建设工程监理企业管理制度范文

导语：如何才能写好一篇建设工程监理企业管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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石油工程企业文化的创新建设的主体是企业的全体职工，因此企业管理者必须坚持以人为本的原则，构建以人为本的企业文化氛围。企业管理者对基层职工的关爱，会让职工感受自己在企业内是备受尊重的，精神得到极大满足后会调动其工作的积极性。尤其是在企业文化的建设有一定成效后，职工将会有强烈的自豪感和荣誉感，会将自己更多的精力投入到企业文化建设上，这不仅会给企业带来较大的经济效益，还能不断完善和创新企业文化。

二、石油工程企业管理制度的内涵及创新路径

石油工程企业管理制度，亦称为规章制度、管理标准，是企业制定的包括规范企业生产、经济、技术等活动的规则、条例、程序的集合。促进石油工程企业管理制度的创新是必然的，其主要创新路径如下。1.创新组织机构管理组织机构是企业日常经营的基础支撑，设置科学的组织机构是企业管理理论的产物，与企业的实际管理息息相关。组织机构的创新可以从对组织机构重组改制入手，实质是对企业制度的创新[2]。在创新企业制度中，组织机构必须要不断改革和创新，与全新的委托关系、分权和集权的要求相适应，以更好的提高管理效率。2.创新技术管理这是石油工程企业管理创新的主要形态，企业发展的源泉，是决定企业管理水平的重要因素。技术的创新不仅是创新技术问题，还是创新管理问题。技术创新应该从研发入手，逐步形成技术的产业化，并推广上市。石油工程企业自身特定的高科技、高风险和高投入的特点决定了企业经济效益的提高和企业的技术创新相关。因此，为了促进企业技术的创新，必须坚持以市场为导向，以提高企业的竞争力为目的，利用新的工艺方法促进企业技术和管理的创新。3.创新人力资源管理经济全球化的发展，使得企业的技术、资金等生存经营要素能随意转让，但只有人力资源无法自由转让，因人力资源是企业最为重要的战略资源之一。这就决定了石油工程企业管理的创新，必须创新人力资源管理，改革以往的管理体系，将管理系统的核心由传统的财务管理转换成人力资本。

三、石油工程企业文化建设与管理制度融合的创新

企业文化归根结底是为企业管理服务的，而企业管理制度是企业文化发展中形成和创新的，企业文化和企业管理制度是相互促进、相互影响的“二位一体”关系。因此，为了促进石油工程企业文化建设和管理制度的创新，必须将两者有效融合。1.将企业文化建设纳入石油工程企业日常管理工作中企业文化建设是日常管理工作的体现，推动了企业管理制度的创新。石油工程企业内部和单位之间、职工之间的交流和合作都渗透了企业的价值观和经营理念，不仅是石油工程企业文化建设创新的过程，也是文化建设创新的内容。石油工程企业要积极组织和开展一些有石油工程色彩的文体活动，这是强化石油工程企业文化建设的有力手段，能帮助企业构建和谐的工作氛围，培养企业职工之间的情感，是企业柔性管理的重要体现。2.利用企业文化推动企业管理制度的创新石油工程企业文化是企业管理理念的灵魂，企业文化的性质决定了企业管理制度的性质。可见，只有与石油工程企业文化背景相适应的管理制度才能符合企业的发展和创新，才能促使企业管理制度更具执行力。企业管理只是企业管理者按照所指定的管理制度开展的工作协调和合作，企业管理者必须充分利用好企业文化建设，以有效的开展企业管理，促进企业管理制度的创新，提高企业管理水平。同时，企业的管理要以企业文化的价值理念为导向[3]。在执行企业管理制度中，企业的文化价值理念会逐步渗透到职工的个人价值取向中。因此，企业管理者必须在企业内部积极树立典型人物，发挥榜样的力量，要加强对职工的教育培训，提高企业职工的文化素养和综合素质，为促进企业的发展贡献做大力量。

四、结语

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我国的监理制度经历了试点阶段、稳步发展阶段和全面推广阶段，这些阶段的工程监理内容和范围主要集中在项目施工阶段，于是在1998年3月实施的《建筑法》中规定国家推行工程监理制度，从法律层面对工程监理制度作出了明确规定，标志着工程监理制度在我国正式确立，而且毋庸置疑。《建筑法》规定，工程监理企业要依据法律、法规、技术标准以及合同开展业务，对承包单位从工程施工质量、工期、资金使用、合同管理及信息管理等方面，代表业主实施监督和管理。由此，我国的工程监理制度完全实施在施工阶段。建设工程监理制度属于业主的项目管理范畴，是对工程项目开展的微观管理，必须得到业主的授权方可实施，同时要按照合同条款履行职责和义务，是对工程项目施工阶段的全过程、全方位、全天候的全面监理。

2现阶段困境及经营方向发展趋势

随着强制工程监理制度的引入，我国在很多工程项目上，都实现了质量的保证、工期的按时以及投资的控制等良好效益。但另一方面，受当时经济体制制约，监理制度推行之后没有能够按照最初所设定的对工程项目进行从勘察、设计、施工、设备制造等全过程或各个阶段的监理，监理业务范围局限在施工阶段，制约了监理规模和多元化的发展。工程监理的大范围实施，由于监理定位、监理职责、人员素质、监理取费等因素引发的问题越来越多，这一始于对“国际惯例”的学习，与中国工程实践相结合的建设工程监理制度，最终成为了“中国特色”。现在有提出废除监理的说法，在项目管理机制还没有完善，项目管理效果还有待评估的前提下，贸然废除监理，不说国内行业几十万监理从业人员的安排成问题，工程项目的目标控制又如何得到有效控制呢？另一方面，监理制度是科学的专业化服务环节，对工程建设活动进行全过程的监督管理，是专业性很强的工作，监理制度的产生，也是经济发展、专业分工、社会化生产的必然结果，从理论上具有不可辩驳的存在必然性。2015年2月5日中国交通建设监理协会在京召开了“部分公路工程监理企业负责人座谈会”，邀请十余位长期从事监理工作的企业负责人，就监理改革的相关问题发表看法。大家一致认为“不论怎么改，监理制必须坚持”。近几年，不少工程监理企业的业务承揽从过去的以施工阶段为主向施工招标阶段、施工全过程造价咨询服务的管理拓展。2004年建设部下发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件及其它一系列国家扶持政策，让监理企业、设计院、工程咨询公司、工程造价管理公司等与工程服务领域相关的企业扩大业务范围，拓展服务领域，以增强企业竞争力。这就从政策层面，给了监理行业巨大的发展空间和转型方向，同时竞争也更加激烈，具有设计、施工、监理的都可以开展项目管理，对监理行业来说，新的挑战也由此开始了。住房和城乡建设部2012年工程监理统计公报显示：2012年统计建设工程监理企业6605家，2012年末工程监理企业从业人员822042人。虽然监理企业的监理业务合同金额仍然占较高比例，但其主营业务收入所在比例已经不到50%，而且其他业务有明显提升趋势。由此看出，监理企业为适应激烈的市场竞争，在不断扩大经营范围，努力开拓工程项目管理与咨询服务、造价咨询、招标等各类工程监理咨询服务市场。

3工程监理转型的可行性分析

从上面的分析可以看到，不论是从政策上，还是从现实的企业经营方面，扩大业务范围，将监理企业从下游向上游逐步拓展是监理企业发展的未来趋势。2004年建设部《建设工程项目管理试行办法》，对工程项目管理的要求是，具有从业资质从事工程项目管理的企业，通过工程项目业主方的委托，对工程建设包括工项目咨询、设计、招标及工程造价咨询、工程监理等全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。对项目管理企业的从业资质要求是应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一项或多项资质。从法规层面，监理企业具有从事工程项目管理的资质条件。虽然工程监理与工程项目管理存在着差异， 但我国开展工程监理制度的最初学习对象恰恰是工程项目管理，因此在很大程度上，我们监理企业也是在实践工程项目管理。一是工作理论基本相同，都是管理学、组织论和控制论为理论基础；二是研究对象都是工程项目的目标控制，包括成本、进度、质量等目标控制。在多元化的工程项目管理领域，监理企业长期的现场经验让监理企业具备了其他企业缺乏的综合协调能力；同时国家实行的监理工程师注册制度，使监理人员的管理理论能力得到了培养和提高，有一定的储备性。虽然在政策及实践上，工程监理企业都在积极拓展业务，寻求更多的发展空间，在业务实施过程中依然有很多问题需要解决和完善。

4工程监理转型能力提升策略与手段

4.1监理企业能力弱点分析

监理企业在承接各种工程管理咨询服务过程中，遇到问题只要是由于长期从事施工阶段监理存在“重执行、轻策划；重技术、轻管理；重人员，轻培养；重效益，轻程序”等弱点。主要表现在以下方面：（1）就是施工阶段监理工程建设的工期、质量、成本目标明确，不需要监理单位进行工程项目的目标规划，按照施工合同和技术标准顺利完成监理任务就可以了。而全过程的项目管理是一个从无到有的过程，需要管理机构对整个项目的实现过程进行项目计划，确定各阶段的工作结点等关键要素，这在监理工作中体现的较少。（2）同时在人员要求上，虽然理论上要求监理人员具备完善的包括技术、经济、管理及法律的知识结构，实际上我们的监理人员经过国家注册考试，取得证书之后，在这些方面的后续教育就不是很重视了，我们很多监理人员都是技术型、经验型人才，但在管理理论、组织理论等方面是很欠缺的。

4.2能力提升策略建议

（1）采用SWOT法进行企业诊断。绘制企业的SWOT分析表格，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。企业资质较高的如甲级资质监理企业，可以进一步做大、做强，采用发展性战略，积极响应政府的转型政策，拓展领域，在本企业资质以外申请工程勘察、设计、施工、造价咨询、招标其他资质，将公司逐步向真正的智力密集型企业转型，实现多元化发展。对于中小型的监理企业，通过差异化服务形成自己的行业特色。不必急于做大、做强，在品牌上下功夫，在专业化上做出信誉。（2）人才储备。人才是企业发展的核心竞争力。制定企业长期的人力资源规划，通过培养、引进、再提高等手段，建立复合型、创新型人才库。包括高水平的项目经理、融资专家、法律专家等高端人才，“鲁布革”项目的成功，很大程度上受益于外国专家咨询团（我国监理监理制度的最初学习模型）的咨询建议，据初步统计，外国专家提出的百余条咨询建议至少为项目节约了3600万元投资。（3）项目管理软件的应用及信息库的建立。利用项目管理软件，建立企业信息资源库，在信息收集、人员管理、程序控制以及项目评价等反面实现企业管理信息化。即在完善和健全企业的各项管理工作的基础上，利用现代信息技术建立信息网络系统，在企业管理的各个活动环节中，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，提高企业经济效益和竞争能力，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置的过程。通过对国内外重大工程项目管理数据的收集、分析，按照项目类型、服务范围和内容等建立专项和综合性管理服务模块，学习国内外先进的经验，提升企业的管理能力和经济效益。

5结语

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关键字：抓住机遇，开拓创新，监理事业

近几年，随着投资体制改革的不断深入和市场经济的发展，建设监理出现了空前喜人的发展态势。当然在发展过程中也出现了一些新的值得引起关注的问题。本文试就建设监理的发展趋势和问题，简略地谈一点自己不成熟的看法。

一、业主工程管理的改革为建设监理事业的发展提供了新的机遇和挑战

有几个现象，或许能反映出一种趋势性的问题。

一是随着投资市场化和投资主体的改变，业主的工程管理将从以自营为主向社会化、专业化发展。大家都知道，现在投资市场化已经从酝酿走到实施阶段了。去年国家发改委专门发了一个关于投资体制改革的规定，对投资体制今后怎么进行改革的问题做出了明确的规定。总的是从以国家投资为主向着多方面的、多元化的投资市场过渡。工程管理将从建国以来一直沿用的以建设单位自行组织或由政府直接组织建设指挥部、筹建处、办公室等自营式的管理走向社会化和专业化。建设单位不再什么都自己管理了，可以请一些专业的建设监理公司来替他进行管理。不少同志管这种方式叫“小业主，大监理”，这说法虽然不一定十分准确，但还是比较形象的。业主自己的管理班子很小，抓的都是大事和决策性的事，很多具体的管理职能委托给专门的从事管理的企业去管理。这是一个趋势性的发展。

二是随着国家投资从建立完整的国家经济体系和工业体系着眼，逐步地向注重投资利益转化。过去我们注重如何建立完整的经济体系，注重的是数量和速度。那时是什么短缺就建什么，就是经常说的填补了什么空白，是从建立一个完整的经济体系和工业体系来开展投资建设。而现在则是哪里投资效益最好就向哪里投资。这就是市场化了。随着这个转变，业主对工程管理的要求更高了，更计成本、更追逐利润。

三是随着投资追逐利润目标的确定，投资管理将从低投入低产出向合理投入和高产出的方向发展。业主的工程管理将从建设期向生命期扩展。筹划、建设、使用、管理将会一体化。过去我们的管理主要是在建设期，控制投资也好，控制质量也好，控制速度也好，着眼的都是建设期。降低了造价，缩短了建设工期，验收以前不出质量问题，就达到目的了。现在因为投资要追求利益的最大化，简单的考虑建设期是不行的，还必须考虑生命期。比如有些工程刚刚投产就进入维修，头一天并网发电，第二天就要调整。有些高速公路建成不到二个月就关闭了，不能通行了，因为已经是坑坑洼洼了。如果从单纯追求建设期的效益来看，在通车的那一天就结束了。但是我们现在要追求生命期，那就是说要减少维修费，延长使用寿命。这本身就是降低总成本，提高最大的效益。我们到欧洲去考察，人家就提出了工程的生命期。从开始建设一直到报废为止，必须要考虑整个过程的效益。所以现在随着筹划、建设、使用的一体化，我们的业主的工程管理应该是一个更高水平的管理。这是一个趋势。

四是随着市场信誉和合同意识的加强，以及保险制度的普遍实施，业主对承包商的监督将逐步弱化。大家都知道，前一段我们的建设监理着眼于监督。旁站的提出就是因为工程质量事故太多了。现在让建设监理单位去管安全也是因为安全事故太多了。但是随着市场信誉的建立和合同意识的加强，这些事情都会逐渐减少。签定了合同，确定了质量标准，也就确定了出现质量事故的处理办法，按照这个合同办就行了。出现赔偿问题，由保险公司处理。因此，承包商必将从自身的利益出发自觉地加强质量管理，而无须业主整天在那里看着。合同意识加强了，合同订了的东西，大家做了承诺的东西，都要兑现。所以承包商自觉遵守合同，自觉兑现自己承诺，就减少了那些所谓的监督。而且承包者和发包者之间已经建立了一种信任的关系，也用不着事事提防偷工减料。我们到国外考察时也特别问了人家这个事，人家说用得着这样管吗？合同不是都写的清清楚楚吗，大家自觉的按照自己的责、权、利去办嘛。

五是随着政府职能的转变，政府直接管理工程的职能将逐步弱化。这和投资体制的改革有密切的关系。过去大多数工程是国家投资的，政府是一个大业主，它什么都要管。现在政府职能调整了以后，不再直接管理工程了。国有企业的投资工程由企业自己去管理，由财政直接投资的公益性工程，将委托给代建公司去管理。

以上这些变化，已经有了苗头和趋势。当然这种变化是一种渐进式的过程，它不可能明天早上就变得怎么怎么样了。但这种变化的每一个细节都将对建设监理行业产生很大的影响，给了我们新的挑战和机遇。从目前看，大致表现在四个方面：

第一是业主聘请工程监理单位来管理工程将从被动变为主动，变为更加积极。应该说，相当长的时间内，不少的业主请监理是不得已的行为，是政府要求请的。因为1998年建设部发了一个强制监理的文件，凡没有委托工程监理的工程不能开工。由于业主委托建设监理是被动的，所以他对监理到底能发挥什么作用并不太在意，甚至他并不想真正地发挥监理的作用，因此就出现了压价的现象。新的变革使业主从被动变为主动，变为自觉，困为业主追逐投资利益，希望提高工程管理水平，就需要去请监理，所以他主动去请。这给我们建设监理行业带来的影响是很清楚的。业主自觉的请你，主动地要求你发挥作用，和人家被动请你，你干多少都无所谓是绝对不一样的。

第二是委托的工作内容将更加丰富。将从某一个侧面、某一个阶段，向着全过程、多侧面发展。因为过去很多的事情业主是希望自己干，只有业主自己不好干、不愿干的事才委托给建设监理单位。虽然政府强调“三控”，但这些年来建设监理单位做的工作主要是质量管理。随着追逐投资效益，强调提高工程管理水平、降低工程管理成本，业主会把工程管理中更多的工作委托给专业化的工程监理单位，工程监理将会向多阶段、多侧面方向发展。

第三是业主对工程监理的要求将更加严格。因为严格的管理才能保证工程的质量和使用寿命，发挥投资的效益，所以业主将改变过去对工程监理低价、低要求的态度，对工程监理的要求会更严格。

第四是业主选择工程监理单位将倾向于向大的、能力强的、社会信誉好的企业。过去是谁价格低找谁。今后是谁有本事找谁。那些规模大、能力强、社会信誉好的工程监理企业将在竞争中被优先选中。

二、建设监理出现了新的发展趋势和发展格局

（一）建设监理将由以代表业主监督承包商向着工程的全面管理发展。

业主工程管理的内容是多方面的，但过去委托出去的工作却是很少的。近几年，不少工程监理企业承揽的业务已从过去的以施工阶段的质量监理为主向设计阶段、维修阶段的管理拓展，工作内容包括筹划、招标、设计管理、施工管理、工程验收、办理有关手续等等，将来将会越来越多。

（二）建设监理正向科学化、规范化的方向发展。

自2001年建设部《建设工程监理规范》以来，各工程监理单位认真贯彻执行，整个建设监理行业的监理行为更规范化、科学化。近几年，一些省市和行业在《建设工程监理规范》的基础上，又制定了地区性和行业性的规范，一部分强势企业也制定了本企业的规范。这些地区性、行业性、企业性的规范，比起《建设工程监理规范》对监理行为的要求更细、更严，具有较强的可操作性，可检查性和可比性。建设部也正着手修订《建设工程监理规范》，这些规范的制定和修订，对建设监理的规范化、科学化，发挥了重要作用。

（三）市场竞争更加剧烈。

一部分能力强、信誉好的企业在竞争中脱颖而出，不断壮大，成为行业的主体，占有很大的市场份额。我们做了一个调查，也不完全准。现在全国7300多家工程监理企业中，年合同额达到1亿以上的大概接近20家。这次介绍经验的18家企业中大概有三分之一就是属于这种企业。我们还统计了一千万到三千万元的有多少家，三千万到五千万、五千万到一亿元的有多少家。当然我们调查的结果也不一定准确。总之，通过竞争，一部分企业脱颖而出成为我们行业的骨干。就是我们说的公信力强的、能力很强的企业。那些依靠政府的保护生存的企业将越来越困难。有些企业经常向我们反映：绝对不能取消强制监理，如果取消了强制监理，我们就没有办法活了。这就是自己对竞争缺乏了信心。当然也有一部分企业不肯吃苦，维持现状，恐怕将要被逐步淘汰出局。这就是市场竞争发展的一个趋势。

（四）人才将成为竞争的核心。

因为建设监理行业的生产要素中技术装备等固定资产投入并不是主要的，资金投入也不多，建设监理行业的主要生产要素是人才，企业的营运就是人才营运。谁有高水平的人才谁就有很高的生产力，在市场竞争中就处于在有利的地形。现在很多业主在招标时十分注重对投标工程监理企业人才情况的考核。有多少监理工程师、总监水平如何，已成为中标的重要条件。我们这个行业就是靠人，这一点，很多企业已经认识到了。因此，一些大的企业在人才招揽、使用、培养方面下了很大功夫，企业的人才队伍不断壮大。反之一些企业忽略这一工作，以致人才流失严重，在竞争中常常败北。

（五）行业风险越来越大。

企业的资本将成为我们竞争的新的要素。过去工程监理企业没有什么资本，好多工程监理企业创办的时候玩的是空手道，借点钱注册后钱又打回去了。然后就这样干起来了，发展起来了。谁也没有多少钱。但今后不行了，因为出现了一些风险金。一是投标要有保证金，没有就不能参加投标。二是政府处罚准备金，出了问题动不动就是罚50万、100万元。工程监理企业自有资金没多少，都给了也不够。三是履约保证金。还有不可预见的赔偿金及其他一些风险金。因此，没有一定的资本是不行的。有些同志提议要扩大注册资金，从原来的100万增加到500万、600万元或者是更多，就是这个道理。

（六）产权制度改革正在加快。

国家对国有企业如何改革产权制度，出台了一系列文件。国资委成立后出台的文件更具有针对性和指导性。工程监理企业资本量小，社会负担少，改制困难度不大。现在大部分工程监理企业已经完成了改制，取得了不少成功的经验，对今后其他企业的改制有借鉴意义。

（七）行业发展格局逐步明朗。

从企业格局来说，正在形成以规模较大、能力较强、人才队伍整齐、社会信誉较高的企业为主，与规模虽然不大但有一定能力并且各具特色的企业并存的格局；以专门从事工程管理的企业为主体，与兼营工程管理的其他企业并存的格局。2002年建设部发了个30号文件，提出了设计单位，总承包单位都可以搞项目管理。当然还有其他的单位。从市场这个角度看，行业开放也是应当的。可见监理行业发展的格局逐步明朗

三、理清思路，排解困惑，增强发展信心

近几年，建设监理发展势头很好，但也有不少问题需要加以解决，特别是一些认识上的问题。

一是建设监理的定位问题。这个问题己经存在很长一段时间了，这两年由于出现了项目管理概念显得更加突出了。现在有一种说法，即项目管理将是为业主服务的主体，建设监理只能在某一个阶段，即施工阶段为业主提供服务。因此不少工程监理单位担心将逐步被边缘化，或者是被淘汰出局，现在多少出现了一些恐慌。对这个问题说法很多，我想谈点个人的看法。我的看法不一定对，很可能是错误的，欢迎大家批评。我的看法是，从本质或从性质来说项目管理和建设监理是一回事，只是名称不同而已。依据是什么呢？第一它们的工作性质是一样的。都是为业主的项目管理提供技术和管理服务的，工作内容是一样的。服务对象都是业主。工作方式是一样的，工作程序也是一样的。都是通过投标取得委托任务，根据委托合同的内容开展工作。第二从有关文件的表述上是一样的。1988年开展建设监理之初，建设部发的通知中明确指出建设监理的主要工作是项目管理和合同管理。以工程项目为对象，为业主提供管理服务；以业主与承包商企业签定的合同为依据，对承包企业的行为进行监督。从建设部2003年30号文件来看，两个表述好像也没有什么大的区别，本质上是一样的。在组织修订监理规范的时候，建筑市场司的逄宗展处长提了一个意见，即能不能把建设监理和项目管理搞成一个规范。我觉得这个思维是有道理的，因为干的都是一回事，叫项目管理要这么干，叫建设监理也要这么干，所以规范不能搞成两个。大家都是属于同一个行业，只能有一个规范。这个行业之所以立的起，存的住，就是因为你有一个区别于其他行业的宗旨，就是为业主的项目管理服务。但区别也不是一点没有，从己经出台的文件的表述上看，两者的区别好像表现在服务内容的宽窄和多少。好像是项目管理可以搞的多一些，面宽一些，建设监理可能就窄了一些。因此有的同志就认为建设监理只是项目管理的一部分。我个人觉得，实际上任何单位不论你叫项目管理公司也好，你叫监理公司也好，你为业主提供的服务都是业主项目管理的一部分。没有全过程的，没有百分之百的。如果你百分之百还要人家业主干什么？每一个业主都有他自己该干的事情。他只能把能够社会化的那部分交给你。所以，充其量是大部分、小部分而己。所以这种区别只是数量上的区别，而不是本质的区别。

另外，服务内容的多少、宽窄是谁决定的呢？大家都知道，是业主根据需要确定的，是根据提供服务的企业的能力来决定的。没有业主的需要，任何一个企业说自己多么大、多么能，都是没有用的。建设监理开始之初，提出叫全方位、全过程监理。那么为什么搞了十多年还都没有达到这个目标呢？实际上是当时业主没有这个要求，这是根本的。1988年开创建设监理的时候，我们国家还没有明确提出搞市场经济。市场经济是1992年才提出来的，直到1994年才在党的文件里明确的。那时投资全部是国家的，也没有市场化一说，它的管理还都是自营方式的，它怎么可能把全部的管理工作委托给其他企业呢？没有那种环境，你叫全过程，叫全方位也没有用。应当看到，在当时的经济体制环境下，业主能把施工阶段的管理工作社会化，委托给有能力的监理公司，已经是力度很大的改革了。而且，随着市场经济体制的建立，业主工程管理的社会化程度越来越大，委托给监理企业的工作越来越多。如果只根据某一历史发展阶段提出建设监理只从事施工阶段的管理工作就把建设监理的范围定位在施工阶段，显然是没有道理的，是没有发展观点的，是形而上学的。业主的需求是委托工作多少的决定性因素，人为地划定势力范围是没有用的。我们建设监理经过了十几年的锤练，积累了比较丰富的经验，应该有信心，不会被边缘化。建设部2003年30号文件说了，有能力的监理单位也可以搞项目管理，怎么能被边缘分呢。我们现在要有信心，不能小看我们建设监理企业的能力，不能小看了我们建设监理这支队伍，不能小看我们十几年好不容易积累的一套经验。不论怎么变，我们为业主服务的这个宗旨是不会变的，只要企业的能力强业主就欢迎你。

还有一种说法，认为建设监理这个名字不好，影响了它的定位，提出如果早叫咨询，早叫项目管理，现在就不会出现如何定位的问题了。我觉得名字是形式，工作对象、工作目标、工作内容和工作方式才是本质。我们到国外考察发现，对为业主工程管理提供服务的行业，各国的称谓并不一致。有的叫咨询，有的叫工程顾问，还有的叫工程管理。不仅各国称谓不同，就是同一国家，甚至同一城市其称谓也不一致。可见，叫什么名字并不影响定位。现在监理企业改名的不少，有的改成项目管理公司，有的改成项目管理咨询公司，还有的改成项目管理咨询监理公司。但社会信誉很高的企业是不敢轻易改名的。牌子是信誉的积累，闯出牌子是不容易的。应当说明，我并不是反对建设监理改一下称呼，如果大家能想出一个更好的名字，把工程咨询、建设监理、项目管理统一起来当然好。

二是允许总承包单位和设计单位从事项目管理以后对现在的建设监理企业会有多大冲击的问题。“行业有界，企业无界”有条件的设计单位和总承包单位加入工程监理行业，是符合市场经济运行规律的。我们应持欢迎态度。至于冲击，我个人认为冲击会有，但不会很大。来的人多，竞争必然会激烈。况且设计单位有它的优势，在技术管理上它的人才的水平是比较高的。总承包单位也有它的优势，它在搞生产管理上是有一定水平的。但是这些单位要为业主的项目管理提供服务，也要有一个转变的过程。毕竟这种项目管理的服务和它原来搞设计和搞总承包不是一回事。如果把建设领域的项目管理分成两个侧面来说，一个就是承包单位的项目管理，它是生产管理性质的项目管理，一个是业主的项目管理，属于投资管理。设计单位、总承包企业熟悉的是生产管理。他们现在如果为业主的投资管理提供服务，也得学习一些新知识。因此在短期内不一定对建设监理企业产生多大的冲击。特别是对比较强的企业恐怕冲击更小一些。另外，设计和总承包单位目前每年的人均盈利都比建设监理企业高。在设计和总承包市场需求仍然比较旺盛的情况下，设计和总承包单位也不会轻易转行。当然我们也应该看到，从长远来看，他们的加入对提高监理企业的竞争能力是有好处的，能够激发监理企业改革和发展的热情，提高战斗精神，这对提高建设监理整体的水平来说是有好处的。我举个例子：我最近看报纸，日本有个打乒乓球的小女孩，非要到中国参加联赛不可，她说跟强手竞争才能使自己变为强手。所以来了一些强手加入市场竞争有好处。开始时有一些威胁，但是它也会激励斗志，使企业发展更快。所以不要光看到受冲击的一面，也应该看到激励的一面。

三是担忧强制监理政策的弱化和范围的调整会影响建设监理企业的发展。在讨论《建筑法》的时候征求了很多单位的意见，也征求了一部分建设监理企业的意见。大家提的比较多的就是这一条。因为原来有一个强制监理的规定，《建筑法》修订的过程中，打算改为政府和国有企业全部或部分投资的工程必须实行监理。对外资、民资、合资工程，没有提强制问题。我看这个问题不是很大的。外资工程、合资工程和民资工程的业主都是十分注重投资效益的，你的管理水平对它提高效率有好处，他会自觉的请你。再说从强制监理到自觉监理这是市场经济发展的必由之路。工程监理企业要及时调整自已的经营思想，更好地适应市场竞争的要求。

四是担心监理取费的调整会无期限地出不了台。大家都知道现行的费率是很低的。从1996年开始，建设部有关司就在做调整的准备，与计委进行了协商，并到很多省调查研究，拿出了一个方案。到现在已经8年了，但没有出台。大家担心会不会又会拖8年。据我所知，建设部市场司已把解决这个问题做为今年工作的重中之重，现在各方面的认识已经逐步统一了，加上建设部抓紧工作，早日出台是有希望的。所以大家不要太担心。当然我们也要积极参与，如部里的同志到哪里去调查，找一些数据时，大家要积极提供，要使政府的工作和企业的努力配合起来，争取早日出台。

四、企业要以改革应对市场，以发展面对竞争

企业现在应对市场的办法就是积极改革。改革一切不适合市场经济要求的体制、机制、规章制度，改革一切阻碍生产力发展的旧框框。我们很多企业是在计划经济时期成立的，一些经营理念，管理方式还都是原来的，不改不行。要以发展面以竞争。竞争实际上就是弱肉强食，谁有本事谁就在竞争中获胜，没有本事就被淘汰。这个道理大家都明白。所以你要想在竞争中取胜，就要自强不息，在竞争中处于不败之地。

第一，有条件的企业一定要发展规模，就是我们所谓的做大。这个大是指的以下几个方面：一个是指综合生产力，即管理投资大、技术复杂、技术先进工程的能力。一个是市场的占有率，一个是自身的资本量，一个是技术力量，等等。这是反映企业大的一些标志性指标。如何做大？一个是自我发展，自我膨胀，一个是兼并或者联合。其实做大也是一种竞争，人家愿意和你联合或让你兼并，是到你这个企业里有好处。如果没有好处人家也不会愿意到你这个企业来。

第二是要抓紧产权和企业管理的改革，建立现代企业制度。完善法人治理结构，形成灵活的能够适应市场经济要求的企业管理制度，包括用人机制、分配机制、自我约束机制。原则是有利于生产发展，有利于适应市场经济的要求，不能为改而改。

第三是建设监理的内容要以监督为主向着全过程、全方位的管理发展。建设部领导提出建设监理要向项目管理方向发展。我的理解就是要拓展建设监理的工作内容。具体的说，就是业主需要什么你就做什么。

第四是进一步规范监理行为。要坚决执行《建设工程监理规范》，在提高监理水平上多下功夫，要管好工程，发挥效益。有些监理企业受到了处分，就是该管的没有管好，没有规范化。

第五是抓紧人才的聚集和提高。做强的“强”，主要表现在人才的素质上。上海的建科、上海建设监理公司、北京的双圆公司在这方面总结了很好的经验。

第六是要研究市场发展动向和规律，提高法律意识，规避风险。什么事情都有一定的规律，只有掌握了规律，我们才能利用这种规律。市场在不同的地区，不同的时期都有不同的变化。不同的业主有不同的心理，有不同的要求，都要琢磨它，把它琢磨清楚了，在和它打交道的时候就很主动。琢磨不清就总觉得被动，总觉得这个不好办，那个不好办。说穿了是你没有把它弄清楚，没有把它弄明白。提高法律意识，就是要利用法律的手段来保护我们的企业的合法利益。我们现在风险越来越多，也要研究如何规避风险。