企业危机管理理论范文

导语：如何才能写好一篇企业危机管理理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、引言

随着全球经济的飞速发展和千变万化的国际形势环境。中国的企业面临着越来越复杂和飞速变化的经营环境。在这样的新的环境和挑战下，企业的在决策过程中会出现越来越多的不确定因素，可能会造成各种各样的经营的危机。因此企业危机是每一个公司必须高度重视的首要问题。如果企业危机爆发的话，将会全面的影响一个企业的发展，甚至危及企业的生存。总之，国内的企业面临着越来越复杂的经营环境，随着中国的经济飞速的发展以及在国际上的影响越来越大，竞争力越来越强，作为主要的市场主体，企业的发危机管理的系统的研究对于中国的企业的健康发展有着很大的意义。如何正确的科学的认识危机管理是中国企业面临的新课题。

二、企业危机的产生及发展

（一）企业危机发生的前兆

企业的发生危机的前兆一般分为三类，当发生下列的情况的时候，一般情况是预示着危机的到来，各企业应当高度重视。

1.关于管理者的行为：当领导者对部下的猜疑心很重，缺乏信任。每件事亲力亲为，不能尽其员工的才能。对待员工不公平，利用权势欺压员工。不能充分的采纳员工的意见，固执己见；起不到榜样的作用，对待员工要求苛刻。

2.关于经营策略的问题：经营策划不够严谨周密；随意的调整商品的价格；当面对外界的竞争环境的变化的时候，不能够变通调整自己的经营策略；涉足投资自己不熟悉不擅长的项目领域等等。

3.关于经营环境方面：企业的内部缺乏团结合作的精神；外部市场时刻变化；新的政策法规时刻的影响着国内外的经济形势；竞争环境十分的残酷，竞争对手竞争激烈；受到舆论监督；

（二）企业危机发生的特征

大多数的企业危机事件都具有相同的大体特征即：1.突发性、聚焦性和破坏性，危机所带来的连锁反应，不但破坏正常的经营情况，更会破坏企业的基础，威胁企业的发展。

（三）企业危机发生的内部因素

忽视管理，经营管理的机制不科学，不健全，导致生产秩序混乱，员工们的心意不定，这样就会很大概率发生危机。当一个企业的管理效率低下，方法不科学的时候，前途堪忧。目前我国的许多企业存在管理方面的问题，随意性较强。缺乏危机的意识，管理方式不科学，我国的长期的国内基本政策，导致企业的警惕性下降。在主动预防危机的意识上面不够，内部决策的不科学，盲目的扩大生产，涉足投资陌生领域。导致资金的缺乏，周转困难，最终破产。企业的素质较低，文化失衡，一个企业的素质决定了它的生产经营能力，当企业素质较低的企业，适应不了市场的时刻变化。这些本文由收集整理因素构成了一个企业发生危机的内部因素，素以企业应当重视自身的发展，完善合理的管理制度。

三、项目管理对企业危机的制衡

（一）项目管理的特性

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。

一般传统的做法就是，当一个企业设定了一个项目之后，参加项目的部门至少会有好几个，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，但是不同部门在运作同一个项目的过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

作为一个项目的管理人员，应该在有限的资源条件下，利用系统的科学的观点、方法和理论，有效的对项目的全部工作进行管理。即从项目的开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以便圆满的完成企业的目标。企业中的"项目"说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

（二）项目管理的范围

1.项目管理就是是为了实现一个项目的预期目的，对项目的工作内容进行管理的过程。它包括界定范围，规划范围，调整范围等。

2.项目的管理时间 ：是为了保证项目最终能够按时完成的一系列管理措施。它包括具体的活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3.项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

（三）项目管理对于企业危机的重要作用

1、项目组成立

项目能否成功的最主要的因素是成立项目组，没有项目组，就不能谈项目管理。成立项目组主要包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标一般比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验一个项目组的智慧了。

2、注意企业风向

当高管对项目组的态度变化的越来越冷淡的时候，需要注意这个项目的可行性，是否需要停止。项目组不能一直做着同样的工作，工作重点要变化。某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感，时刻的注意着企业的风向。

3、项目规划与激励

每个企业成立项目组的时候，一般会对项目组进行规划和激励。项目组规划主要包括时间内容规划，项目分工，项目制度等内容。当项目启动的时候，所有工作一步到位，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

许多企业的管理者大多忽略对项目组的激励问题，认为项目组不需要进行激励，这样的想法是错误的，项目是员工"额外"的工作，只有用激励才能刺激积极性。项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

4、 严格督促

基本上90%的人都具有这样的特性：懒惰，对于有些工作能拖就拖，从来不会主动成，因此在这个时候，就要对员工进行严格的督促和监督。通过事实可以知道：如果没有督促那么就没有成果。但是，监督分为很多种形式，不单单是面对面的命令别人做事情，比如：项目例会、进度通报以及邮件群发等等形式。

因此，项目中的管理者就应该学会运用一些科学的监督工具。比如上面提到的项目例会、进度通报以及邮件群发等等。这些方式不仅不能引起员工的反感，反而会激励他们积极主动上进。

项目管理者应该充分利用员工的不同，督促懒散的人，鼓励勤奋的人。使得懒散的人能够有动力去改进。

5、 勤于沟通

勤于沟通，是相互分享彼此的内心感受的非常重要的方法。在企业中，沟通尤为重要。沟通不仅在同级之间，在上下级也要经常进行。

第一，一定要敢于同上级汇报情况，大胆的进行沟通，将企业的发展形势以及遇到的问题呈现给上级领导，使领导能够有效的解决现在企业遇到的问题。这样，才能使企业化危机为安定。

对于下级员工，也要实时的进行沟通。要经常了解他们的想法，倾听他们在他们的岗位上遇到的困难。这同样是非常重要的。或者，如果条件允许的话，还可以大家一起聚个会，开展活动等，让沟通更加容易。

四、总结

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【关键词】企业；危机；管理；危机管理；企业管理；企业危机管理

1.危机的概念

现代社会，危机一词广泛出现在各个领域。诸如，经济危机、能源危机、信誉危机等，但危机的概念是什么，至今还没有一个理论界公认的准确定义。

韦伯斯特将危机定义为：“一个更好或更坏的转折点，一个决定性的时刻，一段至关重要的时间和一个达到危机关头的情境。”罗森塔尔和皮恩伯格将危机定义为：“危机是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。”福斯特则指出，危机有四个显著特征：A.急需快速作出决策；B.严重缺乏必要的训练有素的员工；C.严重缺乏物质资源；D.严重缺乏时间。龙泽正雄认为，危机有五种内涵，分别为：A.事故；B.事故发生（损失）的不确定性；C.事故发生（损失）的可能性；D.危险性的结合；E.预期和结果的变动。薛澜等认为，“危机通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战，有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情境的汇聚。”李云宏和吕洪兵将危机界定为在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。这里强调了危机是一种紧张状态，这种紧张状态是由于对组织的总体目标和利益受到威胁所致。刘刚将危机定义为“一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。”“危”为危险、危害，而“机”为机会、转机。危机具有双重性，要善于转危为机。

从国内外危机管理大师对危机的定义中不难发现危机的一些共同特点：A.危机会对组织造成严重的负面的影响；B.一旦处理不好会危及组织的生存与发展；C.在资源、时间相对缺乏的基础上急需处理；D.危机具有突然性，由于人们很容易忽视危机发生的前兆，因此当危机发生时原有计划被打乱，人们感觉非常突然。笔者认为，首先危机不是简单的一个事件，而是由这个事件引起的组织所必然面对的环境，准确的说是一种情镜。危机一旦爆发，他的危害程度，不仅取决于危机本身，还取决于危机的处理者，是否能够妥善的处理危机，处理得当，不仅可以转危为安，做的好还可能转危为机。处理不当不仅会给组织造成巨大的损失，甚至危及组织的生存。危机是由一个或一系列事件引起的，对组织的利益和目标，及利益相关者构成严重威胁，具有发展不确定性、处理时间紧迫性的不利情境。

2.企业危机的类型

根据不同的划分标准，企业危机可被划分为许多种类，按成因分为企业内部危机和企业外部危机；按形式分为潜在危机和显在危机；按可预测性分为可预见的危机和不可预见的危机等。实践中很多危机并不能准确的归于哪一类，笔者根据企业危机的成因，将企业危机分为企业外部危机、企业内部危机以及企业关联性危机。

企业外部危机主要包括7类危机：A.自然危机；B.政治危机；C.经济危机；D.公关危机；E.社会危机；F.产业危机；G.新技术危机。

企业内部危机主要包括6类危机：A.组织危机；B.财务危机；C.人力资源危机；D.发展战略危机；E.生产与营销危机。

企业关联性危机是指有企业内外部因素共同作用，而引发的企业危机，其形成影响因素较多。

3.企业危机管理的概念

何为危机管理？基于对危机的不同理解，对危机管理的概念，学术界也没有统一的定义。

米托夫和皮尔逊认为，收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初阶段，管理者应同步采取“甄别事实，深度分析，控制损失，加强沟通”等行动。罗伯特·希斯认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。他认为有效的危机管理需要做到：转移或缩减危机来源、范围和影响，提高危机管理的地位，改进对危机冲击的反映管理，完善恢复管理以能迅速有效的减轻危机造成的损害。龙泽正雄认为危机管理的流程是发现、确认、分析、评估和处理危机，“始终要保持如何以最少费用取得最大效果”。史蒂文·芬克认为“危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。危机管理分为危机防范、危机处理和危机总结三个管理阶段。”邱毅认为，危机管理是组织体为了降低危机情境所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程。苏伟伦认为，“危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。”他还提出危机管理具有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理五个具体职能。路洪卫认为，“危机管理是立足于应对组织或社会突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。成功的危机管理能利用危机，使组织或政府在危机过后树立更优秀的形象，公众将会对政府或组织有更深的了解，更大的认同。因此，在危机面前，发现、培育进而收获潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓。”

国内外的专家认为危机管理是一个过程管理，通过一系列的计划、组织、领导、控制的具体管理职能的充分运用，使危机造成的损失最小化，甚至化危为机。危机管理必须考虑危机的成因特点，从危机前到危机后的全过程进行管理。危机管理是为了更好的避免和减少危机带来的危害，运用各种方法手段来达到目的的整个管理过程。

4.企业危机管理的职能与内容

企业危机管理具有3种职能：A.预警职能；B.矫正职能C.免疫职能。企业危机管理是以预警为导向，以矫正为手段，以免疫为目的的防错纠错机制。

企业危机管理的内容或者说三个阶段，大体为：A.企业危机的预警与控制：包括危机调查和危机预测、精心策划危机反应方案和培训专业人员，进行“模拟危机”演习；B.企业危机处理：包括建立快捷、高效的危机管理组织、对危机进行确认和评估、迅速隔离危机以及合法转嫁和分散危机、维护企业形象，作好危机公关；C.企业危机的恢复：包括危机事后总结经验教训、整顿公司、抓住危机带来的机遇振兴企业等。

【参考文献】

[1]Steven Fink.Crisis Management：Planning For the Inevitable [M].New York：AMA COM，1986.

[2]何海燕，张晓甦.危机管理概论[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

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随着社会和经济的不断发展，经济全球化趋势已越来越明显，同时，企业理财环境也发生了巨大的变化，较之前那种相对简单和稳定的环境已不复存在，企业间竞争日趋激烈。面对如此复杂且动荡的环境，企业的经营活动经常面临着或大或小的财务危机，如何化解企业在发展中遇到的财务危机，促进企业的健康快速发展，保持竞争优势，是每一个财务管理者必须重视的问题。本文将对企业财务危机管理进行简要的介绍和论述。

1 企业财务危机管理的内涵

企业财务危机管理是指随着经营环境的动荡，各种意外的突发事件经常对企业产生影响，为了有效预防和应付各种危机事件，保证企业的财务安全，必须采取各种手段对危及企业财务安全的突发事件进行管理。财务危机是威胁企业持续经营的根本性危机，财务危机管理是企业危机管理的一个重要组成部分。加强企业财务危机管理，这对于正处在市场经济起步环境中的中国企业来说，有着重要的理论意义和实践价值。一方面，可以有效的控制和预防财务危机的发生；另一方面，通过研究和分析，我们可以找出使企业走出财务危机困境的方法和措施。

2 企业财务危机的主要特点

企业财务危机的出现与企业内外环境发生变化密切相关，企业经营活动和财务活动两者之间紧密相连，一方面，没有经营也就无所谓理财，没有理财也不会维持高效的经营；另一方面，企业正是在现金这种周而复始的循环流动中创造价值的。据此，企业财务危机主要有以下五个特点：

2.1 积累性。企业发生财务危机不是一朝一夕的事，而是一个由轻变重、循序渐进的过程。财务危机的积累性是财务风险积累到一定程度的产物，通常，危机的出现不是一次错误的决策造成的，而是一系列决策失误得不到纠正，最后致使出现无力挽回的状况，使得企业在一定时期内的现金流入不能满足资金支出的需要，也就是我们通常所说的财务危机。

2.2 突发性。财务危机的发生是受多方面因素影响的，其中一些是可以把握和控制的，但是大部分是意外性的、难以控制的。例如历次出现的金融危机，均是以迅雷不及掩耳之势，使得许多企业陷入危机，甚至破产。所以，财务危机具有瞬间突变性。

2.3 灾难性。财务危机虽然包含有许多种情况，但无论是技术性破产、企业破产，还是介于两者之间的任何一种情况发生，都会给企业带来灾难性打击。

2.4 多样性。企业财务危机的多样性主要表现在两个方面:一是诱发财务危机原因的多样性；二是财务危机症状表现的多样性。诱发财务危机原因的多样性，这是企业客观属性决定的，企业是一个复杂的系统，它既受外部环境因素的影响，又受企业内部管理因素的影响，过程和原因复杂多样。而财务危机的症状表现在收入下降、商品滞销、亏损、财务比率恶化、现金短缺等方面。

2.5 可逆性。企业的生命是可以人为的改变的，它体现着人的意志，企业的生命是可逆的。在遭受财务危机时，有效的重组是可以使企业转危为安的，甚至当企业进入破产阶段，经破产重整后重获新生的公司也不乏案例。

3 企业财务危机出现征兆

既然企业财务危机的出现是一个循序渐进的过程，那么，在财务危机发生之前必然有征兆可循。正所谓“月晕而风，日晕而雨”，财务危机的形成通常存在各种早期表现，主要集中表现在生产经营、销售、财务这三个方面。

3.1 生产经营方面的常见症状。主要有盲目扩大企业规模和存货异常变动这两方面。例如某一时期公司的固定资产大幅度增加，但其生产能力和营销能力未能完全很好地配合，易导致大量资金沉淀，流动资金减少；而在某一时期企业出现存货大幅增加或大幅减少，尤其是非计划的存货积压都是存货不正常的表现。

3.2 销售方面的常见状态。销售是企业资金流入的重要环节，也是实现利润的途径，尽管产生危机的原因各不相同，但销售额的下降始终占据着第一位。所以，当企业出现销售额的非预期下降、交易记录恶化和平均收账期延长、产品市场力不断减弱等现象时，应引起足够的重视

3.3 财务管理方面。出现财务危机之前，属于财务管理方面的征兆有：企业资信不断降低、关联企业趋于倒闭、利润严重下滑、财务指标明显恶化、财务报表无法及时编制等。

4 如何做好企业财务危机管理

企业财务危机管理的关键在于建立一套适合企业发展的程序化的财务危机管理体系。其架构主要包括：危机意识、组织机构、预警机制和处理办法。

4.1 强烈的危机意识。企业应注意将建立先进的危机理论和强烈的危机意识放在战略高度上，并将之与企业文化融合在一起，使之深深根植于企业文化之中，使企业每一位员工都能铭记于心。国际上很多知名企业均有很强的危机意识，比如微软的“距离破产只有十个月”，华为公司的“生于忧患，死于安乐”等，这些无不告诉我们：建立强烈危机意识的重要性。

4.2 专门的组织机构。企业的财务危机管理工作应由专门的组织机构统一部署，为此企业应成立以企业最高领导为首的、以有关部门的基层管理人员和各部门的负责人为成员的专门组织机构，预防和发现企业危机，并且在危急时刻能够统一部署，确保企业的安全稳定发展。

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1.1人力资源管理模式刚性有余，企业文化意识不足

日前，管理科学发展较快，企业员工文化意识提升明显，但因企业仍然仅关注自身效益，忽略文化建设，现代企业价值观、文化观难以形成，导致企业理念与个人价值观产生错位，企业认同感低，职员工作主动性、积极性不足等，干扰了企业健康有序发展，降低了企业自身抵抗风险能力。同时，忽视人才培养、储备、挖掘，极大限制了中小企业升级改造能力，制约了企业发展活力，降低风险抵抗力，风险来临时，中小企业苦无应付之招，长此以往，造成恶性循环。

1.2人力资源管理制度陈旧，激励、考核机制缺乏

政企分开、管理科学、权责明确等是当代企业显著特征。但国内的中小企业制度陈旧，致使它们面临着以下困境：其一，薪酬激励机制陈旧、单一。这种陈旧、单一、刚性有余的激励特点决定着职工的收入水平一旦达到某种上限，不再有提升空间。而且，无论企业效益如何变化，经济大环境如何改变，受制于政策、法规，职工收入死板、固定。其二，提拔、选用人才制度落后。由于中小企业精神、物质福利制度缺乏，薪酬激励机制陈旧、单一，职员，尤其是管理、技术人才特征难以发挥，个性需求难以满足。同时，这类企业考核标准变化频繁，人的因素干扰过多等，易形成奖惩失衡，影响到企业发展的公平、效率。

1.3缺乏长远的人力资源培养战略

管理粗放，缺少核心技术、劳动密集、高污染、高投入等依然是国内诸多中小企业基本特征，而跨国公司以金融及产业资本掌控了国内相关产业，又逼迫中小企业只能停留于产业链低端，激烈竞争环境中的这些企业没有长远的危机应对信心、措施，其生产、管理具有明显的短期性，不愿投入员工培训，担心没回报。部分中小企业认为人才市场目前供大于求，花钱培训员工划不来。搞员工培训的企业也是盲人摸象，没有系列科学培训制度，种种原因导致企业发展至一定规模时，人才短缺现象凸显，最终体现为核心竞争力不强。

1.4人力资源管理基础工作弱化

众多中小企业没有形成规范的人力资源管理制度。有关部门调查资料显示，仅有27.02%的中小企业建立了规范的用人机制，在国家劳动法律法规日益健全前提下，假如企业对人力资源管理工作还不引起相应重视的话，隐藏风险只能更大。

2金融危机下中小企业人力资源管理措施

现在，全球金融危机依然在蔓延，给各国实体经济带来的冲击、损失在持续，我国也无法独善其身，且影响巨大，同时，国内中小企业会面对竞争加剧、需求不足的两难困境。因此，国内这类企业既要争取更多的政府层面支持，也要增强自身的风险抵抗能力，增强人力资源创新管理，变危机为机遇，这样才能平稳、快速地向前发展。

2.1以人为本，增强人力资源管理地位

人力资源管理机构必须发挥更大功能，全力争取负责人支持，与其它机构通力协作，积极赢取职员信任、理解。在加强此项工作时，树立“以人为本”人才理念，尊重、依靠、信任员工，将员工置于企业管理首要地位，把员工当成企业内部最重要资源，做到一切管理工作都围绕开发、利用人力资源来进行，充分激活员工创新精神与活力，使员工素质可以自由、全面提升，把员工自身发展目标与公司发展目标进行有机统一。

2.2构建科学的人才选拔、聘用制度，增强企业人力资本

世界经济一体化进程中，国内的中小企业招揽人才要注重面向世界、市场、竞争这些规律，坚持“外招内挖”原则，通过聘用、竞争等达到人尽其才、才尽其用，完全让市场来配置自身的人力资源。尊重高级人才，在薪酬待遇上实现接轨市场价位，持续发掘人才资源配置效应。坚持人才聘用工作科学化、制度化，避免人才聘用时的主观性、随意性。要看到金融危机让海外高级管理、科技人才回流这个事实，及时把握人才抄底良机，尤其是技术密集型高新技术中小企业，更要利用时机，增强人事制度创新、改革，提升人才培养、引进工作力度，对高级科技人才，不但要给予他们优厚的福利、薪酬，更应在其吃、住、行以及家庭等问题上给予其充分便利，以此来发挥其潜能，带领企业快速平稳发展。进行人才选拔、聘用时，企业应当在引进、聘用高层次人才时申请政府机构介入、协调，以免形成一拥而上，出现恶性竞争，加大引进成本；同时，可以试行“捆绑引进”，发掘更全面的人才资讯，减少引进风险。

2.3构建合理的职员职业规划、培训体系

企业合理、有效的培训能拴心留人。所以，中小企业要找到自身特色，根据自身条件拟定人才培养战略，结合企业自身发展方向来帮助职员确立他们的职业规划，让企业、职工个人二者的发展目标吻合。

2.4构建完善的激励、薪酬机制

首先，把红利、优先认股权、薪资、奖金等进行有机结合，实现所有员工自身利益需求，以此实现物质刺激的最佳效果。其次，打造积极的文化环境进行精神刺激。给职员营造较好的作业环境、氛围，力促职员间融洽人际关系形成，让他们热爱公司、甘于付出；对典型人物及时表彰，让职员学有目标、有榜样，建立比、学、赶、超的良好氛围。最后，构建协调、严密的岗位检查、考评机制，实现奖罚有据、到位，以此促使职员全面发挥工作主动性。

2.5打造企业文化，营造友好氛围

企业文化能全面提升企业核心竞争力，在职员之间产生凝聚力，给企业长远发展提供动力保障。所以，中小企业务必要高度重视这一点，把构建良好的企业文化当成企业自身素质增强等的主要途径，持续提升、整合、培育具有企业自身特色的企业文化，打造和谐、有序、乐观的工作氛围、员工关系、生活环境，以此来激发职员的创造性、积极性，发挥他们的主观能动性。

2.6增强校企合作，构建人才基地

力促产学结合，推动校企合作，发挥高校人才基地效能，给中小企业以全面、有力的技术、人才保障。国内这类企业有必要依据“资源共享，互利双赢”规则，健全合作体系，主动实行多层次、全方位立体校企协作，以此培育适应自身需要的人才队伍。

3结语

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关键词：新经济时代；企业；人力资源管理

新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。

一、了解人才

浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。

经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。

企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。

人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。

目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……

企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。

沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。

二、招聘人才

如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。

三、留住人才

企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。

人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。

培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。:

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

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关键词：未确知理论；盲数；供电；危机管理

供电企业作为国家的能源基础产业，对安全问题历来十分重视，不断对安全管理进行研究和完善，积累了丰富的应对安全事故的成熟经验，并形成了行之有效的安全管理体系。但总体而言，供电企业在危机管理方面尚未形成完善的体制，企业危机管理整体水平或体系化水平还有待提高。危机是由于不确定性的大量存在而引起的，在危机评估过程中，精确性与不确定性形成一对十分突出的矛盾，而未确知理论是解决这一矛盾的有效方法之一。

本文重点针对供电企业危机管理中的危机识别与评估环节展开讨论，即应用未确知理论对危机评估过程提出一种新的评定方法，该方法充分考虑了危机的不确定性和参评人员主观认识的未确知性，并将评定结果量化，使得对危机信息的鉴别、分析及危害评估更准确，能更合理地反映危机评估结果的客观性。

一、未确知数理论

（一）盲数理论简介

首先，设R为实数集，R为未确知有理数集，G（I）为区间型有理灰数集。若存在ai∈G（I），αi∈[0,1]，i=1，2…n，f（x）为定义在G（I）上的灰函数，且f（x）＝α，x=a（i=1，2，…，n）0，x?埸{a，a，…，a}且x∈G（I）。若当i≠j时，ai≠aj，且αi≤1，则称f（x）是一个盲数，f（x）的阶数是n，称αi为f（x）的总信度，称αi为f（x）在ai点的可信度。

设盲数f（x）＝α，x=a（i=1，2，…，n）0，x?埸{a，a，…，a}且x∈G（I），其中，a∈G（I），αi∈[0,1]，i=1，2，…，n，αi≤1，则称一阶未确知有理数Ef（x）=α x=αx0其他为盲数f（x）的期望或均值。

（二）危机管理中不确定性量化的数学模型

一般来讲，危机具有突发性、紧急性、偶然性、危害性、传导性等特点，其不确定性是非常大的，但危机的爆发一般都有一个从端倪到发展、再到爆发的变化过程。本文引入盲数理论，将不确定信息量化，可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反应和应对，将危机的发生率降到最小。

不确定性的量化多采用专家意见法，即将专家们的意见用一个不确定性的量来表示。如用一个未确知数、灰数或盲数来表示。如评定某一对象X，就某一组因素A1、A2、……An综合考虑，首先经专家及有关人员评定，根据各因素的重要性让专家B1、B2……Bm以十分制给每一因素打分，为减少打分过程中的主观因素，要求每位参评人员打出分值区间Cij，即为未确知有理数或灰数，Cij∈G（G表示未确知有理数集）。Cij（i=1，2…n，j=1，2…m）表示的是第j个专家对第i个因素的打出的分值区间。事实上由于专家认识的主观未确知性，专家的打分Cij大多是信息型未确知有理数或灰数。就Ai来说，它的打分为Ci1，Ci2，…Cim（i=1，2…n）然后确定每位专家B1，B2，…，Bm的可信度分别为α1，α2，…，αm，再利用公式计算每位专家的综合可信度a1，a2，…，am，我们将集合{Ci1，Ci2，…，Cim}中的实数从小到大排列为Cij1，Cij2，…，Cijk（k≤m），这时相同的数字只算作一个，于是关于因素Ai得如下盲数：Ai=fi（x），其中：

fi（x）a，x=Ca，x=C……a，x=C0，x?埸{C，C，…，C}且x∈G

而a，a，… ，a分别是打分为C，C，…，C的那些专家们的综合可信度之和，所以，X的不确定性量化值应为C＝q1A1+q2A2+…qnAn，C称为评价对象X的不确定性量化值，显然C是一个盲数，它的期望值E（C）为一阶未确知有理数，且总可信度为1。显然E（C）就是专家意见的综合量化值。根据风险顺序数值的计算公式RNP＝E（CA1）*E（CA2）…E（CAn），计算其RNP，然后根据RNP的大小，确定采取措施的优先等级。

本方法与传统专家打分法的区别是：若本方法专家打分表中所有Cij∈R（实数集），则本法实质上就退化为传统专家打分法，而本法中专家意见是未确知数，是传统专家打分法的推广，并且有严格的数学理论做基础，因此，所得结果更为合理，更为接近客观实际。

二、危机的识别与评估

供电企业的危机管理系统可以划分为的三个模块：危机的识别与评估、分析与预防、控制和处理。危机的识别与评估主要是找出关键危机所在，本文通过定量分析与定性分析相结合的方法，将危机的识别与评估环节量化，以实现预防危机和减少危机损失的目的。

（一）危机的识别

危机会给供电企业利益相关方造成巨大损害，因此危机识别围绕供电企业的利益相关方展开。本文从社会、环境、用户、所有者、伙伴、员工和供电企业七个维度展开，通过对六个利益相关方和企业自身可能产生影响的危机进行识别，识别的危机如图1所示，共识别危机14项，其中对社会产生影响的危机有3项，分别是大面积停电、重要客户停电和重大活动停电；对环境产生影响的危机2项：噪声污染和城市和谐干扰；对用户产生影响的危机有2项：客户关系重大纠纷和顾客人身安全、财产安全危机；对所有者产生影响的危机主要是是财务危机；对合作伙伴产生影响的主要是信用危机；对员工产生影响的主要是员工健康安全危机；对企业自身产生影响的主要有：人力资源危机、工程建设危电网运行危机和声誉危机。

（二）危机的评估

在危机识别与评估的基础上，采用失效模型和效果分析法（FEMA方法），从危机的后果严重度、发生可能性和可控性3个维度，对识别的14项危机进行了评估，形成了危机分级表。

评估采用调研的形式，由供电企业各部门对各危机的严重度、发生可能性和可控度进行1-10的打分。对严重度来讲，1表示危机非常小，几乎可以忽略不计，分值越高表示后果越严重；对发生可能性来讲，1表示完全不可能发生，分值越高表示发生的可能性越大；对可控度来讲，1表示完全可控，分值越高表示危机的控制程度越差。然后计算每项危机的风险优先数值（RPN），RPN是危机事件发生的可能性、危机的严重程度和可控性三者乘积，RPN的取值最小是1，最大是1000。数字越大，风险越高，采取措施的优先级越高。通过预防措施，减少RPN，降低风险。FMEA的中心思想是：通过风险顺序数RPN及其排序，使得对风险的定性评估向定量评估转变。本文根据供电企业危机评估的RPN的大小来衡量可能的危机事件及其等级，以便采取可能的预防措施，从而以较低的成本减少事后损失，提高系统的可靠性。

三、供电企业危机评估算例分析

本文以某供电企业的社会危机中的大面积停电危机为例，综合考虑大面积停电危机事件的严重度、发生的可能性、可控度三个方面，采用10分制请每位参评人员对危机事件的严重度A1、发生的可能性A2、可控度A3的打分结果如表1所示。

将参评人员对每一因素的打分结果用一个盲数来表示，假定三个参评人员的可信度分别为0.7，0.8，0.9。对其进行归一化处理：先计算其可信度的和为0.7+0.8+0.9=2.4，由此可以得到相应的综合可信度分别为：0.7/2.4=0.29，0.8/2.4=0.33，0.9/2.4=0.38，其和为1。

则供电企业大面积停电危机的严重度表示为盲数A1=f1（x）。

f1（x）=0.33x=[5,6]0.29x=[6,7]0.38x=[7,8] 0其他

大面积停电危机发生的可能性表示为盲数A2=f2（x）。

f2（x）=0.38x=[5,6]0.29x=[6,7]0.38x=[7,8] 0其他

大面积停电危机的可控度表示为盲数A3=f3（x）。

f2（x）=0.33x=[3,4]0.38x=[4,5]0.29x=[5,6] 0其他

这样就把大面积停电危机三个维度的专家意见的不确定性进行了量化。显然A1、A2、A3都是盲数，它们的期望值E（C）为一阶未确知有理数，且总可信度为1，所以其期望值也是个实数，通过盲数期望值运算可以将盲数清晰化。

E（A）

＝（E（A1）E（A2）E（A3））

＝（6.556.454.46）

此时，

RPN

＝E（A1）*E（A2）*E（A3）

＝188.424

由此我们可以得到供电企业大面积停电危机的风险顺序数值RPN为188.424，说明大面积停电危机是在供电企业危机中是重要程度较高的危机事件，需要重点管理。

四、结论

本文以未确知理论为基础，针对供电企业危机管理的危机评估环节中存在的主观不确定性，建立了供电企业危机评估的盲数模型，并采用失效模型和效果分析法（FEMA方法），从供电企业危机事件的后果严重度、发生可能性和可控性三个维度分析，计算其风险顺序数值，进行风险预测，评估各项危机发生的概率，以此作为判定危机等级的重要依据。本文以某供电局危机评估为例，重点针对供电企业社会危机中的大面积停电危机的严重度、发生的可能性、可控性进行了专家测评打分，然后对打分结果进行清晰化处理，最后运用公式计算该危机的风险顺序数值。这种方法克服了以前危机评估中的主观性这一缺点，充分考虑了专家意见的不确定性，使得危机评估过程更加客观合理，增强了评估结果的科学性和可信度。

参考文献：

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6、田志宏.国际金融危机下电网公司经营风险管理研究[D].华北电力大学,2010.

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财务管理是企业进行财务活动、处理财务关系的经济管理工作。财务管理是对企业经营成果和经营状况的评价，是监督经营管理环节的有效工具，也是企业进行预测、决策、战略管理的依据。主要内容包含投资管理、筹资管理、利润分配管理、营运资金管理等。伴随着市场经济的不断发展，财务管理将占据企业管理的核心位置， 并在企业管理中发挥着十分重要的作用。

1 财务管理在企业管理中的地位

1.1 财务管理深入企业生产经营活动的每个环节

从理论上分析，财务学是经济学之前就已经产生的，财务学的产生不断促进经济学的形成和发展。从具体实务来看，财务管理在企业管理中虽然属于基础工作， 但也属于企业管理的核心内容。财务管理是根据企业在生产经营过程中出现的财务活动与财务关系而形成的，是进行企业资金活动、处理企业财务关系的一项管理工作。在企业生产经营活动中，财务管理不断深入到企业生产经营活动的每个环节， 并在企业管理中占据着核心地位，这是市场经济的客观要求，企业进行科学化规范化管理，也需要遵循这项客观规律。

1.2 财务管理是企业经营的综合性反映

资金运动能够有效地反映出企业各项生产经营活动的过程，科学有效地组织资金运动，能够对企业的生产经营活动起到促进作用。在企业管理工作中，财务管理的各项价值指标能及时、准确地反映出企业的生产情况和财务情况，通过对其进行分析，能够找到企业生产经营中存在的问题，并且提出相应的解决措施，从为企业进行经济决策提供依据，并最终提高企业效益。财务管理在企业管理中属于一项综合性工作，面对日益激烈的市场竞争，企业只有做好财务管理，通过科学有效的财务管理提升企业的经济效益， 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.3 企业财务管理贯穿企业经营全过程

企业的财务管理工作贯穿在企业生产经营活动的全过程。做好财务管理， 对改善企业经营管理有着不容忽视的作用。在企业资金运动的过程中，不管是资金筹集环节、资金运用环节、资金补偿环节、经营成果的分配等，都不能离开财务管理。财务管理是将技术、资本、劳动等生产要素都纳进管理的范围，它联系企业管理各个环节，是其他管理无法替代的。

2 企业管理中财务管理的作用

2.1 管理资金的运作

资金是企业进行生产经营活动的基础， 资金管理在企业财务管理中属于核心的内容。合理进行资金筹集工作，保证资金成本和占用最低。资产管理包括了流动资产的管理、固定资产的管理、无形资产的管理和递延资产的管理。在资产管理中，需要树立低价少储的理念，既要确保储备物资能够满足生产需求，又需要保证尽可能少地占用资金。不仅需要做好固定资产的管理工作，还需要防止资产的流失和闲置，盘活闲置资产，使资产不断增值，提高企业的经济效益。重视企业无形资产，树立企业的形象与信誉。还有，需要关注贷款利率变动的趋势，对长期借款和短期借款间的结构进行合理安排，保证资金成本和资金占用最低。

2.2 建立科学的运行机制

财务管理属于循环的过程，和企业的生产周期相类似，它需要包含财务预测环节、财务计划环节、财务控制环节、财务分析环节、财务检查环节。在企业生产经营活动中，这些环节有着紧密得联系，相互配合，形成企业财务管理的循环过程，构成企业财务管理工作体系，使企业建立科学的运行机制，保障企业能够顺利的平稳的运行。

2.3 实施全面的预算管理

做好企业的财务管理工作， 有利于企业实行全面的预算管理，严格控制企业各项支出，实行全面地预算管理有助于企业规范财务行为、控制成本支出、减少不必要的浪费。处理好财务预算和全面预算的关系，不仅可以有效控制支出，还能够帮助企业达成经营目标，提高资源的利用效益。扩大预算管理范围，将全面预算管理落实到企业的日常管理活动中，使其成为企业日常活动的行为准则。

3 影响财务管理作用发挥的几个因素

3.1 缺乏高素质财会管理人员

财会方面管理人员缺乏是影响企业财务管理的主要问题之一。企业通常重视对技术人员的培养，对财会管理人员没有给予充分的重视，轻培养重使用，财会人员只能够被动处理日常事务，很难有时间主动学习深层次的管理，不利于财务管理发挥其应有的作用。

3.2 不能正确处理财务管理与会计核算的关系

财务管理和会计核算相互联系，又有不同的职能，会计核算是对企业经营结果进行反映，其原始单据收集、整理、记录以及编表等都有固定的模式。而财务管理工作则是贯穿在整个企业管理的全过程，包括生产经营活动事前、事中和事后。企业通常轻管理，重核算，重视会计结构和资金运作，轻视会计资料的经济活动分析和加工处理， 淡化了企业管理中财务管理的地位和决策作用。

3.3 片面追求账面利润最大化

现金流动是衡量企业经营情况的重要标准， 在很多情况下，现金流动指标比利润指标更重要。高额的账面利润可能会掩盖企业资金周转不灵的实情，一旦企业出现资金周转不灵，容易造成财务风险，甚至会使企业破产。例如，存在大量逾期应收账款，一方面造成坏账的风险，一方面造成企业账面利润可观假象。企业容易追求眼前利益，产生短期行为，盲目投资，而投资得不到回报，影响了企业的经营情况。

4 如何发挥财务管理在企业管理中的作用

4.1 提高认识

企业领导以及各个部门都需要树立财务状况的最优化和财务成果的最大化的目标。领导需要重视企业财务管理，发挥出财务管理的积极作用，掌握企业实际情况，发现企业管理过程中存在的问题，并对管理工作进行有效的调控。财务部门应该提高自身的素质， 建立并健全符合企业实际的经营决策和价值管理相关的管理工作，做好协调、综合和控制工作，加强对财务部门的管理。

4.2 贯彻执行

在企业管理各个环节， 应该贯彻将财务管理作为中心的管理方针。例如在预测环节，把财务预测当成主要的内容。在决策的环节，重点分析财务状况和财务成果，以其影响程度作为方案决策的依据。计划环节，应该使用财务计划统驭各种业务计划。控制环节，应把财务状况和财务成果指标作为控制的依据， 及时反映企业内各个单位各个部门生产经营和管理活动的信息。在考核环节，应将财务状况指标和财务成果作为主要评价标准， 制定一套符合企业实际的责任会计制度和经济责任制度。

4.3 转变观念

在现今知识经济的环境下， 无形资产有着十分重要的作用，人力素质与技能已经成为企业在竞争中制胜的先决条件，无纸化交易、电子货币已经逐步代替以往的财务计量方法，并且伴随企业理财手段的多样化， 现代企业面临着各国间的制度、准则、法规、法律相协调统一问题。因此，企业在财务管理过程中要树立风险观念、信息价值观念、知识效益和人才价值观念、现金流量观念等。

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造成人才流失的因素很多，大致可分为：社会环境因素和企业内部因素。

(一)社会环境因素

知识经济的发展加速了人员的流动，但许多人才无序流动的现象是由于人才流动缺乏监督和法律规范。还有社会环境变化引发员工价值观念的变化，经济发展引发的人才管理变革、法律法规的调整引发员工对现有待遇高期望都会导致人才的流失。

(二)企业内部环境因素

来自企业内部的因素有企业管理机制不完善，企业文化缺失，管理者自身能力和领导风格与人力资源配置的不协调等。

实践中，人力资源自身管理不善是危机的主要来源，体现在以下几方面：

1、缺乏有效的人力资源规划，人力资源与企业发展战略不匹配。不能确保自身在需要的时间和岗位上获得需要的人才，在核心员工突然离职后不能及时替补，导致危机的发生。

2、人员招募不力，人事任用不当。招聘针对性不强，甄选随意性大，招聘标准缺乏依据，最终因人岗不合而导致员工离职。

3、绩效考核体系不公正和激励机制问题，表现有：管理者固守集权式领导，不肯授权或不合理运用考核结果；考评方法单一，没有从多角度进行考评，有失公允；考评人不能本着公正公平的态度进行考核，无法有效区分员工优劣，甚至会在员工间造成不满倾向的增加，进而引发离职。

二、人才流失危机的引发机理模型

第一，环境对人才流失危机的引发作用。员工状况的变化受到企业外部宏观环境以及内部环境的影响。企业在实现目标的过程中，影响员工对企业态度的因素可能有企业的发展战略、企业文化、组织结构及管理方式的变化。如果组织在这些方面发生变化，可能在一定程度上与员工的价值定位产生冲突，此时员工会根据自身的价值期望调整他对企业的态度来适应环境。当员工无法适应组织环境时，便会出现悖逆心理。

第二，组织的管理行为对危机引发的作用。前面讲到环境影响员工的态度，但它仅仅是一个媒介，决策者、管理者作为组织环境变化的施动者，他们对组织环境的改善和缓解员工不满意态度起着关键作用。

员工的离职过程一般为：首先是抱怨倦怠态度的出现，其次发生抗拒行为，进而作出离职决策，最终产生离职行为。如果管理者在抱怨阶段实施适当的干预，那么一切将回归常态。但如果管理者对员工抱怨放任不管，则会导致其情感上的失望，进而产生职业倦怠，对其工作绩效产生较大的影响。

三、企业人才流失危机管理系统的构建

由人才流失危机的归因分析和引发机理可知，人力资源管理实践偏差是危机发生的根本原因，因此，人才流失危机管理系统主要通过对企业人力资源管理活动进行监测，及时发现危机征兆，并对其进行诊断，提出预控对策，以化解人才流失危机所造成的风险。

(一)准备阶段

此阶段主要是构建人才流失预警指标体系，确定界定预警限，并通过预警指标体系对公司人力资源管理状况进行监控。人力资源部门可针对本企业情况，从危机征兆中选择具有代表性的预测因子，建立预警指标体系。对便于直接计量的预警指标，如缺勤率、工作差错率等，可根据企业历史资料设定预警指标的报警区间。预警限是预警指标值的上限，达到此值时系统应发出预警信号。

(二)事前控制

此阶段是对企业人力资源管理状况进行分析与评估，并给出预控对策的过程，包括监测、诊断和提出预控对策环节。要依据预警指标体系对公司实际人力资源数据进行监测与比较，目的在于跟踪人力资源管理的波动，及时发现异常变动。诊断主要是对监测过程所捕捉的异常现象进行分析，看其是否超过预警限，并且对异常现象的成因及异常波动超过预警限的程度等进行评估。在此基础上形成诊断结果，为预警对策的选择提供依据。预控对策是在以上环节基础上对危机的早期征兆进行矫正与控制，并需要建立预控对策库。

(三)事中管理阶段

危机管理发生在预控对策无法有效扭转人力资源管理劣性趋势，而不得不采取应急处理措施的情况下。危机发生时，决策小组参考危机应对预案，结合分析现实问题，并与企业高层交流，寻找解决方案，如启用人员接替计划来顶替突然离职的关键职员，避免工作的中断。

对于已经提出离职要求的员工来说。管理者也不能简单处理，应该有计划地对此进行管理。

首先，做好高职面谈，尊重员工的决定。面谈中要认真倾听他们对企业的意见，尤其要了解员工离职的真正原因，从而找到员工的心理突破点，并且通过与员工的沟通了解企业确实存在的问题。如有回转可能，管理者要制定有针对性的说服计划来击破员工的心理防线，并且对于员工提出的困难和企业中确实存在的问题要尽可能地解决，以使影响员工离职的因素降到最低，从而可以在一定程度上将人才流失这一危机事件处理好。

其次，以人性化的态度处理员工离职流程。企业不要通过一些强制手段来留住员工，而应让其明白无论何时觉得企业适合他的发展，仍可以再到该企业任职。

第三，应积极地与离职员工保持联系。与新人相比，前雇员更熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验。而且受过企业培养的人才在顺利跳槽，并且没有遇到任何非难后，一般都会对企业有一种感情情结，如有可能，他们会以各种方式报答企业。这样的一个人才情结往往会成为企业很大的财富，它所起到的作用是难以估量的。为此包括摩托罗拉、IBN在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，尽可能留住有价值的人才。

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【关键词】会计;企业管理;存在问题;创新

企业管理最终的目的是争取企业效益的最大化，保证企业强劲的市场竞争力和长久发展的生命力。企业的财务状况主要通过现金流量表、利润表、资产负债表等反映出来。会计部门通过对企业运行数据的直接核算，可以对企业成果和财务状况有一个整体上把握，促使企业决策者根据当前企业的利润及欠债情况，有效评估企业发展存在或潜在风险、企业资金结构是否合理，以便及时调整发展战略。

1、会计在企业管理中的现状

1．1管理意识淡薄。企业财务管理意识比较淡薄。一方面，企业领导自身的财务管理意识不强，不够重视会计工作对企业运行的重要性，单纯地认为只要会计处将会计报表按时报送就完成了工作，而对会计信息的真实性、完整性没进行充分考虑。甚至部分企业领导为了追求局部利益，诱导会计人员作假账、说假话，这样必然会对企业的整体、长远效益造成影响。

1．2管理模式僵化。很多的中小企业属于私营、个体性质，企业领导者的集权意识和家族化管理现象较明显，缺乏对财务管理方法和模式的深入研究和科学创新，致使管理内部职责划分不明确、越权行事、管理混乱、财务监控力度不足，会计信息准确度下降等。企业没有建立其严谨的内部审计部门，就算有内部审计也没有独立性。企业管理者综合能力和素质不高，管理理念落后、陈旧，财务管理没有明确的机制作保证，难以在企业管理中有效开展，这就等于财务管理缺失立足于企业管理的根基。

1．3会计软件不完善。目前，我国缺乏一套标准统一的会计电算化软件，这就造成企业购买软件时存在很大的局限性，只能在自身平台上操作，并与其他企业软件脱节，难以有效实现交换和共享数据信息。这些问题导致会计难以在企业管理中充分发挥自身的功能。

1．4会计人员综合素质不高。会计的基础工作比较薄弱，大多数的会计人员素质和能力不高。个中原因是企业会计没有健全的管理机构，欠缺会计人员相关配备，设置岗位不规范、不合理，控制制度也尚未完善。内部监督力度不足，会计人员工作消极、懒散，应付了事，降低会计信息的准确性。企业中技术全面、表现好的会计人员被安排他职，在一定程度上降低了会计工作的整体水平。用人不谨慎，缺乏公平竞争机制，致使一些不懂业务、文化水平较低的人员进入企业，难以提高会计工作的实效。

2、财务管理在企业管理工作中的有效渗透

2．1建立一套科学有效的企业管理体系。迄今为止，我国在会计理论研究方面还相对薄弱，也没有形成一套较为成熟、全面的理论体系，这跟国外会计理论研究存在一定的差异。因此，要正确推广应用会计管理理论，关键是了解我国企业会计工作现状、存在问题，并针对性提出一套符合实情的理论体系。此外，会计工作应该以强大的计算机技术为支撑，通过会计电算化的有效利用去处理汇集的数据信息。我国大多数的会计通用软件设计尚处于发展初级阶段，未能投入实际应用领域。尽管有的企业管理者也意识到会计工作的重要性，但因缺乏实践经验而力不从心。因而，要保证会计体系的科学、有效，就应该从实践中的成功应用例子加以系统分析和科学总结，促使企业会计机制实现理论与实践的紧密结合，找准会计发展规律，不断发展和完善会计管理工作。再者，企业应该积极构建一个良好的会计工作应用环境，确立科学、有效的现代企业管理制度，保证会计工作的稳定推行。只有这样，企业会计工作才能变“被动”为“主动”，于无形之中形成一种积极、浓厚的会计工作氛围。其次，有效融合企业投资决策和会计巩固工作，有效推行审查、出资工作。

2．2统一建立会计软件标准。企业应该实现会计软件标准的统一，实现会计工作信息化水平的提高。在充分了解我国会计软件现状，发现存在问题的基础上，及时出台相关政策，对会计软件市场进行整顿和规范。如若会计软件标准统一，不同企业之间可以实现会计信息共享，促进与合作企业间的交流互动，在获取利益最大化的同时，将经营成本降至最低化。此外，计算机网络技术引进促使企业内部之间共享会计信息，使得会计信息的利用率大大提高。企业会计人员通过应用计算机技术，不仅加快财务报表工作的速率，还为企业经营者争取到更多、更充足的精力和时间去创新企业经营管理模式。

2．3优化会计指标体系。整理与分析会计信息是企业决策的重要基础，也是基本保障。因此，企业要谋求发展，需要会计部门做好数据记录、数据整理以及数据报送工作，还以各种会计指标为向导，及时、真实、完整地将企业生产经营状况中优势和弱势清楚地呈现出来。这样可以方便信息使用者的查阅，及时、快速掌握企业财务状况，发现存在问题，并针对性采取应对策略。此外，根据企业自身发展情况，科学建立起一套合理的会计指标，通过它企业管理者和决策者可以准确捕捉社会发展新动态、新走向，抓紧机遇，及时实现政策调整，尽可能实现计划与变化的有效的对接。再者，企业经营者应该正确认识到会计工作在企业运行过程中的重要地位，深入分析会计制度，使之真正保障企业的正常、稳定、长远推行。这样，企业才能在激烈的市场中始终保持自身不可复制的优势，保持核心竞争力。

2．4加强会计监督。会计核算应该以会计监督作保障，会计监督在一定程度上影响着会计核算实效。会计监督的前提是加强企业制度建设，加强企业管理力度，有效的会计监督有利于促使企业经济健康、稳定、有序地运行和发展，是追求经济效益不可或缺的一个环节。

2．5提高企业管理者与会计人员综合素质。首先，企业经营决策者应该给予会计工作足够的重视，努力做好管理工作，这将使得会计工作在企业管理中将自身作用最充分地发挥出来。其次，加强会计管理者在实际会计工作中的管理能力和管理水平。只有领导者会管理、会计管理专业人员精明能干，会计管理工作才能实现质的提升。再者，企业应该对会计人员行为进行有效约束，建立起明确、专门的工作条例，与此来促进会计人员综合素质的提高。企业在进行会计人员招录的时候，应该对他们的知识功底，实际能力有一个全面的了解和认识。会计人员要真正立足于会计行业，必须保证专业技能过硬，并且获得了相关的资格证。如若企业通过关系去任用一个没有会计从业资格证书，专业技能差的人员，就违反了法律的相关规定，应该给予相应的惩罚。会计人员不仅要具备丰富的专业知识，还应该加强对经济法、税法、审计、企业管理等方面知识的学习，保证会计知识有其它相关经济知识作修补，从而从整体上提高自己对会计知识的掌握。最后，企业应该定期组织会计人员参加相关的理论知识或专业技能培训，不断拓展和完善会计人员的知识体系。由于当前的税法和会计准则等知识在不断调节和变化，企业要适应新时期、新形势的变化，关键是用发展的目光看问题，跟进时展步伐，与时俱进，大力培养综合型和创新型会计人才。综上所述，会计是企业管理工作不容忽视的一个重要环节，其不仅仅是对企业生产活动和成果的一个有效反映，还通过预算、监督、决策参与等，在企业管理工作过程中发挥着自身不可替代的功效。因此，相关会计人员应该明确自身职责，明确会计管理在企业发展中的重要地位和作用，认真履行管理职责，将基础工作做到最好，预测企业存在或潜在风险，为企业决策者提供科学、准确、全面的会计信息，从而为科学决策提供强有力的理论支撑。

【参考文献】

［1］胡莉．会计在企业管理中职能转变的思考［J］．改革与开放，2010(6)

［2］王希．浅论如何强化会计在企业管理中的地位和作用［J］．商场现代化，2008(18)

［3］曲裕民．会计在经营管理中的地位和作用［J］．中国乡镇企业会计，2010(10)

篇10

众所周知，血液是维持一个人生命的根本，如果人的血液有了血栓就会发生病变，严重的会导致人的瘫痪甚至死亡。同理，金融企业和人是一样的，资金就是一个金融企业的血液，如果出现资金流断档，也会瘫痪甚至死亡。由此可见，金融企业的发展与财务危机管理有着紧密的联系，一旦危机管理失效将直接威胁企业的生存与发展，因此，要对金融企业的财务危机进行分析，根据其形成的原因，采取相应的对策，通过监测与预防等手段，实现对财务危机的控制与防范。所以本论文的研究分析具有重要的理论意义和实践意义。

二、金融企业出现财务危机的原因

目前各金融企业普遍出现财务危机的原因主要体现在以下两方面：其一由经营风险造成的，其二，由财务管理失误造成的。

（一）在金融企业经营风险方面

金融企业在经营过程中出现财务危机主要表现在：第一，金融企业经营受诸多因素的影响，各种因素具有不确定性，因此，不能对其进行有效的控制，在此基础上，金融企业的经营风险随之出现，进而也极易造成金融企业的财务危机；同时，金融企业的组织管理也存在问题，其中金融产品的质量，组织管理的计划，新技术的开发等因素，均直接影响着金融企业的有效与安全管理，一旦组织管理风险出现，则会诱发金融企业的财务危机，进而造成不可估量的损失。第二，市场营销的盲目性。当前，金融企业有着较快的发展速度，其规模在不断扩大，在市场中扮演着重要的角色，其营销战略对于企业的发展至关重要，主要是由于金融企业通过营销，增加了市场的份额，同时市场营销也具有一定的消极影响，因此，要以金融企业自身发展的实际情况选择适合的营销策略，但部分金融企业未能重视财务管理，过于关注市场营销，导致市场营销的效果欠佳，财务管理的状况较差，进而造成了金融企业的财务危机。第三，多元化的经营。目前，金融企业的发展逐渐迈向了成熟期，为了实现对经营风险的规避，纷纷实现了经营的多元化，但在多元化经营过程中，未能正确理解理解实物资产投资，同时也忽视了金融资产投资的特点，在此情况下，金融企业的投资缺乏可靠的资金支持，进而极易引发财务危机。第四，核心业务的萎缩。在金融企业生存与发展过程中，最为核心的因素便是企业的核心业务经营，但众多金融企未关注自身的核心业务，而是利用兼并手段积极拓展市场，此形势下，金融企业的财务危机将不断增多。

（二）在财务管理失误方面

首先，贷款管理的不合理。在市场经济日益完善的环境下，市场竞争愈加激烈，金融企业的生存与发展面临着严峻的挑战，为了获得发展，增加市场的份额，采取了发放贷款的措施，虽然降低了其资金周转的速度，但在管理过程中，由于管理的不合理，出现了众多的坏账，死账，呆账等，直接影响着金融企业的经营业绩，使其财务危机极易出现。其次，财务杠杆的过度使用。财务危机最为显著的特征便是不能偿还到期的债务，因此，金融企业的财务危机与财务杠杆的利用程度有直接的关系。债务对企业的发展有着双重的作用，即可以带来经济效益，也可能造成财务危机，主要是由于当资产利润率小于利率时，举债的负面影响则会出现，金融企业的盈利力将有所降低。最后，财务预警系统的欠缺。该系统的基础是企业的财务会计信息，能够对金融企业发展中潜在风险进行实时的控制、分析与决策等。它是金融企业管理系统中的重要组成部分，贯穿于管理的全过程。但是部分金融企业的财务报表存在问题，缺乏完整性、规范性和准确性，不能对金融企业的财务状况与经营成果进行全面的了解与分析，此时财务预警机制则不能发挥自身的作用，进而不能预防财务危机的产生。

三、控制与防范金融企业财务危机的对策

财务危机对金融企业有着毁灭性的打击，因此，为了实现金融企业的正常、有序经营，控制和防范企业的财务危机，需要对金融企业的财务活动进行管理和监管，同时，要结合金融企业发展的实际情况，制定相应的财务危机监理机制。下面提出了几点防范财务危机的建议和对策。

（一）树立危机意识。在金融企业发展过程中，要保持危机意识，在金融企业内部，展开危机教育管理活动，其中企的管理人员与决策人员要高度重视财务危机，在金融企业内部逐渐形成良好的防范财务危机的氛围，并且能够对企业的财务管理活动进行严肃的对待，使危机意识逐渐融入到企业的文化之中。

（二）提高财务决策水平。在市场经济环境下，财务决策是财务管理的关键内容，它对于企业的生存与发展有着直接的影响，同时也关系着金融企业理财活动的质量与效益，因此，金融企业的财务活动要保证其各个方面、各个环节决策的科学性、高效性与合理性，可以运用定量分析，决策模型等，也可以对各种决策进行可行性方案的分析与论证，在此基础上，还要结合各种财务决策的技术与方法，使财务方案保持在最优状态，进而才能够保障企业财务决策决策的质量。

（三）增强对外信息的反应力。金融企业要及时掌握国家的宏观经济政策、相关的法律法规、标准的制定和修改以及利率市场化等的外部情况，要不断加大对外部情况的监控力度，进而为金融企业的经营决策提供必要的信息和服务，在此基础上，金融企业才能够对企业的经营活动和财务活动等进行及时与有效的调整。