大型企业培训方案范文

导语：如何才能写好一篇大型企业培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了改变传统企业教育培训市场三分天下的局面，2011年，卢睿泽先生创立了云学堂，以云平台的运营模式整合核心三部分，成为培训机构、用户企业的战略合作伙伴，致力于打造业界一流的人才服务生态圈。他创始的云学堂，仅用5年时间就成为中国企业培训服务行业里的领导者。云学堂服务企业高达30万家，其中不乏华住集团、同仁堂、统一、联想等行业龙头企业，用户规模高达1000万，入驻培训机构2000家，引入课程20000门，精品课程6000门，续费率达90%，真真正正地成为企业培训界的领导者。

云学堂之初体验

曾经一度被“黑”的理工男，一直以来都是以“木讷、无趣、厚镜片”的形象示众。然而程序员出身的理工男卢睿泽，一改被人们固定的系统设置，一手扛起技术大旗，一手捕捉行业动态。他从1998年开始创业，在软件、教育和互联网服务领域连续创立了3家高科技软件企业。因此，云学堂以软件为切入点有其自身优势：卢睿泽曾在B端软件领域深耕长达十余年，同时，在C端进行个人软件教育培训，拥有大量的市场经验和详实的市场调研数据。同时，云学堂不走寻常路――不卖软件，而是打造云平台服务商。

在与企业接触中，卢睿泽发现企业培训面对的难题――新员工岗位胜任力不够，企业无法找到优质课程资源。而且课程资源、软件技术、咨询服务三者没有形成闭环，严重影响了客户企业培训效果，消费体验极差。而当时正值IBM提出“云”概念，这给卢睿泽启示：利用互联网，聚合课程资源、软件技术、咨询服务，做好云平台。

在云学堂的乐才项目中，知识通过移动平台和PC平台传播，客户可以在两大平台上获取课程知识，包括行业成果、职场大咖实践课和讲师支持，再通过线上微课、一对多直播、多人线上视频等工具对学员进行知识沉淀，最后还要对员工提供基础服务、课程服务和运营服务。

比如在学习交流社区中，包括有多维度交流空间，真正实现扁平化组织结构。其中的子社区有语音问答、企业贴吧、项目讨论组。让互动与成长紧密结合，形成高效的交流链接。通过对软件平台、课程资源、课程创作工具、咨询服务整合，使企业花费更少的精力接受更好的培训服务。

优秀产品保证高用户黏性

作为做软件出身的卢睿泽，他和他的云学堂在用户体验需求方面做足了功课，极大地节约了用户培训的时间成本。此外，150人的研发团队，加之每年高额的技术研发经费投入，使得云学堂的软件能够不断优化，保证用户的黏性。

云学堂历经五年的发展，已完成由SIG领投的2200万美金B轮融资。创始人卢睿泽依然保持着他敏锐的商业嗅觉，提前抓住商业学习2.0时代的风口。他和他的公司会继续研发创新的人才发展技术，助力优秀企业成功。为此，云学堂首创企业培训BaaS模式，通过“软件平台、运营服务、n程内容、课程创作工具”等多维度为企业培训提供专业的整体方案，这种模式很快就得到市场的认可。

作为企业培训领域成长最快的互联网公司，卢睿泽并没有一丝的懈怠，他认为，目前仍是“培育市场”的投入阶段，还无需考虑盈利问题。而云学堂会一如继往地以产品为王，方便用户学习。

在云学堂的产品布局中，课程服务占据着极其重要的位置。卢睿泽认为，在未来的发展中，企业教育培训软件的同质化会越来越严重，区别于竞争对手、留住用户的关键是优质的课程服务资源。因此，云学堂十分注重聚合优质课程、优秀培训师。

目前，云学堂有专门帮助培训机构互联网化的产品“课橙”，也有针对职场大咖打造线上分享专业经验平台的产品“咖场”，同步实现大量课程知识及经验知识的聚合、互补。

优秀的产品是高用户黏性的重要推力之一，云学堂产品扮演的角色是知识创作和管理工具，用户会上传大量的内容，而且每一次使用都会产生大量用户行为数据，包括考试数据、培训数据等等。数据储备得越多，对用户刚需的理解也就越深，因而用户黏性高也就在情理之中。

补足企业短板

木桶理论认为，一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。因此，云学堂极其注重补足短板，增强综合能力。为更好地服务企业，云学堂今年将重点做两件事：

第一，完成培训咨询及服务能力的塑造。云学堂服务咨询能力提升空间还很大，需要进一步地提升咨询服务能力，使其咨询服务能力和强大的软件技术、丰富的课程资源优势相匹配，提高云学堂的综合能力，更好地为企业大学建设出谋划策。

其次，尽快地占领大型企业市场。在全国十几个重要城市建设规模巨大的销售和服务团队来提高销售业绩、完善售后服务，以便赢得更多大型企业的青睐，提高大型企业用户市场占有率。

篇2

关键词：企业培训;培训 

中小型企业受规模、效益、技术资源、员工数量、培训投入等因素影响，不可能像大型企业一样建立内部培训机构（企业大学、商学院等）。结合本企业（山东石横特钢集团有限公司）员工培训的一些经验和做法，笔者认为比较有效的做法是：充分利用内部资源，实现各级培训职能的合理定位，培训职责的分解落实;实现培训资源的开发和有效利用（低投入，培训效益最大化），培训规划设计与企业发展合拍。下面简要谈一下几点认识： 

一、建立培训管理部门、用人单位、专业部门一体式培训管理机制 

（一）培训管理部门（人力资源部门或培训管理部门）主要负责企业培训的规划与设计、指导与监督。重点做好以下几方面工作 

1.建章立制，建立管理与激励有效结合的培训管理模式。建立健全培训管理制度、人才规划与培养制度以及相应的管理考核制度等。通过制度、标准完善，明确职能与职责定位，为企业培训机制建立提供标准支持。同时，建立健全配套的薪酬管理制度，完善技术职务、技术等级设置体系，明确培训后技能提升、业务提升与薪酬之间的关系，建立长效晋升机制。为员工成长、成材提供通道、搭建平台。有效利用激励手段激活单位培训、员工学习的积极性。 

2.发挥培训管理的设计、规划职能，系统设计企业培训的管理模式。抛开低层次的培训项目实施，站在专业管理的高度，立足企业未来发展方向（生产、经营、管理、投资方向等），系统规划企业培训的方向。进行人才规划与设计，建立人才规划与企业规划相匹配的的长效机制。 

3.发挥培训的引导与服务职能，推动二级培训机制建立。一是对二级单位培训的方向性引导，表现在制度和政策引导、培训师队伍建设引导、内部培训资源开发引导、培训项目开发引导等;二是为二级单位培训提供专业支持和服务，发挥资源优势，为二级单位培训项目开发、培训项目实施、外部培训资源引进、内部培训资源协调、培训师培养等提供服务和支持。 

4.建立健全培训管理的评价与评估标准，推动培训职责履行、培训效果转化与应用。包括：培训管理、培训职责履行、培训（师）作用发挥、培训计划、培训组织等全面的专业评价标准，按期（季度）对各单位培训的管理状态进行落实、评价;完善培训效果评估、验证标准，强调培训后技能提升、作业方式优化与改进、作业标准完善、劳动效率提高、行为改善等。通过专业评价，促进二级单位培训管理规范化、培训职责履行、培训效果的有效转化与应用。 

（二）各单位是员工培训的主体。职能定位：建立二级培训管理机制，充分利用内部资源优势，提高员工技能 

1.建立、健全单位培训管理制度和相关标准，分解、落实培训管理职责。明确单位负责人、分管领导、管理人员、培训师（技术人员、技师、操作骨干等）各层级职责，明确各级人员培训任务与考核标准。 

2.建立、健全内部各类人员专业、技能标准，对照标准对岗位人员的专业、技能状态进行分析，查找员工素质与岗位要求的差距，确定不同类型人员的提升点和培训需求。如：进入式培训需要培训什么内容、达到什么标准;提升式培训针对哪类群体，培训后达到什么水平等等。 

3.内部培训规划与设计。结合单位生产、工艺、装备特点和优化、改进方向，进行内部培训规划、培训项目开发和设计。 

4.推进标准化作业，培训、培养多能工和技能人才，带动劳动效率提升和经济技术指标改善，促进流程优化与再造。 

（三）专业部门（生产、技术、装备、安全等）是专业培训的主责部门 

1.履行专业培训职能，分析专业管理的瓶颈、问题，发挥专业管理优势和专业资源，开发并组织实施专业培训项目。 

2.对二级单位培训提供专业支持与指导。包括：提供培训师资，指导二级单位开发培训项目，指导完善培训效果评估标准，组织培训效果验证等。 

3.本专业人才规划与设计，有的放矢培训与培养，提升专业队伍素质。 

二、借助人力资源专业管理工具，建立、健全培训考核体系 

将培训职能分解、培训职责履行与部门责任制、领导干部绩效考核、专业技术职务晋升、人才梯队建设（领导干部、专业技术人员、技能人才等选拔、考察、聘任）有机结合。明确职务晋升、领导干部考核、部门员工素质提升与培训的关系，把“员工培训”纳入绩效评价的重要项目和内容，培训管理、培训项目、培训课时、人员培养（数量、质量）、队伍素质都可作为考核、考察的项目。通过培训考核体系建立，激发各层级培训的主动性和活力。 

三、建立内部培训资源开发与管理模式，实现低投入、高产出 

（一）建立以领导干部、专业技术人员、技能人才为主体的内部培训师队伍，公司、单位通过职责明确、政策引导、考核机制建立等管理手段，赋予以上人员培训任务。做到领导干部、专业技术人员、技能人才人人都有培训专题。 

（二）借助内部力量，开发企业适用的培训项目。各层级技术人员、技能人才都是最好的培训资源。他们熟悉企业的生产、工艺、装备特点，了解一线培训需求，开发、实施的培训项目更具针对性、实用性、适用性。利用这些资源开发的培训项目，从培训内容规划、培训对象甄选、培训课程设计与实施、培训结果验证等，都较外部培训机构实施的项目效果更明显。 

（三）研究内部培训的组织形式。一定要摒弃传统的对培训的认识，既：一讲培训就想到大课堂，一人讲多人听，台上一人口若悬河，台下众人乌压压一片。企业培训注重的是实效，不是理论教学。特别是技能培训，一定不能脱离生产实际。哪种方式与生产实际的结合度最高、最容易展示出要培训的内容、最容易让培训对象吸收，哪种方式就是最有效的。例如：专题研讨与交流、现场指导、模拟操作、一对一上机辅导等，都是适合企业特点的、较为有效的培训组织形式。如果需要通过集中授课（如：某一项技术应用、案例讲解等），一定要有现场的东西来支撑培训内容，可以是图片，可以是实物，也可以是流程图等。这样更直观、更生动、更易于接受。 

（四）引进、借助外部先进的培训资源、培训管理模式，培养内部力量。一旦内部力量（培训师、培训资源等）成熟，转化为内部培训实施，成熟一个推行一个，采取循序渐进、由点到面蚕食的方式，逐步建立成型的、适合本企业特点的内部培训管理模式。 

四、立足当前（人员结构层次、各层次培训需求与培训的切入点等），搞好培训的规划与设计，建立良性发展机制 

企业培训讲究与企业实际情况的切合度、与企业发展合拍。首先要对现有人员结构层次、提升点（即个性需求）分析透彻，把好脉，根据不同的人员类型，有的放矢进行培训，如：关键操作岗位：以所有人员胜任岗位为培训目的。技术队伍：适应企业产品结构的需求，掌握国内一流的工艺技术水平;适应企业装备技术水平的需求，与国内、同际一流的装备技术水平接轨。管理队伍：所有业务主管都能胜任本岗位工作，高中层人员都要具备本专业管理方案的拟定、优选能力，具备决策、辅助决策的能力等等。 

篇3

【关键词】企业员工；培训；特点

一、企业员工培训的特点

（1）培训规模。不同规模企业的员工培训具有不同的特点，大型企业资金拥有雄厚的资金，因此在培训体系构建方面相对成熟，譬如培训中心、企业大学、人力资源开发中心等，而且培训措施完善。而小型的企业由于资金有限，没有办法展开规模化的培训，部分培训在内部进行，而大部分培训求助于中立的第三方，由第三方协助寻找培训合作伙伴，以构成企业与企业之间合作型的培训体系，解决了培训资源抓襟见肘的问题。（2）培训模式。企业员工的培训主要有三种模式：一是与具有培训职能的机构合作，因为这些机构无论是师资资源、培训经验，还是培训信息和培训技巧，都能够基本满足企业的培训要求，而且可以与这些机构进行广泛交流，能够进一步提高企业本身的培训水平。二是委托学校培训，学校根据企业的培训要求，代为企业制定培训计划、提供培训场地等，并可根据企业的需求，进行培训效果的模拟考核。三是企业与企业之间的联合培训，为了节省培训的成本和提高培训的效益，而企业本身不完全具备培训所需的资源，企业和企业之间可展开培训工作的合作，以扩大培训的规模，同时有利于企业与企业之间人力资源开发工作经验的交流。（3）培训作用。相对于企业而言，培训工作具有四方面的作用：一是更新员工的知识，跟上科技发展的速度；二是调动员工积极性，满足员工胜任工作和自我发展的需求，从而提高工作效率和质量；三是引进人才和留住人才，帮助他们实现更多的追求和更高的目标；四是有利于企业的投资，只有在员工自觉性、积极性和创造力不断提高的前提下，企业才能产出更多的价值和获得更多的利益。

二、企业员工培训的对策研究

企业员工的培训，事实上是为企业和员工开拓双赢的渠道，员工通过提高自身综合素质，为企业创造更多的经济效益，而自己可以获得在企业的地位和财富。（1）培训工作的正确定位。企业员工培训作为是社会化大生产的必然产物，企业员工培训具有现代经济和现代教育的性质，正确定位是做好培训工作的关键：从经济学的角度，可以将企业员工培训作为生产经营管理的内容来抓，通过提高员工的综合素质，为企业创造更多的经济效益。从教育学的角度，员工培训是培养员工的教育活动，但需要结合企业的需求展开教育培训，不同于普通培训工作的是，企业员工培训与企业的生产经营活动具有结合点，在遵循教育规律的前提下，提高教育培训工作与社会经济的适应程度，这样才能确保企业培训投入的有效性。（2）培训管理体制的理顺。企业员工的既要满足企业生产经营的需求，还要满足个人全面发展的需求，因此需要理顺培训管理的体制：一是划分培训管理的范围，在设置企业培训中心的基础上，将培训中心从企业主业中分离出来，提高培训中心的独立性。企业本身需要投入和扶持培训中心的工作开展，让培训中心更大限度地扩大培训范畴和质量。二是引导培训中心走向市场，从企业经营管理的角度，提高教育培训的针对性。很多企业的人力资源部门属于附属机构，这种模式的人力资源管理具有极大的弊端，需要进一步改革创新。企业培训需要建立独立职能的培训机构，规范工作的职责，让培训机构走独立发展的道路，促使培训机构市场化。（3）培训工作针对性的提高。根据现代培训的系统理论，培训属于企业的一个系统，因此要求分析培训的需求，方可确定培训的目标和制定培训的方案：一是综合分析员工现有的工作能力和未来的工作发展需求，然后确定员工培训期望目标，并将目标和员工能力现状的差距进行对比分析，以便对培训目标进行适当地调整。二是根据既定的培训目标，针对性地制定培训计划，计划当中的每一个细节，都需要量力而行地制定，譬如确定培训计划所提到的培训成本、培训地点、培训师资等，是否在企业承受的范围之内。三是在企业生产经营管理的变化属于正常的现象，因此培训工作需要与时俱进，在企业生产经营管理活动产生变化之后，对培训目标和培训计划进行因地制宜地调整，以提高培训工作的适应性。

三、结语

综上所述，鉴于企业具有保持人力资源优势的需求，要求企业做好员工的培训工作，一是从经济学和教育学的角度，正确定位培训工作，二是理论培训管理的体制，以同时满足企业生产经营的需求和员工个人全面发展的需求，三是提高培训工作的针对性，确定准确的培训目标和制定完善的培训方案。只有这样，企业才能够通过培训管理，创造出更多的经济利益。

参 考 文 献

篇4

【关键词】汽车产业;高技能人才;人才培养模式

杭州职业技术学院与汽车行业主流企业青年汽车集团成立了校企共同体――青年汽车学院，并已开展汽车类人才培养与产业发展初期相关问题的研究，但随着汽车产业的集聚发展，高素质技能型的汽车类人才培养与产业发展极其不适应，探索提高专业服务产业发展问题的途径和方法是当前亟待研究的问题。本文重点对与汽车产业集群发展相适应的汽车类高技能人才培养体系进行深入探讨。

1 深化与区域汽车产业发展相适应的校企共同体合作内涵，创新校企合作模式

1.1 搭建校企紧密型管理平台和人才培养平台，建立资源共享机制

结合杭州市汽车产业的特点，依托大型汽车企业，共建校企共同体，搭建“资源共享、人才共育、校企共管”的校企紧密型管理平台;依托大型企业，共建深度合作的校企合作项目，以项目为载体，完善共建、共管、共赢的校企一体化运行机制，搭建校企共育共管人才培养平台。如杭州职业技术学院与青年汽车集团共建的校企共同体――杭州职业技术学院青年汽车学院，实行理事会领导下的分院院长负责制，校企共同组建和任命分院领导班子，企业派驻常驻副院长协调校企合作事宜;校企共建专业，共定人才培养方案，共建实训基地，建立专业负责人与车间主任例会制度等，保障企业全程参与高技能人才培养。通过与区域大型企业的全方位合作，形成与杭州汽车产业规划相适应的高技能人才培养的新模式，共同推进高技能人才培养。

1.2 实施校企共育途径，将企业文化融入学校教育中

校企共同体的模式企业必须参与人才培养的全过程，共同调整专业结构，共同制定专业教学标准，共同开发项目化课程和教材，共同建设实训基地，共同培养教师团队，共同实施毕业生实习和就业、教学质量评价等。将企业文化不断融入学校教育中，对校内教学场所进行改造，进行职业文化氛围布置，构建汽车文化教学氛围。按企业工作环境要求布置实训场所，让学生在真实的职业氛围和环境下接受具有企业特色的文化教育和严格管理;融入企业文化，定期安排学生到汽车企业进行参观和开展一些企业管理方面的讲座。

2 构建符合区域产业集群发展需求的汽车专业群，改革人才培养模式

针对杭州汽车产业对高技能人才需求量大，时间紧，层次多的特点，借助杭州汽车产业已有的人才基础和培养环境，构建符合产业集群发展需求的专业群，并实时跟踪汽车行业发展动态，调整汽车专业设置，解决专业设置、人才培养与产业发展不平衡的问题。

2.1 构建符合区域产业集群发展需要的汽车专业群

在青年汽车学院现有汽车检测与维修技术专业中进行“定向培养”，通过汽车企业选拔的形式组建班级，按汽车企业工作岗位的要求开展培养，解决杭州汽车产业的人才需求。

2.2 创建“项目导向、工学同步、能力递进”的校企一体化人才培养模式

以校企共同体为平台，以企业需求为先导，开展“项目导向、工学同步、能力递进”的人才培养模式，与汽车技术专家共建专业建设与发展指导委员会，校企共同制订专业人才培养方案，实现专业教学要求与企业岗位技能要求对接;实现专业课程内容与职业标准、综合职业能力对接;校企合作共同开发专业课程和教学资源;推行任务驱动、项目导向的“教、学、做”一体化的教学模式;推行以工学同步为主的教学模式，将学校的教学过程和企业的生产过程紧密结合，校企共同完成教学任务，不断提高学生的职业能力和人才培养质量水平。

2.3 构建突出综合职业能力和全面素质培养的课程体系

（1）深入汽车企业调研，明确汽车类高技能人才面向的主要职业岗位，根据岗位的典型工作任务，确定岗位能力和素质要求，设置相应的专业课程，根据个性化学习和素质培养需要，开设限选专业课程和任选的企业课程，所开课程满足学做一体化、教学内容与生产任务一体化，使教学活动围绕职业岗位的实际而展开。

（2）根据汽车产业发展状况，及时调整学生职业能力考核标准，在专业知识和技能教育中，及时更新职业领域的新知识、新技术、新工艺等内容。

3 构建真实环境，校企共建共享实训基地

与区域汽车企业合作共建校内外实训基地及汽车培训中心，建成融教学实训、职业培训、技能鉴定、技术服务于一体的汽车类高技能人才培养平台。

3.1 共建校内生产性实训基地

校内共建汽车修理厂，修理厂对外经营及业务活动按照汽车维修企业模式运营，并将企业优秀文化、实际工作情景和工作流程引入学校，为校内实训创建真实的岗位训练、职场氛围和企业文化。

3.2 引进企业培训中心项目，为区域汽车产业技术培训提供服务

引进汽车企业培训中心，为区域相关企业提供职工和客户培训。本培训中心即是教师丰富和提高实践教学指导能力水平的平台，又是学生真实岗位能力培养的培训基地。

3.3 拓展校外实训基地

紧紧围绕区域产业发展、校企合作的工学结合人才培养模式，不断挖掘与合作企业的合作方式，规范校外实训基地全过程的管理模式与内涵挖掘。

4 开展“专门化”人才培养，推行“岗位型”实习

4.1 实施“专门化”人才培养方式

与区域汽车企业合作开设的定向培养班中实施“汽车方向”的“专门化”培养，使汽车企业在基础建设的同时开展汽车类高技能人才培养。“专门化”人才培养将由汽车企业全程参与，根据汽车企业岗位要求，校企共同制定及实施“专门化”培养方案，课程的理论部分主要由校内专任教师完成，实践操作部分主要由合作企业的兼职教师完成，且学生的顶岗实习全部在合作企业的实际操作岗位上完成。

4.2 推行“岗位型”实习

汽车产业发展需要的高技能人才，应具有良好的职业认同感，稳定的工作心态和较强的专业岗位能力，才能适应产业集群发展的需要。推行学生与企业员工一体、实习与岗前培训一体的“岗位型”实习。具体做法如下：

企业的人力资源管理专家对学生开展个性化的职业指导，推荐合适的工作岗位，制定职业发展方案，充分挖掘学生自身潜在的职业能力。根据推荐的工作岗位，安排学生进入实习岗位。把学生管理纳入企业日常管理，实施 “岗位型”实习，专业课程与企业岗位工作任务对接，按照企业岗位技能标准进行职业能力培养，按照企业对员工的考核标准进行学生考核。实施“岗位型”实习，可以提高学生对职业及岗位的认同感，增加实习工作的稳定性，对产业发展时期（下转第56页）（上接第25页）高技能人才的培养有着重要作用。

通过一系列的探索和实践，校企共同进行汽车类高技能人才，利用企业资源优势充分解决了校企合作发展的瓶颈，让企业参与专业管理和教学过程，与市场发展保持同步。及时应对专业设置与汽车产业集群发展不匹配的问题，建成了与产业发展相适应的汽车专业群，创建了“项目导向、工学同步、能力递进”的校企一体化人才培养模式。

【参考文献】

[1]马树超，郭扬.中国高等职业教育历史的抉择[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2]叶鉴铭，徐建华，丁学恭.校企共同体[M].上海：三联出版社，2009.

[3]李新堂.湖南涟源校校合作、校企合作培养实用人才[OL].中国劳动保障新闻网，2012.

篇5

研究生工作站具有产学研合作的独特优势，肩负着培养高素质工程技术人才和管理人才的责任。如何在这种研究生工作站模式下更好地做好研究生就业指导工作，促进研究生培养质量和研究生就业竞争力的提高，完善可持续发展的产学研联合人才培养新模式，具有重要的意义。

研究生工作站的模式

校企合作研究生工作站是指高校和企业共同主导研究生培养工作，企业投入较多资源、比较深入地参与研究生的培养工作。典型的方式有以下三种。

1.“交大-宝钢模式”

2004年，上海交通大学与宝钢集团合作创立的研究生培养模式是近年中国研究生培养机制创新的典型代表。在“交大—宝钢”研究生培养模式中，第一阶段以上海交通大学培养为主，完成学校与宝钢共同规定的公共课、专业基础课和专业课的理论学习；第二阶段以宝钢培养为主，研究生深入到宝钢集体参加工作实习、实验和论文设计，培养其工作实践、技术应用和科研开发能力。这一模式打破了传统人才培养模式中培养主体单一化和封闭式的格局，企业不再处于从属地位，而是积极参与研究生的培养工作，与高校并列主导人才培养过程，研究生教育的学习和实践等实现联动。

2.企业工作站模式

企业工作站模式的典型代表是华北电力大学与一些大型企业的合作。2006年开始，华北电力大学先后与中国电力科学研究院、华北电力公司等53家电力企业共同建立研究生工作站，采用“两段式、双导师”制模式联合培养硕士研究生。其运作特点主要有：校企双方共同管理企业工作站；合作内容主要包括校企合作培养企业方的研究生进修生、工程硕士等，高校根据企业方生产和科研需要选派一定数量的全日制研究生进站培养，为企业员工提供继续教育，定期在校企双方举行各种形式的学术交流；培养时间分阶段安排，研究生在校内学习课程1年，在企业工作站开展科研与完成学位论文工作2年；研究生由校方导师和企业方导师共同指导等。企业工作站模式与“交大-宝钢模式”有许多共同点，但合作的内容更丰富，综合性更强。

3.企业培训基地模式

许多大型企业根据企业发展的实际需要，选拔一批优秀员工委托高校培养，并采取高校在企业办研究生班的方式，可称之为企业培训基地模式。2004年，北京大学光华管理学院与松下电器合作，在调查企业需求的基础上，以MBA教学体系为蓝本，规划培训和指导方案，为其培训高级经营人才。该模式的特点在于：培训工作主要在企业实施，企业提供场地、实践项目等资源，师资力量主要由高校提供，高校与企业共同确定培养对象和培养计划并合作实施。

研究生工作站对研究生就业指导工作的挑战

校企合作研究生工作站使高校人才培养过程与企业紧密联系，增强了研究生对社会的适应性，为研究生就业工作积累了有益的经验，但对研究生就业指导工作也提出了新的挑战和考验。

一是如何对长期进驻研究生工作站的学生进行就业指导，如何保证其及时获得学校的就业招聘信息，如何保证其选择其他就业单位（指所驻企业之外的其他公司）的权利，如何解决驻地之外企业的笔试、面试和就业手续办理问题。

二是如何进一步推广研究生工作站的影响力，将研究生工作站的独特资源与研究生就业指导工作结合起来，如何让研究生就业工作站的优势资源服务于校内学生的就业工作。

研究生就业指导工作的探索

1.拓宽校企合作研究生工作站的内涵，融入就业指导工作

目前，国内外对研究生工作站的定位侧重于“科研和工程实践能力培养”，而忽视了研究生工作站的另外一个潜在职能，即对在站研究生的就业指导功能。

每个企业都有职业规划经验和用人经验非常丰富的人力资源部，可以说这些专业的HR对职业规划的理解，以及他们的职业规划建议的实用性和可操作性，远远大于普通高校单纯从事就业指导工作的教师和讲授职业生涯规划课程的任课教师。同时，企业内有处于不同年龄段、不同发展阶段、不同专业背景的员工，他们的经验和感受对在工作站学习的研究生具有直接的指导意义。

因此，在设立研究生工作站时，建议校企双方通过协商，在企业内部开设针对进站学生的职业生涯规划和就业指导工作，由企业的人力资源部门主管和企业员工代表定期或者不定期对在站研究生进行专门的就业辅导，以便使研究生深入了解公司文化和行业趋势，根据自身兴趣和能力，作出理性、恰当的职业选择。

2.转变思路，调动企业资源，为在校研究生就业指导工作助力

目前，国内外校企合作研究生工作站在运行中，侧重于“企业与高校联合培养进站研究生”，而忽视了企业资源对在校研究生的巨大作用，使得研究生工作站的受益者仅仅局限于进站研究生身上。

正如上文所述，每个企业内都有丰富而极具借鉴意义和可操作性的职业生涯规划和就业指导资源。高校内研究生就业指导部门应当充分认识并积极调动这些资源，在将部分学生输出到企业（研究生工作站）培养的同时（传统的“单向流动”模式），也要将企业的优质就业指导资源引入学校，构建资源“双向流动”模式，通过对企业资源的整合、筛选，建立起合理、长效的合作机制，真正实现学校、企业和学生的三方互动多赢，为高校的学生就业指导工作开辟新的发展方向，将高校学生就业指导工作推向一个新的高度。

3.利用现代化手段，完善对研究生工作站学生的就业服务工作

鉴于研究生工作站基本上都在校外，驻站研究生回校时间一般集中在10月底，因此就业指导工作及就业手续办理事宜需要提前告知，建议通过以下两种途径予以解决：

一方面，提前录制就业手续办理讲解和就业政策讲解视频资料，并购买和建立研究生就业指导多媒体资料库（如讲解简历制作、面试经验的光盘资料），上传到网络，可以使在站学生通过VPN联网及时了解相关资讯，获得相应的就业指导。此外，对于由学校举办的重要的就业政策讲座，可通过电视电话会议的形式，对在站学生进行集中培训和答疑。

另一方面，开展在站研究生与校内班级“结对子”，设立研究生就业岗，由校内的班级就业岗学生及时整理校内招聘信息和就业相关通知、通告，及时迅速传达给驻外研究生工作站的学生；工作站的学生发挥自己熟悉行业、了解企业的优势，将企业需求和社会发展动态传递给校内的学生，帮助研究生形成正确的就业观和价值观，促进就业质量的提升。

4.加强顶层设计，共同构建行业创新型人才储备

篇6

㈠企业员工培训的含义

培训的含义有广义、狭义之分，笔者认为企业员工培训是企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现以成人教育的规律指导企业员工培训文/汪漪在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。

㈡员工培训对企业的作用

培训是企业和员工的一种双赢选择，无论对公司还是对个人，都具有十分重要的意义。

1.有利于提高员工素质。

知识经济时代，科学技术迅猛发展，知识总量成倍增加，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短。对于石化行业来说，新能源知识、储运技术、油站管理等，都对员工的知识提出了新要求，通过培训，使员工的业务知识和技能得到提升，从而更好地适应岗位工作需要。

2.有利于调动员工积极性。

企业员工更加渴望不断充实新知识和技术来完善自己，使自己能够胜任工作，表现出色。他们往往把被安排参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作自我发展、自我提高的契机。经过培训的人员大多能提高素质能力，改善工作动机和态度，从而提高工作效率。

3.有利于引才和留才。

央企对人才的吸引力虽然很大，但要求也很高，现在的石化行业技术员工流失日益严重。培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。企业要发展，就必须为员工提供富有挑战性的工作和发展机会，这必然要求企业为员工提供更多的培训机会，以帮助其实现更高的追求和发展目标。

二、企业员工培训存在的问题

㈠培训目的不明确，培训针对性不强

有些企业把培训当作一项活动，片面追求全员覆盖，过分强调全员培训，表面轰轰烈烈，实际效果较差。笔者认为，全员培训对于一些项目是必要的，但不是所有培训内容都适合全员参加，例如部分特殊岗位技能的培训。培训中，企业由于缺少生产、经营、管理和科研等方面的骨干和专家，往往外聘讲师，如果他们不事先准备“功课”，加之不熟悉企业的情况，往往讲得缺乏实际，学员可能会懂，但用不上，此时，全员培训就更显“认认真真走过场”了。

㈡培训方法落后，培训形式守旧

很多企业，尤其是国有大型企业，把培训当作“作秀”，不认真，不扎实。由于满足于“老做法、老经验”，对知识更新认识不够，部分管理者对员工培训不重视。他们没有充分运用传统的培训方法和手段，又不愿积极探索灵活多样的现代培训方法和手段，无法使员工通过相互切磋、相互启发来发掘实践经验、实现经验共享和升华。培训时，缺乏把培训课程与员工自我探索、自我思考、自我研究和自我创新有机结合，没有扩大员工对实践内容的自，没有激发员工培训的主动性。

㈢培训资源不对称，培训效果难保证

培训人员相关业务知识不足，缺少系统性、灵活性和责任感，无法将理论知识与专业技能传递给被培训人员。培训教材死板，缺乏生动性和针对性。央企的员工培训大多是技能性的，培训内容更多的需要动手实践加以巩固，如果全靠教材培训，那就无法真正实现技术灌输。培训期间，对培训效果评估的考核评价设计不到位，培训效果往往靠全员自觉，还不能让参训员工感到只有通过培训提高素质，自身竞争能力才能增强，从而在激烈的岗位竞争中取得优势。同时，企业要转变用人观念，树立培训并用好现有人才比引进人才更重要观念。

三、提升央企员工培训效果的措施与建议

㈠构建培训的体制机制

央企要做好员工培训工作，首先要成立企业教育培训委员会。委员会的主任要由企业的主要领导担任，不定期对教育培训工作进行指导、分析与总结，对教育培训工作的远景规划与实施计划及时作出调整和纠偏。同时，央企要把教育培训工作的成效作为各级领导干部工作业绩考核的一个重要内容，使各级领导干部从思想上重视教育培训工作，行动上参与和支持教育培训工作。

㈡明确培训的目的内容

本人认为，央企的培训按培训内容可以分为三级。一级培训主要内容为通用性知识、法律法规、企业文化等，目的是提高员工意识和基本素质，主要解决认识问题；二级培训是针对需要取得相应的从业资格证书与职业技能鉴定证书，方可上岗作业的岗位资格培训。三级培训主要是结合工作实际，培训操作技能和防护知识，重在实用性、针对性、有效性，目的是培养员工应对具体问题的能力。同时，根据不同培训人员，不同培训需求，实施分类培训，增强针对性和实用性。员工新上岗、新调入、转岗、复岗、替岗、发生事故后均需要进行内容不同的培训。此外，还必须注意分析被培训人员的个性特点。人的有些个性是天生的，即使通过强化性的培训也很难改变，这种人通过培训即使能够掌握所需的知识、技能，但仍不适合某个岗位的工作，这种人员就需要调换岗位，而不只是需要培训。如果不注重分析了解这种情况，人为因素引发的事故就会增多。

㈢制定科学合理的培训方案

要取得好的培训效果，就要有好的培训方案。培训方案是培训目的、培训内容、培训人员、被培训人员、培训时间、培训方法的有机结合。央企培训前要进行需求分析，根据分析结果来指导培训方案的制定，不应该出现为应付上级检查而培训的现象。首先要了解岗位信息，明确岗位职责、内容、流程、应具备的知识和技能、绩效考核的指标等，这是分析岗位培训需求的基础。其次要了解公司中长期发展的规划与目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的具体要求。最后要建立员工详细的信息系统，系统应包括所学专业、接受过的培训、目前的技能与知识结构等内容。只有将其与岗位的具体要求相比较，找出差距，培训需求才能彰显出来。

四、结论

篇7

高职院校的主要任务是为国家的发展培养生产、服务、管理方面的高技术技能型人才，在培养目标上高职院校更强调技能型和职业性。近年来该院电气自动化技术专业与湖南岳阳机电工程技术有限公司等企业在广泛深入研讨的基础上，借鉴姜大元教授职业教育理念，以学生的职业素质和职业能力培养为主线，开展校企“双主体”人才培养模式实践和探索，取得了一定的阶段性成果。然而，由于受到政策体制等因素的影响，企业参与到职业教育中的深度不够，合作管理、评价与监督机制需进一步完善。学院教师缺乏丰富的实践经验，学院到企业去洽谈校企合作办学事宜时，更多关注的是企业能为学校提供多少资金与设备支持，或是企业能吸纳多少实习学生，很少考虑到企业的需求与利益点，在这样的合作环境下，企业不愿意把职业教育的育人功能融入到企业的价值链中，更不愿意主动承担应用技能型人才的培养工作。

2电气自动化技术专业校企合作技能型人才培养的探索与实践

通过对该院电气自动化技术专业与企业多方位校企合作的深入，电气教研室成员深入地分析了现存问题和成因，研究、制定了一系列措施，并用于实践，效果非常显著，现总结如下：

2.1创新专业体制机制

近几年来，电气专业依托中石化长岭分公司、岳阳机电公司等大型企业，实现了学校与企业两个主体育人，建设了学校与企业深度合作的“双主体”模式。学院与企业深度合作，采用引进、联办、自办等形式，完善原有的培训中心。按照“共建、共享、共赢”原则，创新了“双主体、五共建、企业化”专业体制机制建设。“五共建”基地运行机制是指：共建环境、共建文化、共建案例、共建标准、共建资源。

2.2确定人才培养方案及模式

通过对中石化长岭公司及周边地区等企业进行调研，在专业建设指导委员会的指导下，根据中石化行业发展和地区经济调整信息，研究石化企业和制造类生产动态和人才需求及相应职业岗位对专业知识、职业技能、职业素养要求的动态变化，制定了电气自动化化技术专业的培养目标是以服务区域经济建设为宗旨，以就业为导向，以提升专业服务产业发展能力为出发点，培养德、智、体全面发展，掌握电气控制技术、常用电气自动化设备、检测与自动化仪表、电子与计算机技术等电气自动化专业必备知识和专业技能，能够从事电气控制、电气设备、供配电及自动化系统的安装、调试、维护、技术改造和技术管理，具有“人文品质、石化特质、劳模潜质”的高素质技术技能型人才。

经过几年摸索，构建了“一核心、两证书、三结合、四阶段”的“1234”人才培养模式，其中“一核心”指以“学生职业能力”为核心，“两证书”指学历证书与职业资格证书双证融通，“三结合”指课程与标准、教学与生产、教育与学习相结合，“四阶段”指实践教学体系中“认知实习-校内实训-生产实习-企业顶岗”四个实践技能训练过程。

2.3构建高职理念的课程体系

电气教研室成员以专业人才培养方案对接职业资格，以岗位调研为起点，以学生就业岗位内容为基准，以石化行业电气控制系统的运行、电工作业岗位的职业能力培养为切入点，按照学生的工作任务，按“1234”工学结合人才培养模式归类出该院电气专业课程“电气安装的规划与实施”、“电子电路分析与应用”、“继电控制系统的运行与维护”等行动领域，并将此转化为学习领域，构建了基于工作过程的项目化教学的课程体系。

在课程内容设置方面，本专业注重对接行业岗位群需求，根据职业岗位职业能力要求和湖南省技能抽查标准，对课程内容加以整合，专业综合实践教学内容具有实用性、操作性，其实践技能测试比重达到50%以上，如图1所示。

2.4教学团队建设

按照“稳定、培养、借智”方针，通过引进、培训、“师带徒”等途径，采取以下方式：

①建设企业大师引领的“双专业带头人”队伍。

聘请校内骨干教师为校内专业带头人，中石化专家库等具有行业影响力的专家为企业专业带头人，成立1个大师工作室。②建设素质优良的“四能型”骨干教师队伍。

通过送培、引进等途径，培养既能当理论教师，又能当实训教师，既能当企业培训师，又能当工程师的“四能型”校内教师教学团队，且95%为“双师”型教师。

2.5改善实习实训条件

为实现“1234”的工学结合人才培养模式，让学生学习的过程与企业岗位的工作过程深度融合，切实提高学生的技能操作水平，按照人才培养目标和课程体系的要求，我们新建、扩建、改建“装备系电机与变压器实训室”等15个校内实训室，所有实训室都能组织理实一体教学，完全能满足专业教学要求。

该专业与多家企业建立了合作教学、合作就业的体系，其中已签约的固定企业有中石化长岭公司热电作业部（动力厂）、中石化岳阳长炼机电工程公司、重庆金维实业有限公司等。根据专业培养方案，学生学习阶段的第五和第六学期为生产实习和顶岗实习阶段，协议企业在这个阶段能长期提供实习、实训岗位，可满足学生生产性实训和各类实习的需要。

2.6数字化教学资源库

学院图书馆配有藏书52万册，其中纸质图书41.78万册，电子图书1000GB，专业期刊805种。其中电气自动化技术专业教辅用书、专业期刊、工具类图书、毕业设计指导材料、各种说明书等共约10万余册。专业教学仪器设备价值近1600万元，一体化教学、多媒体教室近50个。这些现代教育技术手段为丰富课堂教学内容、创设职业情境、师生互动等教学工作带来了极大的便利。目前该专业几乎所有办公事务都已经自动化、电子化、网络化。

本专业教师充分利用“职教新干线”网络平台，课程内容、师资介绍、视频教学、学习指南、试题库等，也为学生进行在线答疑，或与校内外的其他人员进行信息交流、对外培训、信息共享。专业介绍网页包括专业简介、专业人才培养方案、师资队伍、教学研究、教学改革、建设规划、实践环节管理、教学团队、实验实训室、校外实训基地等内容。

凭借与中石化深厚的底蕴，本专业可共享中石化长岭公司的企业培训网络信息资源，并用于学生实训教学，主要有基于岗位培训的模块化培训包考核平台、中石化远程教育系统平台、中石化长岭分公司知识管理平台等，可实现专业教师与企业专家、技术人员进行在线交流。

通过几年校企合作有效实施，本专业得到迅速发展，近三年来培养毕业生就业率达到92%以上，专业对口率达到90%以上，双证持证率达到100%，中石化长岭分公司生产一线电气维护人员中90%是本专业毕业生，形成了就业品牌特色；同时学生的就业质量高，学生的个人收入也有很好的保障，并且能够充分满足学生个体职业生涯发展的需要，实现了职业教育与终身教育的有效对接，形成了面向行业，水平较高、师资过硬、条件配套、辐射力强，区域共享，融教学与培训功能于一体的专业。

参考文献：

[1]丁存善.校企合作培养高职高端技能型人才的研究与实践[J].中国职业技术教育，2015（23）.

[2]黄述杰.高职院校校企合作人才培养模式探索与实践[J].才智，2015（15）.

[3]杨茹.校企合作人才培养模式的研究[J].企业研究，2013（04）.

[4]周登超.高职院校高端技能型人才培养的思考与探索[J].湖北社会科学，2013（6）.

篇8

企业大学起源于西方，从上个世纪初出现萌芽，经过半个多世纪的发展到现在，取得了不小的成就。作为根植于企业生产实践但却相对独立于传统高等教育系统的各具特色的企业大学，在其逐渐发展、完善的实践过程中，不仅证明了自身的价值，也探索出各自的成功之道。企业大学的实践先于理论研究，也不断得推动着理论研究，并且理论研究内容大多也反过来聚焦于企业大学的实践领域。实践也为研究提供了丰富生动的研究素材，并促使研究更具有实用性。

一、企业大学实践发展

（一）企业大学的由来

企业大学的出现和工业革命息息相关，其前身是厂办学校。19世纪上半叶，为了适应产业革命的发展，适应机械化的生产方式，企业对机械工人的教育运动在英国各地蓬勃开展起来。随着工业化的发展，企业逐步要求工人熟练掌握机器操作技能及有关的基础知识，但由于大学及各类工程教育的发展相对滞后于工业化的进程，掌握工程技术的员工极度缺乏，产业革命加速技术革新并对劳动力的专业水平提出更高的要求，从而引发了厂办学校的盛行，许多企业选择为它们自己的员工提供培训与发展计划。厂办学校培训对象以生产一线的员工和学徒工为主，培训层次及培训地位不高。

第二次产业革命出现了电力机械化和半自动化生产，由于工业化的大规模生产，不仅需要掌握复杂的机械化、电气化的生产方式，而且需要具有管理理论和管理水平的能够胜任工业化生产的经营者，以提高生产效率。因此企业培训对象开始拓展至经营管理者及大学毕业生，培训层次、培训地位显著提升，企业大学由此萌芽。1914年通用电器公司（GE）倡导创办企业学校，企业学校的创办是企业大学萌芽的重要标志之一。随着产业革命的发展并遍及制造业、保险业、出版业、公共事业和化工业等各行业，企业学校也越来越普及。从1927年通用汽车公司创办第一家企业大学“通用汽车工程与管理学院（GMI）”到现在已经有近百年历史。但是企业大学这一术语当时也不存在，但他们试图把培训和学习带入职场工作中，为促进美国职场学习的发展做出了贡献，并影响了以后数十年企业教育的发展。GMI的基本原则是通过人力资本开发来提高生产效率，这一原则至今仍是企业大学创建的基础。

20世纪四五十年代至今，第三次产业革命推动人类社会进入信息时代，实现了生产方式的自动化，并向信息化、智能化方向发展。由于电子计算机的大力发展和广泛应用，由电子计算机控制的全自动生产线出现，生产率空前提高，产业结构发生重大调整。很多企业的一线生产工人的数量大为减少，管理人员和工程技术人员大幅增加，技术水平和管理水平成为企业生存发展的决定性条件，企业大学更为注重对管理人员和工程技术人员进行的系统培训。并开始为企业的战略发展提供全面支持，更加重视将实现企业目标与帮助员工实现个人价值结合起来。

1955年迪士尼大学成立，目的是想通过教育培养具有很强胜任力的高素质员工来服务企业的核心目标。1974年的摩托罗拉大学成立，摩托罗拉大学聚焦于企业的核心价值与能力，所有学习项目都与业务部门密切联系，并且有些学习项目（如商业管理等）己获得官方正式认可。从20年代到80年代，银行业机构、保险公司、管理咨询公司、建筑企业、电子技术禾口工程公司、健康医疗组织、计算机公司、纺织企业等行业领域的少数企业大学的系统化、专业化、正规化程度得到一定的提高并获得了学位教育资质，但是大多数企业没有时间和资源获得正式认可的学位教育资质，企业?允佳扒蟠笱У雀呓袒?构帮助培训他们的员工，与大学开展合作，实现资源共享、优势互补，从而提高人力资本开发的质量和效率。企业目前认识到通过与大学等高教机构建立伙伴关系，可以利用来自不同大学、学院等高教机构的各专业领域最好的教育项目。

80年代初，欧美企业大学兴起，这时的企业大学具有实体教学场所、教学设施，其主要功能是为管理人员提供充分具体的专业培训，并改善内部沟通与协作，塑造企业个性与文化，解释说明企业战略等。80年代以来，由于产业领域科技革新，生产实践领域各种知识更新加速，培训需求日益增加，企业更加关注员工的知识技能的发展与企业发展的一致性，企业更加愿意出资为企业的所有员工提供培训与教育，从而提高生产效率和核心竞争力。

90年代末，一些在企业领导水平和人力资源管理方面最为先进的企业，或者是以学习型组织为发展定位的企业丌始将企业大学作为强有力且高效的工具来促进组织和管理方面进行必要的变革，以实施其全球战略。

（二）企业大学实践发展现状

虽然早在1927年，美国通用汽车公司就创办了第一所企业大学，但直到20世纪50年代后期企业大学才开始成长，到80年代初美国已有400所企业大学，而到90年代企业大学才获得真正的发展，其数量增长至1600所，其中40%是财富500强企业。到2000年企业大学已增至2400所，财富500强中80%的企业已经拥有或计划创办企业大学。在我国，企业大学的发展不过短短十几年的时间。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，中国大陆最早迎来“企业大学”这一全新企业培训理念和形式。1998年5月，中国第一家本土企业大学――海信学院正式成立，标志着中国企业大学创办的热潮正式拉开了序幕，中国本土企业大学开始兴起。

以摩托罗拉大学的创建为标志，现代企业大学在全球迅速崛起，从制造业很快发展到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业以及农业等各个行业。欧洲企业大学俱乐部（ECCU）的研究显不：法国共有30所企业大学；英国有12所；德国有5-10所；北欧各国和荷兰则不超过5所；澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构。尤其是全球跨国公司更是掀起了一个兴办企业大学的。譬如美国的通用电气、英特尔、微软、甲骨文、惠普、麦当劳、迪斯尼、花旗银行等企业都己建立了比较成熟的企业大学；德国的大型企业有贝特尔斯曼公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、汉莎航空公司、西门子公司、联盟保险公司以及德意志银行等也都有自己的企业大学。并且大多数组织在员工培训丌发上的经费投入占员工薪金的3%至6%，平均水平达4%左右。企业大学成为20世纪后期至21世纪发达国家继续教育领域一个令人瞩目的现象。

企业大学己经扩展至全球的每一个角落，当欧洲对近十多年来所涌现的大量企业大学引以为豪时，企业大学数量不断增长也出现在中国及很多其它亚洲国家、澳大利亚、南美和非洲部分国家。企业大学全球协会（GlobalCCU）的咨询委员会的企业大学代表成员来自于美国、加拿大、阿根廷、法国、西班牙、瑞士、俄罗斯、阿联酋、中国、新加坡、印度、澳大利亚和南非。世界各地企业大学竞相成立蓬勃发展，企业大学迅猛发展的势头也带动了相关领域的深入研究。而我国企业大学总体而言还处于起步阶段，但发展势头不容小觑。在全球经济一体化的进程中，中国作为重要的新兴经济体已成为世界经济发展的重要引擎，中国企业也获得了前所未有的发展，它们通过上市不断规范，通过标杆学习不断进步，通过广泛深入地参与全球市场竞争不断强大。2010年7月17日至18日，首届“中国企业大学发展论坛暨CLO首席学习官峰会”在北京召开，该论坛暨峰会由中国人力资源开发研究会与国家发展和改革委员会培训中心联合主办。根据此次论坛主办方透露的信息，中国企业借鉴跨国企业人才培养模式，目前已经正式成立了400多所企业大学。

二、企业大学理论研究

（一）企业大学研究主体与研究视角

1.研究主体

（1）咨询公司。在企业大学实践领域中，提供营利性市场服务的企业大学咨询公司在创办运营管理企业大学以及企业教育培训等方面提供相关咨询服务。咨询公司一般具有一定的专业研究能力和相对成熟有效的研究工具、研究方法以及规范的研究程序。咨询公司对企业大学的发展状况、最新动态、最佳实践进行调研并归纳总结，基于自身对企业大学、企业培训领域的研究基础和实践经验，提供相关市场服务，如评选分享最佳实践、提供企业学习解决方案等。由于市场竞争的压力、业务发展的驱动，以专业研究为基础的业界知名咨询公司具有一定的研究水平、研究实力。咨询公司还广泛参与业内专业协会、科研院所等专业研究机构举办的学术交流会议，并与培训供应商、教育机构等企业学习伙伴及企业大学进行广泛的专业交流。咨询公司基于调查研究及时行业内最新发展动态信息，不仅强化了其在业界的影响力，还拓展了业务市场。相关的咨询公司有：企业大学咨询公司、智能伙伴公司、全球学习资源公司，国内的凯洛格公司等。

（2）大学及科研院所。一般比较集中在综合性研究型大学的商学院、管理学院、教育学院等，如哈佛商学院、宾夕法尼亚大学教育学院；国内的北京大学教育学院企业与教育研究中心、中山大学管理学院企业大学研究中心等。大学及科研院所的主要优势在于具有与之相关联的比较全面的综合学科体系，如管理学、经济学、教育学、心理学等，便于进行多学科间协作，?哉瓜低橙?面深入的研究。同时又能与业界及相关领域的实践部门、研究机构进行交流合作从而总结相关的实践经验进行理论研究。其研究的范围也相对宽泛，研究对象广泛，关注不同国家、不同行业的企业大学，基于对实践领域的案例调研及相关学科的理论研究，进行归纳总结、理论建构，并注重一般原理、普遍规律、本质属性等方面的研究，注重相关学科专业的建设发展。

（3）专业研究机构。有关企业大学的问题己经成为当今企业界和学术界的讨论热点，相关的研究机构也不断发展。专注于企业大学、在职继续教育的非营利的专业研究机构包括政府的教育、劳动等主管部门下设的研究机构，行业协会下属的职业教育研究机构，企业大学以及行业内企业大学联盟等。如，企业大学全球协会、美国培训与发展协会、丹麦企业学术合作组织协会、欧洲企业大学俱乐部、全球企业大学及企业学院协会、中国国家发展和改革委员会主管的中国人力资源开发研究会、摩托罗拉大学、GE克劳顿管理学院（杰克.韦尔奇领导发展中心）、中国通信业企业大学教学研究会等。不同的研究机构研究目的、研究范围、研究对象有所不同，有的关注世界范围不同行业的培训与发展，有的专注于国家政策研究，有的聚焦于本行业企业大学的最佳实践。

2.研究视角

篇9

关键词：移动通信室内覆盖企业 员工激励机制 现状 问题 改进措施

二十世纪末，移动通信运营商先后开始启动室内信号覆盖工程，而室内覆盖企业也由起初的几家发展到如今的近百家，市场竞争日益激烈。在此背景下，许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，来提高员工的工作积极性和工作效率，不断地吸引人才、培养人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。

一、员工激励机制现状

1.员工激励因素满意度的问卷调查

为了考察企业激励机制长期以来的实施效果，本人在行业内某大型企业对338名员工进行了抽样问卷调查，要求员工对16个激励因素的选项根据不满意程度进行排序。本次问卷调查的汇总结果仅列出前五项，分别是：（1）薪资水平；（2）培训；（3）个人有发展空间；（4）能体现自身价值、能参与企业的管理和决策；（5）福利待遇。我们可以把这些满意度最差的激励因素概括为四个方面的问题：薪酬福利制度、培训制度、员工职业生涯发展规划、民主参与。

2.员工激励机制存在的问题

（1）KPI绩效考核流于形式。薪酬福利制度与企业的绩效管理息息相关。我们发现企业推行的KPI绩效管理在执行过程中出现了一些问题：一是绩效考核没有按照企业的绩效考核流程来执行，导致绩效考核流于形式。二是绩效考核缺乏公正和严谨，绩效考核结果无法作为衡量员工的杠杆。

（2）培训制度缺乏规划性和针对性。企业的培训制度目前存在以下几个问题：一是培训缺乏规划，无法跟上企业发展和员工需求。二是培训针对性不强。三是外部培训整体覆盖面太小。

（3）员工缺乏职业生涯发展空间。第一，企业的中层及以上管理类职位，现在基本饱和，基层员工很难有晋升的机会。第二，中层及以上管理人员，基本是能上不能下，企业缺乏能上能下的竞争和淘汰机制。第三，部分员工长期在同一个岗位上工作，对现有工作产生了严重的厌倦，无法提高自己的工作热情。

（4）员工参与企业管理缺乏积极性。知识性员工的特点决定了他们自我实现的需求比较高，很希望自己参与到企业管理中去。但是目前，企业虽然建立了公共投诉邮箱、内部网站论坛等多种让员工参与企业管理的渠道，不过执行起来并不顺畅。

二、员工激励机制的改进措施

1.完善绩效考核制度的实施

（1）全面开展绩效考核的宣传。组织企业全员学习绩效考核制度和方法，加大绩效考核的宣传力度，使绩效考核获得管理层和员工的普遍重视。

（2）绩效考核落实到相关负责人。成立绩效考核管理小组，在人力资源部设立绩效考核主管，在各部门设立一名兼职绩效考核专员。人力资源部绩效考核主管应当全面推进企业绩效考核管理，要与各级主管做好绩效考核推进的沟通，协助各级主管制定考核的规范、考核的具体方法、考核的时间安排等。各部门兼职绩效考核专员，协助各级部门主管，负责被考核人员的考核数据收集和汇总，以供各级主管对被考核人员进行绩效改进以及公平公正合理的绩效考核。

（3）严格按照流程完成绩效考核，加强沟通。第一，在计划阶段，沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致的过程。主管为团队的工作确定目标和计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本人的主要工作需达到的标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为考核期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。第二，在绩效评价和反馈阶段，主管与员工进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价，使主管和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

（4）建立员工申诉渠道。员工对主管评定的绩效结果有异议，可向上级主管部门申诉，或直接向人力资源部申诉，相关部门接到申诉后应在一星期内进行重新评定，并将评定结果与申诉人反馈。

（5）绩效考核与员工薪酬和晋升挂钩。公平公正合理的绩效考核，可以成为薪酬制度很好的衡量杠杆。企业可以将绩效考核与员工的薪酬、晋升、奖惩等挂钩，根据绩效考核结果来完成员工绩效工资的调整、绩效奖金的发放、优秀员工的选拔以及储备干部人选的确定等。

2.采取多种方式，全面多元化提升员工

（1）实行人才动态管理，激活企业用人机制。动态管理，就是在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的管理人员产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。第一，今后企业管理人员岗位空缺时主要采用内部招聘形式，给予基层员工更多的提升机会和空间。采用部门推荐或员工自荐来报名，企业成立评审委员会对内聘人员进行面试和筛选，认同率最高的员工可先聘用，进入管理岗位的考察期，能够顺利通过考察期的员工方可正式成为管理人员。不称职者下岗培训，再上岗仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进了管理人员和员工学习、提高素质的积极性。第二，对各业务部门员工实行轮岗。既锻炼了员工的适应能力和工作能力，提升了员工的综合竞争力，使之一专多能，又充分调动了员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（2）制定内部技术职称评定制度。企业将工程技术人员的内部职称分为七级：见习/二级/一级/主管/高级/主任/资深工程师。工程技术人员在企业可逐步申报不同的职称等级考试，企业将各职称等级与员工薪资挂钩起来，工程技术人员每考出高一个级别，可对其薪资作相应上调。这样不仅使工程技术人员通过职称序列上升的方式获得大幅度调薪，也可激励员工主动学习业务知识，有利于企业学习型组织的建立。

（3）因人而异，适人适岗。在遵循企业基本原则的基础上，企业充分尊重员工的不同天性，并采取“因人而异”的管理原则，各部门主管依其管辖内员工的个性、学识和能力，进行分配及安排工作，以达到部门内人与事的最佳配合。

3.完善企业培训制度，增强企业核心竞争力

一方面我们要将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，给员工“充电”的机会，使他们感觉到企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会；另一方面，要根据培训的效果对参加的人员进行物质、精神或晋升激励。

（1）制定企业培训计划，全面开展内部培训。培训制度应当包括准备的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。首先，对企业的培训需求进行分析，合理规划培训计划和内容，使其具有针对性和有效性。通过在企业内部开展问卷调查，可以基本了解员工的培训需求。通过对企业的基本战略和目标进行分析，确定完成任务所需要的工作能力水平，确定团队培训的需求，制定切合实际的培训内容，激发员工的学习兴趣，促进员工主动学习，从而得到良好的培训效果。其次，定期进行考核和奖惩，检验培训效果和下一步培训预测。对培训的评估，主要是对培训师、培训过程和培训效果进行评估。通过对培训师的考核，了解培训师的培训质量情况，有助于提高培训水平。另外，通过对培训过程和效果的评估，可以衡量培训效果对工作的影响。

（2）扩大外训范围，建立企业储备干部人才库。企业可将外训范围扩大到上一年度受企业表彰的优秀员工，将他们放入企业储备干部人才库中，给与他们更多的参与到外部管理类培训的机会，提前为他们踏上管理岗位做好知识储备。企业可引入E-learning的培训方式，通过这个平台的建立，不仅可以利用平台上原有的大量培训资源，并能将各种类型的培训做成覆盖全员的培训，还可以更好地进行培训效果的跟踪和评估。

4.完善员工沟通渠道，成立合理化建议小组

为充分调动全体员工参与企业管理的积极性，改善企业管理，加强工程质量管理、合理降低企业运作成本、提高企业员工工作效率，同时给与积极参与企业管理、为企业献计献策的员工以正面激励，企业成立合理化建议小组。不仅可以让员工树立主人翁意识，真正参与到企业管理中来。而且，在合理化建议小组中表现突出的组长或是成员，也会成为企业重点培养对象，作为企业储备干部的一个重要来源。

综上所述，本文通过对移动通信室内覆盖企业员工激励机制的探讨，深入地分析了移动通信室内覆盖企业员工激励机制存在的问题及原因，并针对这些问题提出了很多有价值的改进措施，这些措施的实施可被移动通信室内覆盖企业所借鉴，具有一定的学术价值。随着移动通信技术的不断发展，移动通信室内覆盖企业也必将不断发展，为移动通信用户提供优质的通信保障和服务，为移动通信事业的蓬勃发展做出应有的贡献。

参考文献

篇10

关键词：中天合创公司，培训体系 ，构建

中图分类号：C29文献标识码： A

1．中天合创能源有限责任公司简介

中天合创能源有限责任公司（简称“中天合创公司”）由中国中煤能源股份有限公司（38.75%股份）、中国石油化工股份有限责任公司（38.75%股份）、申能（集团）有限公司（12.5%股份）、内蒙古满世煤炭集团有限责任公司（10%股份）四家股东单位投资建设，于2007年9月成立。在国家发改委倡导和推动下，政府、鄂尔多斯市政府的大力支持下，负责建设集煤炭、电力、煤化工产品生产为一体的年产300万吨二甲醚项目，是国家石油替代战略示范项目。后根据市场变化，项目调整产品方案为：年产2500万吨煤炭；360万吨/年甲醇、2×180万吨/年甲醇制烯烃；6台550t/h超高压煤粉锅炉等热电联产装置，以及配套的铁路专用线、长输供水管线、厂外渣场等辅助设施。初步估算，项目总投资约543亿元，是集煤化工、煤炭生产、电力为一体的综合性大型企业。

目前，公司人力资源管理尚处于较传统的人事管理阶段。培训管理的工作也以事务性和辅为主，大多数时候是作为传达和落实公司领导的培训决策的工具，在培训政策或制度的制定和调整上尚未能够充分发挥主动或主导作用。现代培训管理与开发体系尚未全面建立，整项工作缺乏系统性和战略性。

根据人力资源管理战略和人才工作的长远目标，中天合创公司将营造人尽其才、才尽其用、有利于发挥人才创造性的良好环境，切实打造“以人为本”的企业培训文化。具体表现为：建立创新型人才培养机制，构建具有企业特色人才培训培训体系。

2．中天合创公司培训现状诊断

当前，中天合创公司为加快建设进度，尽早投产运营，在人员培训方面经常是使用的多，培训的少，对人员的人力资本投入对比企业建设的资金投入则严重脱节。到达生产运行期后，也未能从战略高度营造优秀人才培养摇篮，此时的培训以员工工作技能提高和工作效率提升为目的，只开展有利于企业利益的培训，忽视员工职业生涯培训。这种情况下的培训模式必然是不健全的：培训前忽略需求分析，培训过程中疏于监督控制，培训结束后无反馈机制。存在以下方面问题：

2.1 培训资金投入不充分

按照国家规定，职工教育经费，一般企业按全部职工工资总额的1.5%计提；对于从业人员要求素质高、经济效益好的企业，经税务机关认可，也可按全部职工工资总额的2.5%计提。然而公司一直未按规定足额计提过培训经费，每年培训费投入不足百万，人均不足2000元，远低于周边煤化工企业人均5000元的行业平均水平。原因是多方面的，主要是：领导培训理念偏失，认为培训不培训无所谓；培训投入往往大，担心员工一旦跳槽，培训费将打水漂；为应付上级单位和政府部门检查而培训，检查来时急培训，检查完时停培训。

2.2员工重视度不够

一方面不视人为资本，重物力投资和管理，轻人力资源开发和培养；另一方面培训理念落后，以计划经济时代的眼光对待市场经济条件下的培训工作；再者看重管理技术人员培训，忽视技能操作人员培训。

2.3 培训体制不健全

一是培训与实际生产服务脱节。员工培训过程中有效果，回到工作岗位后，工作态度和技能没有多少改变。二是以考试成绩作为培训效果评估的唯一手段，没有后续的跟踪调查，员工参与积极性大打折扣；三是培训记录缺失，不能完整收集相关材料并分析，不能为下次培训提供参考借鉴。

2.4 培训师资力量弱

公司培训环境氛围差，培训设施不完备，没有外聘培训讲师，也没有自已的专职培训师资队伍，加之培训手段落后，培训收益较低。

3. 中天合创公司构建培训体系指导思想

中天合创公司随着项目全面核准、建设进程的加快，需要抓住战略机遇，快速布局，通过相关产业板块发展，增强整体的盈利能力和抗风险能力，为稳定持续发展奠定坚实基础。这就为培训部门在规划期内的工作制定了明确方向：服务于建设技术密集型、智力密集型企业的目标，培训优化现有人力资源，实现向新型煤化工业企业道路的迈进。公司培训体系改进应当实施“三年三步走”路线，即首先明确指导思想，然后确立行动计划，最终采取措施。

以制定、实施人力资源规划为突破口，建立健全与战略导向型培训管理相适应的管理体制，并建立全公司培训分层级管控体系，制定详细培训体系构建计划，见下图，全面创新培训管理与开发机制。

中天合创公司培训体系构建计划表

工作任务 时间 具体内容 工作目标

培训与发展管理 2014年

-

2016年 完善培训体系建设 培训体系诊断报告

年度培训计划 年度培训计划

建立健全人才培训与开发体系 培训与开发管理制度及教材教师配备

内外部培训资源管理（选择、评价） 选择与评价报告

培训基地建设 培训基地建设方案及实施

4. 中天合创公司构建培训体系具体措施

管理学激励理论揭示了这样一个现象，即员工绩效差异缘于员工行为表现差异，动机是员工行为的诱因。通常情况下，员工知识、技能和态度的层次不齐决定了其动机水平的高低不同。此时，培训的重要性体现出来，它不仅可以提高员工知识技能，还可以改变员工精神面貌，端正工作态度，这样员工的行为将促进工作业绩提升，最终促使绩效目标的实现。所以说，培训部门结合员工个人实际，以企业发展目标为出发点，因时因人制定培训计划，实现员工培训与工作的有机结合，全面提升人才素质。具体需要做好以下几方面工作：

4. 1 构建分类分层的人才教育培训体系

实施人力资源部门牵头，相关业务部门负责，培训机构组织实施的教育培训管理体制。公司根据年度工作会指导意见，做好培训工作计划安排，重点抓好企业负责人、后备干部、以及技术专家中高级专业人才的培训工作；公司各级组织和部门按照公司整体要求和自身的实际情况，分层级做好本级组织和部门各类人员的培训计划、组织和实施工作。

4. 2 根据人才需求差异，实施人才素质提升工程

紧紧围绕调整优化人才队伍结构，设置培训项目、确定培训内容，强化人才培训的针对性和实效性。每年选派一定比例名高层管理人员依托中央党校、清华大学等高等院校和著名培训机构进行能力素质提高培训；每年重点培养数名行业内学科带头人；每年安排一定比例各级经营管理人才参加继续教育、知识更新和各类业务知识培训；每年安排一定比例专业技术人才通过高校学习、专题培训、外部进修、网络教育等形式进行学历教育和专业知识提高培训；每年安排一定比例技术工人进行职业技能鉴定，提高现场操作能力和技术业务等级。

4. 3 优化整合教育培训资源

在利用现有教育培训资源的基础上，统一规划、重点建设具有骨干和示范作用的培训中心，公司采用灵活多样的模式建立以知识创新、领导力开发、党校学习为主的、具有现代化培训功能的培训基地。建立以提高基层管理人员执行力和特种作业培训、职业技能鉴定为重点、兼有员工教育培训职能的多功能现代化培训基地。建设一支以专职教师为骨干、兼职教师（含本企业管理、技术专家和高等院校教师）为主体的师资队伍。开发体现能力建设特点，具有公司产业特色的培训教材和培训教学软件。

4. 4 加大人才培养开发投入

按照职工工资总额的固定的比例足额提取教育培训经费，列入全年成本预算。规范教育培训经费的使用，努力提高教育经费的使用效率，为人才发展战略的实施提供有力的资金保障。

参考文献

[1] 谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].煤炭工业出版社,2006,3.

[2] 张秉祥,石永斌.关于煤炭企业人力资源管理的思考[J].煤炭技术,2008,7.