内控体系建设的意义范文

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【关键词】装备制造 风险 管理

2008年5月财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了相关配套指引，包括18项《应用指引》和《评价指引》、《审计指引》。自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大连华锐重工集团股份有限公司被列入《大连市企业内部控制规范体系建设实施方案》首期确定的10家试点企业之一。

一、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理的意义

（一）实施风险控制管理是企业产业结构调整和产品升级换代的需要

不断调整产业结构和产品结构，把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来，是企业获得可持续发展的根本保证。大连华锐重工重组以来，经营总量以年均近30%的速度增长，新产品种类不断增加，经营规模位于国内同行业前列。任何一种产品都有自己的生命周期，如果一个企业长期固守一种或几种产品，不断推陈出新、升级换代，那么一旦这种产品生命周期衰退，企业就必然随之衰败。产业结构和产品结构的调整，一是必须随着市场需求变化，推出适应市场需求的新产品；二是必须预测和掌握产品的生命周期，在产品生命周期衰落之前，及时推出可替代的新产品；三是必须掌握科学技术发展的趋势，不断增强产品技术含量，提升产品的功能。在产业结构和产品结构调整中，要正确评估旧产品推出和新产品投入的风险，建立相应的风险管控机制。

（二）实施风险控制管理是企业转型时期的迫切需要

按照大连市政府、国资委的统一部署和要求，大连华锐重工经过几年酝酿，开始进行整体改制上市相关工作。基于企业发展及上市的需要，对企业的管理特别是风险管控提出了更高的要求。近两年来，大连华锐重工从完善制度、流程等方面入手，一直在积极探索、寻找适应企业发展的现代管理模式和风险管控机制。十二五期间，大连华锐重工力争综合竞争能力国内行业领先，致力于打造国际一流装备制造企业集团。

在这一战略的指引下，企业将实现跨越式发展，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在加大，在重要战略决策上，重大事项管理上，重大项目投资上企业都需要风险控制，降低企业运行时所承担的风险。为加强集团风险管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于风险控制的内控管理体系，使流程、制度贯穿于企业决策、管理和生产经营的全过程，实现全员参与、全过程控制和全方位监督，切实做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。基于上述背景，企业在稳步发展的同时，需要在管理体系中重视风险控制管理。

二、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理内涵和主要做法

大连华锐重工通过聘请外部机构为风险管控实施顾问，与企业共同建立了“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”为思路的内控体系建设，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，切实提高经营管理水平和风险防范能力，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法如下：

（一）明确风险管控模式，建立管控组织体系

1.建立风险管控模型，开展内控体系建设

根据国家财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，大连华锐重工根据自身实际，总结出自己内部控制“以我为主，借助‘外脑’”的实施策略。内部控制就是控制企业运行中存在或可能存在的风险，涉及企业的方方面面，需要企业所有部门精诚合作，共同推动内控体系建设。

大连华锐重工根据已经确立的实施原则，在集团本部全面铺开内控体系建设，在经营单位中选择3家下属公司作为试点单位，其他单位待时机成熟时再全面推广。由2个职能部门牵头成立专门机构———“内控工作小组”，人员构成从业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化、人力资源、企业文化、综合管理等方方面面，从年龄看是老中青三结合。这样从专业知识、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。

2.明确职责分工，充分发挥参与者的作用

经过咨询公司的统一培训。大连华锐重工内控体系建设正式启动，内控工作分为流程梳理、风险识别、内控手册编制、制度建设等阶段，其实质是发现问题并实现改善和能力提升的过程，内控工作小组明确每位成员的工作职责，充分发挥参与者作用。同时动员企业各部门领导参与到内控体系建设工作中，起到表率作用。一是要求企业各领导将自己签字负责的文档、管理制度及相关工作向内控领导小组或安永专家汇报。二是定期下发《内控工作简报》，让企业领导及各部门了解工作进度，提出宝贵意见。

（二），搭建全面风险管理框架，开展风险分析

1.搭建全面风险管理框架

大连华锐重工本着“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”的思路，构建全面风险管理框架。

该框架以战略、经营、财务、合规为目标，参考COSO的《企业风险管理—整合框架》，制定内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督策略及执行、检查与评价、持续改进流程，将效益、效率与风险平衡管理理念融入内控制度建设和重大风险解决方案，形成风险防控的“闭环”管理。以子公司、业务单元、业务分部、公司层面为责任主体，以风险管理信息系统为工具，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。

2.梳理流程，识别企业存在的风险点

流程梳理是内控建设的基础准备工作，是查找风险点的有效方法，大连华锐重工内控小组结合《基本规范》的重要性原则，最后形成了包含12项流程类别的《流程清单》，确定将企业186项业务活动作为梳理对象，并利用美国先进的流程管理方法论APQC进行梳理。梳理初期，通过关键业务人员的帮助，内控工作小组了解了具体操作步骤，形成《流程概览表》，结合《流程概览表》，共梳理出流程图251个，风险点416个，其中核心风险点85个，控制活动639个，基本覆盖企业所有重要风险点。

3.完成内控手册，并在经营单位中推广

内控手册是内控建设的阶段性成果，是日后日常操作规程及风险控制的依据，也是提交大连市内部控制规范体系建设工作领导小组验收的必备材料。大连华锐重工将流程梳理阶段完成的集团本部及试点单位的流程文档，包括流程图、流程描述、风险控制矩阵和授权审批表等进行补充、修订、更新和完善后汇编入册，形成集团本部及3个试点单位12个一级流程、60个二级流程和132个三级流程的包括流程综述、适用范围、流程地图、流程图、风险控制矩阵、不兼容职责表、授权审批表及配套制度等内容的12本内控手册。同时，依据集团本部及试点单位的内控体系建设经验，完成16家推广单位内控手册的编写工作。

（三）开展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，识别问题，按期整改

大连华锐重工内控工作小组在梳理出风险点后，组织对各流程进行了流程穿越，即审计上所说的穿行测试。内控工作小组通过资料审阅、实地观察、重新执行等手段，识别出设计缺陷与执行缺陷共122项，如，“合格供应商定期评估缺少后续奖惩措施”、“内部采购业务管理制度缺失”、“经营单位资金支付计划未与采购合同付款信息进行匹配，资金收款计划未与营销部货款回收计划一致，可能影响集团公司资金计划的准确性”等。在明确每类问题责任部门的基础上，按照“轻、重、缓、急”原则制定了详细的整改时间表，并按期整改完毕。整改过程中，进一步明确了原有的职能交叉、空白等问题，如确定了采购职能、无形资产职能、产品安装调试职能等等，同时，从无到有初步建立起信用管理体系。

2.与信息化相融合，重点突出信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中，大连华锐重工重点突出信息系统的控制功能。就内控体系、制度体系建设与信息化相融合的问题，内控工作小组组织相关人员进行了专题讨论，最终采购、生产、销售、财务四个与信息系统密切相关的流程共梳理出控制活动329个，其中可以利用信息系统进行控制的为127个，已经利用信息系统控制的为115个，另有“采购合同管理”、“库存管理”、“零部件级生产计划”、“信用管理”等12个业务活动未应用信息系统控制。针对这种问题，企业下发了《关于加强业务活动信息系统控制的通知》，要求各相关业务归口部门针对未应用信息系统控制的业务，负责制定相关业务信息化运行及控制的时间节点和计划，报内控领导小组审核后，会同信息部门组织实施，保证2012年4月1日开始实现系统应用。

（四）内控建设与制度建设融合，更好控制企业风险

制度是内控体系建设的重要“保障”，是内控体系建设必不可少的一个重要环节。大连华锐重工将制度建设定位为制度优化，并融入到内控体系建设实施工作过程中。突出了两个特点，一是打破了以系统、部门为单位进行制度梳理的习惯，而是以流程为纽带优化制度，促进各系统、各部门树立大局意识，从企业角度制订各项制度。二是引入先进理念，实现制度分级管理，制度共分三级，一级制度，统筹效能，即统筹管理、厘清职责、明确原则；二级制度，分级管理，即细化管理、落实职责、规范流程；三级制度，自我管理，即联系实际、响应集团、按需制定。此次优化整合后，企业共形成202项制度，其中一级制度53项、二级制度149项。

为确保这些制度的质量，企业打破部门界限，抽调了各部门制度专干与经验丰富的管理人员共15人成立了跨部门制度审阅小组。审阅小组对上述202项制度进行了为期35天的封闭审核，通过先进的理论和扎实的工作，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。

科学，即前面说的制度分级并与内控流程科学匹配,形成合理闭环；与优秀企业(宝钢和徐工)实践对标,借鉴优秀企业流程设计；借鉴先进控制手段,优化风险控制节点；增强制度的可操作性。

简洁体现为：制度有效整合（削减重复及定性部分）；优化控制重点，关注重要风险点、突出关键控制点；使工作流程完整、连贯；整合管理对象，控制核心风险。

实用体现为：制度涵盖所有重要业务流程、建立“4W1H”标尺（谁、什么时间、什么地点、做什么、怎么做），匹配“四定”原则（定人、定事、定时、定期检查）、提高可操作性、关注运营风险点。

高效体现为：制度明确归口部门、厘清各方职责；完善分级授权机制、缩短审批链；建立流程接口、提高效率；与信息化结合，体现系统控制。

三、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理构建与实施的效果

（一）整合管理资源，提高管理效率，推动企业管理模式转变

实施内控体系建设，推动了各项管理资源的整合和优化，有效地理顺了各部门的管理职能，消除了职能重复、交叉断档和扯皮推诿现象。通过职能划分和工作流程的规范，理清了业务执行的程序及正常流转过程，并通过制度对业务管理内容、方式和流程进行固化，业务过程得到了不断的统一和优化，使各项工作流程更加规范、专业管理也实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理和效率得到大幅度提高。同时，管理方式和管理理念也发生了改变，由过去的“人管人”转变为“制度管人”，员工行为准则发生了质的转变，从“要我执行”向“我要执行、我会执行、我能执行”转变。减轻了领导解决问题、协调内部各种关系的工作量。各项管理工作更加规范，各项管理制度更加健全，各项工作流程更加清晰，真正形成了闭环控制。

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关键词：社保基金；内控体系；完善；实践

社会保险制度在运行过程中，保证其稳定运行的基础为社保基金，因此，社保基金必须要具备安全性。内控体系为保证社保基金安全性的重要措施之一，通过相应内控制度的建立以及内控措施的实施，有效的做好社保基金的管理工作，促进社会保险制度良好的发挥其作用，实现社会的稳定发展。

一、进一步完善社保基金内控体系的重要性

一直以来，社保基金的安全性问题受到党和政府的高度重视，主要原因为社保基金与社会保险事业及参保人员之间密切相关。在社会保险事业开展过程中，社保基金对其有着直接影响，而参保人员的生活、相关利益也受到社保基金很大程度的影响，当社保基金的安全性比较低时，社会的稳定性会也会相对降低。尽管党和政府对社保基金的重视程度非常高，但受到内控体系不健全、管理措施规范性差、风险防范意识缺乏等因素的影响，违规使用社保基金的现象频繁出现，无法有效的保障社保基金的安全性，危及参保人员的切身利益[1]。国内外众多的实践证明，社保基金内部控制的完善程度比较高时，社保基金的安全性也会在很大程度上提升，同时，各项业务的规范性也会增强。由此可知，完善社保基金内控体系对于社保基金安全性保障来说十分重要。

二、当前社保基金内控体系存在的问题

（一）规避物价上涨风险效果比较差

我国开始推行积极地货币政策后，国内投放了大量的人民币，再加上外币的涌入，导致我国流动性过剩，出现通货膨胀问题，尤其在美国发生金融危机之后，我国的通货膨胀水平不断的提升。基金投资过程中，其收益水平受到通货膨胀、动态经济调整的严重影响，对于社保基金来说，其实际收益的计算需要将通货膨胀率在名义收益中扣除，通过实际收益水平，将运营效果真正的反映出来，因此，通过膨胀率越高时，实际收益率就会越低，严重时甚至出现负数，影响政府投资社保的收益率[2]。物价上涨的同时，会伴随一定的风险性，当社保基金内控体系比较完善时，可有效的规避物价上涨风险，但当内控体系不完善时，规避效果会变差，与此同时，高通货膨胀率导致高物价上涨，从而提升物价上涨的风险性，最终影响社保基金内控体系规避其风险的效果。

（二）存在挪用社保基金问题

基于社保基金的重要作用，基金管理单位一直非常重视其征收及管理工作。近年来，我国不断地提升社保基金的征收、管理及监督力度，明显增加社保基金金额的同时，在一定程度上减少挪用、转占社保基金的现象，但在部分基金管理单位中，社保基金被挪用、占用、少缴等问题依然存在。社保基金挪用、占用等问题的存在是由多个方面的因素造成的，例如社保基金管理人员、财务人员的自我控制能力比较差，相应的法律知识不足等[3]。社保基金挪用问题的存在不仅仅影响社保基金的安全性，不利于社会保险制度的稳步推行，甚至会导致国家利益被损害。

（三）监管压力大

从征收社会保险款项开始，各个环节当中均存在社保基金监督工作，目的在于社保基金科学的使用，发挥其应有的作用。但在监督社保基金时，除了内部的监管部门外，国家层面的、地方政府层面的以及第三方监管机构均比较多，导致社保基金内控监督工作的开展由多个部门或机构共同进行，这种局面的存在不仅会影响监督工作的顺利开展，而且会大量的增加内控的工作环节，影响内控效果。

三、进一步完善社保基金内控体系的措施

（一）完善社保基金内控的内涵

以往，劳动保障部门在进行内部控制社保基金工作时，采取的方式为“打补丁”，即哪里出现问题后补救哪里，头痛医头、脚痛医脚，此种方式的内部控制效果并不理想。为了解决此种控制方式存在的问题，山东省劳动社会保障局开展了内部控制体系的建设工作，2006年，颁布并实施了《山东省社会保险基金管理内部控制制度》（以下简称为《制度》），经过几年的实践之后，控制体系已经逐渐的形成，有机的结合了内控、互控及监控。

为了完善社保基金内控的内涵，山东省构建了相应的内控模式，主要包含以下集合方面的工作：第一，组织结构控制方面，建立一系列完善的制度，比如组织决策控制制度、人事管理制度等，并在建设劳动保障部门能力的过程中，将侧重点确定为内控执行能力的提升，将社保基金的安全性提升；第二，业务运行控制方面，以社会保险管理工作的主要特点为依据，明确的规定各个控制业务工作，如环境控制工作、业务控制工作等，良好的管理各项工作，并对管理水平不断地优化，将社保基金的管理能力、管理水平显著提升；第三，基金财务控制方面，对现有的财务管理制度完善，业务操作流程不断的优化，于业务操作流程中融入控制的措施，同时，在整个社保基金运行期间试试会计控制，真正的实现内部控制；第四，信息系统控制方面，控制手段为上传基础信息，参照相关标准，山东省严格的考核各市的内控管理数据，了解其内控能力，编制相应的业务数据操作要求，下发到各个市中，规范管理相关的数据信息；第五，稽核监督控制方面，将内审稽核力度进一步加大，重点审计检查工作定期开展，审计检查过程中如发现问题，立即分析问题成因，及时解决，并建立相应的预防措施，防止类似事件的再次发生[4]。

（二）拓宽社保基金内控的外延

在《制度》中，详细的罗列出了各种社保基金的类型，提供了相应的管理及运行方法，这些方法具有良好的规范性，可有效地监控及评价社保基金内控工作，可操作性比较强。同时，《制度》对社保基金的内控体系做出了相应的外延，规范主体不在是单一的机构，而是包含所有的部门，此项外延措施有效地实现了内部控制社保经办机构，而且还全面的管理及控制了相关的工作人员，实现了内控的全面覆盖[5]。全面的覆盖社保基金内控体系后，监督及管理工作的效果可大幅度提升，减少挪用、占用社保基金问题的发生，保证社会基金的安全性。

（三）建立统一的监督评价标准

在我国，内部控制评价系统在内部控制体系中并未体现，或直接被内控人员所忽视，而且即使存在评价系统，评价标准也不统一，导致评价系统形同虚设，无法发挥其应用的评价作用，降低内部控制的效果。对于存在的此种问题，山东省结合本省社保基金内控体系的实际特点，在全身范围内构建了统一的监督评价标准，各市可依据自身的情况适当的调节，由此，即可有效的开展评价工作。在山东省所建立的监督评价机制中，规范性的描述了各个控制环节及控制点，对各部分内控工作进行明确，同时，划分职责、明确权利，为监督评价标准的顺利实施奠定基础[6]。

四、结论

社保基金内控体系的建立对于社保基金的安全性来说十分重要，基于当前社保基金内控体系存在的问题，山东省在进一步完善社保基金内控体系的实践过程中形成了相应的完善措施，如完善内控体系的内涵、拓宽内控体系的覆盖面等，有效的提高了内控体系的科学性，充分发挥内控体系的作用，保证社保基金安全，进而保障社会保险制度的良好运行，促进社会的稳定发展。

参考文献：

[1]王德强，王阿洁.试析社保经办机构内控制度的完善――兼论农民工社保工作对内控制度提出的特殊要求[J].华中农业大学学报（社会科学版），2013（01）：42-46.

[2]黄寅桓.论社保内控模式在财务评审和操作上的弊病及对策[J].现代商贸工业，2012（02）：185-187.

[3]黄寅桓.试谈社保基金征收制度转型对其强化内审监管体系的助推与促进[J].经济视角，2012（03）：121-122+124.

[4]王婧含.试析加强社保局会计内控的方法[J].全国商情（经济理论研究），2015（24）：31-32.

[5]孙胜梅，倪沪平.完善社保基金支付监管的深层思考[J].浙江经济，2015 （17）：38-40.

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关键词：全面风险管理；内控体系建设实践

自从国际的金融危机爆发以后，先进国家和地区对金融制度和经济结构不断进行着重大的调整，各个国都在加大科研创新，纷纷将新材料、新能源、新技术作为新一轮产业发展重点，抢占经济发展的制高点。随着经济环境日趋复杂，公司的经营活动面临着更多的不确定性。所以建立全面风险管理和内控体系，成为了我国国有上市公司的工作重点。

一、全面风险管理和内部控制体系的关系和意义

1.全面风险管理的发展历程和目标

后危机时代的中国企业面临着来自方方面面的危机，2004年中航油新加坡公司风险管理失败事件后，2006年6月国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对开展全面风险管理工作作出了明确规定，并要求报送年度风险管理报告。全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

2.内部控制的发展历程和目标

2001年12月，美国最大的能源公司--安然公司突然申请破产保护，暴露出美国上市公司治理结构和外部监督的缺失，美国加速通过了《萨班斯法案》，要求建立公司建立内部控制体系。2008年和2010年，中国五部委联合了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》后，中国证监会强力推进上市公司内控建设。

3.全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理和内部控制目标是一致的。内部控制的目标是防范和控制风险并促进企业实现发展战略，风险管理也是为了促进企业实现发展战略，要求将风险控制在可承受范围之内。两者之间不是对立的，而是协调、统一的整体。

全面风险管理和内部控制内容互相包容。内部控制是一类控制风险的措施，是一种风险治理的解决方案，旨在最小化风险。因此，全面风险管理和内部控制管理内容是相互包容的。

4.全面风险管理和内控体系建设的意义

积极开展全面风险管理和内控体系的建设，发挥好审计部在风险管理工作中的第三道防线，进行风险监督，对公司持续健康发展有举重轻重的作用。为了更好的开展全面风险管理和内控制度的建设工作，并落实到日常管理工作中。公司应将全面风险管理和内部控制相结合，在现有体系基础上融入风险管理的要素，建立健全全面风险管理和内控体系。

二、全面风险管理和内控体系建设的治理结构

公司治理是公司全面风险管理和内部控制的核心，良好的公司治理是提高公司经营管理效率的基本要素。全面风险和内部控制体系作为公司为履行管理目标，建立了规则、政策和程序，与公司管理及公司治理密不可分。

1.全面风险管理和内控治理机构的一致性

公司治理是现代公司在决策、激励、监督约束方面的制度、原则，涉及利益相关者之间在权力与责任方面的分配、制衡以及效率经营与科学决策。在《中央企业全面风险管理指引》与《企业内部控制基本规范》中均规定，企业应建立并健全公司的治理结构，明确责权限，形成有效科学职责分工制衡机制。全面风险管理与内控控制体系组织结构共同包括：股东大会、董事会、监事会、审计委员会、内部审计机构等。

2.全面风险管理和内控治理机构的差异性

虽然全面风险体系和内部控制体系在治理机构中存在着很多的一致性，但仍存在部分差异。

全面风险体系治理结构还包括：风险管理委员会、风险管理部门等。内部控制体系治理结构还包括：经理层、内部控制管理机构

三、企业开展全面风险管理和内控体系建设实践

1.全面风险管理体系建设

公司已初步建立了相关内部控制体系，但随着公司的快速发展，以及公司经营管理水平的不断提高的需要，内控体系也应作相应调整和补充完善，对此开展了全面风险管理和内控体系建设。

（1）全面风险管理和内控体系框架

为了加强公司全面风险管理工作，建立健全全面风险管理和内控体系，根据境内外相关法律法规，结合公司实际，制定了《全面风险管理手册》。明确了风险管理的组织机构和管理流程，形成风险管理长效机制。

（2）全面风险管理和内控体系建设的流程与操作

风险管理流程分为四个主要流程：风险辨识评估流程、重大风险管控流程、风险管理监控与改进流程、风险管理总结与报告流程。风险管理各主要流程存在着紧密的内在关联性，且各工作流程呈递进关系。

2.内控自评价持续完善

全面风险管理和内控体系建设是一个持续改进的过程，建立是最开始的一部分内容，对建立的全面风险管理和内控体系建设和执行情况进行评价更是促进体系改善的有效手段；制度执行又是体系建设最关键的环节，建立再好的体系，不执行也是无效的。公司对全面风险管理和内控体系运行的有效性进行定期及不定期检查，开展全面风险管理和内控自评价审计。

（1）全面风险和内部控制管理测试评价

全面风险和内部控制管理测试评价包括：全面风险管理和内部控制健全性检查评价、全面风险管理和内部控制有效性测试、全面风险管理和内部控制实质性测试、全面风险管理和内部控制合理科学性综合评价。

（2）全面风险管理和内部控制管理缺陷判定

内控制度审计评价应对内部控制进行综合的判断，按其严重程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。被审计单位应建立内部控制缺陷的整改机制，明确内部各管理层级和单位整改职责分工，确保内部控制设计和运行中的重大风险和主要问题得到及时解决和有效控制。

（3）出具全面风险管理和内控自评价报告

出具内控审计报告，书写审计结论，向公司管理层报告内控审计结果。审计报告主要内容包括：审查和评价内部控制管理的目的、范围、依据、主要实施程序的描述；对内部控制管理的评价；审计结论；对改善内部控制管理的建议。

（4）全面风险管理和内控自评价审计整改

按照PDCA方法，加强过程审计，通过制定审计计划、按照方案实施审计，针对审计发现问题，制定整改措施，形成闭环。将各类审计结果转化为审计成果，有效维护体系运转。

四、全面风险管理和内控体系建设效果

通过全面风险管理与内控体系的建立，加强了公司风险管理与内控的有效融合。全面风险管理体系建设是在已有内控体系的基础上，导入风险管理的概念，经过辩识、评估等一系列科学系统的方法，建立的风险与内控体系。内控体系重点在于防范与规避风险；全面风险管理体系更强调在防范与规避的基础上，有效利用风险创造更大价值。内控体系更强调执行层面；全面风险管理体系更关注企业全局。建设过程中更加强调：全面风险管理体系建设与内控体系深度融合。

五、全面风险管理和内控体系建设存在的问题

全面风险管理和内控体系建设工作，涉及面广，参与人员多。在企业经营工作繁重的情况下，即要按照计划进度完成工作，又要保证体系建设质量，是体系建设中的重要环节。

六、全面风险管理和内控体系建设建议

加强组织领导。体系建设负责人要高度重视、统筹安排此项工作。制定具体落实方案，将任务落实到位。

参考文献：

[1]蒲育军.浅析风险导向审计在国有商业银行的应用[J].中国内部审计，2010（127），48-51.

[2]邝满维.内部审计在企业内部控制评价中的应用研究[J].中国内部审计，2010（127），40-43.

[3]刘德恒.国有企业内部控制框架[M].机械工业出版社，2009.

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关键词：企业；财务；内部控制

企业财务内部控制是指企业为实现财务经营管理目标，保护企业资产安全完整、保证财务信息、非财务信息及其披露的合法性、真实性、完整性，提高企业管理的效率和效果而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。财务内部控制作为企业内控的核心，贯穿于企业整个业务流程之中，企业生存和发展具有重要意义。

一、强化企业财务内部控制体系建设的意义

1.强化企业财务内部控制体系是我国现行法律法规的要求

2008年财政部等多部门联合下发《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》要求上市公司施行《企业内部控制基本规范》，同时鼓励非上市的大中型企业执行。财务内部控制体为企业内部控制的重要组成部分之一，在企业加强财务内部控制体系建设是现行法律法规对企业提出了基本要求。

2.强化企业财务内部控制体系是企业生存发展的需求

企业财务内部控制体系是保证资金安全的重要手段。资金活动是生产经营活动的前提条件和具体体现。资金运动在其任何环节出现舞弊和疏忽都会给企业造成难以挽回的损失，甚至直接危及企业的生存。因此加强财务内部控制体系建设，确保资金安全是维护企业生存的重要手段。

企业财务内部控制体系是维护企业资产安全和完整的重要保证。拥有适当的资产是企业发展的前提，保障资产安全、充分发挥资产效益是企业发展的基础。财务内部控制制度采用各种控制手段来加强对财产物资的保管和使用，提高资产的使用安全性，提高资产使用效益，实现 资产增值。

企业财务内部控制体系是提高会计信息质量的重要保障。企业会计信息是投资者、债权人等企业相关者了解的经营状况、做出相应决策的重要依据。因此，其合法性、正确性、及时性和可靠性至关重要。在完善的财务内部控制制度下，不同会计人员以及相关岗位之间进行科学的职责分工、互相牵制，有效防止错误和舞弊的发生，保证会计信息的合法性、正确性和可靠性，有效提高了会计信息质量。

二、当前企业财务内部控制存在的主要问题

1.公司治理结构不完善

目前国内企业普遍存在公司治理结构不完善，主要表现在：一是企业章程不清晰，企业股东与企业管理层权责界定不明确；二是企业董事会、监事会机构不健全，难以代表股东利益和监督管理层；三是没有制定明确企业内部不同管理级次之间管理权责。由于没有明确管理职责，导致内控目标和对象不明确，企业财务内部控制体系缺乏赖以存在的基础。

2.财务内部控制体系尚需完善

虽然国家已开始以各项目法律法规的项目推行企业内部控制规范和全面风险管理，但是在实际工作中，大部分企业只是在个别环节制定了内部控制文件，没有对企业全面风险点进行系统的梳理，没有建立系统内部控制制度体系，并且缺乏内控体系的自我评价和监督机制，企业内部控制流于形式，未能发挥应有的作用。

三、企业财务内部控制体系的完善和实施

企业财务财务内部控制体系的完善和实施不仅是加强财务管理的需要，更是企业完善内部控制体系的需要。因此，财务内部控制体系的完善和实施，对企业强化内部控制，保证资产及经营的安全具有重要意义。

1.加强公司治理，理顺公司架框，树立良好的内控环境

公司治理结构是企业管理的基本架构，是企业完善内部控制制度的基石。通过制定适合公司特点的公司章程及基本管理制度，建立以股东与管理层适当分权的为特征的公司治理架构，完善的企业内部管理组织结构，明确所有者与执行层都要有明确的权责划分，建立合理的奖罚机制和监督机制，才能保证财务内部控制制度能够有良好的实施基础。

2.建立健全企业财务内部控制制度和内部控制制度

建立健全和推行企业财务内部控制制度是强化企业财务内部控制工作的核心。健全的财务控制制度，主要包括企业会计核算、财务信息、资金管理、财务风险及财务人员职责分工等一系列的财务制度。建立完善的企业财务内部控制制度应从以下两个方面入手：

（1）全面分析与财务管理相关的内外部风险因素，包括经济形势、产业政策、国有货币政策、金融政策、企业组织结构、销售政策、采购政策、财务工作职责、等各业务环节，排查风险点。确保财务内控制度覆盖所有管理环节，对所有风险点都提出解决或应对方案。

（2）按照不相容职务分离原则设置工作分工。一般情况下，企业的经济活动通常可以分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤，每个步骤都有相对独立的人员或部门分别执行，就能保证不相容职务的分离，从而使内部控制发挥作用。财务内部控制就是对财务流程进行梳理并按业务类型的归类，使各项业务有相应的业务流程来控制，并把每项业务流程分解成适当的可控制步骤，通过制定管理制度，明确相对独立的人员分别执行，使责任落实到责任人。

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本文以天津天保基建股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制建设作为案例，研究如何切实做好内控建设工作，有效防范风险。

一、开展内控建设的意义

企业内控体系建设是一项持续性的长效工作。在此过程中，企业内控需求与外部监管形成的合力能够促进工作更快更好的发展。开展内控建设的意义有以下几方面：

第一，优化管控流程，提升公司内部管理能力。此次内控建设公司从梳理内部管理流程着手，过程中通过完善现有管理制度对关键业务加以监管，同时进一步明确了部门职责，尤其是进一步细分了接口部门的职责，通过上述工作的开展，优化了管控流程，提升了公司内部管理能力。

第二，健全内控体系，提升公司治理水平。公司通过积极开展内控建设工作，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司治理层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制制度及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法、合规、资产安全、财务报告及信息的真实完整、经营效率和效果的提高提供了合理保障，提升了公司的治理水平。

第三，更好地满足外部监管的要求。建立健全内控体系，是公司合规经营的保障，也是为满足外部监管要求所必须的。公司作为国有控股的上市公司面临多重监督，出资人和不同的资本市场均有严格的监管规定。

第四，更好地理解公司面对的风险，适应环境的变化。环境的变化使公司自身不进则退，有效的内控使公司能更好地理解自身面对的风险，尽可能的防范风险。同时有效的内控还能保证业务规范有序地进行，有效的内控还能激发管理人员和员工的创新性，促进企业适应环境变化。

二、开展内控建设的思路

本着全体成员才是内控建设的主角。公司采取董事会、监事会和管理层带队，以发动全员开展内控建设为主，以专家指导为辅的内控工作方法。同时内控体系建设坚持围绕主线、加强认识、立足实际、注重效果、积极推进的建设思路。

第一，加强认识。公司正处于发展的关键时期，对公司内部管理、风险防范有较高的要求，内控建设对提升管理水平，防范风险有重要作用，是实现可持续发展的重要保证，要有常抓不懈的思想准备，加强认识，统一思想，把公司内控建设抓好、抓实。

第二，立足实际。要从公司的实际情况出发，把实现公司战略目标、提高公司运营效率和效益作为长远目标，有针对性地探索建立符合公司发展特点的内控管理体系。针对当前工作重点及经营管理中的薄弱环节有的放矢地建立内控体系。

第三，明确方法。内控建设初期公司就明确了内控建设工作方法，即从梳理内部管理流程着手，明确流程中的各业务关键控制点，通过新增、完善管理制度对业务关键控制点加以监管，同时进一步明确部门分工，细化接口部门的职责，编制各部门主要业务流程图。

第四，注重效果。内控体系的建设要着重在完善制度体系、强化制度衔接和监督控制等方面做工作，使现有制度体系得到优化、提高、改善，为具体操作执行提供科学严谨的保障，切实提高公司各层面的执行力，同时要注重效率与规范的统一，创新与控制风险的结合，提升公司整体管理水平。

第五，积极推进。按照内部控制的规范要求，扎实做好内控体系建设工作，按照公司建设实施方案的要求和时间进度，结合实际情况制定切实可行的实施方案，成立内控工作组，明确具体的工作机构和工作人员，落实工作任务和责任人，确保内控体系建设的进度和质量。

三、公司内控建设的特点

公司于2011年3月开展内控建设工作。内控建设主要特点如下：

第一，领导带队，贯彻落实。公司董事会、监事会、管理层均对内控建设工作高度重视。公司自开展内控建设工作的伊始，便组建了领导班子带队，重点员工作为成员的内控规范实施工作小组。领导班子带队，增强了内控实施的执行力，也达到了内控建设要求贯彻落实的良好效果。

第二，制定计划，认真执行。公司于2011年3月底制定完成《内部控制规范实施工作方案》，方案确定了内控实施过程中的工作小组成员、实施试点、实施工作计划等重要内容，同时按房地产开发重要环节梳理了主要业务流程，明确了内控文件体系。后期内控规范实施工作小组按照公司制定的内控实施方案，认真执行，不断推动内控工作的开展。

第三，发动群众，全员参与。内控工作小组在工作开展过程中多次组织专题会，对内控实施具体问题进行讨论，根据内控指引总结形成《指引对应的重大风险点表》，下发各部门作为内控建设的参考。

第四，加强学习，注重培训。为了提高内控规范实施的工作效率，公司经过多方寻找、考察和筛选，聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。同时针对内控工作开展情况组织了多次内控专项培训。

第五，群力群策，注重总结。内控建设过程中，公司非常注意调动每一位员工的积极性，细心听取各部门的意见和建议。

四、公司内控建设经验总结

公司在一年多的内控建设过程中，遇到了很多实际问题，也总结了不少实践经验，具体如下：

第一，建立畅通的沟通机制。为了便于内控工作的顺利开展，内控工作小组经常组织会议研究探讨内控建设工作中存在的问题，同时在公司各部门及试点公司均设立了内控对接人，内控工作小组与公司各部门内控对接人每周召开内控建设工作进度会议，汇报内控工作进展情况、解决内控工作中遇到的问题、进行内控工作经验交流，确保按计划、有效率开展内控工作，为内控工作的开展提供全过程的保障。

第二，组织专业培训，增强全员内控意识。内控建设初期，为了增强全员内控意识，公司聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。培训不仅增强了全员内控意识，还为与会人员创造了一个交流如何更好地开展内控工作的平台。

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[关键词]化工企业；内部控制；对策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.005

[中图分类号]F239.45[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0011-02

内部控制是一个非常重要的管理术语，是防范各类风险，促进企业实现目标的必要措施。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委推出内控规范指引之后，大化集团作为大连市推进内控实施试点单位之一，通过近两年的内控体系建设，企业的防范风险的能力和水平得到显著提升，内部控制效果明显开始显现。

1 大化集团建立健全内控建设的重要意义

大化集团按照大连市的统一部署，2006年开始实施搬迁，2010年搬迁结束。其间，集团整体布局发生了很大变化，通过产品结构和组织架构的调整，完成企业搬迁的主体规划，管理模式也发生了根本性的转化。

（1）内控体系建设不失时机地为转型后的大化集团制度规范加了一把力。由于产品结构变化，大化集团以参股的形式新建两个有机化工项目，这区别于大化以往的参股公司多数是由原有分、子公司改制而来的形式，对大化的集团管控从制度上提出了新的问题。由此，大化集团在梳理公司其他管理制度的同时，补充了参股公司的管理制度和参股公司的内部审计管理制度、参股公司的担保管理制度。

（2）内控体系建设强化了企业各层级人员尤其是高层管理人员对风险重要性的认识。面临搬迁后复杂多变的市场情况和企业内部经营形势的巨大变化，大化集团在公司发展方面的各种举措都与风险管理密切相关。对项目的论证过程，增加了各部门的文件会签制度，同时采取以内部审计、财务、法律与中介机构相结合的形式进行风险控制点的测试，规范了由审计、评估、法律等各种必要的风险评估和防范参与的措施。还相应设置了新的审批流程，保证制度的可靠落实。

（3）内控体系建设在企业发展规划、人财物、产供销等全方位都提升了企业管理水平。内控体系建设推动了大化集团实施了两年多的全面预算管理走向完善，实现了各部门、各单位的相对分散管理到统筹协调的飞跃。通过全面预算管理、经济运行分析、信息化建设等各项工作的融合，发现问题，想出对策，并统一协调解决，达到了提升企业管理水平的目的。

2 大化集团内部控制建设现状

在大连市企业内部控制规范体系建设的统一推动下，大化集团通过成立内控领导小组、加强宣传力度、梳理并优化业务流程等措施积极开展内部控制建设。其中以下属合成氨厂为代表，在内部控制建设方面取得了积极的成效。大化集团合成氨装置是集团化工生产的核心装置，搬迁后生产工艺的调整主要在于以重油为原料改为以煤为原料，由于原有装置的设计与后续改造存在差异，也受企业搬迁时间跨度长的影响，旧的化工装置继续投入使用后，不良状况频发，虽然从2010年末投产以来，生产状况持续改善，但经济指标完成情况一直不能达到预期。2012年前5个月，合成氨厂各项经营指标较上年同期有很大程度的提高，达到投产以来最好，重点体现在以下几方面：

（1）加强预算管理。按照公司管理要求，依据集团公司总体发展战略，提出合成氨厂有针对性的年度经营预算、生产预算、原燃材料价格采购预算、工资薪酬预算等各项专业预算，确定目标成本和各项费用预算指标，编制成本费用预算。根据年度成本费用预算指标层层分解落实到各责任单位，确定各责任单位的横向归口管理指标和部门自身控制指标，以保证预算指标的顺利完成。通过编制成本费用预算，将成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。

（2）加大对成本费用的控制。严格控制备件、材料领用程序，做到备件、材料不多领，不乱领，专项使用；严抓备件退库管理，将可利旧材料、备件分开管理退库，提高备件利旧使用率，降低消耗；加强对包括检修费用在内的各项费用的审核，每项费用都控制在公司规定的范围内并经相关职能部门审批及审核。

（3）控制各项消耗定额。首先保证设备高负荷长周期运转，提高液氨产量，从而使消耗定额有所降低。其次，注重采用工艺创新，技术改进。例如：①对新空压机的防喘管线重新设定，降低了中压蒸汽消耗量，由原来的90吨/小时降到现在75吨/小时。②气化炉升温时使用600#液氨洗尾气进行升温，减少柴油使用量。③侧重控制煤定额，煤是占生产成本比例最大的生产原材料，因此降低煤的消耗量至关重要，保持设备高负荷长周期运转，减少开停车次数，以达到降低煤耗的目的。

（4）对各部门每月的工作进行全面总结，建立各项考核制度，将执行的奖惩结果公开透明，提高职工的积极性，职工的工作态度很快从不得不干转变到积极主动地干。

（5）着重抓成本分析。每月对成本费用通过差异分析、结构分析、重点指标分析等，将实际发生数与预算指标、上年实际数进行对比分析，对月度、累计各项成本指标完成情况进行系统全面的分析和评价，找出差异并分析产生差异的原因，掌握变动规律，提出改进意见和应对措施，寻求降低成本费用的途径和方法，为生产经营提供有价值的数据信息。强化内部控制，以预算管理和成本控制为手段，提高企业经济效益。

3 存在的问题及原因分析

由于生产厂的管理多年来沿袭下来的管理目标就是完成产量，造成生产厂对利润指标的设置和完成认识上存在误区。通过内控体系建设，大化集团各责任单位都能从与企业生产经营各环节入手，抓管理和强化内控意识，但仍存在一些问题。

（1）内控建设的推进局限于企业的技术力量、装置水平和信息化程度。大化集团搬迁后一直受装置的运行不稳定和企业营运资金不足的困扰。各单位主要技术人才流失严重，也影响了装置的整体运行水平的发挥。搬迁后大化集团在信息化建设方面也做了大量投入，但总体而言，还是程度不足。上述各因素影响了企业内控建设的推进。

（2）全员的认识程度还有待于提高。企业高层、中层以及管理人员对内控的认识通过各种途径普遍得到提高，但对于在岗位上倒班的生产工人，对内控的认识还停留在完成生产任务的单一方面。

（3）内控建设的具体实施与企业生产经营管理的有效融合还有距离感和具体可操作性的限制。内控在某种意义上被当成一种概念，没有直接与企业生产经营的具体过程、具体制度相关联，生产经营没有因为内控建设而过多改变，有改变的还仅在于层面上的制度梳理和流程审批。

（4）内控有效性的客观评价有待于政府部门或者主管单位的强制性措施加以保证。政府部门提出推进内控建设的出发点是好的，但推行一项制度，如果不考察效果，就必然要流于形式，所以政府强令进行客观的评价才是内控建设有效的保证。

4 加强内部控制建设的对策思考

企业经营除社会责任外，主要的目的还是追求利润的最大化。内控建设是帮助和约束企业管理机制在向着企业利润最大化的方向前行的过程中保持不偏离的力量。但内控建设又需要投入企业的人力和物力来维持的，所以两者在一定程度上还是互相制约的关系。既要有内控来保证企业的经营目标，又要有足够的企业实力来实现内控的推进。

（1）对于大化集团这样历史厚重的国有企业来讲，除了用优秀的企业文化和优良的企业传统来留住人才以外，还是要用适用的内控制度和科学的管理手段完善内控，保证企业的经营成果。另外，还要在企业技术投入上下功夫，保证技术人才、技术水平和装置的稳定可靠运行。在此基础上，在采购、生产、销售、产品质量方面辅以适当的内控手段，使企业经营不在具体环节上出现问题。

（2）将内控建设的宣传贯彻于企业经营的始终，让每一个企业员工都能够准确认识到个人在企业中的作用，认识到内控对企业生存的重要性，认识到内控与企业的经济指标的利害关系，这样内控才真正在企业管理中发挥了作用。

（3）加强企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，它体现在企业的一切生产经营活动中，它能增加员工的责任感和使命感，规范员工的行为方式。有助于提高企业管理水平，有助于人力资源管理，做到人尽其才，以企业文化建设来促进企业的生产发展。

（4）有人说过任何一个企业都没有现成的管理经验可以照搬照抄，也没有一个成功的管理模式可以在另一个企业里得以复制。所以就大化集团的现状而言，全面预算管理已经从一个层面让我们认识到内控建设对企业经营管理的积极和有效作用，那么更好地开展全面预算管理，让全面预算管理把整个集团的业务串起来，预算准确，执行有力，考核到位，是大化集团当前内控建设工作解决可操作性和缩小内控建设与强化管理距离感的首要任务，也是最直接有效的措施。

（5）随着企业内控建设的不断深入，相信相关政府部门或主管单位也会加大对内控建设后续评价制度的建立和完善，使每个企业的内控建设可以做到有理可据，有章可循，从而达到加强内控建设的最终目标。

总之，过去人们认为内部控制是方法、措施和程序的安排，是表态的制度，新框架强调内部控制是一个过程，是由一系列要素构成的整体框架，是一种完整的风险管理体系，而非简单的制度和措施安排，需要企业各单位、各部门之间相互配合，共同推进，才能实现企业的战略目标。

主要参考文献

[1]中华人民共和国财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].北京：经济科学出版社，2010.

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【关键词】 内控建设 通信企业 价值

一、通信企业内控体系建设的必要性

1、内控建设是完善公司治理的内在要求

现代企业发展到今天，企业的组织结构和管理形态均发生了重大的变化，一些企业的规模呈巨型化、集团化、全球化，随之而来的是各种各样的内部管理问题，管理不慎出现漏洞，就会出现诸如材料耗费严重、经费使用超标、人浮于事等现象，严重影响企业的正常运营和长久发展，威胁企业的生命。因此，加强内控体系建设，完善现代企业的内部治理殊为重要。内控体系建设能够帮助企业加强内部控制管理，完善企业治理结构，健全企业制度体系，改进管理漏洞，提高企业的内部管理水平和效果。

2、内控建设是增强企业核心竞争力的必然要求

当今企业面临的竞争环境日益复杂，面对全球一体化和经济危机的双重压力，加上国家对通信行业尤其是增值业务行业的大力整顿，通信企业的生存环境不容乐观。虽然，经济全球化也带来了发展机遇和国际业务，然而通信企业却不得不面临诸如沃达丰、苹果、三星、索尼等通信巨头的竞争，而人力成本高企、专利费用等则导致企业生产成本居高不下，经济危机又引发市场转冷，产品销售受挫，通信企业雪上加霜。目前，我国通信企业的技术实力与发达国家相比还有差距，通信企业只有通过加强内部控制体系建设，从管理上提高自己，缩短与国外企业的差距。同时，内部管理的提高也能为企业降低生产成本，积蓄成本竞争优势，进而能够有更多的资金加大对技术科研的投入力度，补齐技术短板，增强自身核心竞争力。

3、内控建设是三网融合背景下通信企业实现发展的客观要求

三网融合是指电信网、广播电视网、互联网之间的技术改造和融合，以实现为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务的最终目标。三网融合是国家为未来信息产业指明的发展方向，既有利于通信行业的整体良性发展，也为消费者提供了便利和实惠。然而，三网融合过程中，原来电信、广电和互联网的行业壁垒将被打破，各企业不再划疆而治，而是逐步融向大的三网平台，届时企业所面临的竞争环境和业务主导方向也更为复杂和多元，如当前移动公司仅负责电信和固网业务，一旦实现三网融合，其必然面临企业重组，业务范围扩大至三网，企业所面临的经营管理压力也将增大，内部管理矛盾将逐步凸显。因此，在三网融合过程中，企业只有加强内控建设，理顺业务关系和发展方向，才能争取发展先机，在三网融合后取得竞争优势，实现更大的发展。

二、通信企业的内部管理现状

1、缺乏正确的内控意识

我国企业多数是“轻管理、重生产”，通信行业企业也不外如是。很多通信企业认为内控建设是大企业、大集团的事情，目前与自身无关，等自己以后发展大了再进行内控建设也不迟；有的通信企业认为内控束缚了企业生产经营的自由，容易使得企业缺乏灵活性和创新性；有的企业则认为内控就是简单的制定公司内部章程，然后执行即可。这些片面的、错误的认识导致很多通信企业的管理者不愿推行内控体系建设，即使企业内部管理真的出现了漏洞，也仅仅是简单处理、就事论事，而不考虑从管理上根本解决，导致很多问题一再重复发生，给企业造成了巨大的损失。领导尚且如此，下面的员工可想而知，大多对内控存在错误、片面的认识，怀有抵触情绪，在工作中不配合、不支持，导致企业内控工作难以开展。

2、企业管理制度不完善

一些电信企业如联通、移动和电信等，还存在较浓厚的行政色彩，尤其是集团和省一级的公司，行政色彩更为浓厚，企业产权制度贯彻不明显，内部管理行政手段过多、企业意识不足，存在一些现象，机构臃肿、人浮于事、办事效率低等，降低了企业的生产经营能力。同时，这些电信企业过多的管理层级也带来了管理上的不便和信息沟通的困难，影响了企业的经营效率。另外，有的通信企业机构岗位设置不合理，导致权责不清，出现多头管理或无人管理的怪象，各部门之间推诿扯皮现象严重。有的企业没有遵循职位不相容制度，导致一些领导既分管财务和审计，又分管投资和采购，有的人员既担任会计又担任出纳，财务风险相当大。此外，一些企业的操作流程不规范、不合理，导致员工在执行过程中难以执行，制度流于形式。

3、风险管理意识不强

风险贯穿于企业生产经营活动的全过程，是客观存在的，不以企业的意志为转移。企业应该树立正确的风险观念，增强风险防范意识，以积极有效地防范和应对企业风险。由于通信行业技术更新速度快，又涉及信息安全，面临更多的技术风险和政策风险，如三大电信公司花费巨额人力、财力、物力投入建设3G网络后，4G甚至5G网络技术已经开始成型了。然而，很多通信企业缺乏风险意识，对自己所处环境面临的风险没有察觉、或是察觉了但无动于衷，结果只能在风险来临之际仓皇应对，使本来可以减小甚至避免的损失扩大化，甚至造成难以挽回的影响。

三、构建价值提升导向的内控体系

1、提高领导和员工意识，树立正确的内控观念

通信企业管理层应该提高内控意识，改变过去“轻管理、重生产”的片面思想，将认为内控是应付监管要求、是对企业经营自由的约束等错误思想转变为认识到内控能够增强企业对内部的控制能力和管理能力、降低企业生产经营成本和增强核心竞争力上来，提高对内控建设的重视程度和支持力度。同时，管理者也要避免“内控就是一切，内控就是万灵药”的极端思想，认识到内控是一个不断优化、不断改进和不断完善以适应企业内外部经营环境的动态过程，不能将一切问题解决和希望寄托于内控建设，也不能操之过急，欲速则不达，妄图一蹴而就而匆匆上马必然导致内控管理实效，反而挫伤企业和员工的信心。同时，企业应该加强宣传力度，在内部印发宣传内控制度的员工手册，营造内控文化，形成上下齐心的合力。

2、完善公司治理结构，建立严密清晰的管理体系

内控建设离不开组织机构保障，同时，健全的内控体系也能促进组织机构维持良性高速运转，避免出现权责不清、推诿扯皮、管理混乱等现象。因此，企业在内控建设过程中，应该注意完善公司的治理结构，建立严密清晰的管理体系，尤其是像联通、电信和移动这些行政色彩比较浓厚的国有企业。企业应加强组织机构设计，注意机构的扁平化管理和职能的集中化管理。如移动集团公司目前采用集团、省、市、县四级管理层级，管理层级过多，影响了企业的灵活性和信息畅通。移动集团可以通过缩减市县公司数量和职能，只保留其营销和服务职能，将其他管理职能集中到省一级，减少职能重复设置。在内部岗位设置和人员安排上，根据SOX法案要求，应明确企业的岗位设置和要求，对企业生产经营流程进行梳理，并编制流程文档与流程图。例如中国移动集团为了应对SOX法案的审查要求，就通过对自身经营流程进行再优化和设计，突出关键控制点，对手册内容优化、简化，便于内控执行与评估。

3、构建风险管理体系，推进全面风险管理

首先，建立风险预判体系。应根据企业的战略目标和所处经营环境，研究分析企业当前可能面临的风险，风险无外乎是经营风险、财务风险、政策风险、行业风险和管理风险等，企业可以从这几方面着手进行研究分析，根据当前通信行业的发展情况，结合企业自身实际研究确定。其次，建立风险评估体系。进行风险预判后，企业应该针对预判风险进行科学、合理的评估，结合风险发生的可能性、损益性和对企业经营的重要性等进行评估分类，划分出不同等级的风险，明确核心风险、重要风险和一般风险，以便集中精力应对核心风险和重要风险。最后，建立风险应对体系。风险应对体系应包含风险预警和风险处理两个方面，通信企业应该加强对关键领域和重要部门的风险追踪监控，及时发现苗头。同时，制定风险应对预案，以充分应对可能发生的风险。此外，企业还应加强信息化建设，健全风险处理能力和提高企业管理能力。

4、加强内部监督管理，充分发挥审计监督职能

审计是对内控管理的再监督，又分为内部审计和外部审计。内部审计上，企业应该健全独立的审计组织机构，确保其能够独立充分的行使审计职能。同时，企业还应注重加强对内部审计人员的培养力度，增强审计人员的观察力和分析能力，避免审计结果不全面、不深入，流于形式和表面化。企业应定期开展内部审计，并完善审计形式，如实行季度审计、年度审计等，加强对重点领域和关键部门的审计。企业还应健全审计报告制度和结果问询制度，审计机构将审计过程中发现的问题及时报告，以便管理层进行研究和分析解决。在外部审计过程中，SOX法案要求上市通信企业必须聘请外部审计机构进行审计，企业应配合外部审计机构的审计工作，并对相应的法律责任作出明确规定。企业应注重对外部审计机构的选择，注重选择口碑好、实力强、行业经验丰富的外部审计机构，同时加强同外部审计机构的沟通，内部审计资料可与外部审计机构共享，以减少资源浪费。

四、结论

通信产业未来还面临着巨大的发展空间，通信企业应该立足于自身内控建设，抓好思想管理，抓好制度管理，抓好风险管理，抓好监督管理，以进一步提升企业价值，增强企业的经济效益，实现企业的健康稳定发展。

【参考文献】

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一、准确把握部门内控机制建设的概念和内涵

内控机制是由各级国税部门的领导班子、职能部门及其工作人员共同参与，通过明确权责分配、规范权力运行程序、强化风险管理、健全 三、进一步加强内控机制建设的对策建议

加强内控机制建设就是通过深入分析查找税收执法和行政管理中容易发生问题的风险隐患，有针对性地制订防范措施，加大管理力度，完善内部控制，在日常管理中做好预防工作，从而最大限度地预防和减少工作过错以及违纪违法行为的发生，这是建立健全惩防体系的重要组成部分，也是落实党风廉政建设责任制的深化和具体化。针对存在问题，加强国税部门内控机制建设，必须全面落实科学发展观，坚持“聚财为国，执法为民”的宗旨，以统一思想认识为基础，以强化组织领导为关键，以落实工作制度为重点，以加强队伍建设为保障，进一步加强“两权”监督，落实党风廉政建设责任制，把对权力的制约贯穿于部门权力运行的全过程，扎实有效地推进内控机制建设，保证权力规范、透明、高效运行。

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[关键词]财务管理；会计诚信；内控机制

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）9-0055-02

1完善企业财务管理和会计诚信体系及健全内控机制的意义

11完善企业财务管理、会计诚信建设和内控制度，是其深化改革、健康发展的必要选择

改革开放以来，大部分企业都在加大企业改革的力度，原来单一的、以个人能力为中心的管理体制已不能适应现代化企业发展的要求，因此，加强企业内部管理是企业深化发展的必然选择。进一步加强企业的内部管理建设，是各大型企业的必经之路，必须以完善的内部财务控制制度进行管理制度的创新，进行科学合理的决策来提高企业在整个社会主义市场上的竞争实力。

12完善企业财务管理、会计诚信建设和内控制度，能够有效保障投资人的利益需要

现代的企业制度，是企业财产所有权与经营权的分离，在实际生活中，大都会出现经营管理者会损害所有者的利益来追求实现个人的利益。这些现象大都是企业内部管理与控制不完善的后果，企业必须完善内部管理和控制机制，并采取有效的措施来强化制约和监督。企业的会计诚信的缺失也会损害投资人的利益。比如说，企业的中小投资者，他们大都是依据事务所审计后的会计信息进行相应的投资决策，如果会计信息失真，将会直接影响到企业投资者的利益，因此加强企业会计诚信建设也能在一定程度上保障投资人的利益。

13企业财务管理、会计诚信建设和内控制度，能够更好地落实企业的法律责任

企业的会计信息质量不高，是企业会计诚信缺失的表现，也一直是我国大多数企业面临的一个比较重大的问题。会计诚信缺失不仅危害了社会主义市场经济秩序，还影响了会计信息使用者的决策，比如说企业投资者的投资决策，国家的税收也会受到影响，这样必然导致国家经济政策与实际产生偏离，会产生严重的不公平竞争，损害国家及其他个人的利益。因此，企业要建立一套完善、严谨的内部财务管理和内控机制，来保障企业业务的合法性与合规性，同时也保证企业会计信息质量的真实性和完整性。

2完善企业财务管理和会计诚信体系，健全内控机制的有效途径

21组织有效的经济活动，理顺财务结构

企业的组织结构并不是绝对不变的，而是发展变化的。企业要根据自身情况制定相应的财务组织结构并完善组织结构的设置。设置企业财务机构时，应将财务与会计机构分别设置，并分别合理配置相关人员。两个机构相互协作，相互配合，虽分工明确但又紧密协作。财务部门负责企业的财务管理，会计部门则负责日常会计核算。

22增强企业财务风险的防范意识

企业在经营过程中，经营风险是不可避免的，企业的成败大都取决于经营风险的控制是否得到了很好的防范，因此，企业必须建立一套完善的财务风险的防范机制。近年来，一系列的金融问题的出现，让更多的人们关注企业的风险管理，企业也把它列为企业管控重点。企业应该完善适应本企业的内控和风险管理措施，提高企业的竞争力，提高企业员工的风险意识，为企业的长远发展打好坚实基础。

23建立会计诚信激励制约机制，加强政府对会计诚信的监督和管理

现在社会上之所以出现很多的会计失信行为，会计信息失真屡见不鲜，会计造假行为屡禁不止，一个很重要的原因是没有及时有效地得到严厉的惩罚，有些地方政府存在不作为的问题。因此，加快会计诚信体系建设，一方面要积极建立会计诚信的激励约束机制，另一方面也要建立严格的会计失信惩罚机制。通过加强政府对会计诚信的监督和管理， 有效地发挥法律和市场对会计诚信的激励约束和对失信行为惩罚的双重机制。

24建立会计诚信的内控机制，强化企业事业内部的会计诚信管理

企业内部加强会计诚信管理，是提高我国市场交易信用程度的必要前提和重要基础。企业在开展业务活动、进行重大决策时，需要大量真实可靠的信息，完善的会计诚信内控机制能为管理者、投资者、债权人改善企业经营管理、评价企业财务状况、进行投资决策提供重要信用的依据。

25完善企业财务管理及内控机制

企业财务管理体制是按照责、权、利相结合的原则来制定，它还需要维护企业的稳定，适应企业的发展，企业财务还需实现集权与分权相结合。目前很多企业都存在一些问题，像财务监控失控，这就是由于没能将集权和分权相结合处理得当而造成。完善企业财务管理机制，需将集权与分权相结合作为一项基本原则来执行，并把这一原则具体贯彻到财务管理中。提高企业的财务管理质量要从企业的资金管理入手，对资金实行集中管理。

同时建立内部信息管理系统，这将以企业的财务管理为核心。目前，很多企业财务信息时效性差，会计信息真实性也存在问题，而财务管理软件，则可代替许多手工工作，甚至完成一些人工无法完成的工作，监控方式也更科学，管理工作透明度提高，人为影响因素减少，规章制度程序固化，财务信息的时效性大大增强，监督力度也明显提高。

26健全企业内控机制途径

企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。

方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。

方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立担此重任可能力不从心。

方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。

3结论

我国已加入 WTO，目前，我国企业不仅是面临着国内市场的竞争局势，也会面临着国际市场上残酷的市场竞争，都说商场如战场，要想在市场上立足，企业不仅要抓外部的市场环境，更要完善企业内部的管理建设。加强企业内部财务管理与控制，并建立好企业的会计诚信体系，做好企业的内部管理，这样才能缩短与国际管理水平的差距，更好地在国际市场上立足。

参考文献：

[1]柴斌锋，张运坤企业集团集成化财务管理模式的构建[J].西北农林科技大学学报，2005（5）

[2]林开银 论我国企业集团内部审计存在问题及对策[J].集美大学学报，2003（3）

[3]费连才我国现代物流服务业中财务管理存在的问题及对策建议[J].交通财会，2009（4）

[4]卢昀大力推行全面预算管理，增强企业市场竞争能力[J].经营管理者，2009（10）

[5]张立娟，赵凤珍浅议建立现代企业财务管理体系内容及原则[J].知识经济，2009（15）

篇10

为全面推进我场内部控制建设，规范单位内部经济和业务活动，强化对内部权力运行的制约，防止内部权力滥用，建立健全科学高效的制约和监督体系，促进单位公共服务效能和内部治理水平不断提高，特制定本方案。

一、内部控制建设范围

林场各科室应当按照党的十八届四中全会关于强化内部控制的精神和《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）的具体要求，全面建立、有效实施内部控制，确保内部控制覆盖单位经济和业务活动的全范围，贯穿内部权力运行的决策、执行和监督全过程，规范单位内部各层级的全体人员。

二、内部控制建设组织机构保障

为确保林场内控建设工作顺利推进，保证内控机制有效运行，经林场研究决定，设立内控建设领导小组和内控建设执行小组。

内控建设领导小组组长由林场场长担任，是林场内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。

（一）  组织机构

1、内控建设领导小组

组  长：

副组长：

成  员：

主要职责：

（1）负责本次内控建设的范围；

（2）负责明确本次内控建设的总体目标；

（3）负责确定本次内控建设的整体部署；

（4）负责本次内控建设的其他内容。

2、内控建设执行小组

组  长：

成  员：

主要职责：

（1）负责内控建设成员的职责分工；

（2）负责确定本次内控建设的具体时间安排；

（3）负责组织林场内部资源的协调，并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调；

（4）负责审核本次内控建设费用预算；

（5）负责本次内控建设的其它实施。

内控建设项目小组办公室设在     办公室，是在内控建设小组领导下，具体实施内控建设工作，确保实施阶段工作组的舒畅运行。

（二）内部控制建设工作程序

1.现状调研与风险评估

按照内控规范要求，对单位层面和业务层面的现行工作制度和业务内容进行现状调研，查找风险点，并进行风险评估。

2.内控方案的设计

单位层面的内控方案，包括组织结构和职责分配的调整、决策程序和议事决策制度的完善、岗位设置的清理和岗位责任书的制定和签订、财务核算体系的优化、单位文化的塑造优化，以及信息技术的改进等。

业务层面的内控方案，在以下两个方面进行内部控制的优化:一方面要在关键控制点上，明确审批和报备要求；另一方面，对审批和报备所需要的要件、资料进行明确。

3.内控方案的实施及内控制度的建立

将方案提交单位领导班子集体研究；要细化方案的实施计划，明确实施时限，将实施工作落到实处；要注意利用信息系统，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，实现自动控制。

在单位内控方案及初步实施基础上，继续补充完善，进一步规范化、系统化、流程化、信息化，形成本单位的内部控制制度体系。

（三）内部控制建设工作内容

1.单位层面的内部控制建设内容

单位层面的内部控制为业务层面内部控制提供环境基础。单位层面内部控制涉及决策议事机制、岗位责任制、人力资源政策、单位文化、财务体系和信息技术运用等方面。

2.业务层面的内部控制建设内容

单位业务层面内部控制主要包括预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制和合同控制。

三、时间安排

2018年8月底前完成内部控制的建立和实施工作，并将内部控制制度纸质材料及电子文本及时归档备查。

四、工作要求

（一）提高认识。各科室要充分认识全面推进单位内部控制建设的重要意义，提高思想认识，把制约内部权力运行、强化内部控制，作为当前和今后一个时期的重要工作来抓，切实增强全面推进单位内部控制建设的责任感和使命感。