新媒体运营绩效方案范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营绩效方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：省级电视台；频道；绩效

中图分类号：G229.24 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

电视台媒体与政治、经济、社会密切联系，兼具政治、文化和产业三重属性。在政治领域，起到舆论导向、宣传指导等作用；在文化领域，对人们理性、感情、信仰等价值体系起着引导和支配作用，影响着受众的价值体系；同时电视台媒体不同于一般的事业单位，还具有产业属性。鉴于此，电视台媒体有着完成政治任务、社会效益和经济效益的多重任务。因此对电视台媒体的绩效考核既不同于事业单位，也不能照搬企业的模式。

一、频道运营概况

在现有的所有电视台中，中央级的中央电视台由于其特殊的地位和较为完善的体制建设，已具备了科学的绩效考核方案，但这种考核方案因其独特性而不适用于其他省市级电台作为参照。市县级电视台主要担负着宣传中央和所在地区的党政方针，主要职责是为政府宣传服务，另外，由于市县级电视台的工作人员相对较少，也在一定程度上限制了绩效考核的实施。对于省一级的电视台来讲，既要做好政治宣传、把握舆论导向，又面临着市场化，自主经营的现状。在“内容为王”的大环境下，如何更好的生产出人民群众喜爱的电视节目，既是电视台服务群众的要求，又关系着电视台的生存发展。

频道制管理改造后，频道在电视台整体战略实现过程中，承担起“承上启下”的作用，成为节目生产与播出的基本单位。频道下设一个或多个栏目，打个比方来说，频道就是工厂，每个栏目是生产车间，编导是工人，制片人是车间主任，其中责编只管技术问题，如画面质量、声音效果等，摄像岗位更多的情况下是由播出传送中心负责调派，不是每一个栏目内都设有栏目自己的摄像师。在对频道的绩效考核方面，对收视率的重视和过去相比有所降低，多采取的是用对频道负责人的个人考核代替对频道的考核，由于电视节目内容制作的复杂性，这种用对负责人的考核来代替对频道整体的考得方式，显得过于片面，不能更好的、全面的评价频道的运营状况，同时，由于频道内的岗位众多，这种简单的考核方式也造成一定程度上的职责不清的现象。针对这一现状，本文在对部分省级电视台进行调研的基础上，运用关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，设计出一套应用于省级电视台频道绩效考核的方案，和大家共同探讨。

二、频道绩效考核方案

作为电视台组织战略分解的第一个层次，频道应以频道定位为基础，进而确定相应的绩效考核体系。一般意义上，对于频道的绩效考核主要从政治指标、运营指标和发展指标三方面来进行。

1.政治指标

在我国，电视媒体要始终坚持为人民服务、为社会主义服务的理念，在党、政府和人民群众之间发挥纽带和桥梁作用。电视媒体是社会舆论的导向，其方向正确性的重要程度不言而喻。因此，频道绩效考核的政治指标的政治纬度应侧重于引导力，即正确的政治导向方面，具体包括重大事件播报质量、日常节目播报质量两项考核内容。

2.运营指标

转制管理后，频道可成为相对独立的考核单位，所以在对频道进行绩效考核时也要引入财务纬度的考核，此外，考虑到内容传播的重要性，以往的影响力、传播力以及收视率也要纳入到考核范围当中。因此，频道的绩效考核运营指标具体可划分财务和受众两个纬度。

3.发展指标

推进整体组织发展与组织目标的实现是绩效考核的根本目的所在。作为内容的生产部门，频道对电视台的影响力日渐突出，所以，对频道的发展状况进行考核，对于电视台整体发展来说有着十分重大的战略规划意义。频道绩效考核的发展指标具体可划分为内部运营和学习与成长两个纬度。

综合以上指标，电视台频道/栏目的绩效考核例表见表2-1：

注：

1. KPI为关键绩效指标；

2.收视率来源主要依靠专业收视率调查评估机构。

3.具体绩效考核指标评分标准请参照表2-2《关键绩效指标标准表》。

对于表2-1中的9项考核内容是综合了大多数的频道的自身定位后制定的，在具体应用时，可根据频道自身定位的不同进行增减。各个指标也应该有不同的权重，在确定权重的时候要使权重突出重点目标，体现出意图引导和价值观念。例如，对于各个省级电视台的新闻频道，在进行绩效考核时应重点考核政治纬度，相应的对“重大事件播报质量”和“日常节目播报质量”的权重就要相应提高。权重直接影响评价结果，是电视媒体评价的指挥棒，并最终左右和影响电视媒体的组织文化建设。

在考核周期方面，因为频道的工作内容多涉及内容完成过程，所以考核周期会相对较短，一般会根据电视台相应栏目的周期特点，以一个内容完成周期为一个考核时间跨度周期。

在实施绩效考核时电视台的人力资源部门要组织对绩效考核实施办法的培训与沟通，确保参与绩效考核的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备绩效考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和今后的建议向电视台管理层报告。频道的绩效考核，既要发现问题，更要解决问题，提升电视节目内容质量，促进电视台自身发展，更好的为人民群众服务。

参考文献

[1]崔永泉,高福安,宋培义.电视媒体人力资源管理[M].北京:中国广播电视出版社,2009:95-118.

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为了适应这些趋势，传统大公司和互联网公司的市场部都在做出一定的调整，传统大公司纷纷布局线上，希望在新媒体上补短板，互联网公司则纷纷拓展品牌推广的媒介组合，展开品牌营销。事实上，企业对新媒体领域的市场营销人才需求很大，这也为年轻的市场营销人才提供了很大的发展空间。

“现在是整个市场营销领域变革的黄金时代，品牌、渠道、内容包括营销手段都在经历快速变化。新媒体和新技术的出现是颠覆和重构传统市场部职能的一大原因。”智联招聘集团品牌及公关总监陈嘉杰告诉《第一财经周刊》。他认为，新技术和智能设备的普及在改变市场营销的方法；互联网的快速发展则给营销的内容带来一场变革。

新媒体和新技术为市场部的工作带来了哪些具体的变化？市场营销人才要怎样应对这些挑战？如何做好新媒体领域的市场营销？《第一财经周刊》采访了智联招聘集团品牌及公关总监陈嘉杰、北京捷毅公司合伙人Cherry和斯程国际公司总经理张斯佳，解读市场营销领域发生的新变化和新机会。

Marketing的职场需求变化

以往以渠道为主要合作对象的市场部现在更加贴近消费者，他们需要靠这种面对面的距离来满足消费者的需求，帮助他们从铺天盖地的各类信息中准确地定位到自己的品牌上。

这意味着企业需要更多的市场营销人才。任仕达的薪酬调研报告显示，2014年市场营销行业在中国的就业形势仍在增长，企业需求最高的职位分别是客户关系管理、洞察消费者和产品创新等满足客户需求的领域。很多企业想要在线上推出新的产品和服务，也很需要产品经理和电子通信类人才。拥有电子商务技能的市场专员也十分抢手，因为他们可以帮助开展具有成本效益的市场活动，比如社交媒体营销。

由于对熟练的市场人才供不应求，大多数公司会通过加薪来留住员工。平均20%的薪资涨幅会给予表现最出色的员工。对于快消品和电子营销行业的人才来说，薪资涨幅会高于平均水平。

消费、医药和金融服务行业对电子沟通、客户关系管理和产品管理技能的人才的需求预计会继续增长，因为越来越多的公司试图通过在线的市场营销策略新产品。为了保住人才，公司十分有可能提供有竞争力的底薪和奖金增长。

不同行业的市场营销类职位需求

从行业上来看，以下五个行业市场营销类职位的职位数量（需求）最大，其中，快消品的竞争最激烈。

市场部有哪些新岗位？

新媒体运营

也叫社会化媒体运营。随着微博和微信的用户数量逐渐积累，越来越多的企业开始重视社会化营销，而新媒体运营就是社会化营销的重要组成部分。新媒体运营不仅是企业的信息，甚至可以发展成为直接销售的平台。如何把新媒体上的流量转换成现金是很多企业都在探索的问题。

数字营销

也叫效果营销，在2013年LinkedIn最热职业技能榜单中，数字营销位列第七位。它通过考虑不同的媒体形式和投放方式，达到不同的效果。在媒介碎片化的今天，广告不只覆盖平面、电视和户外，数字时代更注重针对个人的精准营销。数字营销的精准量化，也有利于收集消费者信息、根据反馈调整出更有效的营销方案。

大客户谈判

在互联网企业，市场部还有一大任务就是：引流量。同相应的平台合作，增加企业网络平台的流量，引来流量之后考虑如何变现，这其实需要战略谈判合作的技能。大客户谈判更像是传统销售的职能，而很多互联网公司没有销售部门，直接将大客户部门归到市场部下面。大客户谈判的工作，同样需要你对所在行业非常了解，有一定的资源人脉，并且有良好的沟通技巧。

数据挖掘和分析

“在数字化时代，市场部成为企业第一线部门，冲锋在消费者前线，销售部反而慢慢成为后期维护的日常工作。”张斯佳说。原因之一就是这些数据分析不仅能改善营销方案，提高投资回报率，还是公司的产品和经营模式创新的基础。

大公司对Marketing的新要求

数字化浪潮催生了新的工作岗位和内容，对企业来说，招到对的人很重要。智联招聘显示，2011年之后公司对新媒体运营和数字营销人才的需求每年增幅在50%以上，而且速度越来越快。因为很多公司在这方面都是空白，对于求职者来说，现在是发展的黄金时期。

商业思维

传统的市场部是花钱的部门，但是在新媒体环境下，网络不仅是营销的新平台，也是消费者购买的新渠道，所以市场部可以通过直接推广、让用户直接购买等方式提升公司业绩，成为能“赚钱”的部门。

在这种背景下，市场人员需要增强自己的销售意识和结果导向意识，快速抓到用户需求，思考如何刺激线上购买行为的完成。所以市场部的职责不再只是简单地完成漂亮的营销方案，而是要以商业为导向，更多吸收销售的投入产出意识和沟通技能，了解行业内的商业模式和竞争对手的情况。

熟悉互联网

用互联网的思维方式去考虑问题很重要。作为市场营销人才，不一定要精通技术，但是要了解互联网时代用户的使用偏好，并且适应互联网的工作节奏。“这就要求市场部的人有比以往更高的敬业度和责任心，因为市场的变化是很快的，对速度要求高，实时保持更新，新领域的竞争对手更多，受众也更加挑剔，企业需要能第一时间做出反应的人。”张斯佳说。

积累成功案例

传统的高校教育没有对这些新的领域进行专业培训，所以大部分人都是凭经验去摸索、创新，比如有统计学背景的人来做网络数据分析，传统的广告人做新媒体创意策划等。“现在做得好的往往是年轻人，因为他们在接触新渠道的过程中对新事物比较敏感，学得也比较快。”陈嘉杰观察到很多年轻的求职者在学校里就能积累成功的案例，即使工作经验不多也能成为某个领域的专家，获得较好的发展。

好奇心和学习能力

面对新领域新事物，没有现成的经验可以借鉴，只有保持不断地学习，否则就会被淘汰。在这方面年轻人的适应力更强，作为新的求职者有更大的发挥空间；但是年龄大的职场人只要保持开放的心态，多看多想，也能成功地拥抱新事物。要保持好奇心，“愿意研究、吸收新知识，这对市场人很重要。”陈嘉杰说。

工作内容和工作方式的变化

不少公司已经意识到需要对市场部的组织架构进行调整，以更高效地适应新的营销方式，利用新技术为公司带来更高的回报，所以这也意味着Marketers面临着工作内容和工作方式的不断改变。

跨部门协作变多

互联网公司较早做出了探索和尝试。京东市场部高级副总裁徐雷在接受《第一财经周刊》的采访时介绍，目前京东的市场部分为客户营销、无线营销、网络营销、线下营销、策划这5个二级部门。一旦有大的促销活动，各个区域的营销专员也会参与进来，同时市场部还要和采购、公关等部门协作，共同完成促销方案。因此，市场部作为整合各个部门的连接点，必须要采取开放式的组织架构，制定好规则，协调好分工，才能更高效地完成网络平台上的营销和销售。

绩效可量化

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中国目前各类教育培训机构已超过10万家，其中涉足职业教育的机构达5万多家，工程建设业及财务金融业的培训机构总数各已达1万多家，并且由于中国经济的发展和各级政府对教育空前重视，教育将继续进入新一轮上升周期。据权威机构的调查和估计，2009～2010年教育培训市场总体规模达到6800亿元，2012年将达到9600亿元，职业培训潜在的市场规模达到3000亿元。在这个大背景之下，教育培训机构之间的竞争非常激烈，咨询服务能力成为教育培训机构拓展和维系市场的关键，学员往往会直接致电教育培训机构进行咨询，查询课程安排、考试成绩，预约课程、投诉建议等学员需求也大量存在于教育培训机构的日常运营之中，呼叫中心成为教育培训机构营销和服务必要的工具和手段。

目前一些有实力的教育培训机构如新东方、英孚、昂立、学而思、环球雅思、华尔街、新航道、新世界等等都已经建立了自己的呼叫中心，但多数是集中建立在某个城市（如北京、上海、广州等），那些边远的分支机构则没有条件和时间来建立，而一些新兴的教育培训机构则是受到资金的限制，在建设呼叫中心和IT设备以及建设分支机构上都有所顾虑，以至于影响了业务推广的范围和进度。

快速布局的困惑与对呼叫中心的新需求

一、各教育培训机构业务的快速布局使得IT配套系统无法及时地响应和服务，另外由于业务的分散化，对远程办公的管理需求比较迫切，需要做到对人员的实时管理和绩效考评；

二、前期市场推广资金的占用和后期扩大业务的经费使得教育培训机构在自建呼叫中心的成本上有所困惑；

三、怎样才能将信息集中，做到统一的管理和分析，同时对客户进行关怀、维系和业务推广；

四、教育培训季节和假期的弹性使得客户服务中心的工作压力分布不均匀，呈现波峰波谷状态，容易造成设备和线路等运营设备的浪费，但由于教育行业竞争的加剧，各自品牌建立、并购、重组，推动了教育培训行业IT化进程的发展，大规模、多分支机构的教育品牌越来越多，导致其呼叫中心并不是以一个单独的呼叫中心运营的形式存在，大座席量的分布式部署需求使得以单点单地域存在、不能全国部署多媒体网关托管形式的呼叫中心服务无法满足教育培训行业的呼叫中心运营需求。

云计算呼叫中心解决方案的优势与价值体现

一.灵活性强，简单高效，成本较低

教育培训机构受季节和假期的影响，客户服务中心的工作压力分布呈现波峰波谷状态。自营呼叫中心在人员管理方面不太灵活，遇到周期性、淡旺季的需求时盲目的招聘和扩容呼叫中心设备只可以解决高峰期的业务，一旦过了高峰，其人员和呼叫中心设备就存在一定浪费，设备搁置、人员又不能开除，无法按需取所需。而采用云计算模式的呼叫中心服务则灵活性很强，在业务高峰期时按需扩容呼叫中心软件，在高峰期过后又可将呼叫中心还原至原有规模，不存在IT采购的闲置。利用云计算，在高峰期时不用为招聘人员发愁，直接利用公司在不同地域的分公司人员连接云计算来帮助和分流受理业务，充分地整合资源，使用其他分公司的闲置资源进行服务。并且只需要有一定的网络环境（比如ADSL）、有一台电脑、有声卡和耳麦，就可以快速搭建呼叫中心，并且也可以在移动终端上架设（比如IPAD、智能手机），不受地域、时间和空间的限制，可以立即开始呼叫中心业务。这样，企业就可以把精力更好地放在业务模式探索和服务上，为客户提供更加丰富和个性化的服务。

二.适宜远程集中管理，能够整合各种管理系统

针对教育行业的特殊需求和实际困难，云计算呼叫中心产品应当在以下方面满足客户的实际需求。

1.对于远程办公，系统提供云计算呼叫中心平台解决方案，既可以支持各分支机构独立操作，又可以由总部统一监控和管理。这就需要云计算供应商在全国搭建媒体网关，确保通话质量与线路的资源。

2.系统供应商应当充分利用云计算呼叫中心的优势，迅速高效地搭建客户所需呼叫中心，同时提供大量的中继储备，当客户发现自己对业务预估不足时可以随时增加，确保服务，这样就规避了传统自建呼叫中心建设成本高、建设周期长、建设规模不确定的问题。

3.云计算呼叫中心方案将客户信息、各类业务处理统一管理，对于客户关怀、业务推广、客户行为分析、销售分析等数据提取变得简单方便。

4.云计算呼叫中心解决方案中易于整合也是非常重要的，不同的客户拥有不同的CRM、ERP、工单系统甚至是排班、绩效、质检等高级的管理系统，一个合适的方案必须对于这些系统可以进行良好的集成与对接。

综上所述，对于教育行业的实际问题而言，云计算呼叫中心解决方案是合适的选择，但目前市场上的几家方案提供商，有一些并非是真正的云计算平台，很多的厂商仅仅是提供呼叫中心托管，而讯鸟云计算平台由于在全国33个城市搭建了一套云平台，真正做到了云平台部署和落地，并计划明年在全国更多的城市搭建云平台资源。

同时讯鸟云计算平台通过其网络资源可提供丰富的中继线路，不会出现用户中继话路满载、话路无法接入的情况，并且管理员可以通过监控界面看到是哪一部分话路的呼损，可以及时调整设备的容量和座席的数量。比如在用户的网关设备之外发生的呼损也可以及时看到，这样可以增加网关的容量和座席的数量来达到用户话路的正常接入，而传统的呼叫中心是看不到自己设备之外的呼叫状况。

篇4

一、竞品分析

二、产品定位

三、推广方案

四、推广预算

五、推广目标

六、团队构架

七、绩效考核

八、团队管理

小伙伴们，你们准备好了么，下面就让我为你分享我多年来的推广运营经验，告诉你如何制定一份完整地运营推广方案。

一、竞品分析

1、选择竞品，做好定位

①百度搜索类似产品关键词，假设你的产品是一款旅游分享类APP，你可以输入主要关键词”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度竞价推广前面的产品都是竞品。

②各大移动应用市场上用关键词查找，如91应用市场，应用宝，豌豆荚等。

③行业网站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到专业旅游资讯网，如欣欣旅游网，环球旅讯，劲旅网等搜索APP相关信息。

④咨询类网站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相对靠谱渠道。

还有其他的方法，如通过参加行业展会，同行交流等渠道获取竞争对手信息，这里不一一介绍了。竞品分析选择两个产品最好，最多三个。

2、竞品分析，得出结论

一般来说，比较全面的竞品分析要从用户，市场趋势，功能设计，运营推广策略等方面来展开。这里我们把它细化成以下几个维度，

①市场趋势、业界现状；

②竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略；

③目标用户；

④市场数据；

⑤核心功能；

⑥交互设计；

⑦产品优缺点；

⑧运营及推广策略；

⑨总结&行动点。

对于移动互联网部门市场推广总监来讲，可以只关心市场部分，功能及设计这块可以忽略，如从1，2，3，4，7，8这几部分对竞品进行分析，重点关注市场数据及运营推广策略。这里拿一款移动旅游APP来说，运营数据可从下载量、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长等来进行竞品分析。运营及推广策略可从竞品的渠道管理来分析，如应用市场投放，移动论坛，市场活动，软文投放，社交化媒体表现等。

3、根据结论，得出建议

通过对上述竞品分析，可以大致得出一个比较有市场商业价值的结论。

二、产品定位

将产品定位单独一个篇幅来讨论可见其重要性.清晰的产品定位，目标用户群定位是运营推广的基石。目标用户群分析的越透彻，越清晰，对于后期产品推广起关键性助推作用。

1、产品定位

一句话清晰描述你的产品，用什么样的产品满足用户或者用户市场。

如：陌陌：一款基于地理位置的移动社交工具。

QQ空间：一个异步信息分享和交流的平台，是QQ即时通讯工具的补充。

91运营网：分享互联网产品，电子商务运营干货

2、产品核心目标

产品目标往往表现为解决目标用户市场一个什么问题。这个问题分析的越透彻，产品核心目标越准确。如：

360安全卫士解决用户使用电脑的安全问题。

微信为用户提供流畅语音沟通的移动应用。

3、目标用户定位

一般按照年龄段，收入，学历，地区几个维度来定位目标用户群体。

4、目标用户特征

常用用户特征：年龄，性别，出生日期，收入，职业，居住地，兴趣爱好，性格特征等用户技能：熟练电脑办公，外语能力强

与产品相关特征：

①电子商务类：购物习惯，年度消费预算等

②**类：是否单身，择偶标准

③游戏类：是否喜欢3D游戏，是否有同类型游戏经验

5、用户角色卡片

根据目标用户群体围绕目标用户特征建立用户角色卡片。这里以一款比价APP为例，建立用户角色卡片：

张三，30岁，互联网运营总监，年薪20万，已婚，居住地北京，喜欢电影，篮球，唱歌，游戏等，性格开朗，阳光，文艺青年、电脑操作熟练，精通英文与产品相关特征：

①喜欢网购，喜欢上的购物网站：淘宝，京东

②网购年消费额在2万左右，使用信用卡购物。

③在家用ipad购物，在外用手机购物

6、用户使用场景

用户使用场景是指将目标用户群投放到实际的使用场景中，

还是以上述比价APP为例，张三每天来到了万达商场某体育用品店，看到了科比二代球鞋售价1400元，顿时心动想入手，他用比价APP进行二维码扫描发现京东售价800，淘宝售价810，APP主动提示建议在京东购买，张三迅速浏览了商品的高清图片和产品说明，因为店家可以包邮，所以张三放弃了在线下购买。

三、推广方案

移动互联网行业，创业公司市场则适合多面出击，把能够想到的各种途径方式都去尝试，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100种方法里，不断测试出一种最有效的方法，剔除掉其中99个，集中火力把手里的资源集中在一个可能爆发的点上，不断放大，不断分析，等待爆发。最终吸引更多的注册用户，提高自己的市场份额。

1、渠道推广

线上渠道

①基础上线——各大下载市场、应用商店、大平台、下载站的覆盖Android版本渠道：推广的第一步是要上线，这是最基础的。无需砸钱，只需最大范围的覆盖。

下载市场：安卓、机锋、安智、应用汇、91、木蚂蚁、N多、优亿、安机、飞流等;

应用商店：geogle商店、HTC商城、历趣、十字猫、开奇、爱米、我查查、魅族商店、联想开发者社区、oppo应用商店等;

大平台：MM社区、沃商店、天翼空间、华为智汇云、腾讯应用中心等;

客户端：豌豆荚手机精灵、91手机助手、360软件管家等;

wap站：泡椒、天网、乐讯、宜搜等。

web下载站：天空、华军、非凡、绿软等

iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、网易应用中心、同步推、快用苹果助手、itools、限时免费大全。

②运营商渠道推广：中国移动，中国电信，中国联通

用户基数较大，可以将产品预装到运营商商店，借力于第三方没有的能力，如果是好的产品，还可以得到其补助和扶植。

市场部门要有专门的渠道专员负责与运营商沟通合作，出方案进行项目跟踪。

③三方商店：上述A类都属于第三方商店

由于进入早，用户积累多，第三方商店成为了很多APP流量入口，全国有近百家第三方应用商店。渠道专员要准备大量素材，测试等与应用市场对接。各应用市场规则不一，如何与应用市场负责人沟通，积累经验与技巧至关重要。资金充足的情况下，可以投放一些广告位及推荐等。

④手机厂商商店

大厂家都在自己品牌的手机里预装商店，如联想乐商店，HTC市场，oppo nearme，魅族市场，moto智件园等。渠道部门需要较多运营专员来跟手机厂商商店接触。

⑤积分墙推广

“积分墙”是在一个应用内展示各种积分任务(下载安装推荐的优质应用、注册、填表等)，以供用户完成任务获得积分的页面。用户在嵌入积分墙的应用内完成任务，该应用的开发者就能得到相应的收入。

积分墙起量快，效果显而易见。大部分是采用CPA形式，价格1-3元不等。但以活跃用户等综合成本考量，成本偏高，用户留存率低。

业内公司有tapjoy，微云，有米，万普等。

积分墙适合大型有资金，需要尽快发展用户的团队。

⑥刷榜推广：

这种推广乃非正规手段，但是在国内非常的受欢迎，毕竟绝大部分苹果手机用户都会实用APP Store去下载APP。如果你的APP直接都在前几名的位置，当然可以快速获得用户的关注，同时获得较高的真实下载量。

不过，刷榜的价格是比较高的，国内榜top25名的价格在每天1万元左右，top5的价格每天需要两万多。由于这种推广成本比较高，所以一般会配合新闻炒作一起搞，这样容易快速的出名。

⑦社交平台推广：

目前主流的智能手机社交平台，潜在用户明确，能很快的推广产品。这类推广基本采用合作分成方式，合作方法多样。业内公司有微云，九城，腾讯，新浪等。

如2010年6月非诚勿扰的**软件，在微云社交平台上自传播自推广，上线第一个月用户达到32万。

⑧广告平台：

起量快，效果显而易见。成本较高，以目前主流平台为例，CPC价格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之间。

不利于创业融资前的团队推广使用。

业内公司有admob，多盟，微云，有米，亿动等。

⑨换量

换量主要有两种方式：

1.应用内互相推荐。这种方式可以充分利用流量，增加曝光度和下载量，量级不大，但曝光度不错，有内置推荐位的应用可以相互进行换量，但这需要以一定的用户量作为基础。2.买量换量。如果自身无法给某一应用带量或者量很小，可以找网盟跑量，以换取应用商店优质的资源位或者折算成钱进行推广。这种方式也是比较实用的方式，包括应用宝、小米等在内的商店都可以换量，通过某些，还能跟360等进行换量，可能会比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式进行换量。

线下渠道

①手机厂商预装

出厂就存在，用户转化率高，最直接发展用户的一种方式。

用户起量周期长，从提交测试包测试-过测试-试产-量产-销售到用户手中需要3-5个月时间。

推广成本：应用类产品预装量付费价格在0.5-1元不等，CPA方式价格在1.5-4元不等。游戏类产品，采取免费预装，后续分成模式，CPA价格在2-3元之间。

业内公司：华为，中兴，酷派，TCL，波导，OPPO，魅族，海信等。

操作难点：品牌众多，人员层级多，产品项目多，需要有专业的团队进行针对性的推荐与维护关系。

②水货刷机

起量快，基本上2-4天就可以看到刷机用户，数量大，基本上一天可以刷几万台。

重刷现象严重，基本上一部手机从总批到渠道到店面会被刷3-5次，推广成本剧增，用户质量差，不好监控。

基本上刷机单一软件CPA在1-2元，包机一部机器价格在5-10元之间。

业内公司：XDA，酷乐，乐酷，刷机精灵。

③行货店面

用户质量高，粘度高，用户付费转化率高，见用户速度快。

店面多，店员培训复杂，需要完善的考核及奖励机制。

基本上CPA价格在1.5-3元之间，预装价格在0.5-1元之间。

业内公司：乐语，中复，天音，中邮，苏宁等。

案例：2010底微云与国内知名连锁手机卖场进行合作试点，将合作的光盘放到店面进行打包销售给用户，8万套光盘激活用户达到了一半。

2、新媒体推广

①内容策划

内容策划前需做好受众定位，分析得出核心用户特征。

坚持原创内容的产出，在内容更新上保持一天三条左右有趣的内容。

抓住当周或当天的热点跟进。

创意，还是创意，让你的产品讲故事，拟人化。

②品牌基础推广

百科类推广：在百度百科，360百科建立品牌词条

问答类推广：在百度知道，搜搜问答，新浪爱问，知乎等网站建立问答。

③论坛，贴吧推广

机锋、安卓、安智。。。在手机相关网站的底端都可以看到很多的行业内论坛。建议推广者以官方贴、用户贴两种方式发帖推广，同时可联系论坛管理员做一些活动推广。发完贴后，应当定期维护好自己的帖子，及时回答用户提出的问题，搜集用户反馈的信息，以便下个版本更新改进。

第一阵容：机锋论坛、安卓论坛、安智论坛!

第二阵容：魔趣网、安卓论坛、魅族论坛!

第三阵容：风暴论坛、木蚂蚁论坛、DOSPY论坛!

④微博推广

内容：将产品拟人化，讲故事，定位微博特性，坚持原创内容的产出。在微博上抓住当周或当天的热点跟进，保持一定的持续创新力。这里可以参考同行业运营比较成功的微博大号，借鉴他们的经验。

互动：关注业内相关微博账号，保持互动，提高品牌曝光率。

活动：必要时候可以策划活动，微博转发等。

⑤微信推广

微信公众号的运营推广需要一定时间沉淀，这里可以参考几步曲：

内容定位：结合产品做内容聚合推荐，内容不一定要多，但是一定要精并且符合微信号的定位。

种子用户积累：初期可以给定个KPI指标，500个粉丝一个门槛，种子用户可以通过同事好友，合作伙伴推荐，微博引流，官网引流等。

小号积累：开通微信小号，每天导入目标客户群。

小号导大号：通过小号的粉丝积累推荐微信公众号，将粉丝导入到微信公众号。

微信互推：当粉丝量达到一定预期后，可以加入一些微信互推群。关于微信推广经验分享，这里不再展开讨论了，可以加入我的微信公众号yunying-91交流。

⑥PR传播

PR不是硬广告，学会在对的途径讲一个动人的故事非常重要。互联网时代人人都是传播源，无论微博Kol、微信公众号、媒体网站的专栏或各大社交网站，我得去研究如何利用这些平台来讲述一个好的品牌的故事，反之，这些平台也会是用户对品牌产生UGC的最好渠道。在初创公司，作为PR需要把公司每一个阶段的方向都了解透彻，然后学会向市场、投资人、用户传递一个有力的声音，这个声音并不是生硬的广而告之，而是抛出一个话题让大家对你的故事所感兴趣，并带动大家如何把兴趣引到你的产品上来，最好形成行业的热议话题。

以下有几个策略：

A、用日常稿件保持稳定的曝光。我们会定期做一张传播规划表，每个月要根据公司和产品的变化来决定该向外界传递什么声音，恰当的表达和持续的内容产出会让公司的曝光度及行业的关注度逐渐提高。

维护好已有的媒体资源，积极扩展新资源。对于自己原来熟识的记者和媒体，我仍会保持续的沟通和交流，告诉他们，我们的团队在做怎么样的一件事。深信只有反复的沟通，才会把故事的闪光点打磨得抓住人心。而作为PR也更能及时嗅到媒体关注的兴趣点，为下一次的报道梳理做好充分准备。在创业公司对PR的经费并不是非常充足的情况下，我们需要仔细去分析，在什么样的发展阶段和进度，需要利用的什么样的途径和资源去支撑公司的发声和观点。所以我们对自己的要求是每周都有计划的去拓展一些新的媒体资源，这样能为之后做事件输出时能有合适的渠道的进行支撑。

B、选择的渠道决定了传播的效果。说什么故事，用哪种方式呈现传播效果会最佳，这对于渠道的选择就显得尤为重要。比如对于公司创始人的一些采访，我们可能更倾向于行业及财经相关的权重高的纸媒，有利于大面积的带动传播;对于产品的发声，我们更倾向于科技类的新媒体，在行业内能引起更快速的关注力;而对于事件话题性的新闻，我们更青睐于选择大型门户类网站。对于自媒体这领域，实力参差不齐，选择有中立观点和实力派的自媒体发声，不失为好的选择。但是成本对创业公司来说，并不是性价比最高的。而对于电视媒体，选择对和你潜在用户相吻合的节目，是一个能快速让产品呈爆发式增长的途径.

C、最后，要记得做好对营销传播效果的评估。这些可能包括人群的覆盖率、点击量、阅读量，点赞量等。每一次的数据，都会告诉你下一次的内容应该怎样做得更赞。而PR作为连接内外的桥梁，最好也要藏身于用户中间，在深度沟通中突出品牌的个性。⑦事件营销

事件营销绝对是个体力活和脑力活，这需要整个团队保持敏锐的市场嗅觉，此外还需要有强大的执行力，配合一定的媒体资源，事件才得以在最快的速度推出去。事件营销的前提必须是团队成员需要每天接触大量新鲜的资讯，把这些信息整合，也需要养成随时记录下一些闪现的灵感创意并和成员们及时分享碰撞。对于能贴上产品的创意点结合点，我们会马上进行头脑风暴，对事件的始终进行推理，若确定方案可行，那么马上做出与之匹配的传播计划，开始做项目预算并一边准备好渠道资源。

⑧数据分析

每周花一些时间去认真分析每一条微博、微信、每一个渠道背后的数据，你一定会发现传播度高的内容背后的契合点和关联性。这样非常有利于自己官方微博、微信内容质量的提升，运营起来也更接地气。

3、线下推广

利用宣传经费印制纸质宣传单和各种海报，做宣传。

1、介绍海报

在人流量多且可免费宣传的地方张贴海报宣传

2、宣传单

与合作商家商议，将宣传单曝光于商家跟用户接触的地方。

3、地推卡传单

制作精美传单，在办公区域相对集中的地方、商场传单。

四、推广预算

根据以上推广方案对各渠道做预算配比，与老板敲定最后的第一期投放预算。

五、制定目标

一款APP，应该关注的两方面的指标

1、产品运营阶段

A、种子期：主要目的在于收集用户行为数据，与产品设计时的用户模型做对比，有目的性调优。主要关注数据有：页面路径转化，按钮点击，启动次数，启动时间段，停留时长等。这个阶段数据量不求大，但求真实。用户来源的话，可以先做免费渠道，如果能有一些首发资源更好了。

B、推广期：主要目的在于扩大影响，吸收用户。主要关注数据有：新增，活跃，留存以及渠道数据。在这个阶段如果能够配合各种资源多管齐下，用户量能有爆发是最好的了。

C、营收期：主要目的在于通过各种活动运营、增值服务创造营收。主要关注的找数据有：付费用户数、付费金额、付费路径转化、ARPU等。

2产品类型

如工具类，启动次数很重要；社区类，活跃用户和UGC很重要；游戏，在线人数和arpu值是关键；移动电商主要关注成交转化率，包括订单转化率和金额转化率。根据APP产品类型及所处运营阶段，制定APP数据指标考核表，如下图显示：

这里有一张整理过的图来说明一下吧，很早以前在网上收集的一些数据指标，感觉比较实用，制作方案的时候可以参考。

关于数据指标分析：

1、留存用户和留存率

留存用户和留存率通常反映了不同时期获得的用户流失的情况，分析这个结果往往是为了找到用户流失的具体原因。

APP获得一定用户以后，刚开始用户会比较多，随着时间的推移会不断有用户流失，留存率随时间推移逐步下降，一般在3~5个月后达到稳定。其中阅读资讯、社交沟通、系统工具是留存率最高的三类应用，在4个月以后的留存率稳定在10%左右。留存率提高了，才会有更多的用户留下来，真正使用APP的用户才会越来越多。

次日留存：因为都是新用户，所以结合产品的新手引导设计和新用户转化路径来分析用户的流失原因，通过不断的修改和调整来降低用户流失，提升次日留存率，通常这个数字如果达到了40%就表示产品非常优秀了。

周留存：在这个时间段里，用户通常会经历一个完整的使用和体验周期，如果在这个阶段用户能够留下来，就有可能成为忠诚度较高的用户。

月留存：通常移动APP的迭代周期为2-4周一个版本，所以月留存是能够反映出一个版本的用户留存情况，一个版本的更新，总是会或多或少的影响用户的体验，所以通过比较月留存率能够判断出每个版本更新是否对用户有影响。

渠道留存：因为渠道来源不一，用户质量也会有差别，所以有必要针对渠道用户进行留存率分析。而且排除用户差别的因素以后，再去比较次日，周留存，可以更准确的判断产品上的问题。

2、活跃用户

用户每天既会不断新增，也会不断流失，如果单独只看每日活跃用户数，是很难发现问题的本质的，所以通常会结合活跃率和整个APP的生命周期来看。活跃率是指活跃用户/总用户，通过这个比值可以了解你的用户的整体活跃度，但随着时间周期的加长，用户活跃率总是在逐渐下降的，所以经过一个长生命周期(3个月或半年)的沉淀，用户的活跃率还能稳定保持到5%-10%，则是一个非常好的用户活跃的表现，当然也不能完全套用，得视产品特点来看。

六、团队构架

这个篇幅简单介绍移动互联网运营推广团队的组织架构及成员工作职责，具有一定的普遍性。总体概括来说，这个市场运营部门架构大概是：一个带头的，一个做渠道和流量，一个玩社交媒体的，一个天马星空写文案的，再辅助一些打杂的。

1、市场运营总监

工作职责

1、负责公司开发的移动互联网产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行。

2、负责制定每季度、月运营计划。

3、整理各产品运营渠道数据报表，并定期收集分析同类竞品情报。完成活动的策划执行，并做好跟踪记录。

4、构建和完善App推广和分销渠道，促进App的下载和使用。

5、网络媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护；

6、负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司互联网产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品的市场知名度。

7、负责通过微博，微信等网络推广方式，开展公司自有产品的运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。

8、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程中的各类正负面事件。

9、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验；挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，即时掌握新闻热点。

10、策划、组织、评估和优化推广计划。

11、分析App运营数据，根据分析结果不断优化运营方案。

岗位点评：从工作职责要点来说，市场总监应该是负责内容规划，运营策略及计划制定，渠道构建和监督，新媒体推广实施跟踪，app运营数据分析，团队建设和管理.

2、文案策划

工作职责

1、清晰项目目标，快速了解客户需求，并密切与相关协同部门合作，提供快速、精准、精彩的案头支持；

2、负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写；

3、负责创意内容撰写，为线上活动、广告传播、线上公关稿件撰写相关文案内容；

4、沉淀创意产出和内容撰写的经验，形成知识管理，供其他项目借鉴。

岗位点评：文案策划岗位是文字输出岗位，需要文字功底好，有创意，对热点有嗅觉，最好在事件营销传播方面有成功案例。

3、渠道经理(BD拓展)

工作职责

1、深入研究公司产品与所属行业，制定适应公司发展战略的拓展计划；

2、根据公司业务发展需求，寻找、挖掘有利于公司的合作资源；

3、负责商务拓展及合作，与其他客户端及推广渠道(各大市场)建立良好的业务合作关系

4、对推广数据进行分析，有针对性的调整推广策略，提高下载量、安装量及活跃度等

5、辅助APP产品的运营和推广，整体规划和专题策划

岗位点评：渠道经理(BD拓展)顾名思义就是拓展各互联网流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都属于工作范畴，渠道经理的工作职责就是制定渠道拓展计划，带领BD专员拓展各市场，分析数据，完成运营总监制定的流量指标。

4、新媒体推广经理

工作职责

1、有互联网信仰，最好是重度使用者，制定新媒体推广计划，执行力强。

2、熟悉新媒体，对微博、微信如数家珍，熟悉大号，运营过微博草根号、微信公众号更好！

3、有判断力，对热点事件能分析，知道如何借势，有自嘲精神，可以黑人兼适度自黑；

4、有战斗经验，没混过论坛没耍过微博刷过微信的就算了。不管明骚闷骚，永不放弃！岗位点评：这个岗位要求”离了手机就不能活并且认为它比性更重要”那种，能配合文案玩转各社交媒体渠道。在事件营销及热点引爆有嗅觉和实操经验.

七、绩效考核

每个公司绩效考核指标不同，对于移动互联网公司市场部门来说，各个岗位指标也不尽相同，这里只罗列出有共性的一些考核点。

1、市场运营总监

这个岗位背负团队整体KPI指标，如APP运营数据指标，销售指标等，如何将团队指标有效分解到每周，每天，每个人，这是市场运营总监每天都要思考问题。

2、文案策划

①文案撰写能力:写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特敏捷的创意思维。

②创意能力:能根据公司品牌定位，完成有创意的文案策划，为产品销售及运营推广带来很大飞跃。

③对接能力：与渠道部门，设计部门，推广部门，客户等沟通协调及分配工作能力。

④工作态度:纪律性，团队协作意识，工作责任感

根据这几个考核指标做分数配比，适当提高AB两项指标分数。

3、渠道经理

渠道考核指标直接跟APP运营数据挂钩，这个数据指标可参考上篇中app运营目标中数据。下载量每日新增用户数留存率活跃用户数平均用户收益(ARPU)使用时间

4、新媒体推广经理

新媒体推广由于渠道不同考核指标也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他软文推广渠道等，运营总监可以根据渠道设立不同考核指标.这里以微博和微信为案例：

①微博考核指标：微博营销涉及的数据大致有微博信息数、粉丝数、关注数、转发数、回复数、平均转发数、平均评论数.

A、微博信息数：每日的微博数量，条/天。

B、平均转发数：每条信息的转发数之和/信息总数量，一般计算日平均转发数或月平均转发数，次/条，平均回复数原理类似。平均转发数(评论数)与粉丝总数和微博内容质量相关，粉丝总数越高，微博内容越符合用户需求，转发数和评论数就会越高。所以这个数据可以反应粉丝总数、内容和粉丝质量的好坏。粉丝基数越大，理论上转发会提高，内容越契合用户，或者粉丝中你的目标人群越多，这个数据都会上升。

以A公司品牌微博为例，4月1日只有1.4万左右，5月结束有2.6万！

从这个表中可以看到4、5月的增长情况，两个月的粉丝增量差不多，微博信息数量5月增加36%，但是转发总数增长近100%倍，评论增长了64%，搜索结果数也是增加了。应该说针对4月的微博内容分析之后，5月份作了一些调整，更加注重用户需求，所以在总量增加的同时微博的平均转发数和回复数都上升了，可以说明该微博5月份比4月份是有进步的，而且搜索结果数直接增加曝光率，说明了营销效果。

总结：1)平均转发数和评论数可以衡量自身微博运营状态好坏2)搜索结果数可以作为品牌传播的考核，3)只有综合所有数据来看才可以指导微博营销.

②微信考核指标：

文章考核指标：送达率，图文阅读率，原文页阅读率，转发率，收藏率

A、订阅粉丝量:有三个指标:新关注数、取消关注数以及净增关注数。

刚开微信的企业，我们可以用1个月的时间，设定目标完成500个用户的订阅，接下来的每个月，逐步增长。每天订阅粉丝超过20个，1月就是600个。

B、用户互动量：该用户在微信上和你的互动。我指的是有意义的互动，比如91运营网(微信号yunying-91)，当你添加微信时，自动回复写的是：输入1获取移动互联网干货，输入2获取电子商务运营干货，输入3获取产品策划干货。这其实就是很好的一个规则。

C、用户转化量：该用户最后通过你的规则输入相关词后，我们的跟进情况，以及成交情况。

八、团队管理

这个篇幅侧重于团队运营管理，不只是针对移动互联网，同样适合互联网公司团队管理。以个人经验分享来说，互联网团队运营管理应重点关注三方面：

执行力，目标管理，团队凝聚力。

1、执行力

关于执行力的案例，腾讯是很多互联网公司学习榜样.马化腾凌晨4点发出邮件，运营团队下午就能给出实现计划。很多创业型互联网小公司发展速度快，因为执行力强，当公司发展到一定规模后，变态的层层审批机制阻碍了项目的实施。笔者原来在一家传统企业转型互联网的公司呆过，深有体会，一个很简单的推广页面，本来当天就可以决策通过，还要经过总监-副总-老板几个层级审核，一周过去了，才通过，结果好好的项目被时间给拖死了。所以再大的公司，个人还是比较推崇项目负责制，扁平化管理。

2、目标管理

运营总监从拿到KPI那天起，脑海里都是数据化管理，从年目标，季度目标，月目标，周目标层层分解，一个没有数据量化目标的运营团队会跟无头苍蝇一样乱窜.运营总监团队管理过程其实就是一个目标管理流程。

3、团队凝聚力

保持一个高效，快乐，有活力的工作环境，让整个运营团队保持凝聚力，是每个运营总监职责所在。团队成员频繁跳槽，稳定性差将不利于项目的进展，所以如何保持项目核心成员稳定性至关重要。

以下分享几个运营团队管理小技巧：

1、年度目标，季度目标，月目标，周工作任务表

将这些目标数据表贴于显眼地方，让自己心中有数。制定团队每周工作任务表。

2、周一早会

每周一定期开早会，分配本周各团队成员工作任务，并记录项目运营过程中问题。

3、周三培训

每周组织相对于各个岗位培训课程，提高团队成员的业务能力.

篇5

一、电视媒体的发展瓶颈

1.频道制电视产业财务瓶颈。企业发展目标决定着财务目标，但发展目标在落实中受限于财务目标，所以财务预测和规划是必须的。在电视媒体中，大多数电视台都是国家承办，有着很浓的行政色彩，在央视频道制的发展战略规划下，必须有所考虑。而省台、地方台相对就要灵活很多。这种行政分割是完全与市场法则相违背的，并成了我国电视真正意义上的频道专业化的一大瓶颈。因此电视媒体在产业发展过程中首先需要解决财务瓶颈问题，财务瓶颈会直接影响产业发展目标，对其经营状况和经营目标实现会产生最重要的影响。因此需要对财务目标的管理机制进行认定和评估，建立完善的经营管理体制，促使频道制电视产业全面实现财务目标，对其降低成本，实现良好效益具有重大意义。电视媒体产业需要从市场战略出发，才能全面解决发展过程中的财务瓶颈问题。

2.电视媒体频道制运营瓶颈。当前电视媒体运营过程中存在不独立的问题，新的时代背景下要实现电视媒体频道运营，必须要把电视频道作为一个基本核心和经营单位，让其能够独立核算，才能更好的产生效益。电视媒体需要相对独立的经营管理，从具体情况看，电视媒体产业需要根据电视内在规律寻求自身经营管理策略，以频道为单位对其内容进行全面定位，才能制作出优秀的电视节目，吸纳更多的观众，从而提升电视媒体经营效益。

二、频道制管理下电视媒体成本-效益分析

1、频道制管理下电视媒体成本-效益优势。电视媒体在频道制经营管理模式下，可以建立完善的绩效评价和考核体系，对全面降低成本，提升社会效益和经济效益具有重要的意义。通过频道制的完善管理可以成本降低，通过建立完善的绩效评价体系，促使频道统一管理下成本降低，固定成本分摊降低等。成本降低也就伴随效益的增加，电视媒体通过统一平台，谈判价格等实现效益的全面提升。从总体情况看，我国电视媒体频道制管理经营还处于起步阶段，在经营管理探索过程中需要不断创新，全面优化资源配置。由于我国电视广播产业制度一直是实行计划事业型为主的体制，在经营管理模式中往往会表现出粗放式随机性的特点。从整体情况看，在频道经营管理过程中对频道的整体定位还比较模糊，整体战略思路还不清晰，需要不断优化才能全面提升电视媒体产业的核心竞争力。电视媒体对其以后发展还没有进行长期规划，因此在投入和产出方面没有合理的途径，需要不断优化产业结构，实现体制机制创新，全面提升综合效益。电视媒体在成本效益提升过程中需要解决定位问题，改变以往定位模糊的现状，对以后发展进行全面规划，从投入产出方面进行考察和研究，确保电视媒体传播效果全面体现。电视媒体在频道制管理模式下成本效益分析，需要建立系统性、计划性、科学性成本效益评价体系，解决以往生产经营不合理的问题。电视产业成本效益分析过程中需要改变目前的经营状况，从宏观角度进行分析，需要对相关的法规和政策进行优化和调整，确保频道制管理下电视媒体产业得到全面发展，实现效益的全面增长。从频道制管理下电视媒体微观角度分析，需要不断探索新的内部运作模式，建立一种精细化管理机制，改变以往粗放式管理模式。电视媒体成本效益分析最根本的实现绩效管理，绩效管理是提升效益的有效途径。

2、频道制管理下电视媒体成本降低效益提升体制建设。频道制管理下电视媒体产业发展，需要从成本降低和效益提升方面多下功夫，在具体实施过程中缺少不了体制建设。只有在完善的体制下，电视媒体成本效益才能全面提升。电视媒体产业发展过程中需要实现制播分离、转企改制和三网融合，采取一套新的管理创新体制，频道制电视媒体产业的整体运营成本会有大幅降低。成本效益管理方式实际上是一种管理控制手段，需要对管理行为进行预选确定和目标控制，保证管理决策信息符合产业发展要求。频道管理下的电视产业要实现成本降低、效益提升的目标，必须要从内容和技术层面进行调整和创新，全面优化管理机制，提升整体战略发展水平。电视媒体成本增加，那么协调成本也会增加，对成本效益会产生很大的影响。体制机制建设过程中需要和管理模式结合在一起，按照市场化运作模式全面推动电视媒体管理水平不断提升。

三、频道制管理下电视媒体效益提升途径

频道制管理模式下电视媒体成本效益提升需要从多方面入手，制度建设是效益提升的根本途径，当前频道制电视媒体企业管理制度存在很多的弊端，与现代企业制度相比还有很多地方需要进一步完善，逐步优化电视媒体产业结构，实现效益的稳步提升。现代企业制度建设过程中需要从市场需求角度出发，对公众进行科学分析，实现良好的分类，把电视节目制作与社会需求紧密结合在一起，我国电视媒体发展过程中长期受传统管理模式的影响，没有与现代企业管理有机结合，因此在效益提升过程中受到很多的障碍，新的时代背景下，电视传媒需要按照现代企业管理要求，建立科学的效益支撑体系，促使电视媒体可持续发展，效益得到全面提升。

1、电视媒体需要引进现代企业管理制度。电视媒体在成本效益分析过程中需要建立产权明晰的现代企业管理制度，实现企业化媒体管理模式，才能全面提高电视媒体专业人员的积极性、主动性和创造性。国有资产的边界信息必须明确，确保媒体工作实施过程中能够具有更好的自主性。频道制电视媒体运作过程中需要分清楚国有资产的价值和权利边界。电视媒体产业发展过程中需要坚持权责明确的管理制度，从根本上区分和确定企业的经营者、所有者、劳动者各自的责任和权利，对各种分工进行明确，建立完善的考评制度，让广大专业工作者各尽其能，发挥自身的优势，为电视媒体企业效益提升贡献自己的力量。政企分开也是电视媒体产业发展过程中需要重点处理的问题，现代企业制度建设过程中需要从宏观角度和微观角度对电视企业进行全方位监控，确保电视媒体产业不断扩大自，同时需要承担相应的社会责任，政企分开是让政府更正确的行使其拥有的权力，为电视媒体企业效益提升提供重要的政策支持。科学管理在频道制电视媒体发展过程中发挥越来越重要的作用。科学管理对电视媒体产业来说是一个宽泛的概念，从较宽含义角度看，电视媒体企业需要实现真正意义上的合理组织机构建设，从狭义角度看，电视媒体科学管理需要从生产管理、质量管理、营销管理、供应管理、研究开发管理、人事制度管理方面坚持科学化，全面提升电视媒体机构管理水平。频道制改革对电视媒体来说步入一个新的发展阶段，只有全面通过科学化管理，才能更好的调度人的主动性、积极性、创造性，其核心模式还是激励，建立完善的激励管理制度，可以优化电视媒体管理体制。同时还需要积极学习国外媒体的管理经验，采取先进的管理方式，实现电视媒体管理效益提升。

2、频道制电视媒体需要建立科学支撑体系。频道制管理下电视媒体需要步入标准化管理轨道，从电视媒体项目库角度进行内容丰富，不断提升管理的经济效益和社会效益，为其全面协调可持续发展创造良好的条件。电视媒体各项事业发展过程中需要坚持科学的预算方法，对各类项目库进行分类管理，优化项目库结构，对每个项目建立完善的预算体系，可以提高电视节目制作各项工作科学化水平。成本预算管理是内部控制的重要组成部分，成本效益提升的过程中必须要进行科学化预算，确保生产经营过程中各项工作能够从管理水平和经济效益提升角度出发，实现电视媒体产业发展的总体目标。电视媒体产业成本预算过程中需要以价值为导向，保证企业的各项财务活动能够符合企业发展的需要。内部成本核算在电视媒体企业管理过程中发挥越来越重要的作用，需要从收权及放权、绩效考核、激励机制等方面采取积极有效的措施，建立内控及其有效执行，才能确保电视媒体产业结构优化，降低电视媒体成本，提高其整体效益。电视媒体预算管理过程中需要从审批、编制、控制、执行、考核、调整等方面采取有效的工作方法，保证各项预算目标得到顺利实现。预算管理过程中需要坚持相应的原则，以量入为出，综合平衡的原则，全面推动电视媒体产业化发展，为电视媒体整合资源、优化资源产生积极的作用。

篇6

在IT服务产业蓬勃发展,企业数量和从业人员不断增多的背景下,不同的服务商之间,服务商与软硬件产品厂商之间,服务商同用户之间的交流和业务联系愈加频繁,加上新的服务业态和商业模式的不断涌现,使得大家对IT服务的质量、价格、规范、绩效等方面关注度不断提高,发生争议和分歧的可能性越来越大。而在此类问题上,业内尚缺乏一套明确的服务规范来界定服务的标准、化解各方的矛盾。虽然一些协会、联盟、企业了相关的标准,但始终未成为业内共同遵循的规范。

巨大的产业规模、庞大的从业群体、层出不穷的新服务业态日益呼唤产业标准的出台,中国IT服务业综合实力和国际竞争力的提升也需要标准、规范和国际对接。正是顺应这一需求,2009年4月,信息技术服务标准工作组正式成立,基础标准、信息系统建设、运维、服务管理、治理、服务外包等标准纳入首批计划。2010年初,国家标准化管理委员会、国家发展和改革委员会、科技部、工业和信息化部联合编制了《振兴电子信息产业标准化工作方案》,对2010-2012年的标准工作给出了规划性指导,将建立完整可持续改进的信息技术服务标准体系目标正式列入国家标准计划,中国IT服务业标准年大幕初升。

全产业链协同推进标准落地

标准的制定将有效地引导和规范中国IT服务市场的成长,推动产业国际化进程,对产业未来发展产生深远的影响。然而,我们也清楚地知道,标准的预言、立项、起草、意见征集、审查、和实施,需要经历较长的时期。尤其是在实施阶段,只有各类产业主体的合力推动,才能最大限度地保证标准的落地,使中国IT服务产业真正迈入标准年。

从政府端看,标准是政府管理行业的有效抓手和原则规范。政府可以在组织指导、管理监督方面推动标准的落地。同时,在政府层面,不仅需要中央部委的参与指导,更需要各地产业主管部门,开发区、产业园区的共同合作,多强联手协同推进服务标准化工作的落地。

篇7

华为继续独领，2016年营收751亿美元，紧随其后的分别是诺基亚265亿美元、爱立信262亿美元和中兴通讯146亿美元。（编者注：为方便横向比较四大设备商的销售额和利润，将其统一为第三方货币单位美元，采用2016年12月31日汇率。）

收入差距拉大

在采用美元单位的背景下，2016年，只有华为一家实现了营收增长，而且进一步拉大了和爱立信、诺基亚以及中兴通讯的差距，体量已经超越三家之和。

从2015年608亿美元到2016年751亿美元，华为营收同比增长23%。这一切得益于华为全球市场的开花。

华为在年报中披露，中国市场受益于运营商4G网络建设、智能手机持续增长以及企业行业解决方案能力的增强，实现销售收入2365亿元，同比增长41.0%；欧洲、中东、非洲地区（EMEA）受益于智能手机市场份额的提升，实现销售收入1565亿元，同比增长22.5%；亚太地区受益于印度、泰国等市场基础网络建设及日本平板市场份额的提升，实现销售收入675亿元，同比增长36.6%；美洲区域受益于墨西哥运营商通信网络投资增长，实现销售收入441亿元，同比增长13.3%。

2016年，爱立信全年报告销售额下降10%，从294亿美元下降到262亿美元。与此同时，知识产权许可收入下降至100亿瑞典克朗，而去年同期为144亿瑞典克朗。爱立信在年报中披露，下降的原因在于移动宽带需求的疲软，尤其是受累于宏观经济环境疲软的市场影响。

2016年，诺基亚尚处在和阿朗的合并期，期待的“1+1>2”的效应并没有显现，营收265亿美元，而2015年两家的营收总和是291亿美元，同比下降7.5%。但值得诺基亚欣喜的是，诺基亚通信业务的利润率接近指导目标范围的最高值，达到8.9%。

诺基亚总裁、首席执行官苏立在年报中表示：“诚然，我对2016年整体营收的增长仍然不甚满意。然而，随着市场环境逐步改善以及我们的销售转型计划不断获得更大动力，我们期待着在2017年继续稳步提升绩效并在2017年及未来不断挖掘利润增长潜力。”而此前，诺基亚曾估计，和阿朗合并后公司的目标市场比当前诺基亚单独的目标网络市场扩大了大约50%，从大约840亿欧元增至约1300亿欧元。

2016年，是中兴通讯坎坷的一年，遭到美国政府部门的出口管制，谨慎前行。2016年，中兴营收145亿美元，相对于2015年的154亿美元下降5.8%（按人民币结算同比微增1%）。

盈利皆入下行通道

一个不容忽视的事实是，2016年的全球电信市场，运营商网络投资步伐减缓，移动宽带需求疲软，电信市场竞争越来越激烈，设备商的净利润增长皆进入下行通道，华为亦不例外。

2016年，华为净利润53.35亿美元，微增0.4%，利润率从2015年的11.6%下降至9.1%。华为在年报中披露，2016年利润率下降的主要原因在于消费者业务的快速增长，收入占比上升，整体销售毛利率下降1.4个百分点。而同时，消费者业务面向未来增长的品牌和渠道建设的投入费用率同比上升1.1个百分点。

爱立信2016年利润大幅下降86%，仅为2.23亿美元，诺基亚亏损10.24亿美元，而中兴由于美国政府的罚款计入2016年导致亏损1.1亿美元。但值得一提的是，中兴营业利润11.7亿元，同比增长263.7%。

从运营商业务收入来说，华为同样进一步拉大了和其他三家的差距。2016年，华为运营商收入418亿美元，爱立信262亿美元，诺基亚245|美元，中兴则为85亿美元。

华为在年报中披露，运营商业务始终坚持“管道战略”，围绕数字化转型，抓住视频、云、运营转型等重大机遇，在解决方案和商业模式方面不断尝试，以敏捷应对不确定性，以生态促进产业发展，取得了稳健的增长。

2016年，中兴通讯同样实现了运营商网络的增长。中兴在年报中披露，2016年，中兴以5G为核心，在无线、有线、云T等多个领域整体规划和聚焦资源，带动公司运营商网络实现增长。

重回同一起跑线

进入2017年，全球4G网络建设已经接近尾声，设备商能够享受的“4G红利”已经消失。与此同时，通信业正进入全新的大连接时代，5G标准仍在制定，网络重构刚刚起步。

“一切的一切意味着设备商或将重回同一起跑线。虽然短期内华为领导者地位不会发生改变，但是5G有望重新改写设备商格局，市场份额也有望重新分配。”一位深谙电信市场多年的专家向《通信产业报》（网）记者表示。

爱立信已经调整船头，朝着“网络社会2020”的目标前进。日前，爱立信公布，将实施高度聚焦的业务发展战略，以期重振技术和市场领导地位，提高集团盈利能力，助力客户取得成功。

爱立信总裁兼CEO鲍毅康表示：“一段时间以来，爱立信的技术和市场领导地位遭遇挑战，而集团战略未能产生预期的回报。在反观公司战略的过程中，我们认真倾听了全球各地客户的反馈，并深入分析了我们的产品组合及其业绩。为了能够立即采取行动，加快执行速度，我们了新的公司战略大纲，为公司恢复盈利能力制定发展路径，以创新和行业最佳的解决方案引领我们决定高度聚焦的战略领域。”

从公司整体战略层面上，爱立信将着重致力于助力服务提供商将扩展业务至更多行业，开拓新的利润池。

一方面，爱立信加快并增加在网络业务重点领域的投资，以支持继续在全球范围内部署4G，建立5G领导地位。

另一方面，爱立信成立新的数字业务单元，恢复NFV、BSS/OSS的盈利能力。与此同时，爱立信还将拓展物联网业务，重新聚焦管理服务。

目前，视频已占到全球移动数据流量的50%以上，预计到2022年，这一比例将增至75%。爱立信表示，在继续开发媒体解决方案的同时，探索媒体业务的战略机遇，使媒体业务在不断变化的媒体行业大背景下能够获得规模效应。

华为则继续践行“管道战略”，重点同样在5G和视频。华为积极推动5G全球统一标准，持续投入5G新技术研究创新，积极与运营商进行5G核心技术外场验证。视频领域，华为与中国电信、中国移动、中国联通、德国电信、阿联酋电信等全球大T共同打造标杆项目。

与此同时，华为将“云”摆放在了前所未有的高度。华为轮值CEO徐直军在2016年年报中表示，为了支持运营商和各行各业实现全面的数字化转型，我们的战略是把华为公司的所有产品和解决方案全面云化，就像历史上我们把产品全面IP化一样。就在不久之前，华为表示强力推进公有云，成立CLOUD BU，增加2000人。

徐直军表示，2017年，华为聚焦战略领域，推动数字化转型。面向运营商客户，以ROADS体验为目标，帮助运营商在IoT、 视频、云服务等新市场机遇上构建新增长点，并推动网络和运营系统的云化转型，；面向企业客户，将充分利用云计算、SDN、大数据，帮助企业完成以“敏捷和智能化”为核心的数字化升级；面向消费者，华为致力于打造中高端品牌，打造精品。

尽管在4G网络制式上，中兴输给了FDD LTE。但5G时代，中兴未雨绸缪，提出Pre5G概念，并在全球30个国家部署了40多个Pre5G网络，为未来5G商用带来先发优势和有利地位。

同时，中兴亦积极参与5G标准的制定工作并取得阶段性突破，同时与国内三大运营商、德国电信等运营商达成5G合作协议。今年初，中兴5G全系列高低频预商用基站产品，并宣布将在2018年第三季度开始5G的商用预部署，2019年第一季度实现5G规模商用部署。

在终端层面，2017年，中兴将继续稳扎稳打，进一步夯终端市场地位。中兴通讯终端产品发言人吕钱浩博士阐述了2017年中兴终端战略：聚焦战略大国、聚焦价值客户及聚焦精益产品战略，充分发挥在研发创新和全球布局优势，实现可持续发展。

其中，在北美地区，中兴终端聚焦中高端手机市场和本地化应用与服务，；在拉美和非洲，普及4G智能手机，强化本地化运营；在欧洲，以精品机型和本地化服务进一步提升用户体验；在中国，围绕旗舰、精品机，打造爆款，在2000元档位站稳脚根，加大与运营商合作，以及运营商线下渠道运作，强化本土生态。

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【摘要】本文主要分析新媒体营销中的绩效评估，包括新媒体营销和企业绩效评估的常规定义和内涵，以及新媒体营销中的绩效评估这一新兴概念的阐述。通过搜集现有资料和分析，对新媒体营销绩效评估的定义、现状、目标、原则和常规的评估方式进行了论述，最后以B2B企业的新媒体营销绩效分析为例，运用上述理论进行案例分析。

关键词 新媒体营销绩效评估

一、新媒体营销

新媒体营销归属于整合营销传播，是通过新媒体的传播平台，进行组织策划营销推广事件，从而最终实现产品销售或品牌推广目标。①然而对于这种新兴的营销方式，是否同样需要传统营销中惯用的绩效评估，指导前期策划活动呢？答案是肯定的。有效的营销效果监测，不仅可以评估营销流程科学性、预期目标合理性，也可以指导修正下一次的营销活动。

二、企业绩效评估

企业绩效评估是运用一定的调查研究和数据分析方法，对企业营销活动做出最终的结果评估，从而指导修正企业的经营目标，在学术界也成为了营销领域的新热点。②一方面，绩效评估虽然是营销活动的最终一步，却是企业整体实现经营目标的基础，只有科学严谨地评估结果，才能对企业的经营目标和计划达到警示和修正作用；另一方面，绩效评估也是当今企业极容易忽视的一个方面，整个经营活动结束之后，企业往往像无头苍蝇一样，只能通过利润率等朦朦胧胧地感知营销活动的成败，殊不知经营活动是一个整体性的活动，影响因子何止千千万，于是单纯的绩效评估更显得难上加难。③

三、新媒体营销绩效评估

许多公司采取传统营销和新媒体营销相结合的手段，新媒体营销的绩效测评，广告主获得的非同于过去经营方式的结果：如某网页的单日点击量对比说明了潜在消费者的兴趣倾向；各大网站的调查问卷表征着受访者的满意度；微博评论、博客留言等则可很清晰直观地获取一手反馈。④

（一）新媒体营销绩效评估定义

新媒体营销绩效评估指企业完成了新媒体平台策划的推广方案之后，通过定量分析和定性分析，用数据建模的方式，评估实际效果和企业预期的差别，并通过这一差别的分析，完成对下一次经营活动的指导和修正。

（二）新媒体营销绩效评估现状

新媒体营销绩效评估经历了以网站流量来预测市场趋势与潜在访问者的数量、通过点击率来单纯评估新媒体对营销的作用究竟有多大，发展到较为完善的科学评估方法和完整的数据分析网络。⑤在众多企业的实际操作中，多采用第三方日志分析软件，获取网站的运行数据来对网络营销效果进行评估。基于工具受限，得到的绩效评估数据公信力不高、亦缺乏系统性与全面性。因此，现阶段的企业网络营销绩效评估结果缺乏客观性，对企业后续的营销行为指导借鉴作用不大。

1、新媒体营销绩效评估的困难

传统的绩效评估主要是会计、财务，注重的是对过程结果的反映，虽然对结果的把控精准，但无法全面、动态地反映营销过程中的问题。⑥而新媒体营销绩效评估计量的范围更大，包括企业为销售产品和扩大市场份额的预算、为满足顾客对个性化和便捷性增加的投入等、企业利润和市场占有率等定量指标以及顾客满意度和企业持续发展等综合目标。⑦

（1）新媒体营销的平台与传统营销平台的巨大差异，即新媒体和传统媒体特质的不同造成的营销绩效评估工具、手段、方法等天差地别；

（2）新媒体营销的效果不比传统营销手段，它是难以清晰界定的。因为任何一种单一的新媒体营销工具所带来的效果可能是多方面和长期的，例如搜索引擎优化对线下销售的短期促进效果，以及对品牌形象的长期作用；

（3）线上和线下业务相结合，新媒体营销与传统营销相结合本身就增加了绩效评估的难度。

2、新媒体营销绩效难以评估的原因

（1）绩效评估目的模糊。新媒体营销属于新兴的营销手段，媒介层出不穷，因此企业往往对这种营销方式的目的不太明确，导致绩效评估过程中将新媒体营销的部分功能以偏概全替代整体。

（2）评估标准和方式不一致。有些企业聘用第三方专家或调研公司进行评估，有些则采纳网民的评估反馈，还有的则自己评估绩效。

（3）评估数据的准确性问题。

3、新媒体营销绩效评估的目标

新媒体营销绩效评估在操作层面，解决了企业对于ROI（投资回报率）的不解，可以真正地让数据说话，实实在在地通过图表看到营销活动的效果究竟如何，广告成本、路演成本、调研成本和促销成本等多重真金白银的投入，究竟哪一种投入效果更好，更能契合目标人群的需求，更符合产品或品牌的发展阶段；甚至于在媒体组合策略中，究竟哪一类型、哪一个地区、哪一个时段、哪一种形式的媒体效果更好，都可以从科学的绩效评估中得到结论，这也是为什么诸如法国阳狮实力传播等专注于ROI 研究的4A 公司能够吸引众多重量级客户青睐的原因。⑧

在理论层面，只有不断地尝试实际的新媒体绩效评估，才有可能对现存的各种评估方法进行修正，丰富这个新兴媒介效果研究学界的理论，在未来可以让众多广告主方便快捷地选择最适合自己的评估体系，节省时间和金钱成本。

4、新媒体营销绩效评估的原则

（1）科学性。绩效评估是一种更依赖于定量分析的方法，因此从前期的样本筛选、数据收集，到后期的大量数据分析，以及数据来源等，都必须保证其科学性，任意一个因子出现问题，则很容易造成结果失真，甚至对企业造成误导。

（2）可操作性。新媒体营销绩效评估的方法很多，毋庸置疑的是其中有一些确实精度更高、效果更好，但是实际操作中还是应当选择操作性强，相对成本低廉的方法，毕竟绩效评估已是企业营销活动的一个组成部分，换句话说，一切评估的费用都会被计入企业的投资成本当中。如果数据在现有条件下无法收集，应及早剔除。⑨

（3）有效性。新媒体营销绩效评估体系必须结合企业营销活动的内涵和特点，体现新媒体营销的主要特征和本质。

（4）动态性。新媒体营销的主要特点就是动态性，所以其绩效也必然是一个动态积累的过程。所以在进行绩效评估时，要有能够测量企业新媒体营销结果的静态数据，也要反映营销过程中发展趋势的动态过程。

5、新媒体营销绩效评估的方法

（1）国外新媒体营销绩效评估方法国外的评估是从网络媒体着眼，包含可操作性、内容评价和满意度等多个方面，但是尚未成完整的学术框架。如RayWelling，Lesley White 指出中小型公司和快消行业等对这一评估的需求更为迫切，可以作为实证研究的突破口。⑩

美国消费者联盟了几大评估因子：日均IP、日均PV、点击量、利润率、网站安全、受众满意度等。

美国BizRate 公司研发了BizRate 评价法，研究因子有：消费者评分和评价、高峰服务器负荷量、页面设计、产品线丰富程度、支付安全性、物流便捷程度、客户满意度、比价功能等。

（2）国内新媒体营销绩效评估方法在国内，虽然网络营销绩效评价的研究起步较晚，但却形成了自己的特色，拥有了独立的网络营销绩效评价体系。

曲永政、王雷震从页面美观、站点推广方式、网站普及率和知名度、营收年报、点击量增长率、企业社会责任、信息完整度和健康性等十个层面设计了评价指标体系。高文海（2006）等,从三个方面设计了11 个二级指标和44 个三级指标，构建了四层次评价指标体系。

四、新媒体营销绩效评估实例——B2B 企业

（一）B2B新媒体营销绩效特征B2B 公司多数经营规模较小，营销费用较低，比起跨国大企业来说，它们迫切渴望一针见血的传播方式，能够用最低的成本最大程度地接近消费者，并向潜在购买人群传递品牌和产品信息，从而抓住商机。新媒体以低廉的成本、灵活的方式和更快的速度，获得了大部分B2B 企业的青睐，近年来新媒体购买平台也塑造了一个又一个网络品牌的销售神话；其次，中国的B2B 企业基数大，是民营企业金字塔的基石，也是竞争最为激烈的新兴领域，新媒体营销是他们为了生存并在短期内打响名号选择的最为有效的方式，昂贵的传统媒体推广费用并不是他们能够承担的；最后，对公业务往往来往金额很大，消费者自然会货比三家，新媒体渠道能够很方便地实现比价功能，此时企业是否能抓住这一特征，用高质量的产品和服务打动消费者，就会成为成败的关键。

（二）B2B新媒体营销绩效评估指标B2B 企业进行新媒体营销绩效评估时常用的指标有：第一，财务绩效，是整体绩效的核心部分，主要包括销售增长率、利润增长率、网络收入占整体收入的比例、网络运营维护成本、搜索引擎竞价排名推广费用、B2B 大型网络营销平台会员费、新媒体广告费用等。第二，市场竞争绩效，诸如美誉度、品牌形象、领导者地位的竞争、快速去化率等竞争能力的提升、业务咨询量增长率、订单数的增长率、新客户的增长率和市场占有率的增长率；第三，网络推广绩效，网络推广方式的影响因素主要有页面设计、网页速度、浏览流畅程度、服务器负荷量、操作便捷性、比价功能完整性等，网络推广如今多采用banner视窗广告、会员制度、积分排名等方式；第四，顾客关系绩效，包括顾客对网站使用情况的满意度、顾客对网站的满意度包含多个方面，比如服务质量、个人资料安全、支付便捷和安全、健康广告有效性等。

参考文献

① 冯英健：《新媒体营销基础与实践》[M].清华大学出版社，2004：322

②王丽丽、陈雪，《企业绩效评价研究综述》[J]《. 云南社会主义学院学报》，2007（2）:25-27

③李丽，《正确处理企业绩效评价四大关系》[J]《. 商业时代》，2004（36）:29-30

④刘蓓，《浅析网络营销的发展趋势》[J]《. 天津市财贸管理干部学院学报》，2008（3）:21-22

⑤文燕平、史佳华，《网络营销绩效评价指标体系研究》[D].上海师范大学商学院，2002

⑥孙新波、于春海、孙培山等，《知识型企业知识员工的模糊综合评价》[J]《. 沈阳工业大学学报》，2005（6）：707

⑦李从东、陈小峰、高联益，《企业竞争力的可拓评价方法》[J].《工业工程》，2005（4）：6

⑧张杏辉，《Z 公司网络营销绩效评价研究》[J]《. 北京化工大学学报》，2011（9）

⑨王岩、徐建中、任嘉嵩，《企业网络营销绩效评价研究》[J].《现代远距离教育》，2006（3）：77-79

⑩ Ray Welling, Lesley White，《网络营销绩效测量：预期与结果》[J]《. 营销管理服务》，2006（6）：654-670

篇9

[关键词] 中兴通讯公司;海外并购;因子分析;战略意义

[中图分类号] F722 [文献标识码] B

一、中兴通讯公司海外并购案例概述

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯在2014年1月1日完成了对阿尔卡特-朗讯网络服务部门的收购，其德国子公司ZTE Services Deutschl and GmbH已为运营商E-Plus提供全面网络管理与运营业务。收购阿朗网服后，中兴德国员工总数突破了900万，在德国全境拥有15个分支机构，成为中兴在欧洲地区最大的“势力范围”。年报显示，中兴通讯全年研发费用达到90亿，研发占比达到11%。WIPO（世界知识产权组织）最新数据显示，中兴通讯凭借2179件专利位居2014年全球国际专利（简称PCT）专利申请第三。

二、中兴公司海外并购经济效果分析

2015年3月26日，中兴通讯公布了截至2014年12月31日的2014年全年业绩。中兴2014全年营业收入814.7亿元人民币，同比增长8.3%。实现归属于上市公司股东的净利润为26.3亿元人民币，同比增长94.0%，基本每股收益为0.77元人民币。国内市场实现营业收入405.8亿元人民币，占集团整体营业收入的49.8%;国际市场实现营业收入408.9亿元人民币，占集团整体营业收入的50.2%。全年无线产品收入同比增长20%，4G基站占全球市场份额超过25%。未来，中兴通讯持续投入5G，在刚刚结束的2015MWC大会上，中兴通讯展示了全球首个pre5GMassive MIMO商用基站。同期，中兴通讯总裁史立荣和欧盟副主席Carlos Moedas进行了会晤，双方达成了共同致力5G发展创新的意愿。中兴通讯正式获邀成为德国电信5G创新实验室的首批合作伙伴。手机终端方面，全年整体出货量为1亿，其中4800万为智能手机，4G智能手机占比达到60%。2012年下半年，中兴通讯陷入巨亏，导致其2012年整体亏损。2012年年报显示，2013年，中兴通讯实现营业收入842.2亿元，同比下降2.4%;归属于上市公司股东的净利润为-28.4亿元，同比下降237.9%，基本每股收益为-0.83元。

由此可见，从资本层面来看，2014年的海外并购案例对中兴公司有着很好的市场影响。

三、中兴公司海外并购情况的因子分析

在财务指标的选取上，为了避免缺失或重复，我们选取了中兴通讯公司6个最有代表性的财务指标：基本每股收益、净利润增长率、股本报酬率、净资产报酬率、主营业务收入增长率、应收账款周转率。如表1所示。

表1 中兴通讯财务指标

我们选取了中兴公司2007-2014年度的上述个财务指标为研究对象，应用spss19.0软件，财务数据进行主成分分析。

（一）相关性检验

在进行主成分分析之前，首先要检验各变量之间的相关性。KMO和Bartlett球形度检验中，KMO系数是用于比较各变量间简单相关系数和偏相关系数的指标，是所有变量的简单相关系数的平方和与这些变量之间的偏相关系数的平方和之差。而Bartlett球形度检验的原假设为相关系数矩阵为单位阵。KMO值越接近1，越适合作主成分分析，若KMO值小于0.5，则不适合作主成分分析。表2显示KMO值为0.601，较适合做因子分析。

表2 KMO和Bartlett的检验

Bartlett球形度检验的原假设H0：相关系数矩阵为单位阵，如果Sig值小于0.05，则拒绝原假设，表明标量之间存在相关关系。

（二）相关矩阵的特征值和累积贡献率

1.将变量X1、X2、X3、X4、X5、X6，用主成分f1和f2表示的方程如下：

则载荷矩阵为（表3）：

表3 成份矩阵a

载荷矩阵除了是方程组系数，还是变量和主成分的相关系数。相关系数（绝对值）越大，主成分对该变量的代表性也越大。载荷矩阵横行的平方和叫做公因子方差，表示主成分对变量X1到X6的解释程度。载荷矩阵竖行的平方和叫做方差贡献度，用来说明主成分对原始变量的解释程度。

2.相关系数矩阵的方差贡献率和累计贡献率

从表4可以看出，第一主成分的方差贡献率是78.489%，第二主成分的方差贡献率是16.355%，前2个主成份的累积贡献率为98.1%，大于80%，并且第一主成分和第二主成分的特征值都大于1，其余主成分的特征值小于1。所以这两个主成分可以代表大部分的信息。因此采用主成份法对中兴通讯公司进行综合评价简化了分析结构，又可以保持足够的准确性。

表4 解释的总方差

提取方法：主成份分析。

3.碎石图的解释

图1是主成分分析的碎石图，利用主成分分析的碎石图可以帮助确定最优的主成分数量。在碎石图中，横坐标表示主成分数目，纵坐标表示特征值。从图中可以看出，前2个主成分的特征值都很大，从第3个开始特征值很小，主成分特征值连线也变得很平缓，即前2个主成分对解释变量的贡献最大，所以主成分分析中提取2个主成分最合适。

图1

4.旋转成分矩阵对主成分的解释

通过Kaiser标准化的正交旋转法，可以看出每个主成分所代表的标量。将主成分载荷矩阵进行方差最大旋转，得出如表5的矩阵。其中主成分F1在评价X1基本每股收益，X2净利润增长率，X3股本报酬率，X4净资产报酬率的时候有比较大的载荷，可以概括为盈利能力指标;主成分F2在评价X5主营业务收入增长率、X6应收账款周转率、X8应收账款周转率的时候具有比较大的载荷，可以概括为运营能力指标。可以看出，提取的2个主成分完全涵盖了所有指标的特征，因此，赋予了效益分析全面的评鉴。

表5 旋转成份矩阵a

5.主成分得分

表6给出了主成分数据，表6的结果是由表5提供的计算公式得到的，可以得到各公司的综合财务绩效Y=P1*Fji1+P2*Fj2，2007≤j≤2014。j为年份数，Fji1为第j年的主成分i（i=1，2）;其中P1=0.78489，P2=0.16355为主成分F1，F2的方差贡献率。F的值如表6，可以看出代表盈利能力的F1指标在并购的前后两年变化很大。由2013年的F1指标为0.04462，到2014年增长到了1.0391，增幅很明显，达到了八年来的最大值，说明收购阿尔卡特-朗讯网络服务部门以后中兴通讯的盈利能力取得了长足的发展。再看代表运营能力的F2指标，2013年并购前的F2指标是-1.37148，2014年并购以后的F2指标是-1.11555，可以看出F2指标在中兴通讯并购阿朗网服前后并没有显著的变化，说明此次并购没有改善中兴通讯的运营能力。

从解释总方差表（表4）中，可以看出主成分F1的方差贡献率是78.489%，主成分F2的方差贡献率是16.355%。我们根据方差贡献率可以得到F1指标、F2指标的加权平均值，并以此来表示公司的经营绩效。用F来表示。例如，2013年绩效公式为F2013=0.04462*0.78489-1.37148*0.16355=-0.19，依次类推，可以得到每年的经营绩效。

表7 经营绩效

四、结论及研究局限

综上所述，我们对中兴通讯公司年度财务指数进行降维处理，可以得到公司该年度的综合得分，用来表示公司并购前后的经营情况。由表3-7，经营绩效的均值是0。如果经营绩效为正数，说明经济效益上升;如果绩效为负数，说明企业经济效益下滑，有破产的风险。并购前一年（2013年）的经营绩效是-0.19，而并购后一年（2014年）的绩效变成了是0.63，可见中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门后，由经济效益下滑趋势转变为经济效益上升趋势，明显提高企业的经营。

中兴通讯收购阿朗网服后，可以提升在德国市场的竞争力，有利于获取更多的市场份额。因此中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门，对于中兴通讯扭亏非但没有明显的负面效应，反而具有较大的利好作用，借此项收购，中兴通讯想要实现设备运营商的一揽子服务，即从单纯的设备商向软服务提供商转型。尤其是在近几年网络运营服务业务在爱立信和华为的收入中占比已经很高，其中爱立信的网络运营服务业务收入已经占据其总收入的1/3。而中兴通讯在这方面比较薄弱，这次收购可以补充短板。

从并购的战略意义角度来看，实施并购的目的是为了促进企业长期的发展。从中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门之后一年的财务指标来看，除营运能力欠佳以外，其盈利能力和发展能力都得到了较大程度的提升，偿债能力也保持在平稳的状态，可以说此次并购行为为企业带来了良好的绩效，主要有以下几个方面的原因：其一，中兴通讯通过并购获得了阿尔卡特-朗讯网络服务部门的分销渠道，中兴通讯称，作为E-Plus原网络服务提供商，阿朗网服原有的750名员工已经全部成功并入中兴通讯内部，同时还接管了阿朗网服的上百个供应商合同，以致在收购后可继续使用其原有设施及车队，确保了其中心与地区部门及分支机构业务的连续性。其二，中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门以后，企业下游的产业有所增加，优化了业务结构，有良好的内部性。

中兴此次并购到底是扩展海外市场和优化产业结构双重利好的一招妙棋呢，还是仅仅是简单的资产重组呢？由于企业刚刚并购完成，未来的发展趋势还有待进观察，想要得到进一步的结论，还要对中兴通讯并购三至五年后的财务情况进行持续的跟踪研究。

[参 考 文 献]

[1]李善民，陈玉罡.中兴通讯兼并与收购的财富效应[J].经济研究，2015（11）

[2]潘瑾，陈宏民.中兴通讯关联并购的绩效与风险的实证研究[J].财经科学，2015（1）

篇10

令媒体印象深刻的，除了应对“非典”、“齐二药”亮菌甲素假药中毒等一系列事件外，方给人的印象是“敢言”。

比如今年3月，在《北京市医管局市属医院年度绩效考核办法(试行)》新闻会上，方来英曾直言：

“北京市属三甲医院每医师日均负担门急诊人次仅为10.5人，而上海市已经达到了16.04人。每职工平均负担住院患者占用床日数仅为0.46天，比上海市2.33的数值，居然低了4倍。北京市属医院的人工效率情何以堪？”

如此自揭家丑，现场一片哗然。

在北京公立医院改革的关键时刻，《财经国家周刊》专访了公立医院改革的“尝蟹”者，北京市卫生局局长兼医管局局长方来英。数小时的采访中，这位极具个性的改革者坦诚地对北京公立医院改革的思路与难点进行系统梳理。

《财经国家周刊》：那次为何你“自曝家丑”？如果真如你说，各医院普遍都完不成改革任务，怎么办？

方来英：我说的都是真实情况，也未必是什么家丑。只有大家都知道真实情况，知道差距，才能知耻后勇，也便于公众监督。

改革的任务设计是一门科学，不是我拍脑袋想出来的。绩效改革机制，对医院来说蹦一下才会够得着，所以才有痛苦。如果不用“蹦”就完成的指标就是“瞎掰”，就是糊弄人。整个公立医院的改革也是如此，没有困难，没有挑战叫什么革命？

两年后，如果22家市属医院有一半以上完不成改革任务，那估计就是本人辞职。或指标、考核办法有问题，或是整体工作态度有问题，导致队伍崩溃。这就不是医院的问题，而是医管局的责任。但我有自信，不会发生这种情况。

《财经国家周刊》：此次改革方案中，医药分开只是强调取消“医药加成”，没有看到药品统一采购机制推出，改革成果是否会大打折扣？你估计彻底实施医药分开、建立药品统一采购机制要到何时？

方来英：我们探讨的实质，是利益调整的问题。即使取消“药品加成”这步走成了，就能把药品收益和医疗行为全部切清么？我看未必。

这就要看药品价格的形成机制。“药品加成”只是药品价格形成机制涉及医院的一部分，其余部分取决于市场机制。三年前，我们就提出北京市各大医院整合成统一的采购招标平台；但是，至今未能实施统一采购，量价挂钩。

我想，这要考虑北京在全国医药市场的战略位置。在这个战略节点上变革市场机制，没有想象中那么容易。

医药分开是整个公立医院改革的“硬骨头”。改革不但使百姓得到实惠，而且要符合医疗事业发展的客观规律，让医务人员同时也受益，并且还要与目前经济技术水平相符合，让社会各个方面都能接受。

取消15%的药品加成率，不单单是一个降价问题，更要以此来推动医院运行机制模式的改革。

另外，对于建立药品统一采购、量价挂钩的机制，这与“医药分开”本质上是两个话题，但又有着不可分割的互动关联。前者是说的医院的运营机制，而后者是药品市场的运营机制。

药品也是商品，同矿泉水一样，同样遵守着商品市场的供需运营规律。为什么大型超市的矿泉水就要比旅游区的矿泉水价格便宜好几倍，甚至几十倍呢？因为前者利用的是竞争条件下的竞价机制，而后者则利用了垄断下的稀缺机制。

而作为公立医院药品采购机制的设计，将同时面对这两种价格形成机制。

对于竞价机制，由于“以药养医”机制的存在，我们过去没有能够很好的利用。对于部分药品由于独家供应或资源稀缺、抑或采购量较少，导致的价格高企，我们的医院也没有通过合理降低医疗成本来加以化解。

因此，打铁还需先自身硬。只有公立医院摆脱了“以药补医”的枷锁，切实转变运营模式，提高运行效率、管理水平、降低运营成本，做到合理用药，实现自身的良性发展。才能够去利用和改变药品市场的运营机制。

竟取消“医药加成”是个进步。既然有进步，就继续下去，再进行其他的。

至于什么时候建立药品统一采购机制，我们还没考虑得那么细，还要先回答其它很多问题。我想，今年年底可以拿出一个方案吧。

我相信，我们的统一采购模式跟谁的都不同。捆绑出这么大的医疗机构“组团”去做统一购买，最后的模式可能跟谁都不一样。

具体模式还要等方案出来。希望到今年年底，有部分分品种先启动起来；最后还是会有相当多的品种是各医院独立采购的，比如口腔医院采购的品种，很多医院可能根本不需要。

《财经国家周刊》：你下属的公立医院反映，原来希望医管局能独立出来，形成香港医管局类似的独立机构；但现在仍是卫生局的二级局，而医院理事会实质上成为医管局的派出机构，理事会被架空，成了医管局的派出机构。你怎样看待这种质疑？

方来英：有一种形象的说法，医管局成立后，医院是“运动员”，医管局是“教练员”，卫生局则是“裁判员”——这就是三者的关系。

谈理事会的问题，有些人喜欢拿香港、美国来说事。我们需要明确一个概念——医院是谁家的。

公立医院从资产结构上看，是政府独资的，不是多元化股份的结构。从管理体制来讲，当然也要在政府的框架下来做事，政府管人财物、管运营；从资产结构和经营使命上，都是这样。院长首先代表的不是医院，而是代表政府管理这方面的资产。

我们理事会有一部分是外聘；我们聘任的理事长，当然要代表医管局来负责国有资产的管理运行，来实现政府设立公立医疗机构的使命。

现在就是这样一个结构。如果20年之后，我们出现了多样化的公立医院，咱再说（变革）。但现在这个时间节点上只能是这样的情况。

理事会成了医管局的派出机构？不能这么说。在理事会构成中，医管局是100%的资产所有者，理事长的提名、任命，既是医管局的权利，也是责任。按股权来确立理事会，公立医院的理事会应该是封闭结构。

公立医院是面向整个社会提供公共服务的，这就要求我们必须考虑公众利益，所以我们的理事会采取了开放的结构，有大量独立董事来自社会贤达。

理事会架构下的院长，跟现在的院长不同。现在的院长是决策层；而未来的院长是执行层，理事会才是决策层。

我在内部会议上讲过，建立理事会制度的试点改革，本身更多的是寻找问题在哪里，看看到底走得成、走不成。有问题解决问题，在前进中不断完善。

请相信，北京市医管局也不愿意拿友谊医院、朝阳医院合计6000多名职工做无谓的“折腾”，也不愿意医院理事会制度“新瓶装旧酒”。希望医院管理结构的变化和医院外部理事的引入，能够孕育出公立医院管理机制的有益变化。