如何建立有效的反馈机制范文

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[关键词]人力资源管理；员工激励机制；改进措施

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）44-0057-02

1导言

随着市场经济环境的不断变化，企业面临的竞争日趋加剧，所以企业应正确使用人才和充分发挥员工的积极性，提高企业的竞争能力。目前企业的管理者对作为人力资源管理中重要内容的员工激励机制越来越重视，通过建立有效的员工激励机制，促进企业的可持续性发展。

2激励的相关理论

激励是管理学中的一项重要的研究内容，许多管理学家从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论，以激发出组织成员较高的工作积极性。通常把关于员工激励理论的研究大致归纳为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。

2.1内容型激励理论

内容型激励理论认为员工的工作动力来自未满足的需要，管理者只有了解员工的需要，分析人的内在需要和动机是如何推动行动的，对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究，才能对其进行有效的激励。该理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。

这些学者通过对激励诱因的具体内容进行研究，分析何种需要可能激励员工的工作行为，为企业的管理人员激励员工提供理论依据。

2.2过程型激励理论

过程型激励理论侧重研究个人的激励认知过程，以及这种认知过程是如何预期工作行为相互关联的，该理论注重动机与行为之间的心理过程，根据人的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望以及工作目标结合起来，能够充分调动和发挥跟从者的主动性和创造性，主要包括公平理论、期望理论和强化理论。

这些理论说明根据员工的行为动机，将个人需要、期望等结合起来，能够充分调动和发挥员工的工作积极性。

3企业员工激励机制的现状及存在问题

3.1企业员工激励机制的现状

员工激励机制对企业而言至关重要，建立有效的激励机制，不仅可以为员工创造良好的工作环境和文化氛围，而且可以提高员工的工作积极性和较快实现组织的目标。目前，我国大多数企业已经意识到员工激励机制的重要性，建立了相应的激励机制，但是我国许多企业对激励的理解存在偏差，认为激励与绩效之间是简单的因果关系，将激励与奖励等同，导致企业中的激励措施和手段难以调动员工积极性。而且在一部分企业中管理者根据自己的意愿或偏好决定员工的奖惩，随意化程度较高，不能有效分析员工的行为动机和需求，不能充分发挥员工的潜能。

虽然我国大部分企业建立了员工激励机制，但是由于管理者指定的激励措施普遍较为重视对员工的物质激励，而忽视了精神层面的激励，不能根据员工的需要或者行为动机采取有效的激励措施和手段，所以难以有效促进员工工资的积极性。所以我国企业制定的员工激励机制不能激励员工提高工作效率和努力程度，阻碍了企业的长期发展。

3.2企业员工激励机制存在的问题及原因

尽管我国企业在员工激励方面做了一定的努力，但是整体上来看，员工激励机制尚不完善，仍然存在很多问题，影响了企业的正常经营活动，这些问题主要体现在以下几点：

3.2.1形式单一

一般员工激励包括精神和物质激励两个方面，但是我国大多数企业所采取的主要是物质激励，特别是薪酬方面，而忽视了员工的工作丰富性、挑战性等精神层面的激励，忽视了员工的内心需要，造成激励的边际效益逐年递减。

3.2.2缺乏公正性

许多企业的绩效考核评价体系不能与员工所处的岗位的工作内容、工作环境等有效结合，导致绩效考核结果不能正确反映员工的工作业绩，所以企业的激励机制存在不公平性。

3.2.3过程缺乏沟通

较多企业在激励过程中注重命令的传达而忽视了员工对激励方式的反馈程度，忽略了员工真正的需要，整个激励过程缺乏有效沟通。

3.2.4缺少长期激励

部分企业不重视员工的职业生涯规划和对员工的持续不断培训，缺乏对员工的长期有效的激励机制，忽视了员工个人技能的发展，个人的潜能得不到发挥，不利于企业的长期发展。

4企业中员工激励机制的改进措施

完善的员工激励机制不仅有利于调动员工的工作积极性，而且可以充分开发员工的潜能，提高企业的经营绩效。所以为达到这样的目标，企业在对员工激励机制进行改进时应遵循以下几个基本原则：

4.1员工为中心原则

员工是企业重要的资源，激励机制的目的就是通过调动员工的工作积极性，促进其努力工作，以实现企业的目标，所以企业在制定激励机制时应以员工为中心，考虑员工个人的需求，重视对员工的技能培训和职业发展规划，充分发掘和利用员工的潜能，实现奖励与惩罚相结合，根据员工工作岗位内容的不同制定绩效考核评价指标，建立符合企业员工的激励制度和手段，从而营造并改善人的环境。

4.2公平合理原则

企业在选拔员工、评定职称和任用员工的一系列过程中应做到公平合理，注意不能根据管理者的主观意识判断员工的工作表现，应根据员工的工作业绩和能力进行评价，建立科学、公平、合理的较为规范的评判标准，根据测评的结果对员工进行奖励和处罚，做到员工能人尽其职，努力工作。

4.3可操作原则

企业建立员工激励机制目的是通过有效的激励措施促进员工的工作积极性。但是如果员工激励机制不符合公司的发展状况和员工的自身状况，导致激励机制不能正常开展，无法运营，则这个激励机制就无法充分发挥其作用，所以员工的激励机制要与实际情况相符合，可操作性强，能够激励员工努力工作。

4.4灵活与稳定统一原则

企业员工激励机制的确定需要过程，所以其需要经历一段时间时候才能充分发挥作用。如果在此过程中经常改变激励措施的内容和方法，会导致员工难以适应经常变动的激励措施，激励效果难以达到设置激励措施时所要达到的效果。因此员工激励机制不仅应根据环境的变化做出调整，具有一定的灵活性，同时也要具有稳定性，让员工在变化的环境中仍然能稳定的工作，使企业取得良好的激励效果。

4.5物质与精神结合原则

物质激励和精神激励都能够有效促进员工工作的积极性，所以企业对员工进行激励时应将物质激励和精神激励相结合，根据员工的不同需要采用适当的措施激励员工努力工作，将个人利益与企业的利益统一起来，提高企业的经营绩效，快速实现企业的目标。

4.6筛选激励机制方案

将所有制定的激励机制方案进行汇总，仔细分析各因素在方案中的作用，从多个角度进一步调查研究各个方案的可行性，实行无记名投票，并积极听取专家的意见，对各个方案的可行性及效果的最优性进行排序，帮助管理者从中选择最佳方案，以促进最初目标的有效实现。

4.7方案的实施与监督

将选择的方案应用到激励机制的实践，然而一个方案的可行性需要长时间的验证，在这段时间中，形势也可能发生变化，最初的分析仅仅是建立在理论基础上的。所以，在此过程中要加强对方案实施的监督，及时掌握执行进度，跟踪记录实施方案所产生的问题，不断对其进行修改和完善，以确保不偏离预定目标，使得方案更加符合企业自身发展的需要。

4.8实施效果的评估

激励机制的方案实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。一方面，可以通过绩效考核员工的工作态度来评估他们努力程度是否有提高。另一方面，可以通过业绩考察该方案是否有效。当然，不能仅仅依靠这两方面，还需结合多种因素，从多个角度进行评估，从而找出与目标之间的差距，在实践中检验方案实施的效果。

4.9反馈和调整

企业应建立有效的反馈机制，将评估的效果和产生的问题进行反馈。其中信息反馈效果取决于在反馈过程中传递时间的长短、信息的有效传输、对信息的正确理解等因素，因此为了保持信息反馈达到最佳效果，必须尽量缩短反馈信息的传递时间，努力加速信息的反馈传输，有效地传输反馈信息，确保信息反馈过程中信息传递的及时性、传输的有效性、理解的正确性。最终，管理者根据反馈信息对激励机制进行改进和调整，以达到完善激励机制的目的。

5结论

面对激烈的市场竞争，只有针对激励机制的具体问题制定切实有效的应对策略，才能真正提高企业的绩效，提升企业核心竞争力，令其在人力资源管理中发挥重要的作用，企业实现又好又快全面发展。

参考文献：

[1][美]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原，译.北京：中国人民大学出版社，1997：166.

[2]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2010：251-267.

[3]战斗.中国私营企业员工激励机制研究[D].北京：北京交通大学，2006.

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(一)建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

(二)建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

(三)建立有效的绩效考核监督机制

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摘 要：在教学和学生管理中，建立有效的学生评价机制是使学生正确认识和评价自我的一个有效途径，也是素质教育的一项重要内容。本文就学生评价机制的作用和方法进行了阐述。

关键词 ：学生评价 评价机制 作用　评价方式

学生的评价机制是根据一定的标准，学生对自己、同伴及教师对学生的思想、学习态度和状态的判断和评价，是学生自我认识和提高的一种有效方法。教师要提高教学质量，就要建立有效的评价机制，从而调动学生的学习积极性。如何建立有效的评价机制并引导学生进行正确的评价，是教学中一个重要的环节，笔者从以下几个方面进行了探讨。

一、评价机制的作用

在学生的学习生涯中，评价机制对其自身的发展有着重要的作用，主要体现在三个方面：正确的评价可以激发学生的内在的学习动力、提高学生学习兴趣和加强学生间的合作。

通过学生的自我评价可以让学生形成良好的学习习惯。在自我评价的过程中，学生对自己的学习行为进行自我检查、自我反思，并进行自我调整。最终形成学生自我诊断—矫正—完善—实现的有效的评价机制，从而激发学生对自己设定的目标的追求，促进学生的成长。

对于学生来说，刚开始引起学生兴趣是比较容易的，但是当他们在学习中遇到困难的时候，兴趣又很快就没有了。我们在课堂上经常发现有些不交作业的学生，他们会说，有一部分不会做所以干脆就全不做了。所以通过一定的评价方式，引起学生的兴趣就是评价机制的一个重要作用。例如，我们可以把学生的学习态度作为一个考核的内容，虽然有一部分作业不会做，但是只要他们做了、交了或者向老师和同学求教后做了作业，都认为这个学生的学习态度符合标准，我们就给予一个态度分，这样就调动了学生的学习兴趣。

同时，在评价的过程中，学生和教师可以共同承担责任，教师可以帮助学生及时地了解自己、改进自己，学生的不断参与提高了学生的学习兴趣。对学生的评价不仅有学生的自我评价，还有学生间的相互评价，通过学生间、小组间的相互评价，可以加强学生间的团结合作。

二、建立有效的评价机制的方法

1.引导学生正确认识自己的优缺点

引导学生进行自我评价，要求学生能够明白自己的优缺点。学生很容易知道自己比较明显的优点，但对不明显的优点和缺点往往认识不到，这就需要教师引导学生发现自己的优缺点。例如，在考试成绩出来之后，有些学生不去和成绩好的学生比较，反而去和成绩差的学生比较，过分强调客观原因，而不去分析自己的不足，还有些学生存在得过且过的想法。特别是职业院校的学生，没有升学压力，且及格就好的想法比较普遍，因而阻碍了学生的进步。因此，建立有效的评价机制第一步就是要引导学生正确认识自己的优缺点，认清楚自己在班级中的位置。

2.采用多元化的评价标准

在对学生学习情况进行评价时，不一定都采用百分制的评价标准，可以采用百分制、等级制和评语相结合的方法。根据不同的课程选用不同的评价标准，语文、数学等公共课可采用百分制；数控、电气等专业课可以结合学生的实习情况采用优、良、及格和不及格的等级制评价标准；学生在班级活动中的表现可以用评语的方式进行评价。根据评价内容也可以选用不同的评价标准，例如，作业的评价可以采用等级制和评语，期末考试的评价可以采用百分制。另外，还可以采用红旗、红星的积累数目作为评价的标准。这几种评价标准是相辅相成的，都是对学生有效的评价方式。

3.多种评价方式相结合

学生自我评价是应用较多的一种评价方式，根据学校制定的标准，让学生一分为二地看待自己，通过对比标准，明确自己的不足和努力方向。教师要在日常的教学工作中为学生创造自我评价的机会，例如，在每堂课结束时，让学生进行信息反馈，同时指明应掌握的内容，从而使学生知道自己学会了什么，还有哪些知识没有掌握。在期中和期末时，让学生进行自我总结，明确自己还有哪些不足。

除了自我评价外，还要进行他人评价和小组评价。学生之间是比较了解的，在学习过程中，特别是实操课程中，教师不可能一直关注某个学生，而同小组的学生则可以一直观察学生的操作过程，这时他人评价就必不可少了。小组评价可以应用在很多方面，例如，课堂上，小组成员积极回答问题、作业做得好就可以得到一颗星，相反做得差就要减去一颗星；或者在实习课上，小组成员工件用时最少的可以加一颗星。这些虽然是一些很简单的评价方式，但却很有效。

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1、目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题

1.1、对绩效管理认识不足

首先，很多企业的管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。但实际上人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象者，又是其下属绩效管理的责任人。其次，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

1.2、过于重视考核结果，忽视制定环节和过程控制

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响，降低薪酬的激励效应。因此绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

1.3、过于追求量化指标，轻视过程考核

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

2、如何提高企业的绩效管理，需要从以下几个方面入手

首先，正确认识绩效管理。企业应该认识到绩效管理不是单纯的绩效考核，管理者应该从意识上清楚绩效管理是包含了绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的动态循环过程.其中的每个环节都有密不可分的关联，都是必不可少的。企业必须通过这个循环的过程，落实其中的每一个环节来提高员工的个人能力和企业的核心能力。只有各个层次的人员在普遍接受绩效管理的理念和意义，意识到进行绩效管理会给各自带来的利益之后，由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来，最终才能提高组织的整体绩效水平。

其次，加强绩效管理准备工作，建立完善的绩效指标体系。在指定企业目标时，应该统筹考虑企业战略目标与个人绩效的目标一致性，将公司的战略目标逐层分解为部门目标和员工个人目标，再将公司目标和员工目标紧密结合起来，以战略目标带动员工个人目标，以员工个人目标推动战略目标，从而形成一个良性的目标互动机制。另外绩效指标的建立应尽量以定量指标为主，定性指标为辅，以有利于提高评价的客观准确性。

再者，强化绩效考核的公平、公正性。绩效考核是绩效管理的重要环节，保证绩效考核过程的公平公正是绩效管理顺利进行的前提条件。对于企业的绩效考核我们不能保证完全的公平，但是要不断地加强它的考核制度，尽力做到平等。企业的员工与员工之间的差别总是参差不齐的，采取科学的考核制度平等地考查企业中的每位在职员工，让每一位员工感受到绩效考核对他们是有意义、有积极作用甚至是动力的源泉，这样才能更好的激励员工。

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[关健词] 企业 全面预算管理 有效提升

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理系统,对现代企业的成熟与发展具有重大的推动作用,目前已成为现代企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。

随着我国改革开放进程的不断加快,特别是加入WTO以后,越来越多的企业为适应市场经济发展的需要,开始借鉴国外经验,摸索运用全面预算管理,取得了一定的成效。但从实施的情况来看,还存在一些问题,导致预算管理的效果不尽如人意,有的甚至形同虚设。有鉴于此,本文试图对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行分析,进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平。

1 我国企业全面预算管理存在的主要问题

1.1 对全面预算管理的认识不到位

在实际工作中,很多企业对全面预算管理的认识较为肤浅,甚至曲解了全面预算管理的本质和内涵,主要表现在:有的企业经营者简单地认为将事先的估计或判断,反映到财务的资产负债表、损益表和现金流量表上,就是全面预算管理;有的认为全面预算仅仅是一系列预算表格和制度性文件,表格和文件制定出来了,预算工作也就完成了;有的只关注最终结果,忽视了过程管理;有的认为全面预算是纯财务行为,是财务部门的事情,事不关己,高高挂起;最突出的是有的企业领导不重视全面预算管理,企业资源得不到合理配置,部门配合不力,导致全面预算管理执行不力。

1.2 预算编制不科学

有些企业在编制预算时,往往是以高层管理者或股东提出的计划利润目标为基础,根据特定的计划利润目标倒算销售、生产等预算。这样得出的预算根本没有实际基础,违背了基本的经济规律,不仅得不到企业销售部门的支持,而且往往由于编制不切实际,很难有效执行而适得其反。还有的企业管理者为了确保能够在年终获得较好的业绩评价和激励收获,往往选择操纵和隐瞒部分真实市场信息,以便换取一个宽松的预算环境,为自己嬴得一个较低的预算目标,从而导致预算准确性失真。

1.3 预算控制执行力不够,忽视预算沟通和反馈

有些企业在预算编制时兴师动众、轰轰烈烈,但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。对于预算执行过程中发现的问题视而不见,没有有效地沟通反馈。有些企业在预算执行过程中,出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算控制缺乏刚性原则。有些企业预算调整较为随意,没有规范预算调整的范围、权限和流程,动不动就调整原有预算,削弱了预算控制的力度。

1.4 预算管理与业绩评价相脱节,缺乏有效预算激励机制

有些企业对于预算执行的结果毫不利用,未能将其与业绩评价有机结合,缺乏有效的激励机制,执行与不执行一个样,执行得好与不好一个样,严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性,无助于企业全面预算目标的实现。

1.5 全面预算管理人员的综合素质不高

有些企业的全面预算管理方案不能得到有效执行,原因不在于方案本身不可行,而在于预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力,不能对执行过程进行全方位的监控,不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈,一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。

2 提升全面预算管理水平的有效措施

2.1 树立全面预算管理理念

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工作。通过全面预算管理工作的开展,能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价,对企业建立现代企业制度,提升管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。因此,企业中的每个人都要树立全面预算管理理念,充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动,上至高层领导者,下至基层人员都应该要高度重视并积极参与,各个职能部门更要协同工作,真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来。

2.2 以企业战略为指导,科学编制全面预算

首先,全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,科学编制全面预算需要以企业战略为指导。其次,预算编制还需密切联系市场动态,以市场为基础,以销售预算为起点,根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用,进而得出下一年度的预计利润。最后,企业应根据自身实际情况选择适当的编制程序和方法。预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种,预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。正确选择预算编制程序和方法是保证预算科学性、可行性的重要前提,企业应根据历史经验和现行管理模式的需要,合理选择适当的程序和方法,为全面预算管理的顺利开展奠定良好基础。

2.3 借鉴COSO内部控制框架,强化预算过程控制

预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算,其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。预算控制本身是企业内部控制活动的一部分,我们可以借鉴美国COSO内部控制框架来实施开展预算控制。美国COSO内部控制框架具有较强的理论可取性和实践可行性,得到了广泛的认同,它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分,强化企业预算控制可以从这五个方面开展实施。

①控制环境。完善企业治理结构,加强企业文化建设,营造并不断优化有利于预算管理的控制环境,以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织,以激发企业内部各单位追求共同目标,排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为,引导整个企业向着企业的战略目标发展。

②风险评估。评估企业预算管理风险,树立风险意识,建立有效的抵御风险的能力与机制,保证预算顺利完成,进而达成企业目标。

③控制活动。控制企业经济活动,及时纠正偏差,保证预算目标的实现。这里包括实施授权批准制度、预算调整、每月召开预算执行情况分析会议、加强预算管理的指导和协调等。

④信息与沟通。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息作出相应的决策,采取措施控制预算差异,保证预算目标的完成。

⑤监督。建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制,并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。

控制环境是基础,风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证,控制活动是控制的手段和措施,贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统,监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。

2.4 借助平衡计分卡构建预算考评体系,有效激励员工参与积极性

全面预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。主要预算考评指标应该纳入到企业整体的绩效考评指标体系中,使得预算考核与部门业绩考核紧密相结合。预算考评指标可以参考平衡计分卡理论,从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面来构建考核指标体系。

对于预算年度综合业绩,我们可以从以下4个方面评价:①根据企业所处寿命周期不同阶段,衡量其财务业绩;②从市场份额、老客户回头率、新客户占有率、客户满意度和从客户处获得的利润率,来衡量客户的开发状况和效率;③主要从成本指标、质量指标和时间指标来进行内部经营过程的评价;④从人才、信息系统和组织程序,以及加强员工培训,改善内部信息传递机制,激发员工的积极性,提高员工的满意度来评价学习与成长性。

2.5 利用信息系统强化预算管理

在新世纪,预算管理将进入一个新的发展时期,如何有效利用信息资源加强预算监控,是预算管理面临的新课题。企业应当根据自身发展需要,充分利用包括管理软件在内的广阔的网络资源,建立一套系统的预算管理模型,全面反映生产经营每一环节,使之细化、透明、可操作,进而提高预算管理的质量和效率,把预算管理工作提高到一个新的水平。

2.6 加强培训,提高预算管理人员综合素质

预算管理人员不仅需要加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识和管理能力的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求预算管理人员不能仅仅局限于单纯的财务预算工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,深入企业各个部门进行沟通交流和协调反馈,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能有效加强预算管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估,进而提升企业全面预算管理水平。

参考文献:

[1] 财政部企业司. 企业全面预算管理的理论与案例[J]. 北京:经济科学出版社,2005.

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关键词：预算管理；预算编制；策略；激励机制

中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。而绝大多数企业集团以财务预算管理为核心的全面预算管理体系尚未真正建立，预算管理模式粗放、预算执行准确性差等问题成为制约我国企业集团发展的重要因素之一。

一、企业预算管理体系的构建

(一)全面预算管理的组织体系

全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会。

公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。

(二)全面预算管理的编制

1.预算编制的总流程。全面预算管理是一个循环过程，其中编制预算是全面预算的起点。预算制定过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好也是运用最多的方法。

2.预算目标的分解与预算编制。预算目标还必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。需要说明的是，预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如房屋出租率、市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。

二、企业预算管理模式有效运作应注意的问题

(一)预算编制缺乏客观性

预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有充分考虑到之后所出现的问题，这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

(二)缺乏有效控制制度

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

(三)与业绩评价结合不紧密

预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

三、解决企业预算管理运作问题的策略

(一)客观科学地编制预算

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。

(二)实施有效的预算控制

关注预算实施情况及其差异，分清有利差异和不利差异，找出原因，采取针对性措施，及时控制不利偏差，保证企业经济活动能够按照预算设定的目标完成。

1.环境控制。完善企业治理结构，加强企业文化建设，营造并不断优化有利于预算管理与控制环境，以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织，以激发企业内部各单位追求共同目标，排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为，引导整个企业向着企业的战略目标发展。

2.风险评估。评估企业预算管理风险，树立风险意识，建立有效的抵御风险的能力与机制，保证预算顺利完成，进而达成企业目标。

3.控制活动。控制企业经济活动，及时纠正偏差，保证预算目标的实现。这里包括实施受权批准制度、预算控制纠偏、每月召开预算执行情况分析会议、超预算事先审批、加强预算管理的指导和协调等。

4.信息与沟通。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息作出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

5.内部监督。建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制，并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。

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一、创设话题，为小组合作学习提供讨论内容

在英语教学中，听说能力的培养是教学的重点。在小组合作学习的过程中，就能估计到不同层次的学生需求，在小组内说的过程中，能说、会说、敢说的学生又能充分带动另外两个或者三个学生一起说。但由于小学生年龄小，自主能力较差，采取小组合作学习，一定要教师精心组织，创设他们愿意交流的话题，从而为小组合作学习提供讨论内容。

在教学《5B Unit 3 Hobbies》时，我让学生围绕“Do you have any hobbies？ What do you like？”进行对话交流，并合作完成调查表。但在我对每组进行考察的时候，发现有的组的学生，很快就做好了对话，已经开始在讲话，但有的组对话困难，要么一个都不想说，要么干脆在用中文对话，合作学习的效率不理想。

虽然我采用了小组合作学习，学生说英语的机会增多了，但是没有达到理想的效果，这是为什么呢？因为虽然组织前后四人分组展开合作探讨便于进行，但是人员搭配不合理，不能起到互相促进的作用，所以小组合作的效率很低，相当于零。

经过反复思考，我发现：

1.分组时，不仅要从学生的人数上考虑，更要考虑小组成员在性别、个性特征、才能倾向等方面存在合理的差异，才能让每个学生在合作中都有自我展现的优势和机会。

2.分组后，要根据学习内容的难易程度给他们分配任务，英语水平较高的完成难度较大的任务，水平一般的完成简单的任务，从而使每个学生都能获得成就感，激发课堂的生命力。

二、注重技巧，为小组合作学习激发提问欲望

建构高效的合作团队，还必须使每个组员掌握高效灵活的合作技巧，这样，每个学生在学习中才能充分展示自己、彰显自己的协作能力，有一个充分的发问机会，这个机会的创设，需要教师的平等民主指引意识，这不仅有利于提高英语学习效率，还可以增强学生交际沟通的能力以及充分的合作意识。

在教学《5B Unit 3 Hobbies》时，我让学生在第一次合作学习的基础上，围绕“Does he/she have any hobbies？ What does he/she like？”进行第二次小组合作学习。这次合作，我发现他们讨论更热烈积极，但仔细倾听后，发现有的组的学生虽然在用英语交流，但是他们纯粹在捣乱，乱说小组成员的爱好，虽然每个人都进行了交流，但是合作学习的意识还不强。

其实这次的小组合作学习，可以改变活动的对象，将两小组打乱重新组合成另外两小组，这样就能激发提问的同学的求知欲和回答的同学的思考动机。充分发挥合作学习的效率，从而激发英语课堂的生命力。

三、有效反馈，为小组合作学习建立评价机制

建立有效的评价机制，必然有利于促进高效课堂的建构，高效课堂上，小组合作学习的效果如何，必须借助良好的评价机制的反馈完成。因为，教师的有效评价对学生的参与活动能起到很好的刺激作用，对于学生每一次问题的创设，都能起到有效的指引作用。长期下去，必然有利于促进高效课堂的生成。

在教学《5B Unit 3 Hobbies》时，我让学生在前两次合作学习的基础上，围绕“He likes…and she likes…”进行第三次小组合作学习。在合作学习中，师生一起评出本课学习中的“共同进步奖”“最佳合作小组奖”“集体智慧奖”等等，以此激发学生的参与意识。合作汇报组内成员的爱好，汇报成功一人，奖励两颗星，组内四人如果都能汇报成功，就是八颗星，就能获得“最佳合作小组奖”。这样的评价机制，使得课堂气氛一下子调动起来了，学生对这样的“奖励”很感兴趣，学习积极性高涨，纷纷举手发言，展开探讨，小组探讨的氛围越发浓厚。

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一、财务控制的含义和特征

通常财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。

但现在由于财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化，与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。因此，对于财务控制的概念有必要重新定义。1、财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是企业经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。从控制的主体来看，财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，仅仅依靠建立一些管理制度是远远不够的，设计一套完善的激励和约束机制是非常必要的。

财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

财务控制具有以下特征：1、以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。财务控制必须借助价值手段进行；2、以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来；3、以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。

二、财务控制的基础

财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此财务控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比、分析、和考核。

财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件，这主要包括以下方面：

（一）组织保证

控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算，应建立相应的决策和预算编制机构；为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构；为了便于与评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部个部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。

（二）制度保证

内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

（三）预算目标

财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。

（四）会计信息

无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。它包括两个方面的内容：

①财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解分析企业财务预算总目标的执行情况，存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施。

②各责任中心以及各岗位的预算目标的执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。

（五）信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。

（六）奖罚制度

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。

三、财务控制的方法和技巧

（一）建立有效的组织机构

建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。但如果就被控主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

（二）健全和完善内部控制制度

建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

（三）创建良好的内控环境

建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心-人，特别是人的控制觉悟。

控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。

欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

（四）建立反映灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：

①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。

②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保茶馆地的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

（五）制定奖罚制度并严格执行

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。

奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。

奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。

及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时（如一个季度，一个年度），全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

（六）控制必须严格按照步骤进行

财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：

①合理制定控制标准，层层分解，落实责任；

②实施追踪控制，及时调整误差；

③认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。

（七）授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

（八）正确处理好各责任中心之间的关系

财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。

（九）正确处理好控面与控点的关系

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[关键词] 科技中介 运行机制 系统论 优化

一、引言

科技中介服务体系是国家创新体系的重要组成部分和现代服务业的重要组织形式之一，是连接技术供给与需求的桥梁，是连接高校、科研院所、企业的纽带，在科技成果向现实生产力转化过程中起到的媒介作用，是发展和繁荣技术市场的中坚力量，也是自主创新的重要载体。由于我国技术市场启动较晚，科技中介机构的发展尚处于起步阶段，在政策法规、从业人员素质、专业化服务等方面都存在一系列亟待解决的问题。因此，研究如何促进我国科技中介机构建立有效的运作机制，使其真正发挥“桥梁”和“媒介”的作用，具有重要的现实意义和研究意义。

二、基于系统论的科技中介运行机制分析模型

依据系统论的原理和方法，以及我们对科技中介运行机制概念的界定，本文构建了科技中介运行机制的分析模型，如图所示。系统论的分析方法，主要包括要素分析、环境分析和功能分析。运行机制的功能分析是确定创新主体需要什么服务、能够提供什么服务、提供服务的专业程度以及怎样提供这些服务。其主要内容包括科技中介的需求特征、科技中介的供给特征、科技中介的服务水平以及科技中介提供服务的方式等。它决定了科技中介运行机制的空间对象和范围。科技中介的外部环境和内部运行机制共同影响了科技中介机构的服务内容、服务水平和服务方式。科技中介的外部环境通过政策机制和市场机制影响成果生产者和需求者，进而影响科技中介的行为。同时，科技中介的内部运行机制又直接影响到其服务的质量和水平，并进而影响到供需双方对中介机构及其服务的认可和信任。另外，科技中介机构与创新主体之间不仅仅是一种业务关系，同时两者在业务往来过程中存在互动关系。科技中介的创新功能和创新服务要及时传达给创新主体，创新主体对中介机构提供的服务给予评价并及时地反馈给对方。因此，科技中介与创新主体之间需要建立灵活的跟踪机制和反馈机制。

三、我国科技中介运行机制系统优化

1.环境机制的规范

政府应通过立法和制定政策营造科技中介机构发展空间，创造有利的社会经济环境，积极为科技中介机构的发展创造有效的市场需求。把一部分原属于政府的职能外包，通过公开、公平、公正、竞争择优的方式，委托有条件的中介机构承担项目申报受理、论证、绩效评价和管理决策咨询、技术引进推广等具体事务。建立行业协会，适当的监督和管理以促进科技中介业的健康发展。政府不直接干涉科技中介的活动，在职能和职责范围内行事，保证了科技中介的独立性，并产生了良性的互动。

2.内部运行机制的优化

(1)确立公司制市场化为主的运行模式。盈利性机构在完备的法律规范下，依照市场机制和现代企业管理方式，以独立的法人地位开展业务。非盈利性机构在一些具体业务操作上，也应是以市场化运作机制为基础的。政府经营或挂靠的各类性质科技中介服务机构要实行社会化改制，实现独立经营，自负盈亏；必须保留的部分公益性科技中介服务机构，也应实行企业式的经营管理机制，以提高服务效率。

(2)建立专业化、网络化的业务模式。科技中介机构要提高服务质量，必须走专业化的道路，明确主营业务和辅助业务；同时，要注意科技中介行业的网络化协作，建立行业性的中介网络平台，为科技创新全过程提供综合配套服务。另外，科技型中介机构可以与相关单位或专家组建动态联盟。

(3)进行服务创新和功能创新以提升核心竞争力。我国科技中介发展的突出问题是业务能力不能满足创新主体的需求。作为提供创新资源的媒介，科技中介本身也要不断创新，主要是服务创新和功能创新，如拓展业务范围、改进服务手段、优化业务管理模式等。

参考文献：

[1]刘 恕 李学勇:用五年时间建立完善的科技中介机构[N].科技日报，2004-02-10(4)

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一、当前企业绩效管理存在的问题

1.当前绩效管理工作中对于员工激励还过于的单一缺乏多样性，并且很多企业注重短期激励的效果，并没有从机制长期的建立上着手，因此长期利益不佳。企业缺乏的是对于文化或者精神上的激励，因此金钱的激励是短暂的，个人价值实现上的激励是长期的，也是企业稳定发展的保障。

2.企业对于如何考核绩效整体还不够科学全面，也就是缺乏一个完整的评价系统。很多企业目前还很难做到发挥员工的工作积极性，因此只有建立完善的绩效评估考核机制，才能提升员工对于工作的积极性，侧面上也会增加员工对于企业的忠诚度。

二、发挥绩效管理对于提升员工激励的核心作用

1.绩效管理是以达到目标共识的一种管理方法。战略犹如企业的导航图，绩效管理可以推动企业更好更快的发展，优秀的企业必须通过科学的方式确立绩效考核的目标，让每一位员工都能发挥自己的最大能力，实现自身价值，并得到相应的报酬，企业的组织战略要转化为员工工作的绩效目标，让员工的日常工作和企业战略目标相结合起来。

2.绩效管理是以最终的业绩表现为目标。绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只有通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，才能实现员工工作积极性的提升，也能不断促使员工潜力的发挥，帮助企业实现平稳发展。

3.绩效管理是以正激励导向作用为主。绩效考核的定义不是单单的任务管理，也不是监督员工的工具或手段，不是惩戒员工；而是特别强调辅导与沟通，注重保持和提升员工的工作意愿，对员工能力和素质的提高。

三、绩效管理在员工激励方面存在的问题

1.缺少绩效管理系统的思维。当前很多企业的员工都有些抵触绩效管理，原因就在于企业领导者对于绩效管理的计划就不到位，真正的绩效管理目标无法实现，甚至初衷被扭曲，并且由于考核标准的变化，可能引起员工对于考核机制的信任度大大降低，从而无法达到激励员工的效果。

2.绩效考评没有形成一套完善科学的绩效管理制度。目前电力施工企业的绩效考核手段比较粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。

3.绩效反馈与沟通未真正有效建立起来。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。

4.考核结果应用方式单一，普遍是只用于分配绩效工资，对绩效结果在薪酬调整、岗位变动、职业生涯、教育培训等方面的应用不足。

四、完善的绩效管理是激励机制行之有效的主要依据

1.绩效管理能够使公司、各级管理者及员工均从中受益。公司战略目标通过目标分解、监督、考核与过程纠偏，层层分解落实到各级组织与员工；各级经理人通过强化沟通与授权，及时传达对员工的工作期望、各项工作的衡量标准以及工作权责，及时发现问题并纠正绩效偏差；员工在明确自己的绩效责任与目标的前提下，参与目标、计划的制定，在充分沟通的基础上，及时获取评价、指导与认同，及时寻求上级的支持与所需资源，在企业的发展的同时获得个人的发展。

2.考核制度要讲求激励和淘汰双管齐下。电力企业要有科学完善的评价系统，能正确、公平、公正的评价员工的工作成绩，考核方法要将定性与定量二者相结合，不能为了考核而考核，要让考核真正有激励作用，员工能通过绩效管理的实施和工作考核实现部分淘汰部分奖励的情况，确保企业与员工的互动关系，真正让绩效考核制度规范化、科学化，让员工的贡献获得公正的待遇。

3.绩效管理体系注重沟通，强调在绩效循环过程中绩效经理人与员工的充分沟通。绩效辅导与绩效反馈，是最能提升绩效的环节，所以是绩效管理的重中之重。各级经理人应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。

4.员工绩效评价结果可用于多个方面。根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，以激励员工提高绩效水平，从而凝聚员工。首先可以体现在薪酬方面，根据全年绩效考评等级与工资等级提升紧密挂钩，使员工看到未来的希望和努力的方向；其次，在评优评先、培训开发、职业发展、职位晋升等多方面也应体现员工绩效评价的结果。

电力施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。

参考文献：

[1]贾兴波.新时期电力企业人力资源管理模式的设计和应用[J].现代企业文化，2012（35）：148-148