入处理，意味着HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承担少量事务性工作，但这些工作量不应超过2%。

（2）HRBP：业务的合作伙伴，人力资源的方向导向

HRBP作为业务的合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务部门管理者提供更高价值的人力资源支持服务;同时，HRBP作为人力资源的方向导向，要集成HRCOE的设计，形成业务导向的解决方案，推行人力资源流程，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。HRBP的特点是将重点转移到高度关注关系管理，紧密接触、聚焦客户。对各业务部门来说，HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部门人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其职责为：一是识别业务部门需求并将需求同HRSSC和HRCOE进行沟通交流。二是在业务部门落实同企业战略相一致的人力资源战略。对于人力资源部来说，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。其职责为：一是为人力资源相关业务问题提供建议和支持。二是把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。综上所述，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一种是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的培训提升其角色认知和人力资源技能。

根据企业调研及理论研究，可将HRBP归纳为四种模式：初级HRBP、业务型HRBP、文化型HRBP及高级HRBP。初级HRBP和高级HRBP是以企业HRBP发展阶段而划分，初级HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初级阶段，高级HRBP指的则是HRBP发展成熟阶段;业务型HRBP和文化型HRBP是以功能导向而划分，业务型HRBP强调业务部门经营需求的快速响应与支撑，文化型HRBP强调人与组织的逻辑关系。

初级HRBP：HRBP建立初期，虽然确保了企业人力资源管理的灵活性，但是HRBP所处的组织环境、管控模式会造成其中立性和专业性的缺失，对于挖掘内部客户需求，扮演顾问角色的整合使命，只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果。

业务型HRBP：成为业务部门的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求，通过提供咨询和帮助支持执行企业业务战略;同时，对于人力资源专业领域如人力资源规划、人才队伍建设等提供支持，在业务部门推广企业人力资源方案，在业务部门战略规划中代表人力资源部提出建议，同时向人力资源部反馈业务部门需求。因此，业务型HRBP如同业务部门中分管销售、市场或采购的负责人一样，本身就是业务部门的负责人之一，即负责于人相关的业务，但需要强调的是业务型HRBP需保持其中立性，不能过分偏向于业务部门，忽略了整个企业政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通过文化管理使业务部门所有员工成为一个整体，使整个企业成为一个整体。另一方面，文化型HRBP除了要维护企业整体文化的共性，还要帮助其所处的业务部门形成自己的个性。因此，文化型HRBP及其重要的思维是团队思维。

高级HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企业高级HRBP逐渐形成，需要指出的是，高级HRBP包括业务型HRBP和文化型HRBP两个方面，只是在不同的企业会有不同的倾向。

（3）HRCOE：HR的领域专家，提出专业建议，设计有效方案

HRCOE是企业真正的职能者，是由企业内部负责组织关系、招聘录用、培训发展、薪酬绩效及员工关系等方面的专家组成，主要针对企业人力资源问题提出专业建议、设计有效的解决方案。企业HRCOE应涵盖多个角色，见图4。

第一，设计者：运用人力资源专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

第二，管控者：管控企业人力资源政策、流程的合规性并控制其风险。

第三，技术专家：对HRBP/HRSSC及业务部门管理人员提供人力资源专业领域的技术支持。

4.业务单元的人力资源管理转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。实现业务单元的人力资源“三支柱”管理转型至少需要5-8年时间，涉及人力资源部组织结构调整、人力资源管理信息系统集成、人力资源管理流程再造及人力资源管理人员能力提升等。其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见图5。

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（一）企业年金的定义

企业年金，即企业补充养老保险，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。

企业年金是对国家基本养老保险的一种重要补充形式，是我国正在完善的城镇职工养老保险体系（由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成）的“第二支柱”。

我国正在完善的城镇职工养老保险体系，是由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险等三个部分组成。在实行现代社会保险制度的国家中，企业年金已经成为一种较为普遍实行的企业补充养老金计划，又称为"企业退休金计划"或"职业养老金计划"，并且成为所在国养老保险制度的重要组成部分。

（二）企业年金在我国的发展现状

目前，从我国的企业年金发展现状来看，依然处于相对滞后且不够完善的状态，究其原因主要是在我国社会公众对企业年金的认知程度还不够深入，同时国家相关政策、法规的缺位，也影响到企业及其员工参与企业年金的积极性，因此，国家也应该从整个社会发展的角度出发，给予企业年金这一社会补充养老保险政策足够多的支持，以便提高企业及其员工参与企业年金的积极性。虽然新的《企业年金试行办法》于2004年5月1日起开始实施，这在很大程度上给企业带来了执行企业年金的政策支持，但关于税收等方面的相应优惠政策仍显不足。

二、企业年金的运作模式

企业年金的运作模式可分为缴费确定和待遇确定两种类型。

（一）缴费确定型年金即缴纳年金

缴纳年金是通过建立个人账户的方式，由企业和职工定期按一定比例缴纳保险费（其中职工部分，个人可以少缴或不缴费），职工退休时的企业年金水平取决于资金积累规模及其投资收益。其基本特征是：（1）简便易行，透明度较高；（2）缴费水平可以根据企业经济状况作适当调整；（3）企业与职工缴纳的保险费免予征税，其投资收益予以减免税优惠；（4）职工个人承担有关投资风险，企业原则上不负担超过定期缴费以外的保险金给付义务；

缴纳年金的优点：（1）简便灵活，企业不承担将来提供确定数额的养老金义务，只需按预先测算的养老金数额制定相应的缴费比率，也不承担精算的责任，这项工作可以由保险公司承担；（2）养老金计入个人账户，对员工具有很强的吸引力，一旦参加者在退休前终止养老金计划时，可以对其账户余额处置具有广泛选择权；（3）本计划的企业年金不必参加养老金计划终止的再保险，如果雇员遇到重大经济困难时，可以随时终止养老金计划，并不承担任何责任。

缴纳年金的缺陷：（1）员工退休时的养老金取决于其个人账户中的养老金数额，参加养老金计划的不同年龄的员工退休后得到的养老金水平相差比较大；（2）个人账户中的养老金受投资环境和通货膨胀的影响比较大，在持续通货膨胀，投资收益不佳的情况下，养老金难以保值增值；（3）缴纳年金鼓励员工在退休时一次性领取养老金，终止养老保险关系，但因为一次领取数额比较大，退休者往往不得不忍受较高的所得税率；此外，缴纳年金的养老金与社会保障计划的养老金完全脱钩，容易出现不同人员的养老金替代率偏高或偏低。

二、待遇确定型年金即待遇年金

待遇年金也称养老金确定计划。指缴费并不确定，无论缴费多少，员工退休时的待遇是确定的。员工退休时，按照其在该企业工作年限的长短，从经办机构领取相当于其在业期间工资收入一定比例的养老金。参加待遇年金的员工退休时，领取的养老金待遇与员工的工资收入高低和员工本人的工作年限有关。具体计算公式是：

员工养老金=若干年的平均工资×系数×工作年限。

若干年的平均工资是计发养老金的基数，可以是退休前1年的工资，也可以是2～5的平均工资；系数是根据工作年限的长短来确定的

待遇年金基本特征是：（1）通过确定一定的收入替代率，保障员工获得稳定的企业年金；（2）基金的积累规模和水平随工资增长幅度进行调整；（3）企业承担因无法预测的社会经济变化引起的企业年金收入波动风险；（4）一般规定有享有资格和条件，大部分规定工作必须满10年，达不到则不能享受，达到条件的，每年享受到的养老金额还有最低限额和最高限额的规定；（5）待遇年金的养老金，员工退休前不能支取，流动后也不能转移，退休前或退休后死亡的，不再向家属提供，但给付家属一定数额的一次性抚恤金。

三、企业年金在企业发展过程中的激励效应

（一）从企业自身发展的角度出发分析企业年金的激励效应

1. 企业年金可以增强企业的竞争力和凝聚力

现代企业的成长壮大在很大程度上取决于企业自身管理水平的高低，而人力资源管理在企业管理中又占据真举足轻重的作用，通过科学、合理的人力资源管理可以提高企业的竞争力、向心力和凝聚力。企业要想吸引并留住人才，除高薪以外，丰厚的福利也是必不可少的，而企业年金就相当于一种延迟福利，企业通过建立由企业和员工共同缴费的企业年金制度，将企业发展的长远利益同员工个人退休后的福利待遇有效的结合起来，使员工为企业发展所付出的每一分努力都能在员工将来的福利中得到回报，这样就可以增强员工的主人翁意识，从而增强企业的向心力和凝聚力，使员工能够积极、主动的为企业创造更多的经济价值。同时，企业也可以在自身经济效益允许的范围内，通过提高企业年金的缴费水平来使企业年金这块“福利蛋糕”变得更丰盛美味，更具吸引力，这样就可以极大的提升企业的形象，使企业在激烈的人才竞争当中立于不败之地。

2. 企业年金可以吸引优秀人才，稳定员工队伍

事实上，企业年金问题在被讨论时，多放在了社会保障的范畴中，但它不仅仅是对基本养老保险的补充。伴随着经济全球化趋势的加剧，中国经济近年来取得了飞速发展，各种股份制企业和跨国公司不断增多，激烈的市场竞争要求各个企业必须建立良好的人力资源管理制度，以期与自身的企业员工之间建立有效且牢固的心理契约，进而留住企业核心人才以不断增强企业的竞争力。从企业年金实施以来国内外的实践证明，企业年金制度是解决以上诸多问题的有效的措施之一。

企业年金制度在西方国家的建立是早于社会养老金制度的，其初衷是鼓励熟练工人继续为企业忠实地服务，降低将要退休的老雇员工作能力下降的后顾之忧，而雇主之所以着力于解决老雇员的后顾之忧以及鼓励员工忠诚的服务，其根源是提高整个工作效率，为企业创造更多的经济效益。

在市场经济条件下，每个企业都要面对优胜劣汰的激烈竞争，故而每个企业的战略目标都是相同的，即取得利润的最大化。而人力资源管理之所以越来越得到重视并且越来越靠近企业管理的核心层面，是由于企业可以通过人力资源管理战略目标的达成，辅助和促进企业利润最大化这个终极目标的实现。而企业年金制度就可以作为一项重要的人力资源管理措施，就能够促进企业人力资源目标的达成，这也就最终可以解释为什么雇主有意愿花费一定的成本去建立企业年金计划。

首先，企业年金能够起到物质激励的功效。企业人力资源管理中的物质激励手段主要有：基本工资、绩效工资、员工持股、期权股票、福利。非物质激励手段主要有：认可和赞赏、给员工提供培训的机会和个人发展的机会、正确的定位、公正与公平以及良好的企业文化等。

普遍来讲，企业的福利水平越高，员工流动性越小。企业年金被广泛承认和定位为员工工作期间所得劳动报酬的延期支付，是员工福利的重要组成部分，也是职工基本养老金外的重要补充，能够进一步改善和提高员工的退休生活。并且在美国，企业年金提供的养老金相当于退休前平均工资的30%，基本养老金约为40%，两者的比重接近。在我国，虽然目前企业年金未占到如此高的比例，但是国家政策的大力倡导扶持、相关税收政策和辅助措施的出台、我国资本市场的迅猛发展都为企业年金的飞速发展提供了可能。由此可见，作为物质激励的一部分，企业年金能够起到相当的作用。

其次，企业年金能够起到非物质激励的功效。企业年金计划一般是根据企业的人力资源管理战略需要，它是基于效率的原则建立的，致力于根据员工的贡献大小、职位的高低采取差别化对待的原则，同时也强调个人责任，要求员工缴纳一定的比例。

一方面，企业年金计划能够使得员工能够更大程度地参与到企业利润分配中，企业年金分配金额的多少将直接取决于企业的实际经营状况，这种紧密的联系将使得员工的劳动积极性和创造性得到一定程度的激发。另一方面，企业年金计划对员工的不同程度的缴费比例，从制度的层面肯定核心员工的地位，是对员工的一种肯定，有助于企业文化的形成。

最后，企业年金能够有效的对员工的职业选择起到一定的引导作用。企业年金是延期支付的工资福利，而员工退休时能否真正得到这笔收入则要取决于其在提供企业年金的企业的工作年限。但是在企业最初制定企业年金制度的时候，为了使企业年金能更好地发挥其吸引和留住人才的作用，对企业年金最后的获得权也进行了明文规定，并且利用企业年金的不同缴费模式去影响了员工的流动性。例如，在待遇确定型的计划下，若在退休前离开的企业员工将不能获得企业年金。在缴费确定型下，企业大都规定了员工获得养老金保留权的最低年限。现阶段，我国的人口流动率高，各个企业的人才流失率也高，企业出于自身利益考虑是倾向于长期雇用关系，企业年金从这个角度就在一定能鼓励员工与企业建立长期的雇佣关系，并且可以促使员工为避免获得养老金保留权之前被雇主解雇而努力工作。

企业年金发展的内在动因是由于其可以协助企业人力资源管理目标的达成，而人力资源管理目标的实现则有助于企业利润最大化目标的实现，这是所有企业在市场经济中追求的终极目标，也是企业年金的作用机制和实施目的所在。

3. 企业年金可以降低人力资源管理成本

依据企业年金享受政府的税收优惠政策：“企业缴费在工资总额4%以内的部分，可从成本列支。”这在一定程度上减轻了企业的税收负担，降低了企业的人力资源管理成本。这一税收优惠政策使员工面对的当期所得税减少，而企业用同样的资金激励员工，员工得到手中的资金变多，这样对员工的激励效果显而易见。更重要的是企业用较少的成本就起到了笼络员工感情的目的，改善了雇佣关系，可以激励员工更好的为企业服务，从而提高企业的投入产出比，提高效率。因此可以认为企业年金计划有效地降低了企业人力资源管理的成本。

（二）从员工角度分析企业年金的激励效应

经济学家马斯洛认为人类的需求强度并不是相等的，并据此将人的需求由低到高分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要

根据这一理论分析，企业年金制度对雇员来说一方面能满足他们较低层次的安全需要，员工的安全感得到满足后会对企业产生归属感和忠诚；另一方面企业年金的收益水平与员工年龄、贡献、资历等因素挂钩可以使员工对企业产生较强的荣誉感、成就感、认同感，能够满足员工更高层次的需求。

随着我国人口老龄化社会到来，企业员工在注重短期收益的同时，开始越来越重视自己人力资本折旧后的未来，即关心自己退休后的养老问题。企业为员工举办的企业年金作为补充养老保险的一种重要形式，缓解了企业员工的人力资本折旧问题。一般情况下，员工退休后的收入水平要低于就业期间的收入水平。员工参加企业年金计划可以将就业期间的部分收入转移到退休后再消费。可见，员工参加企业年金是合理安排生命周期内储蓄和消费支出、实现自身效用最大化目标的一种理性选择。

企业年金有利于保障员工的退休收入，能满足员工对未来养老的需求。研究表明，员工的退休收入面临着收入替代率不足的风险、政府消减社会保障开支的风险、雇员长寿的风险、投资风险及通货膨胀风险等五大类风险。企业年金计划通过增加退休收入、提高投资收益等方式降低员工退休后面临的退休收入降低的风险，从而有效的保障员工退休收入，这也是吸引员工参加企业年金的重要因素。

四、更好的推广企业年金所采取的办法措施

（一）建立健全与企业年金相关的法律法规

澳大利亚的超级年金之所以能够得到很好的发展，很大程度上得益于澳大利亚完善的法律体系。从某种角度说，没有政策就是最大的政策障碍。这种障碍使得很多有意愿建立企业年金的企业一直处于观望状态，制约了企业年金的全面、快速发展。要尽快出台有利于鼓励企业年金发展的统一税收优惠政策，目前，我国许多省、市在企业年金税前工资总额征收优惠幅度不统一，优惠幅度不大，而且有关个税是否可以优惠的制度也不明确，还有很多细节需要加紧明确，要解除企业、机构管理者的后顾之忧；其次，加紧制定企业年金制度相关的政策解释和实施细则，对企业年金理事会的权利和责任，企业年金受益人范围的原则规定、企业年金领取办法等问题细化，更好地保证退休人员生活水平提高。与此同时研究出台针对中小企业建立集合企业年金计划的相关法律及税收优惠制度，专门针对中小企业的企业年金税收优惠制度一定要有别于大型企业，特别是要高于国有大型企业的税收优惠，这样才能调动中小企业参加集合企业年金计划的积极性的同时让已经参加集合企业年金的中小企业有法可依。

（二）完善企业年金的投资运作环境

企业年金的发展需要一个理性、健康的投资环境。由于资本市场是企业年金投资的重要渠道，所以资本市场的发展状态会对企业年金的资产配置产生巨大的影响，进而影响到企业年金基金的投资收益。我国的资本市场当前发育很不成熟，存在着很多不容忽视的风险，而这一点也成为制约我国企业年金发展的重要因素之一。许多企业虽然有计划实施企业年金，但是真正实施起来却顾虑重重，对企业年金进入资本市场实现保值和增值缺乏信心。安全性、流动性和高效性是企业年金基金投资必须遵循的原则，企业年金经营机构不仅要在充分分散风险的基础上提高投资收益，还要把投资的安全性放在首位，实行相对于其他投资基金更加严格的管理，在我国不成熟的资本市场上，政府必须加强监督，保障企业年金的安全性和相关立法的执行情况。各年金管理机构要同时运用各种组合，有效规避资本市场的投资风险。

（三）加大企业年金的宣传力度，提高企业及广大员工对企业年金的认知程度

企业和职工是建立企业年金的主体。而目前我国企业年金的发展才刚刚起步，大多数中小企业还没有意识到企业年金对企业的重要性，基于多方面考虑，还处于观望中。很多小企业还没有意识到企业年金是人力资源管理的重要战略，是提高员工积极性和忠诚度的重要手段，没有理解企业年金在人力资源管理中的激励效应，而将企业年金视为一种负担。还有一些企业缺乏社会责任感，只追求私人利益的最大化，很少为员工提供福利政策。多数中小企业管理者往往只看企业表面的营业额、收益率、短期收益、增长比例等账面上数字，缺少长期战略眼光，在建立与维护企业形象、提升员工满意度和忠诚度、塑造企业文化等关系到企业长期发展的方面上，还缺乏足够的眼光和魄力，他们不愿意花费人力、物力和财力建立企业年金制度。另一方面，职工的认识也不到位。中小企业的职工收入本来就比较低，与养老金相比，人们更加注重当前消费。目前我国大多企业职工缺乏对企业年金制度的认同，自我保障意识比较淡薄。政府应当加强对企业年金制度的宣传和推广力度，通过各种渠道开展宣传工作，使更多企业及职工知道企业年金，了解企业年金 ，提高对推行企业年金必要性的认识。通过社会媒体的大力宣传，使企业了解企业年金对员工的激励效应；使职工充分认识企业年金制度，转变自己的养老意识，转变自己短期利益观念，注重长期投资。在社会上达成一种推广企业年金的共识，并最终形成“企业的发展壮大与职工福利增加是一种双赢”的价值取向。

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