财务控制问题范文

导语：如何才能写好一篇财务控制问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财务战略的内涵及类型

财务战略指的是企业为了能够实现机制的最大化，遵循企业财务管理的基本规律，根据企业的内外部环境变化，对企业未来的财务运营方向、目标以及财务控制的策略所制定的长远性、综合性和决定性的谋划[1]。企业财务战略有以下几个方面的特征，通常会按照资本筹措和使用的特点，将财务战略分为三种基本类型。

1.扩张型财务战略

扩张型的财务战略一般发生在企业的经营规模迅速扩大阶段。企业会较多地采用外部筹资和债务筹资的方式来获取资金，很少会用到留存收益的筹资方式。一方面，扩张型的财务战略能够迅速从外部获取资金，解决公司的筹资问题；另一方面，对于上市公司而言，从外部筹措的资金是公司的债务，而不属于股东的权益，所以外部资金并不会影响股东的股权比重。大股东不会丧失对企业的控制权。采取扩张型财务战略的企业一般处在高速扩张期。

2.稳健型财务战略

稳健性的财务战略要求企业在进行筹资的时候，较少地采取债务筹资的方式。而是应该采取筹资方式多样化的策略，一般企业会采取债务筹资和内部筹资相结合的方式。稳健性的财务战略能够保证企业拥有一个比较合理的资本结构，取得财务风险和资本成本的平衡。采取稳健型财务战略的企业重视充分利用企业的现有资源，提高资源利用效率，从而控制企业财务风险。

3.防御型财务战略

一些处在生存边缘的企业，通常会面临着较大的财务风险。因此，这些企业一般会减少企业的资金流出，收缩自己的经营业务，剥离减值资产，减少公司员工数量等，尽可能地减少企业的成本支出，提高公司收益。企业会集中资源经营自己的核心业务，以保证公司能在市场竞争中存活下去。采取防御性财务战略的企业一般处在企业的衰败期。这些企业呈现出经营效益下降，规模变小的特点。

二、财务控制的原则和目标

财务控制是由企业的管理层实施的，能对企业的各项经济活动进行计划、控制、调节和监督的活动，让财务控制能够服从企业发展的目标，提高企业的财务价值。财务控制是财务管理系统的重要因素之一。企业财务控制的原则有以下几个方面：第一，企业财务控制活动的目的是促进企业财务管理能力的提高；第二，财务控制的手段具备丰富性的特点；第三，财务控制的手段应该根据环境的变化而做出调整；第四，财务控制的原则和内容应该得到全体员工的认同；第五，财务控制活动必须考虑成本和效益的统一。

企业财务控制活动的目标有以下几点。第一，企业应该建立有效的财务控制组织，严格企业的财务活动，监督财务人员的行为，降低企业发生财务舞弊的概率，保证企业财务效应的发挥。第二，建立有效设计的风险评估系统，提高系统识别和防范风险的能力，减少企业财务报表存在的各项错报。第三，堵塞企业的财务环节漏洞，完善企业的财务流程，提高财务机构的合规意识，减少财务违法行为。

三、企业财务战略制定方面存在的问题

1.与企业所处生命周期不匹配

很多企业在经营的过程中，不能清晰地判断和分析企业面临的市场环境。很多时候，一些企业盲目扩大经营规模，但是，却缺少相关的人力资源和物质资源，因此，很多企业认识不到企业发展中存在的问题，和企业的生命周期。合适的财务战略必须和企业的发展周期相匹配，但是，很多企业管理层认识不到这一点，或者有战略匹配的意识，却做不出正确的判断，导致企业的财务战略根本就不能发挥作用。

2.财务激励机制不完善

基于委托理论，企业的所有者和经营者存在着固有的矛盾，很多学者从不同的角度，使用不同的方法，提出了降低成本的策略。但是，从目前的实际来看，很多策略还无法解决所有者和经营者之间的矛盾，企业制定的正向激励和负向激励还不能起到完全的约束作用。所以，企业财务战略面临的一个重要问题就是没有完善的财务激励机制。

3.财务评价体系不完善

在以往的财务评价体系中，平价过于关注客体的经营成果，而采取的评价指标往往是财务指标。财务指标虽然有效，却不能完整反映客体的实际情况，所以，财务评价体系需要纳入非财务指标。

四、企业财务控制方面存在的问题

1.公司治理结构不合理

在企业的经营中，虽然母公司和子公司都拥有独立的财务核算权利，但是，从实际情况来看，很多母子公司存在产权不够明晰的情况，因此，母子公司的关联交易处在混乱和无序的状态。在母公司的财务控制活动中经常侵犯子公司的利益，利用子公司的产权为自己提供借款担保，尤其是在一些国有企业中，企业财务控制权高度集中，缺乏监管。

2.财务内控体系失效

很多企业的财务控制环境比较差。很多管理层认识不到财务内控体系的重要性，因此，企业的财务内控体系设计的不够有效，再加上员工没有内控执行的意识，内控执行的力度极差。所以，企业的内控体系不能得到有效的设计和良好的运行，企业的财务控制活动就无法有效开展。

3.企业之间存在着虚假关联交易

在母子公司之间，或者子公司和子公司之间存在着大量的关联交易，这些企业的财务控制体系很不完善，没有良好的内部控制机制。所以，各个公司会利用关系交易进行利润的转移，进而操纵盈余管理，很多公司的财务报表存在虚假财务信息。

五、完善企业财务战略的策略

1.明确企业战略目标

企业管理层应该认真分析企业所处的内外部环境，然后确定企业自身的战略目标。首先，企业应该合理调配和挖掘内外部资源，确定企业的发展方向，发展自己的优势业务，剥离亏损业务。其次，企业应该对自己所处的生命周期做出清晰判断，然后根据所处生命周期选择合适的财务战略。

2.完善企业的财务激励机制

传统模式的评价方法往往将客体所实现的净收益作为评价指标，反而忽视了其他指标的评价。这种评价机制反映了企业过于关注企业短期利益的心态，关注短期指标的评价忽视了企业长远发展的重要性，看不到风险和时间的货币价值。

企业可以引入基于经济附加值的EVA财务激励制度。这种激励制度能够做到个人利益和公司利益的统一。个人努力的目标是实现公司的长远利益。EVA薪酬制度的内涵是，企业对员工的激励应该以员工创造的EVA值为依据，其创造的经济增加值越高，就应该得到越高的薪资，这种激励制度用EVA值来代替经济利润，具有很强的科学性。这种激励制度有效调解了企业所有者和管理者之间的矛盾，能够增强企业的整体凝聚力和团结程度。

3.加强全面预算管理制度建设

企业制定财务战略的着眼点之一就是要控制企业的财务风险，因此，企业应该对经营活动和财务活动做好前瞻性控制。管理层应该评估企业发生的投融资项目的风险，并就关键环节做好独立预算工作，一旦企业发生异常情况，管理层就应该及时调整预算，做好下一步的规划，将企业的财务风险降到最低。

六、完善企业财务控制体制的策略

1.完善公司治理结构

公司的治理机构能够对财务控制产生重要影响。首先，企业的财务控制应该体现出财务分层的思想，明确公司的各个机构的职责权限，杜绝各个机构职责权限相互重叠的情况出现。用制度管理代替人情化操作，从母公司的角度来调整公司的财务控制体系，保证母公司的财务控制思想能够被各个子公司贯彻执行。

2.建立合理的财务内控体系

首先，企业应该积极改善整体的内部控制环境。整体的控制环境会决定公司的内控水平；其次，公司管理层应该设计出一套有效的财务内控体系，建立完善的资金审批、采购流程控制和费用报销审批制度，提升内控体系的科学性；最后，企业应该积极建立内控的执行体系，并将内控纳入员工的绩效考核当中去，根据员工对内控体系的履行情况，奖优罚劣。

3.加强关联交易的信息披露

关联交易在企业的经营中具有重要作用。关联交易是企业避税进行盈余管理的重要手段，但是，关联交易的价格要符合市场情况，不能为了输送不正当利益而进行关联交易。所以，一定要加强关联交易的信息披露，减少信息不对称情况下的违法操作行为，信息披露制度要秉持实质重于形式的原则，探究关联交易的实质情况。

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关键词：企业集团 财务控制 财务控制模式

一、企业集团财务控制制度的发展

财务控制，是企业集团发展的核心，伴随着筹集资金的出现而出现的，起初的职能就是企业集团筹集资金和对资金流动方向的分配。但是工业革命后，企业集团对资金的需求也日益扩大，因此企业集团在筹资方面的手段逐渐增多。而商业银行，信托投资公司成为企业集团投资的主要对象，二战之前，企业财务控制的发展主要有传统意义上资金的统筹过渡到对虚拟资金统筹的管理上。二战之前企业规模相对现在还是过小，直到1910年，米德出版了《公司财务》财务控制才有了初始的理论形态，从此企业集团的财务控制向着科学化管理迈进。

二战之后，各国都为本国的经济复苏寻找出路，因此此时投资管理便转为财务控制的重点，于此时期一系列的投资分析评价指标如投资回收期、投资回报率、货币的时间价值等纷纷建立。于此同时随着金融市场的不断完善，财务控制的预算也越来越精细，统计学、运筹学等学科的应用使得财务控制科学化不断的完善。

二十世纪八十年代之后，随着网络时代的来临，全球信息化的普及缩小了企业集团之间的距离，国际市场的大门打开，财务控制不但从有形的资本到无形的资本，而且从单一的资本到多维度的资本的控制。随着计算机技术的发展，由于计算机在数据信息储存，传递，分析方面的应用，财务控制也更为方便快捷。

二、企业集团财务控制的现状及存在的主要问题

（一）财务资金分散使用效率低下

现阶段随着我国经济的飞速发展，企业集团对资金的需求也越来越大，随着我国企业集团的投资项目的复杂多变，企业集团下属子、分公司资金出现缺口时往往母公司不能及时补给，企业经济效益就会下降。加上目前美国次贷危机的影响和我国银行业贷款高利息的现状，企业为此承担着巨大的财务危险，公司使用资金的效率低下，由于企业的资金过于分散，使得企业不能将资金集中投放优势的领域。

（二）企业集团旗下子、分公司行政能力过强，财务控制制度形同虚设

目前我国企业正处于发展阶段，很多管理制度还不健全，于是企业集团给下属子、分公司在财务的处理上有太多的自，导致成员企业资金的严重沉淀与闲置，企业集团旗下子、分公司的自力过大，使得财务权力分散，缺乏监督子、分公司的能力，下属子、分公司能行政管理能力过于独立，在公司进行统一的财务预算控制时直接导致企业集团监控部门的权威性差，一些财政控制制度形同虚设是企业财务控制发展的一大弊病。

（三）企业集团财务制度不健全与下阶段的发展不相适应

企业虽然经济上飞速的发展，但是企业集团财务控制上的手段、模式却与企业现阶段发展的不相适应，企业在发展的同时往往忽略在财务控制上的改革。比如财务制度，信息方面不能有效跟上科技的发展，准确度，速度远远的不能适应企业集团现阶段的需要。

三、企业集团财务控制问题的解决对策

（一）加强企业集团对财务的控制，科学实施预算管理制度

在不同的企业集团之间，母公司都处于绝对的主导地位，针对企业资金使用分散、效率低下的情况，母公司应加强建立有效的财务机构，对子公司财务预算实施全面的监督引导，加强对人才的引进，使得企业集团对财务的控制能够有效科学的达到集权分权黄金制约点。在投资及筹资方面，应该提前进行科学的预算严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险投资等合理的运用保险手段保护企业的正当合理的收益，要有科学的考核和对市场的行情分析，及企业自身现阶段的境况来决定企业财务的预算。

（二）加强对子、分公司的监督，合理的限制子、分公司的行政能力

我国企业集团现在的治理结构是股东大会下面同时设董事会和监事会两个机构。两个机构相互制约，但是目前的企业一般都是董事会一支独大，监事会形同虚设，企业对子、分公司的监督显然不够，因此企业应该以财务分层的思想管理企业集团的下属子、分公司。针对子、分公司的监督管理权设立专门的监管部门，不能出现独立财务控制子、分公司的局面，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主题有效贯彻执行。

（三）完善企业财务控制制度，加强财务控制模式以应对市场的多变性

经济格局不断变化，市场发展方向不断变换，企业的风向标就不断变换，财务控制制度也不是一成不变的，不同阶段、时期的企业集团发展，都应该随着企业自身的发展调整对财务控制制度的定夺。但企业财务控制的调整应该有一定的远见性，加强人才引进，企业财务控制的管理制度也应该以人为本，只有这种精神性的东西才能让企业的发展长远，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做强做大的道路。

四、结束语

在经济飞速发展的今天，企业集团财务控制管理必将是经济体系中的重要部分，健全其财务控制管理制度是重中之重，企业集团应该在发展正摸索适合自己的财务控制体制。

参考文献：

[1]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社，2002

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一、企业集团财务控制的主要内容

所谓企业集团的财务控制就是企业集团财务管理主体采取必要的方式与方法使资本运动符合财务控制目标要求的运作过程。财务控制是推动企业集团由弱变强，不断增强市场竞争力的重要环节。在财务控制过程中，主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。

企业集团的组织结构包括紧密层、半紧密层和松散层。紧密层和半紧密层企业间以资本为纽带，通过产权实现对层级企业的控制。而松散型的企业往往通过协议来规范企业间的关系，是一种法律约束。在紧密型和半紧密型企业集团中各层级的财务控制应是统一的;而松散层的财务控制就不那么统一了，是由分散的法定代表人来控制。在多层次结构的企业集团中，其财务控制主体是董事会、经理层和一般财务人员。其中，董事会、经理层是财务控制的决策层，而一般财务人员是财务控制的执行层，他们各自具有不同的权力和责任。企业集团财务控制目标是集团财务价值最大化，因而企业集团必须重视集团经营战略管理，促进企业集团实行合理有效的财务控制。

二、企业集团财务控制模式

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面：一是企业集团对自身业务的管理；二是企业集团作为管理总部对其下属企业进行的管理。企业集团的财务控制主要解决的是企业集团对其子公司的管理权限程度的问题。企业集团财务控制体系按照管理权限的集中程度基本上可以分为以下三种模式：

（一）高度集权的财务控制模式。集权型的财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。在集权型财务控制模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。集权模式的主要优点是：财务管理权限集中；便于实现资源共享；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但是这种模式是基于对子公司经理层不信任的基础上的，其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。同时，由于决策集中，效率较低，市场应变能力较差。因此，集权型的财务控制模式主要适用于企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司财务行为，或子公司在企业集团的重要性使得母公司不能对其进行分权，或子公司的管理效率较低，需母公司加大管理力度的子公司。在我国，中小企业集团以及家族企业大多采取集权式的财务管理模式。

（二）分权的财务控制模式。与集权型模式相对应的另一种财务模式即是分权模式。在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权，而将日常财务决策权和管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权模式的主要优点在于子公司拥有一定的财务决策权，决策程序少，效率较高，市场应变能力较强。其缺陷在于各子公司之间资源调动受到一定限制，不利于企业集团资源的优化配置，影响规模经济效益的发挥，使企业集团整体实力和市场竞争力下降。因此，分权型的财务控制模式在提高市场信息反应的灵敏性与应变性，调动子公司的积极性和创造性等方面具有独特的优势。这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对企业集团没有重大影响的子公司。

（三）集权与分权相结合的财务控制模式。从集权与分权的财务控制模式以及各自不同的实现形式可以看出，集权型与分权型两种模式各有优点也各有缺陷。集权与分权相结合型是一种兼容的模式。企业集团既要发挥规模和协同效应，又要使子公司保持一定的独立性，集权和分权都不能太绝对。在不同的类型、不同的时期、不同的领域以及不同的人力资源条件上各有侧重。企业集团要在控制与自由之中寻找集权与分权的平衡。

在现代经济社会中，管理决策权利划分具有多种层次，也决定了企业集团采取的是集权或分权的财务控制模式。同时企业集团对管理控制模式的选择在很大程度上也受制于环境约束与发展战略。因此，现代企业集团为了适应当前激烈的竞争环境多数开始采用这种模式，把集权与分权结合起来，以求达到“1+1>2”的效果。

三、我国企业集团财务控制的现状

近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现， 然而我国企业集团是在我国体制转轨时期发展起来的，其受传统体制和理念影响较深，在财务控制方面存在如下问题：

第一，职能部门运作能力弱。通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门，即使设立单独的财务部门其主要也是行使会计职能，缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系；缺乏有效的财务分析和财务评价，企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定其发展战略计划；财务部门基本上没有参与决策权，领导“一言堂”现象较普遍，使得决策在一定程度上存在盲目性。同时，由于会计处理缺乏弹性，而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的，其弹性较大。将两者置于同一部门，较为“刚性”的会计管理比较为“弹性”的财务管理灵活性差，使企业集团出现重会计管理而轻财务管理现象。

第二，财务监控机制不完善。有效的财务监控应该形成一种健全的运行机制。而我国大多数企业集团没有建立一套贯通母子公司的财务监控机制，而财务监控机构不健全、监控部门的权威性差、财务控制制度不完善、监控人员的素质不高、监控方法和手段落后、监控效率和效益低下等是其通病。这使得母公司较难从企业集团的战略高度统一安排投资和融资业务，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅等情形，企业集团也会因此陷入财务经营困境而难以自拔；同时由于企业集团不能全面客观地考查子公司的经营业绩。表现在目前相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标，缺乏子公司之间的相互比较，既不能反映子公司的经营效率，又不能促使企业集团资金的加速周转。

第三，资金运作不规范。大多企业集团大存在以下两种现象：一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长；另一方面，资金管理不善，某些环节可能会大量积压资金，不能发挥其增值和派生效应。这通常导致企业集团的银行贷款居高不下，财务费用有增无减。同时也由于企业监控制度的不完善，使得企业资金流向与控制脱节，企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况，甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户的现象较为普遍，内外投资随意性较大，资金使用效率低下的问题日益严重。

第四，财务控制模式极端化。在财务控制的集权与分权模式上，企业集团往往极端化：要么过度集权，把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部，企业集团被当作一个大企业来管理，使其子公司丧失了适应市场的活力；要么过度分权，把大部分财务控制权下放到子公司，任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入到企业集团的内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使企业集团的管理权，特别财务管理方面出现过度分散的现象，导致母公司控制、协调能力削弱，统一的财务原则名存实亡，乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合，既统一又灵活，关键在于找到一个最佳的结合点。

四、加强企业集团财务控制的几点建议

一是会计机构与财务机构分设。按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务与会计机构应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，由财务部门负责；凡涉及会计信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部门负责。财务与会计机构分离后，要建立相应有效的互通信息渠道。财务管理应以会计部门提供的会计信息为主要依据，其制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，并接受其监督。上述两个机构应是平行的，共同隶属企业最高管理层，然企业集团各子公司财会机构的设置应根据其具体情况自主决定，不必要求都设立与企业集团对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向企业集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。

二是实行财务总监委派制。企业集团委派的财务总监，应组织和控制子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团报告子公司的资产运行和财务状况。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程，不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团的权益。

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关键词：企业集团；财务控制；问题分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01

一、财务控制模式未能适应新形势的要求

财务控制模式应服从于企业集团的发展战略，充分体现其战略意图。在企业集团财务控制模式广泛认可和采用集权与分权相结合模式且偏重集权型的状况下，与其较相匹配的企业发展战略应是紧缩型战略，一般是在企业发展、扩张规模过大情况下采用，而目前的企业集团的规模还比较小，发展还处于起步阶段，市场化程度还较低，企业的发展战略应更适合扩张战略或混合型战略，因此企业集团现行的财务控制模式还未能充分体现企业集团战略意图。

财务部门的组织设置比较传统，尚未达到新形势下组织形式的要求。企业集团基本设立资金结算中心，但在财务部的具体设置里，又细分成了若干单元，财务分析部在大多数企业集团没有独立出来，都是作为财务部的下属部门。这一方面说明企业集团有将财务管理工作单独出来的必要，同时也说明了企业集团的发展还处于一个比较初级的阶段，而要促进企业集团快速发展，保障其财务控制模式的控制能力的组织形式还有待完善。

二、对预算管理认识不到位，管理体系不完善

对预算管理作用、地位认识不到位。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证企业集团战略意图的实现，而预算正是战略的具体化，是连接战略和集团日常经营活动的纽带。通过预算这根主线对整个集团进行财务控制，对提高企业集团的效率、规范市场风险等都能起到积极的作用。

预算管理体系不完善。首先，预算管理组织多头化。在被调查的45家企业集团中，有设立预算管理委员会的，有设专门的预算处等专门机构的，有由财务部门或计划部门等其他部门代行职责的，还有一些企业集团选择其他情况。从这些数据可看出，企业集团预算管理组织多头化，不规范现象居多，这与企业集团高层对预算管理的重视程度不高有关。其次，预算编制范围较狭隘，层次低。由于各企业集团业务特点和自身编制预算的能力不同，其选择的具体编制对象和侧重点也有所不同，从总体上看，企业集团编制最多的是费用预算，其次是销售预算和利润预算。可见，在市场竞争机制的作用下，企业集团对于节约费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视；对于涉及资金投放的资本支出预算，企业集团编制的却不是很多，其原因可能是投资业务和资本支出业务对于大多数子公司而言并不是经常业务。编制预计资产负债表、现金流量预算的集团也较少。再次，预算考核与奖惩缺乏公正性和严肃性。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，分析原因，改进以后的工作，也是为了对各子公司实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动子公司的积极性，激励子公司共同努力，确保企业集团战略目标的最终实现。但是在对36家预算执行情况考核实了与奖惩挂钩的企业集团的调查中，进一步发现，企业集团认为考核与奖惩比较匹配，分明的只有11家，其余25家则认为集团的预算考核与奖惩还缺乏公正性和严肃性，并未达到预算激励的效果。

三、资金集中管理制度缺乏，信息化程度不高

资金管理缺乏统一、配套的制度。调查中可以看出，仍有20%以上的企业集团《资金管理办法》是由各子公司在遵循母公司资金管理制度的前提下自行制定的，这种制定方式虽赋予了各子公司的一定积极性，但是不利于资金集中管理的实施。因为企业集团要实施资金的集中管理，掌握对各子公司的资金使用与运行情况，就必须在制度上统一规范，以统一、配套的制度化方式使集团子公司与母公司统一思想，理解母公司在资金管理方面上的意图。

资金管理的信息化程度不高。资金管理的信息化程度高低对集团母公司是否能随时实现对下属子公司财务数据的访问、查询与审计，以及适时掌握各子公司的资金状况，实现集团母公司对资金的合理调度、使用，从而做出正确决策，并对各子公司的资金管理活动进行及时的指导和监督至关重要。从调查的样本数据可看出，实现母公司、各子公司及银行三者之间都已联网的企业集团仅有4家，占样本数的8.89%，还有5家母公司对各子公司间未联网，占样本数的11.1%。这说明企业集团信息化程度还不高，对企业集团实行资金的集中管理效果有一定的制约作用。

四、内部审计监督职能与财务控制模式不匹配

首先，根据调查结果看，仍有近30%的企业集团内部审计职能机构隶属于总经理或财务总监（财务负责人）领导，而这种隶属关系，使内部审计工作导向易受内部人控制，内部审计的地位较低，独立性弱。其次，在对内部审计由“董事会、监事会或其下属的审计委员会领导”的占71.11%的32家企业集团进一步地调查中发现，设立审计委员会的有24家，还有8家未设审计委员会；设有审计委员会的，其获取信息的主要途径是内部审计的定期会议汇报，但审计委员会每年召开工作会议次数在2次或2次以下的有18家企业，仅有6家企业审计委员会每年召开工作会议的次数在2次以上。由此可见，如果不设审计委员会，内部审计隶属于董事会或监事会只是形式上的地位提高，而实质上并未真正提高；如果设有审计委员会，但审计委员会在工作方式和工作日程上无效率，内部审计虽在隶属地位的形式上提高了，但其参与公司治理和内部控制的意义仅是形备而神不备，实质性地位仍然没有真正提高。

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关键词： 信息； 财务； 控制管理

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0054-02

一、财务控制管理基础理论

（一）基本范畴解析

财务控制管理建立于流程节点和流程操作的全程，是对组织运行、内部控制、资金流转和资本化运营的控制，其处在整个过程的核心部位，合理而高效的财务控制管理能够有效实现组织的运营能力和组织目标，组织的财务控制管理具备了实时性、过程性、先导性和控制性的基本特质，其对自身有效性运营和价值评估主要基于EAV价值评估模式，即价值增值模式；对自身管理机制和效率评估主要基于ERP信息技术模式，即流程治理模式，EVA价值评估模式和ERP流程治理模式都借助于一个核心要素——即信息技术革命和信息有向性传导。[1]

（二）理性基础、信息基础、现实基础

财务控制管理的基础为组织受托责任、组织的独立主体资格和有序的内部控制机制，即是以组织人格独立为根本出发点，这是财务控制及管理的理性基础。维纳的《控制论》做为近现代控制理论的理性基础之一，从根本上奠定了流程管理中的控制问题，信息时代和信息技术进一步催生了流程中的财务控制管理的信息化。基于国际惯例，目前发达国家的财务控制及管理均立足于EVA价值增值评估模式和ERP流程治理模式，如上所述，这两者均依赖于先进的信息技术。[2]

二、现状及问题评述

基于对中国不成熟市场机制和市场主体运营模式的考量，反思改革开放以来中国企业管理模式，目前中国的市场主体的财务控制及管理存在诸多弊端和瓶颈。

（一）信息渠道受阻引发的信息失衡

信息和信息渠道是财务控制的核心要素之一，在不对称信息模式下，信息失衡和信息失真成为有效控制的瓶颈，这在客观上阻碍了财务信息传递渠道的畅通以及财务控制管理的基本要求，对整个控制流程和财务决策形成偏误，进而影响主体组织的运行和发展。

（二）流程受阻引发的控制失效

在市场环境发展下，我们往往过度注重整个市场中的产业链对接和默契，寻求本企业组织在整个产业链中的基本定位，以追求组织市场利益的最大化，这在客观上助长了市场主体在经营过程中短视化和财务控制管理的过度功利化。由于此种思维诱导，市场主体往往忽略了组织内部流程链受阻而引发的程序冲突，进而引发内部各种资源的无形消耗和无序竞合。[3]

（三）财务控制模式的非本土化

市场主体基于对财务控制模式形态的追求，引进和套用并不适用于本组织的控制链和操作模型，特别是对EVA价值增值评估模式和ERP流程控制链模式的运用，无论在意识、操作还是契合性上均非立足于组织实际，引发企业财务控制的形式化和控制链的边缘化。

三、财务控制管理的重构

综上分析，我们可以看出，信息失衡、流程受阻和控制模式的非本土化阻碍了财务控制管理的真实、有效，信息失真和误读成为财务控制管理和控制链的失衡和偏颇的主要导引，其对市场主体的良序运行危害甚大，客观上需要重构财务控制管理。

（一）EVA、ERP对财务控制管理的借鉴

EVA价值增值评估模型和ERP流程控制模式的有效运行客观上必须具备的基础要素有：信息真实有效、信息获取及传递渠道畅通、信息节点明了和信息识别的及时准确，任何要素的却是都会造成流程受阻和信息失衡，导致后流程失范运行，基于此种原因，对财务控制管理的重构首先是基于流程的畅通运行，疏通控制流程得以运行的通道，构筑控信息网络和信息处理节点，通过有效而合理的技术手段识别和控制信息流和信息点，做到去伪存真，使整个财务控制流程和财务决策建立在真实、有效的基础之上，促使财务控制管理机制有效发挥其功能和价值。[4]

（二）财务控制管理的理念架构

财务管理控制作为市场主体的核心控制机制之一和企业内部控制重要节点，其在根本上要求合理有效的控制和流程。所以，公司主体在内部制约、控制机制、信息网络平台和绩效目标的基础上，透过控制管理文化沿袭和移植组织治理理念进行主体成员的意识培育，从内涵和本质的角度达到构筑财务控制管理理念架构培育的目的，进而通过有效的财务控制管理模式促进主体绩效增长和发展目标的实现。[5]

财务控制管理模式的创新和转变的内因是理念创新和更新，组织的有效经营和有序发展仰仗于理念创新和理性共识，所以，组织必须借助现有平台，从财务控制管理的理念架构和基本内涵出发进行主体及其成员的理念、意识培育。

（三）财务控制管理流程的系统化重构

财务控制管理问题是资本运行的核心节点，贯穿于组织经营和管理的全过程，无论是微小企业还是大型企业均系如此，在市场环境优化和市场竞争加剧的双重的背景下，市场主体不断因应市场需要和组织利益最大化需要，通过流程化、程序化和系统化的控制管理改造提升组织价值，促进目标实现。

第一，财务控制管理的信息视野。财务控制管理的适时有效，取决于信息渠道的畅通和信息处理的及时有效，特别是信息时效直接决定财务决策成败及有效与否。财务控制管理的信息视野有赖于信息平台的健全和完善程度。基于此因，财务控制管理的系统化重构的首要任务就是构建反应及时有效的信息平台，以职能和权力为基础建立稳定的多元、多维的信息源和信息节点，在不同的信息节点按照不同功能进行信息筛选和高效综合处理，形成透明、对称的信息流并进行及时有效的信息传递。

第二，组织内部制约和制衡机制。市场经济模式下的公司治理模式要求合理而有效内部制衡机制，即内部权力制衡机制——董事会、监事会和总经理三种权力相互制衡的机制，这也是构筑财务控制管理流程的基本出发点，以权力为基础的制衡机制是流程有效运行的基本保障。以组织内部制约和制衡机制为基点建立的相互制衡的控制节点，可以有效实现财务控制管理，形成财务信息流在市场（经营）、监督、决策、执行和反馈等节点良性的流程循环和的反馈机制，以充分规避财务流程控制风险，保障组织有效运行。

第三，机构权限划分的合理有效，进而明确其在流程中定位和位置，并进行经济权责划分。机构权限划分是权力制衡机制和流程节点的具体化，也是控制流程的细化，财务控制在此流程中具有导向和价值增值功能，从而成为整个流程管理的主线和基础要素。合理有效划分机构权限，建立明晰的经济权责，并作为流程及其节点是否有效的基本标准，也是保障信息畅通和合理控制的重要基点，并能有效保障组织运行。

第四，流程再造与本土化。无论是EVA价值增值评估模型还是ERP流程治理模式，均存在“引进移植——流程再造——本土化融合”的基本路径。在对国内部分企业移植和运行现状来分析，大多存在水土不服的情况，控制流程与实际运行存在冲突，严重影响财务控制管理，造成控制流程失范。所以，在进行财务控制重构过程中进行本土化改造是决定财务控制管理效果和流程价值的主题和基础。

四、结语

财务控制管理市场主体运行和发展的基础要素之一，其有效与否直接决定主体在市场环境中的决策和绩效实现，这是成熟市场环境中市场主体公司治理的重要环节，无论在资本运作、发展目标还是绩效考核等诸多环节起着举足轻重的作用，所以在组织发展过程中，引进和移植先进的公司治理理念和流程管理理念，积极进行本土化流程再造和重构，通过财务控制管理实现企业价值。

参考文献：

[1] 周玉清，刘伯莹，.ERP原理与应用教程[M].北京：清华大学出版社，2010.

[2] （美）维纳.控制论[M].郝季仁，译.北京：北京大学出版社，2007.

[3] （美国）克拉耶夫斯基（Krajewski.L.J.），（美国）里茨曼（Ritzman.L.P.）.运营管理：流程与价值链[M].刘晋，向佐春，译.北京：人民邮电出版社，2007.

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关键词：企业；财务控制；公司治理；风险

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

一、引言

财务控制是企业治理的重要组成部分，财务控制是企业在治理过程中产生的制度，财务控制不同于传统的内部控制，也不是会计控制，而是与内部控制、会计控制有联系的，独立的一种针对企业内部财务运行所进行的控制。从理论来看：所谓财务控制是企业为了实施企业价值最大化的目标，提高自身运行效率，通过一系列手段和制度安排来监督控制企业财务管理活动。财务控制的主要对象包括了：企业资金使用情况，财务人员的行为、职业道德，预算情况、现金流量分析以及财务管理活动整体运行情况等。财务控制主要包括财务控制主体、客体以及控制的方式与内容。按照委托理论，财务控制的主体应该是董事会，客体是受托对象，方式和内容则是企业为了实现财务控制的目标而采取的一系列手段和措施。

企业财务控制不同于会计控制与内部控制。从根本来看，内部控制不仅包含了财务控制、内部控制，还包括了其他方面的内容。例如关于企业人员职业道德方面的控制，如何发挥内部管理制度的作用等。内部控制主要是通过财务与会计控制来达到内部控制的目标，但内部控制从内涵与外延上要比会计控制与财务控制要大。同样的财务控制也不同于会计控制。会计控制的范围要比财务控制的范围要小，会计控制主要是按照企业会计制度的规定，按照企业性质以及具体的会计准则要求来设计控制的对象和范围，而财务控制主要是针对企业基本的财务活动和衍生的财务活动进行控制。按照会计控制和财务控制的内容来看，会计控制的主要目标是确保会计信息的完整性、可靠性与真实性，以便于为企业的管理决策提供依据。而财务控制则是以提高企业资源配置效率为目标，通过一系列的制度安排来预防和控制企业财务风险的发生，以确保企业顺利的运行与发展。

二、目前企业财务控制存在的问题

1.对财务控制的认识不够

什么是财务控制，这是个比较复杂的问题，正是因为这个问题很复杂，导致许多企业的领导层以及员工对什么是财务控制缺乏足够的认识，由于认识不足，当然会导致重视不够。由于没有清醒的认识，导致财务控制无法发挥应有的功能和价值。市场经济发展到今天，经济全球化一体化的冲击，导致企业的内外部环境发生了剧烈的变化，企业在发展过程中，面临着诸多风险和考验，如何处理好企业内部问题成为企业决胜的关键。当前很多企业对财务控制的认识仅仅停留在传统的阶段，很多财务人员认为财务控制就是成本控制或者会计控制，在实际的操作中，很多企业将财务控制等同于会计控制，将财务控制纳入到会计的范畴，并没有对财务控制的内涵和外延进行适当的拓展。事实上财务控制是一个概念十分丰富的管理工具，财务控制不但是要对企业财务以及相关活动进行控制，更是为了控制企业在运行过程中所产生的风险，因此从全局角度认识财务控制，成为当前更好地完善财务控制的关键。

2.企业法人治理结构不完善

公司治理结构将对企业的财务控制产生重要影响，完善的公司治理结构将会大大提升财务控制价值与功能。如果公司治理结构不完善，即使财务控制的制度再完善，也可能导致财务控制的价值和功能无法得到及时发挥，从而使财务控制流于形式。当前很多企业由于产权不明，或者内部股权结构不合理，导致公司治理结构无法良性运行，再加上很多企业缺乏良好的内部治理和运行机制，导致企业财务控制并不能为企业的战略目标而服务，从而弱化了财务控制的功能和作用。有些企业一些财务与会计部门设置上重叠，管理成本的可以去管理固定资产，一些应该分开设置的部门，反而没有单独进行设置，直接影响到企业良性的运行与发展，再加上很多企业不注重内部审计工作的开展，造成企业内部效率受到影响。

3.没有建立完整的财务控制的评价程序

虽然很多企业在发展过程中，逐渐认识到了财务控制的重要性，并且按照企业发展特点，建立了财务控制体系，但是却忽略了财务控制评价程序的完整性与科学性，具体表现在以下三个方面：首先是财务控制组织不健全，很多规章制度出于部门利益考虑，并没有完全的考虑到了企业的整体利益，在财务控制的管理上比较重视效果而不注重流程，自我的约束机制也比较薄弱。其次企业没有建立相应的激励与约束机制，激励与约束是保证财务控制发挥有效作用的重要武器，企业建立更为科学严格的激励与约束机制，是保证财务控制发挥作用的重要保证。最后企业在财务控制上比较比重财务控制的反馈功能，而不注重财务控制的预算和风险控制与防范功能，因此导致财务控制成本很高，但却不能发挥有效的作用。

三、完善企业财务控制体系的对策分析

1.强化财务控制的观念和意识

意识是行动的先导，因此要想提高财务控制的质量和效率，就必须强化财务控制的观念和意识。企业领导层以及财务人员乃至生产员工，都应认识到财务控制的重要性。信息化时代，企业内外部环境急剧变化，企业承担着巨大的内外部压力，如果企业不能通过财务控制来提升资源配置的效率和质量，那么企业必将面临着巨大的经营风险，稍有不慎，就有可能走向破产的边缘。财务控制是防止企业经营风险，提高企业运行效率的重要手段，现代企业以资金运行为核心，良好的财务控制必然可以使企业时刻保持血脉畅通，良性发展。因此必须强化财务控制的观念和意识。

2.加强预算控制，建立科学的风险管理系统

预算控制是财务控制的核心内容，预算控制可以使财务控制的功能和价值得到更大程度的发挥，因此重视预算控制，建立风险管理系统，是财务控制的核心内容。财务预算可以在预算的基础上，将责任落实到每个人，并充分调动他们的积极性，从而为财务控制作用的有效发挥创造良好的内部环境。同时预算还是公司治理结构的重要组成部分，它对保证公司治理结构的科学性以及有效的运行都发挥着重要的作用，按照目前公司治理的章程规定，预算方案制定权属于董事会，而实施的权利则归属与总经理，通过预算工作的实施和调整可以有效的保证企业正常活动的运行，从而控制企业运行中的风险。全面预算管理是企业财务预算发展的趋势，全面预算控制为企业的经营目标实现提供了监督保证。全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划。全面预算制度有利于企业对内部资源进行优化配置，也有利于进行各项考核和内部管理。

3.完善公司治理结构

首先要进一步进行企业的产权制度改革，明确企业产权，只有这样才能从根本上解决我国企业产权不明，责权利分配不公的现象。要努力的改善我国公司的股权结构问题，一是要减持上市公司的国有股，引入多元股东特别是非国有股东，解决“一股独大”的问题。这有这样才能削弱权力垄断或行政命令对公司干预，才能减少对市场诚信公平、自由公正秩序的损害；二是要鼓励分散的股东结构，积极推进国有股和法人股上市流通，只有这样，非流通股的股东才会从流通股股东也即中小投资者的角度考虑问题。优化企业的股权结构，有利于构造一个建立在财产所有权与法人所有权基础上的所有者与经营者的委托关系，降低成本。同时，通过国有股和法人股的流通，最终形成一个能发挥资源有效配置的控股权市场。其次要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，董事会在公司治理中承上启下，居于核心地位，其独立性和有效工作是公司治理的关键。董事会改革的方向，就是要建立一个独立、公正、有效的董事会。

四、结束语

财务控制作为企业公司风险控制的重要手段，必将在企业未来的发展过程中扮演重要角色。企业应该根据自身情况，进一步的丰富财务控制的内涵，采取针对性的措施，制定更为科学和合理的财务控制制度，以充分提高企业运行效率和质量。

参考文献：

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【关键词】 施工企业; 财务控制力; 解决策略

财务控制力是指集团总部通过一定的方式操纵和影响企业分支机构的财务行为,从而保障企业集团实现财务战略目标的一种能力。近年来,随着市场经济体制的不断完善和国有企业重组改制的不断深化,一些大型施工企业迅速扩张,下属工程公司和工程项目不断增加。传统的、以行政隶属关系为纽带的管理思路已经不能适应新形势的要求,集团总部对下属工程公司和工程项目的管控显得“心有余而力不足”,合同纠纷不断,现场“起火冒烟”,资金上交困难,项目亏损增加,企业主要管理者不得不四处奔波、上下游说、查漏补缺。在这种情况下,增强财务控制力作为提升集团控制力的一种主要方式摆上了议事日程,而且越来越受到企业经营管理者的重视和认可。

一、施工企业的组织架构

研究施工企业财务控制力问题,必须熟悉施工企业的组织架构。从图1中可以看出,A企业下设机构有两类,一类是法人单位,包括工程公司和其他专业公司;另一类是非法人单位,包括工程项目和服务业单位。笔者认为,由于非法人单位对集团总部在资金、经费和人事等方面的依赖程度较高,现阶段集团总部对非法人单位的控制程度也较高。因此,本文仅就集团总部对法人单位的财务控制问题进行剖析,并探讨解决方法。

二、当前施工企业财务控制方面存在的问题

找出症结所在是解决问题的首要环节。笔者认为,目前集团总部对子企业的财务控制普遍存在以下问题。

(一)公司治理结构不规范

表面上,多数企业按《公司法》的要求构建了决策权、经营管理权和监督权相互分立的公司治理结构,但对董事会、经理层与监事会三大机构的职责权限和制约关系缺乏清晰的认识,董事长不能代表出资人利益,总经理没有相应职权,“内部人控制”现象比较普遍;虽然建立了监事会制度,但监事会主多由控股股东高级管理人员兼任且长期不在位,其他监事多由本公司内审负责人或工会领导兼任,其独立性无法保证,起不到应有的制衡作用,“三权分立”成了摆设。

(二)会计核算体制不科学

笔者通过调查发现,多数施工企业对工程公司实行“统一制度、分账核算”的会计核算模式,工程项目为工程公司的内部分账核算单位。这种核算体制下,核算机构众多,多数领导权力过大而且缺乏相应的约束,从而形成了大大小小众多的开支“口子”,资金分散不易受控,会计信息屡有失真,不仅加大了成本和风险,还容易滋生腐败行为。

(三)财务监督机制不完善

目前,施工企业集团总部对子企业的财务监控主要有审计监督、财务检查等手段,这些方式均属被动式监督,不仅容易遭到被监督者的抵触,而且受时间和空间限制无法经常性开展,管理成本高且监督效果容易打折扣。

(四)委派会计权限被弱化

会计委派的根本意图在于实施会计监督。但在实践中,多数单位的委派会计其人事关系、职称晋升,甚至工资福利仍由工作单位负责,委派单位无法对委派会计形成实质性约束,委派会计也没有决心和信心履行被赋予的职责权限,可能会对委派单位阳奉阴违,或与工作单位串通舞弊,会计委派成了一纸空文,会计监督更是“无从谈起”。

(五)考核评价机制不健全

考核评价的根本目的是保证公司战略目标和预算目标的实现。然而,通过调查发现多数施工企业考核评价办法不科学,考评过程不透明,考评结果不公开,普遍存在只奖不罚、奖多罚少、奖易罚难的现象,有的甚至临时调整考核方法、随意更改考评结果,考核办法“形同虚设”。

三、施工企业提升财务控制力的途径和方法

找出症结所在只是完成了第一步,对症下药才是解决问题的关键。针对上述几个问题,笔者提出了相应的解决策略。

(一)规范公司治理结构

规范公司治理结构应从以下几方面入手:一是建立多元化股权结构。合理的股权结构,是监督约束机制有效运行的基础。施工企业要积极引进外部投资者,提倡企业间相互持股,推进股权结构多元化、法人化。二是完善董事会制度。股权结构的多元化必然会带来董事会成员的结构变化,控股股东以外的其他股东代表会更多地进入公司董事会,有利于进一步完善董事会制度。此外,施工企业还可以选择引入独立董事制度或外部董事制度,避免董事会与经理层人员相互兼职,保证董事会独立于经理层进行决策,更好地维护股东利益。三是完善监事会制度。我国《公司法》规定,监事会是在股东大会领导下、与董事会并立的常设机构,独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。因此,完善的监事会制度,必须保证监事会和监事的独立性。监事会应该成为常设机构,配备专职人员,独立开展工作,公司董事会成员、经理层成员和高级管理人员不得兼任监事,公司内审机构更不能等同于监事会。

(二)完善会计委派制度

虽然多数企业建立了会计委派制度,但受原有体制限制,会计委派并不彻底,委派会计有名无实,不能发挥应有的作用。关于会计委派制度,理论界和实践中虽有争议,但笔者认为,实行会计委派仍是提升企业财务控制力的“对策良方”。完善会计委派制度,应注意几个问题:一是委派会计的人事任免必须由委派单位负责,不能由工作单位管理。二是委派会计的工资及福利待遇必须由委派单位发放,不能与工作单位发生关系。解决了上述两个问题,委派会计才可能名至实归,才可能全心履职,才可能发挥其应有的功效。

(三)优化会计核算模式

会计集中核算是指在会计主体不变的前提下,按照“集中管理、统一开户、分账核算”的原则,将企业分支机构的会计工作集中在集团总部进行核算的一种组织形式。推行会计集中核算既有利于施工企业精兵减政增效,还可以从源头防治腐败,更重要的是可以增强集团总部对子企业的财务控制。笔者认为,施工企业推行会计集中核算有多种模式可以选择:一是在一个工程项目实行会计集中核算。这种模式适用于项目投资较大、参建单位较多、需要设多个工区进行管理的项目。二是在一个工程公司内实行会计集中核算。这种模式适用于经营规模比较小、经营范围比较单一的专业工程公司,如铁路铺架、“四电”工程等。三是在一定的区域内划片设点进行会计集中核算。这种模式的优点是核算单位和核算对象所处区域相对集中,管理思路、核算程序、费用标准容易统一,工作效率较高。几种模式各有优缺、各有适用,施工企业可以根据企业特点进行选择。

(四)健全考核评价制度

建立健全“公平、公开、透明、有力”的考核评价制度是增强财务控制力的根本保证。科学的考核评价制度应遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则。“鱼缸”法则是指考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开,要像玻璃鱼缸一样,从任一角度看都是透明的。“热炉”法则是指考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的,无论是谁碰了,都会被烫伤。施工企业要遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则,建立一套科学的考核评价制度,在确保公平、公开、透明的前提下,加大考核奖惩力度,真正做到“责权统一、奖罚分明”,要让得奖者心动、受罚者心痛,真正体会到“遵规守纪、努力工作”带来的“实惠”,让经营管理者把企业当作自己的家,把企业的资产当作自己的眼睛来爱护,有归属感和自豪感,以身作则加强企业管控,自觉努力完成经营目标,最终实现企业的发展战略。

(五)强化财务审计监督

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关键词：内部财务控制 问题 解决对策

一、神火集团内部财务控制存在的问题

（一）财务控制流程存在的问题

有的子公司没有预算主管职位，对资金的支出没有统一的预算，随用随取，随取随花，造成了资金的极大浪费；财务经理或会计主管对银行付款、现金付款有决定权，但很少限定收款单位、收款金额、收款用途等，有时甚至开出空白支票；大额支票的使用，规定应由财务主管和总经理共同签字方可支付，但在实际操作中往往只有一方签字即可支付；财务规定超过1000元以上的款项必须使用支票支付，实际工作中经常存在大额现金支付现象。

（二）内部资金控制存在的问题

企业对现金管理不够严格。在现金充足时，往往缺乏有利的投资方向和项目储备，造成资金闲置和浪费，或企业资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，因此企业无法应付经营急需的资金，从而陷入财务困境；发票、收据的控制管理不够严格；银行对账不够及时。主要表现在未达账项存在的时间长，因此，加大了成本支出，减少了利润。

（三）预算控制存在的问题

我们知道，通过编制财务预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程。财务预算下达后，即成为公司的经营目标，执行中一般不需要作调整。特殊情况需作调整的，要按照程序报董事会审批。集团总部通过对财务预算的动态管理，可以对子公司及分支机构的主要财务活动实施有效控制。一些子公司的经营者在财务预算决策时不能采用科学合理的决策机制，而是由经营者一人依靠经验做主，由此使得财务预算缺乏科学性，给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。

（四）财务风险控制存在的问题

煤炭公司由于产品生产周期长，成本高等特点，造成了资产负债比率高，财务风险大。企业应审时度势，在借入资金时，必须充分估计预期的利润和增加的风险，在两者之间权衡利害得失，做出正确决策，尽量将财务风险降至最低。此外，作为一个大的集团公司，各子公司都有独立的法人资格，借入资金往往不需向母公司报批，这样就加大了财务风险的不确定性，使财务风险控制存在很大的难度。

二、完善神火集团内部财务控制体系的对策

（一）规范财务制度

企业内部财务制度包括：财务管理体制制度、资产管理制度、收入成本费用制度等。财务管理制度的内容包括：财务负责人对财务部门及相应各职能部门的职责与权限；对财务人员业务素质及要求的规定；财务机构设置方法。资产管理制度的内容：规定企业货币资金及应收应付款项、存货、对外投资、固定资产及无形资产等管理方法、程序及责任等。收入成本费用管理制度的内容：规定企业内部收入利润的预测、日常管理、贷款的结算与收回以及利润分配方法程序、各项支出项目范围标准等。

（二）建立财务风险预警和资金管控体系

1.财务风险预警体系

在财务风险预警分析中应用财务信息进行定量预测是十分必要的，但是不能过分强调定量模型的重要性，这是因为财务风险预警本质上是保守的。因此，对财务风险预警除了进行定量分析外，还可以通过企业的某些外在特征(即非财务信息)运用信号传递原则来进行定性分析企业发生风险的可能性。一般来说，应考虑以下非财务信息：企业背景信息；企业经营业绩信息；企业管理层的素质；内部控制制度；企业员工的素质；技术装备更新水平；企业经营发展战略；银企关系；产品的寿命周期；审计意见类型；长期发展能力预测；企业文化。

2.资金管控体系

（1）付款业务的内部控制

采购业务，应建立一套严格的控制制度，从请购、审批、合同订立、采购、验收到付款的所有环节都建立逐级审批的责任机制；尤其对供应商和采购渠道的选择、采购价格的制定、签订合同等环节，采取三级以上的审批控制制度。同时把技术、财务、审计、使用部门对质量、价格等的评价作为采购决策的重要依据，建立供应商年审制度，实行比价采购的原则，采购过程透明化。

（2）收款业务的内部控制

企业销售业务应建立严格的预算管理制度，制定销售目标，制定定价、合同审核、客户信用等级评价、货款清欠等一系列管理制度。销售货款的回笼需以销售预算作为指导，财务部门也应建立合同审核、发货结算、账龄分析等完整体系，从各环节加强收款的安全性和及时性。

（三）通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统

由于集团规模大、层次多，有必要在整个集团范围内建立一套会计信息报告机制，以保证会计信息报告畅通、高效、准确、及时。对集团的各层次尤其是集团企业来说，要想了解整个集团的状况并据以做出影响集团命运的决策，最有效的途径是通过取得会计数据来完成，而这种会计数据取得的途径就是通过各种财务报告。这一过程体现在各成员企业的会计报表定期向集团企业财务部门传送上，集团企业管理层获得各成员企业的财务信息，加总后得到反映整个集团运作规模的数据。

参考文献：

[1]毕波.试论企业内部控制及其在财务管理中的作用，经营管理者[J].2008.11

[2]郭芬玉.加强企业内部财务控制制度切实提高企业管理水平，中国科技财富[J].2008.10

[3]仝金梅.浅谈企业财务内控制度，中国科技财富[J].2008.12

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关键词：财务控制 校院两级管理

着我国高等教育大众化发展和高校办学规模的急速扩大，校部集中管理的跨度和难度加大。由此，高校管理体制的探索和改革如火如荼开展，“统一领导，分级管理，管理重心下移”的校院两级管理体制应运而生。改革后运行实践发现，高校财务控制的薄弱环节正突出发生在按学科专业设置的下属学院，强化学院财务控制是校院两级管理体制下高校财务内部控制的关键。

一、高校校院两级管理体制下学院财务控制存在的问题

按照高校校院两级管理体制的学校财务管理、分配制度、人事管理、事务管理等全方位的两级分权、重心下移的理念，学院除了原本的教学、科研、学生管理事务外，还承担了财务收支、仪器设备和固定资产管理等内容。高校财务控制的具体程序、方法和措施主要由学院来承担和执行，实际运行工作中存在制度不健全、预算执行不到位、开发创收风险隐患突出、支出审核流于形式、资产管理控制薄弱等问题：

（一）适应新体制的财务及资产等管理制度尚不健全。高校校院两级管理体制下，承担了更多事权、财权的学院制度建设却普遍滞后于改革实践。尽管不少高校的学院已然根据校部要求制定了相应的制度或措施，但大部分制度是基于应付校部内控管理要求，完成任务式，主要控制环节及具体要求不明确，针对性和可操作性不强，或照抄照搬、生搬硬套，或内容笼统、条款简单。

（二）预算执行不到位，教学专项经费被挤占。校院两级管理体制下，高校根据学院的专业设置、学生人数、教学任务等基础数据编制和下达预算总额，再由学院根据日常运行、教学任务及学科发展等编制二次（明细）预算，凸显了学院的自。实际执行中，有些学院仅从本院利益出发，往往未能完全按学校发展目标协同推进，突出表现在减少教育教学等工作的资金保障力度，如通过改变、降低或减少教学实习、专业实习、毕业实习的方式和内容，将相关经费挪作学院其他日常开支，甚至用于职工福利、待遇。有关检查和审计工作的结果也发现学院结余经费项目大部分为教学经费、学科经费、专项经费等。此将严重影响教学质量和人才培养质量。

（三）开发创收压力大，自考培训等经济行为风险隐患突出。高校校院两级管理体制下，学院承担了部分学校寻找财源和分担支出的压力。由此，学院一方面通过主办成教自考、在职学位教育、技能培训，以及自考与专项培训结合的长线培训等，开展创收;另一方面，为赢取竞争优势，从招生方式、收费标准、培训授课、考试毕业等重要环节对学生给予优惠和承诺。开发创收带来了极大的学生管理风险、收费政策和财务管理风险、教学风气和学校声誉受损等风险。政府职能单位、国家和内部审计对高校的各类检查和财务及专项审计等工作所发现和处理处罚的违纪违规问题大部分与创收行为相关。

（四）报账票据不规范，财务审核流于形式。一方面有关办公用品、文具、书籍（资料）、餐费等报账票据的金额和品名内容笼统，无明细项目作支撑;来自学校周边个体商户的签单票据报账泛滥，如个体私车的用车票据、小饭店的用餐票据、商铺的购物票据、打印社的复印票据等等，且这些票据的金额往往比较大，其真实性存在嫌疑;另一方面，存在开支标准失控、开支事由不明、审核签字不严，报账票据随意的现象，突出表现在招待费、用车费支出控制不严，差旅报销票据不完整、不规范，专项经费被挤占。

（五）资产使用粗犷，管理控制薄弱。校院两级管理体制下，高校仪器、设备、资产、实验室等购置建设经费大部分来源校部，其使用、管理虽下移至学院，但其权属、经济责任仍属于校部，不少学院资产的管理与学校要求脱节，限于资产清单及卡片管理，由办公室或实验室管理人员保管学校资产部门汇总出具的清单和印制的卡片，而有关设备资产使用的记录要求、大额仪器设备的保养维护规定、管理人员的操作技能等重要控制管理措施却未能得到较好落实，甚至出现资产账、卡、物管理脱节，账实不相符。

二、高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的成因

校院权责机制不健全、学院内控意识不强、内部审计作用发挥不力和其他监督力度不到位是高校校院两级财务管理体制下学院财务控制问题的主要原因。

（一）校院权责机制不健全，学院内控意识不强。高校校院两级财务管理体制下，学院具有了较大的财务及事务自，但相关的责任约束机制未明确到位。也正是这种情况下，学院管理层逆向选择动机加大，认为内部控制就是一堆手册、文件和制度，有章不循，有规不依，使内部控制制度流于形式，失去应有的刚性和严肃性。工作中，一些学院未能站在学校整体发展的视角，做出有利于全局的决策，而更多的关注经济利益和开发创收，忽视教学、科研和风险隐患，造成无论是资源的配置、使用，还是制度的执行方面往往都较为片面和被动，内部控制在实施过程中缺乏动力，存在先天不足。

（二）内部审计作用发挥不力。内部审计是高校内部控制的重要内容，是对内部控制的再控制。然而高校内部审计作用未能得到较好发挥：一方面，对学院负责人的经济责任审计效果不理想。高校单位负责人普遍采用换届重聘，在换届时，内部审计在规定的短期内对所有单位负责人进行任期经济责任。显然，这种审计无法全面深入，大多流于形式。另一方面，学院经济责任不明确，责任界定和划分困难，尤其是任期经济责任难以界定，不能做出中肯准确的审计评价。

（三）其他监督力度不到位。校院两级管理体制下，许多高校对单位的日常监督主要依靠学校督导团。督导团成员多为学校聘用的退休教师和管理人员，主任由一名在职的处级单位负责人挂名。督导团行使对学校单位的年度目标考核、教学管理及质量、学生管理等工作的督查，而对内部管理的检查方式往往为集中查看单位材料、听取单位领导总结汇报，停留在表层的较多，未能起到实质作用。

三、破解高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的对策

高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的破解需要完善校院两级权责分配、健全制度建设，强化学院预算和考核、加大审计等监督力度。

（一）进一步探索高校校院两级的权责分配。有关校院两级管理体制改革的专项调研发现，我国高校校院两级管理的改革基本处于“事权下移，财权、人权和重大事权仍然集中在校部”的状态，仍然是一种集权状态。管理学认为：管理的分权不是“全是或者全无的概念”，很难判断某种管理是明确的分权或者明确的集权。因此，高校校院两级管理体制改革理念上要探索“不是应该不应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，在什么样的情况下集权的成分多一点，何时又需要较多的分权”。只有处理好了权限分配，责任明确，才能激发和调动学院管理层的积极性，促进学院管理内控环境的形成。

（二）健全学院财务控制制度建设。制定适应学院财务、资产等管理的制度是建立健全学院财务控制的基础。学院的制度措施应结合教育教学、经济活动、经费状况、管理工作、支出内容等来制定，不应再是指导性的总纲、政策、原则和要求，而是具体的操作程序、措施和方法，应注重针对性、步骤性和可操作性。这样的制度，才能在实际中得到落实和执行，发挥作用。

（三）强化学院层面预算和执行的动态考核。预算管理是单位经济活动的数字化表现，它通过一定的方法和程序对单位各项资源进行科学合理配置，以保证各项活动的正常开展以及保护资产安全，从而提高使用效益。从学院层面而言，一是科学编制二次预算，即学院应在学校财务部门的指导下，根据学院发展计划、年度工作重点、日常运行及职工待遇等，对下达预算进行详细的二次预算，确保预算编制质量。二是严格预算执行，即预算审核通过后，任何单位和个人都不得随意调整和更改，确保预算的权威性、严肃性。学校财务、资产、审计等职能部门应对学院的预算执行进行动态反映和监督。

（四）强化学院经济责任和绩效考核。校部在下放财权的同时落实考核目标和经济责任，明确学院建设发展目标和学院领导的经济责任。一是根据发展目标建立一套科学、完善的学院绩效考核评价体系，实行目标治理，实现财务预算与绩效考核的有机结合。二是建立校长、财务处长、学院负责人的分级管理制度，确保各级经济责任制的切实履行。

（五）加大审计等监督力度。与时俱进，加大内部审计、督导等对学院的工作力度。一是做到学院审计工作常态化、制度化，定期或不定期对学院的财务账目进行抽查和审计，发现问题严肃整改。二是科学开展任期经济责任审计，对学院负责人的经济责任审计可在任中和换岗各阶段交错进行，确保经济责任审计质量，切实发挥审计监督作用。三是开展多方位的监督，督导工作做到既督又导，对学院存在的普遍性、倾向性、易发性、常态性问题进行归类，并在适当的范围内予以公开，形成审计、民主监督的制度环境。Z

参考文献：

1.蔡雪辉.内部控制视角下高校财务管理探究[J].南京审计学院学报，2013，（3）.

2.王秀艳.高校财务管理的风险防范及机制构建[J].商业会计，2013，（21）.

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篇10

关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应

企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

（二）集团内部财务关系不合理

部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

二、企业集团财务控制模式及内容

（一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

（二）企业集团全方位财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系

（一）财务控制模式的选择

财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。

2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。

3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。

（二）建立全方位财务控制体系的步骤

全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。

四、建立全方位财务控制体系的两个要点

（一）财务控制要与战略控制相结合

财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。

（二）财务控制要与会计控制相结合

财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。

全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。

参考文献

[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.

[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).

[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).