财务体系建设汇报材料范文

导语：如何才能写好一篇财务体系建设汇报材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

校（院）委会：

校（院）2019年度内部控制报告编报工作已基本完成，现将有关情况汇报如下：

一、2019年度内控报告编报工作基本情况和主要变化

我XX行政事业单位内控报告编报工作始于2016年，每年按照XX财政厅要求在4月底前报送上一年度的单位内控报表。今年由于受疫情影响，编报工作延后至7月份，并要求于8月30日前完成报送。XX财政厅于2020年7月1日了《关于做好2019年度行政事业单位内部控制报告编报工作的通知》（辽财会〔2020〕154号）（以下简称为《通知》），并于7月8日开展了线上编报工作培训。

（一）基本情况

单位内部控制编报内容主要包括内控领导小组和工作小组的组成和运行情况、内控体系建设情况及权利运行制衡机制建立情况；预算业务、收支业务、政府采购业务、国有资产业务、建设项目业务和合同业务的制度和流程图的建立和更新、工作完成情况和管控情况的相关数据；内控信息化建设情况等。其中明确要求内控考核评价结果应用于：完善内部管理、监督问责和领导干部选拔任用。

2019年度内控报告编报系统共含11张表格。11张表格填写完成后，系统将对单位内控情况进行评价，分为优、良、中、差四个等次，并自动生成本单位《2019年度行政事业单位内部控制报告》，提出单位内控工作中存在的问题，同时针对问题提出建议。

（二）2019年度编报内容的主要变化

1.编报软件由单机版改为网络版，优化填报方式，简化填报程序。

2.增加内控评价事项。要求单位填写是否自行或委托第三方对单位内控体系建立与实施情况进行检查，并出具评价报告的情况。

3.强调加强结果应用和事后监督指导。2019年行政事业单位内控报告编制完成后，XX财政厅将聘用专业团队抽取XX直和市县（区）各100家行政单位进行内控报告核查分析，并对核查结果进行通报，总结推广先进典型。

二、校（院）2019年度内控报表编报工作进展情况

XX财政厅《通知》下达后，财务审计部在财务内控工作领导小组和分管领导的指导下，向办公室、人力资源部和资产管理部等部门传达了文件精神，共同研究制定了工作实施方案，分别落实相关工作，明确按方案开展工作。各部门指定专人就相关工作与财务审计部沟通协调，并于7月22日前向财务审计部报送相关材料和数据。财务审计部根据各部门提供的数据和佐证材料进行了预填报，并将预填报过程中遇到的疑难事项与XX财政厅沟通。预填报完成后，系统自动生成内控报告，整体初步评价等次为“中”。

三、2019年度内控工作存在的问题

预填报之后，内控报告填报系统自动生成的校（院）《2019年度行政事业单位内部控制报告》（以下简称《内部控制报告》）指出，2019年我校的内控工作存在以下三个问题：

一是存在单位风险评估覆盖范围不全面的问题。由于2019年度我校未进行全面的内控风险评估，只开展了资产类清查评估工作，且我校（院）内部控制信息化尚未开展，因此风险评估覆盖范围不全面。

二是存在项目支出绩效目标设定比例不高的问题。由于教师课题费、基建项目等不需向XX财政厅报绩效目标，因此在2019年度决算报表中我校（院）预算编制范围内全部预算项目数为7个，而我校（院）实际完成绩效目标申报项目数为2个，分别为干部教育和教育教学，从而导致项目支出绩效目标设定比例不高（28.57%）。

三是存在内控信息化系统建设问题。

由于2019年度校（院）内部控制信息化建设尚处于探索、调研阶段，内控信息化系统尚未建立健全，因此存在以下两个问题：

1.未建立健全各业务管理内部控制信息系统；

2.内部控制信息系统未全部实现互联互通。

四、下一步工作计划和建议

我部根据内控报告评价结果对校（院）内控工作存在的问题进行分析，总结工作经验，结合校（院）工作实际，制定下一步工作计划和建议如下：

一是继续完善内控体系，夯实风险防控基础。建议结合校（院）制度建设年的工作成果和工作实际，对校（院）现有内控体系查缺补漏，进一步完善内控体系建设。同时根据《内部控制报告》的建议：“单位每年至少开展一次内部控制风险评估工作，且评估范围应全面覆盖单位和业务层面。”拟委托第三方对校（院）开展全面的内控风险评估工作，加强对内控建设工作的宣传，提高各部门对内部控制工作重要性的认识。

二是以信息化建设为契机，推动内控体系的建设与完善。内部控制信息化是内部控制制度实施与落地的重要途径，通过利用信息化手段来提升内部控制管理的集约化和科学化，从而提升内部控制管理水平，保证各项活动的合法合规和资金的安全可控，实现内部控制的程序化与常态化。

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按照会议要求，现将办公室2017年上半年工作完成情况及下半年工作打算向各位领导简要汇报如下：

一、上半年工作完成情况

上半年，县人大常委会办公室在常委会的坚强领导下，在各工委的支持配合下，紧紧围绕年初确定的工作目标，认真履行协调、服务、管理和参谋的职能作用，为县人大常委会依法履行职权和机关有序运转提供应有的服务和保障。一是办文质量持续提高。完善文件起草、审核和收发管理，切实提高办文质量。上半年，办公室积极履行参谋和协调职责，累计办理收文104件，起草、印发县人大常委会党组文件1件，县人大常委会文件9件，县人大常委会办公室文件6件，撰写领导讲话、汇报及报告等材料10余份。二是会务工作有序开展。认真做好会前筹备、会中服务、会后总结等各项工作，进一步提高办会质量，确保各次会议顺利进行。上半年，共做好2次人代会、5次常委会及8次主任会议的组织筹备和服务保障等工作。同时，组织党员干部开展集中学习2次，召开县处级领导民主生活会、科级干部民主生活会各1次，促进全体党员领导干部思想素质、政策水平和工作能力持续提升。三是后勤保障坚强有力。按照“量入为出，合理开支”的原则，坚持经费开支审批、财务公开等制度，严控各项收支，为人大机关的高效运转提供了经费保障。上半年，在做好机关日常财务结报、核算的基础上，积极做好了人员变动和工资调整等工作。积极协调配合相关部门，认真接待了省、市人大脱贫攻坚、麻业发展、古生物化石保护立法等调研及乡村旅游开发建设、城乡环境综合政治等视察活动8次，获得省、市领导一致好评。同时，协助人事委完成了新一届代表履职能力培训班组织和服务工作；建立了人大代表工作微信群，相关法律法规及省、市县重大活动信息50余次，全面提升代表依法履职能力。另外，围绕县委脱贫攻坚中心工作，组织机关党员干部深入到包扶乡镇中和镇二排五村走访10余次，高标准完成了精准识别后的建档立卡工作。

上半年以来，虽然办公室各项工作在县人大常委会各位领导的关心支持和各工委的配合帮助下取得了一些进步，但与办公室工作的重要地位和其高标准、严要求相比，仍然存在与省、市人大综合协调工作不到位，服务工作精细度仍需进一步提高和与各工委之间工作衔接有待进一步加强等问题。针对这些问题，我们办公室全体人员将进一步加以改正。

二、下半年工作打算

下半年，办公室将紧紧围绕常委会中心工作，超前谋划、主动服务、创新实干，进一步提升政务服务、后勤保障等工作水平，更好地发挥参谋助手作用。

一是加强学习教育，进一步提高履职能力。以提升政治、业务、法律知识为目标，组织常委会各位领导、各级代表、机关干部及全体党员开展学习活动，持续增强人大常委会的凝聚力和战斗力。力争下半年，开展集中学习活动不少于2次，邀请处级领导讲党课至少1次。

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一、简述本年度的主要工作

（一）董事会工作良性运转

公司治理是企业决策正确、科学的保障。一是探索公司治理机制，制定了《合同授权管理办法》；二是协调股东、董事会、监事会、经理层关系，使之履职尽责、有效制衡、协调运转；三是组织召开了四届一次董事会和xx年度股东会，通过了《总经理工作报告》、《xx年财务决算和xx年财务预算的议案》、《董事会工作报告》、《监事会工作报告》。

（二）行政管理，履行助手职能在董事长、总经理的指导下，完成了向陈xx省长、蒙启良和王江平副省长的汇报材料；编写了“百千万工程”汇报材料，并发送给发改委、经信委、省内多家媒体；组织编写了半年工作总结及向集团职能部门调研需要的各项汇报材料。

2、严格公司各类发文管理，按时审阅每期《安全生产调度会纪要》。

3、严格按照公司规定管理公司印章，有效控制印章使用风险。

4、营业执照、组织机构代码证的管理和使用由专人负责，做到了用途不清、权责不明不出门的管理。

5、收取上级部门各项公文，及时传达到相关单位，跟踪执行情况，有效发挥了公司内外的桥梁纽带作用。

6、合理有效地安排会议室，做好会前准备及会后总结，使各项会议能够有序、高效召开。

（三）基础管理，助推有序经营加强内部控制。从制度上进一步规范经营活动、投资活动、筹资活动，组织制订了《外协单位管理办法》、《零星工程管理办法》、《发票管理办法》等制度，《销售管理制度》在完善中。

2、加强基础管理考核。促进经营绩效提升。升级完善了《基础管理考评实施细则》，组织宣贯外协单位学习。每月召开一次基础管理考评会，并通报。

3、持续推进“6s管理”。规范了来宾停车位和车辆定置管理，及时查处通报违规停放，车辆停放更加有序。

（四）量化考核，强化结果导向

今年采取“3+x”的指标模式，将产量、消耗、利润指标与部门关键职责和年度主要工作相结合，与各二级单位签定目标任务分解责任书，每月召开一次目标量化考核会议，形成目标量化考核专题请示，并以此作为薪酬发放的依据。将“员工正能量”凝聚到公司目标上来，使员工与公司发展息息相关，促使企业与员工形成利益共同体，为完成xx年生产经营任务作出了积极地贡献。

（五）数据管理，服务领导决策

企业管理是数据管理。我们运用“大数据”理念，把企业运营的海量数据通过高速的采集、整理、分析、挖掘，从大容量的多样数据中经济地提取价值。建立了数据报表体系，每月向市统计局、工信局、集团企划部报送各类统计报表，并为各项汇报材料提供数据、图表及分析，用数据体现公司最真实的现状。

2、每日跟踪《物料投入产出对比表》，形成“到岗就算算”的工作模式。每周一将上周投入产出表发送给公司领导；每月更新《可控费用发生情况表》，帮助领导及时把握生产经营状态。

3、升级产量、供应、销售、物流等内部报表，设计企业运营数据报告、财务管理、销售统计分析、汇票管理工具，提升数据整理、分析、挖掘能力。

4、数据质量是企业实现卓越经营的一个重要保障。组织建立数据报告体系的培训，为形成真实、准确、完整的数据报告服务。

（六）信息管理，护航生产运营erp运行管理纳入基础管理考核，各模块运行良好；oa协同故障坚持24小时解决问题。（补充信息化内容）

2、视频监控系统是企业管理提升安全技防能力的内在需要，更是企业实现信息化和工业化战略共生耦合的载体。将视频设备完好率列入量化考核，并作为部门效能监察项目。视频维保费用比xx年下降了xxxxx元；视频设备维护分abc等级管理；视频完好率从85%升至98.04%，预计11月底视频完好率100%。成功实现了pc终端授权监控，也实现了从“看不见”到“看得见”的转变，从“看得见”到“看得清”的升华。

（七）法律事务，规避潜在风险严格履行合同评审职责，将风险消弭于萌芽状态。

2、跟踪并反馈合同执行情况，为合同的续签及改签等提供建议，提前规避可能出现的法律风险。

3、负责牵头瓮马高速施工高度危险作业至高压线路断电导致的侵权纠纷起诉及起诉前调解工作，合理维护公司的最大利益。

4、为推进合同管理的科学化、制度化、规范化建设，传递先进的合同管理理念，组织召开了两次合同管理例会，邀请外聘法律顾问对合同履行中存在的情况进行点评交流和案例分析，将“合同风险”列入“风控体系”重要内容。

（八）后勤保障，措施得力

后勤工作树立“保障有力、服务到位”的后勤工作理念，强化保障和服务两项任务，牢记安全和卫生两个重点。加强员工食堂管控

（1）每季度做一次食堂问卷调查，收集汇总员工意见，协调食堂不断改进膳食结构、变换花样、丰富菜品，满足员工不同层次的就餐需求。

（2）强化食堂主要食材质量控制，公司主导采购大米、油品，切实解决最关心最直接最现实的热点、焦点问题。

（3）充份发挥摄像头的作用，食堂操作间视频监控后厨卫生，取食物处视频推进光盘行动。

（4）改善食堂卫生环境，清洗抽油烟机、粉刷食堂内墙、清洗窗帘等。

2、员工住宿

办公室统筹管理水、电费收缴，租赁合同签订和租赁费收缴，房产维护等日常工作，为广大员工提供了一个相对稳定的生活环境。员工公寓已安排入住员工266人，租赁给盈德公司20间；阳光花园11套，22＃楼7套公房租赁给内部员工。

二、存在问题　 亟待提升

（一）团队缺少“一专多能”的复合型人才，需推进导师制，加强人才培养。

（二） 员工“吃住行”三件事亟待加强，如员工食堂菜品质量、员工宿舍配套设施质量、交通车和公务车卫生等。

（三）数据分析、数据挖掘不够。应将企业运营（产供销、人财物等模块）的大量数据，适时采集、分析、挖掘、提取价值，最终形成真实、准确、完整的数据报告，洞见数据背后的商业价值，从而提升企业管理水平。

三、下一步工作打算

（一）企业管理方面。一是加强公司治理和内部控制，完善规章制度，强化合规管理、风险管理、流程管理、缺陷管理等；二是提升精益生产、设备管理、财务管理、人力资源管理、团队建设等领域的管理水平；三是组织升级完善操作手册、检修规程；四是用好基础管理考核工具，促进企业形成良好的精神风貌，提升企业凝聚力；五是进一步加强目标量化分解考核，依据“集团考核指标”相应调整“公司共性考核指标”；六为发挥销售人员潜能，将市场开发部打造为公司的“创利中心”，需重新设计、签订考核责任书；七是助推公司加强数据收集、数据分析、数据挖掘、数据变现、数据报告管理工作，推进数据报告体系建设；八是协同完成十年顶层设计的煤化工发展规划；九是筹划引进战略投资，积极推进“混改”工作。

（二）法律事务方面。一是加强合同履约管理，建立大宗原料、备品备件供应商淘汰管理机制；二是认真贯彻《企业信息公示暂行条例》，用好企业信用信息公示系统，定期报送年度报告并公示；三是规范和加强网络舆情管理，为营造健康发展环境，维护企业形象，教育引导员工不得在网络媒体企业营销以外的商业信息。

（三）信息化管理方面。一是加速推进公司信息化建设，进一步深挖dcs、ems、erp等系统功能，助推两化融合；二是申报两化融合试点示范项目，争取政府资金支持；三是加快视频监控系统的第二期整合，提升安防、技防水平。

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关键词：中小企业；集团管理；财务管理

案例1、重庆某新金属材料公司主营从事外贸进出口业务，2007年营业额超亿元，进入重庆市民营进出口企业前十五强。根据公司发展，2007年业务开始向生产环节延伸，进行跨四川、广西、湖南等地的多元化投资，形式包括合资、独资等。但到2008年资方矛盾频出，先后有两家合伙人退出，在2008年金融危机时，公司不得不停掉几个项目，抽回资金保存实力。

简析投资失败的原因除全球金融危机等客观因素外，一个重要的原因是：集团化财务管理不规范，如：超3000元资金使用必须经总公司审批等规定，严重束缚分、子公司财务管理，激化合作方的矛盾，导致投资失败。

案例2、重庆某汽车零部件制造公司2011年营业额达到1.2亿，伴随着整机厂开展企业兼并和异地建厂，该公司也在南京、哈尔滨和北京等地建厂，其中南京引入设备厂家合资，北京引入小企业投资，截止2013年9月，公司关闭了哈尔滨和南京的项目，应收账款超百万回收困难，累计项目亏损超360万，北京项目也因引入的小企业资金和技术无法支撑，强行退出，导致该公司进退维谷。

简析投资失败原因：首先，南京项目合作方不熟悉汽配市场业务，技术支撑不够，同时因总公司无相关人才储备，无法派驻财务人员，财务管理混乱；其次，哈尔滨分公司在投资时未实地考察，事后才知其实在进入前就有数十家公司因整机厂市场和资金问题退出配套体系，而分公司也未及时反映潜在的风险，导致最终失败。第三，北京项目对合作方（配套小企业）的财务风险分析评估未开展，导致总公司承担相应风险。

从以上两个典型的资本投资案例，可以看出中小企业的成长过程中，为保持自身的市场和管理优势，一部份是向小型集团化方向发展。与诸多的大型国有、跨国（地区）企业不同的是：1、自有资金实力或融资能力有限；2、有一套自己的管理模式，但不规范；3、人力资源储备不足，企业凝聚力不强。4、集团化管理经验欠缺，尤其是集团财务在管理体系建设方面严重不足。因此，本文就中小企业适应的集团化财务管理体系提出思路，以供参考。

一、 财务机构配置和财务人员

总公司和分、子公司在按公司法成立时均设立有独立的财务部门，并配置会计人员。但小型集团化企业与之相区别的是，总公司应配置财务副总（或总会计师），分公司设立对应的财务总监。目的是摆脱现有中小企业，财务较少参与公司级事务的状况，为重大决策提供财务支持。对财务副总、财务总监的任职资格参考《会计基础规范》。

同时在总公司必须设立内部审计岗位，主要职责是对分、子公司财务数据进行汇总、分析并向主管公司领导独立汇报。

二、 企业财务制度和会计政策

为方便进行财务数据的合并，同行业建议采用同一会计政策，跨行业在会计政策选定时也要考虑合并因素。财务软件、MRP等软件尽量一致或兼容，会计期间、结算期等相关会计政策也要一致。

由于财务派驻人员成本较高，有的企业采用远程操作（总公司代账）也不失一种适用的方式。

三、 授权管理和业绩评价体系

小型集团化财务主要涉及总公司财务副总和分子公司财务总监两个岗位，因为他们决定了集团财务管理工作的成败。需注意以下内容：

（一） 授权管理 高层财务管人员的配备是集团财务管理的前提，但授权管理则是财务管理的关键。很多中小企业主看重家族成员，安置财务岗位，但又将主要财务决定权掌握在自己手中，形成牵制，但受自身专业水平的钳制，使得财务管理的决策支持无法发挥。因此，企业主对高层财务人员的授权实际上反映财务管理在企业管理活动中的地位，决定了集团财务管理的成败。

小型集团财务授权的内容：财务机构设置和人员聘用，财务人员职工薪酬、最大单项和总额审批权限、授权范围或例外管理等。其中最大单项和总额审批权限、例外管理是开展集团财务管理的核心内容，应根据企业规模、实际业务水平拟定，不宜过小过紧，应通过年度预算进行总控制，通过月报或专项报表进行过程控制。

（二） 业绩评价

集团化财务管理的一项重点工作，就是建立总分（或母子）公司的有效的业绩评价体系，否则企业主看不到管理效果，管理者不能形成薪酬回报。不利于公司的健康发展。小型集团化业绩评价体系考虑成本因素，需要满足：1、指标项目具有代表性；2、统计数据可操作性；3、评价标准和方法科学性。不同于大型集团业绩评价要求，小型集团企业业务比较单一、管理更为简单，因此该体系更强调简捷、高效。

在指标体系中应重点包括关键财务指标设置和经济增加值综合评价。在评价标准和方法建议采用公司发展战略目标分解并签订经济责任书的形式。

四、 财务分析体系和风险评估

财务分析和风险评估是目前中小企业财务管理的薄弱环节，也是诸多投资管理失败的原因。中小企业不具有大型集团的财务管理人力优势，往往根据企业主的阅历经验和个人偏好进行判断，而他们多数没有大型资本运作经验。因此，小型集团财务分析体系和风险评估，应采用以财务牵头成立包括技术、销售等跨部门联合工作组，进行全面的较独立的分析和风险评估，该方法目前比较成熟。同时，大型或重点项目分析应引入外部财务资源力量，确保项目投资的科学性。

总之，中小企业的发展需要财务管理的支撑，采用小型集团化财务管理能在低成本、高效率作出平衡，也是在企业发展过程中量身打造的财务管理体系，并随着企业的发展不断完善。（作者单位：重庆市荣阳工贸有限责任公司）

参考文献：

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郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。

一。总则

1.1 精细化管理的内涵

基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。

1.2 精细化管理的特征

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

1.3 精细化管理的关键工作

精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。

二。目标要求和实施步骤

2.1 目标要求

通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

2.2 实施步骤

第一步：宣传贯彻

能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。

第二步：检查修正

全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。

第三步：总结并持续应用

对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

三。精细化管理的组织机构

3.1 组织机构

以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

组 长：段相生

副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军

组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。

3.2 职责分工

3.2.1 领导小组职责

（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。

（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

3.2.2 办公室职责

负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。

3.2.3 各部室职责

（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。

（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。

（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。

（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。

（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。

（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。

四。精细化管理实施方案

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：

“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

4.1 “三项建设”的精细化

4.1.1 组织机构建设精细化

（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。

（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

4.1.2 管理制度建设精细化

（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。

（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

4.1.3 责任体系建设精细化

（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。

4.2 “四项控制”的精细化

4.2.1 工程质量控制精细化

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关键词：医院；财务管理；经济效益

医院财务管理是医院管理的重要组成部分，随着医疗改革和医院经济的市场化竞争日渐激烈，财务管理在医院的经营管理中的重要性日益突出。加强医院的财务管理，完善财务管理体制，保证医院财产安全，是维护医院正常运行秩序、确保医院总体工作目标实现的重要手段。

一、现阶段我国医院财务管理存在的问题

1.财务管理的意识不强。目前我们国家多医院的领导大部分都是来自医疗领域，他们往往会比较重视医疗技术的发展，而对财务管理方面的经验比较缺乏，对财务管理体系的相关知识也不够了解。因而医院往往会出现重技术、轻财务的现象。有些医院的领导甚至认为财务管理只需要指定相应的规章制度就行，缺乏执行力度的管理和相应的监督。

2.财务预算管理不够严格。很多医院在编制预算管理的时候，没有将库存外资款、预算外经费和预算经费等项目纳入预算管理中。编制的预算不够科学、合理，经费的使用方向和使用额度不够精准、重点不够突出、没有坚持统筹兼顾的原则。并且有的医院在编制了预算之后没有严格的执行，对经费的支出和使用没有按照预算进行控制，使得预算的编制成了一纸空文，根本没有起到控制和监督的作用。

3．成本核算不科学。按照现有的编制和规定，医院一般采用的是二级核算制，即院级和科级。但是一般院级的财务核算由院务部门编制，而科级又实行独立核算。医院财务管理体制不科学，院级核算和科技核算的数据可能会存在不一致的情况，导致了医院成本核算工作失真。并且在成本核算中，管理费用、能源消耗费用、固定资产折旧费用等能够真实的反映出医院成本核算的一些费用往往被忽视掉了，造成了成本核算的不真。

4.医院内部会计控制薄弱。内部会计控制是医院管理中的一种自我约束和自我控制额机制，健全有效的内部会计控制可以降低医院的财务风险。目前医院的内部会计控制主要存在的缺陷有：财务管理部门经常不能有效的发挥其组织和监督作用，特别是在基建、设备和药材采购、膳食等方面的制约性不强。对固定资产、材料、药品的消耗、采购、验收等控制不严；并且一般医院的内部审计制定不够严格，医院领导对内部审计的权责认识不够，有些医院甚至没有设立审计部门或是设置的审计部门形同虚设，严重影响了内部审计活动的开展。

二、加强医院财务管理的措施

1.强化财务管理意识。医院的领导要强化财务管理意识，重视和支持财务管理工作，掌握现代的财务管理方法，根据医院的实际发展需要制定和完善财务管理制度，认识财务管理的重要性和必要性，彻底转变“重医疗，轻财务”的思想观念。同时医院领导还要积极的培养、引进财务管理人才，并组织财务工作者通过培训、继续教育等方式提高自身的业务素质。新时期的财务管理人员不仅要熟悉财务知识，学会使用财务管理信息化手段，同时还要掌握与经济相关的金融、法律等知识。同时医院的领导还要鼓励财务工作者多参与医院的各项建设管理工作，充分发挥财务管理的作用。

2.加强预算管理。预算管理是财务管理的基础，医院根据自身的实际情况加强预算管理，确保医院各项医疗服务事业健康有序的开展。医院财务预算主要是指医院根据国家宏观经济政策、医疗市场发展状况、上年度财务收支情况和预算执行情况和医院自身的发展状况，在收支平衡、统筹兼顾的原则下，预测在未来一定时期内医院的现金收支、财务成果和财务现状等经济活动。医院的预算管理要在充分了解市场发展的基础上，以目标效益为前提，全面进行成本预算、采购预算、收入预算、现金收支预算等方面的编制工作，使医院的各项经营活动能够依照科学合理的预算有序的进行。

并且由于医院的总体发展是离不开各个部门的相互配合和相互协调的，因而医院的财务预算应该具体到相关的科室。并建立预算考核制度，严格按照预算来使用资金，提高预算的执行力。

3.加强内部会计控制。医院的内部会计对于保障财务信息质量、保障医院财产安全有着重要的意义。加强医院内部会计控制首先要建立和完善医院的治理结构，明确和规范财务管理中各部门的职责和权限。要加强内部会计控制体系建设，健全医院的财务信息管理系统，利用信息技术建立操作和监督两个岗位进行相互制约相互监督，防止舞弊行为和财务失真。建立会计稽查制度，保证财务信息的完整性、真实性和准确性，一旦发现问题要及时向上级汇报，从而有效的规避风险。加强内部控制监督的力度，设置内部审计部门并保证其工作的独立性，医院领导要明确的规定审计人员的权责范围，并支持内部审计人员的工作，充分发挥内部审计的作用。

4.加强医院全面成本核算。在医疗市场竞争日益激烈的环境下，加强医院只有在做好医疗服务的同时，应该加强成本管理，实行全面成本核算，有效的提高资源利用效率、降低成本，从而为社会提供优质、高效、低消费的服务，提高医院的竞争力。医院要进行全面成本核算，就要建立健全成本核算制度，规范医院的收入、支出项目和内容，建立成本考核指标，制定有效的成本核算方法，同时还要建立责任成本考核体系、分析评价体系和信息反馈体系。

参考文献：

[1]王靖楠，王国有,郭嘉鑫.提高医院财务管理水平设想[J].解放军医院管理杂志，2007（05）

[2]贾常荣.医院财务管理面临的问题及对策研究[J].重庆医学，2007（01）

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关键词：建筑企业：全面风险管理：内控体系

由于近两年建筑行业招标项目不断减少，减幅曾一度增大到了30%以上。建筑企业普遍面临着工程接单难的问题，因此为了保证企业自身的生存与发展，在目前国家积极和财政政策的基础上实现稳中求胜的发展，就要从不断完善自身的管理体系和管理能力出发。其中，建筑企业的风险管理和内控体系是企业管理体系实现进步与完善的决定性因素。

一、风险管理与全面内控的管理

（一）全面内控是风险管理的基础

企业的内部环境是企业实施管理办法的土壤与基础环境。随着现代管理理念和科学管理办法在我国建筑行业企业中的推广，内部管理理论在企业中的发展成为了企业风险管理意识和风险管理体系的拓展的基础。企业在内部控制制度建立健全的基础上，可以通过规范企业的生产和经营的行为，有效地对企业的各个生产和职能部门进行管理和监督，从而及时、高效地找出经营和管理中出现的各种问题，并予以妥善的处理和解决。也就是说，在内部控制体系的管理与规范下，建筑企业在应对市场和政策变化上将具有更高的灵活性与敏感性，在涉及到招投标管理、企业融资、建筑施工、大宗材料与设备购进、竣工审核与结算等多个方面，内部控制管理将成为企业风险方法的核心环节。建筑企业的内控体系的确立与完善，是企业风险管理体系建设的核心与基础。

（二）风险管理与内控是不可分割的整体

风险管理概念的出现是在COSO内控框架上增加的管理概念。风险管理是对企业经营过程中可承受的风险程度、风险识别能力和风险应对方法三个重要方面的概括。建筑企业风险管理体系的构建要求企业在内部控制制度的指导下通过设立有效的风险控制与管理机构，来进行集中、全面、有效的企业风险管理。在企业内部控制的基础上，企业风险管理理念强调了董事会在风险管理过程中的作用，进而拓展了COSO关于风险要素的评估理论。目前，我国的企业内部控制制度的发展还不够成熟，导致了大部分企业的风险管理体系还处在发展的初级阶段。为了不断提高建筑企业风险管理的水平，就要从风险管理和内部控制体系建设两个方面人手，综合发展，共同建设，才能不断推进企业管理能力和水平的不断提升。

二、建筑企业全面风险管理体系构建

目前，建筑企业面临的市场和政策性的风险不断在增大，在2015年的中央经济工作会议上等会议的内容上，建筑行业“去库存，去产能”的说法一再被提及。同时，由于财税改革上全面“营改增”谁知改革在建筑业和房地产业的全面试点推行，导致了不少建筑企业的发展受到了极大的冲击，企业的生存开始面临巨大的风险。

（一）建筑企业风险管理组织结构构成

企业风险管理体系的构建要从企业风险管理组织结构入手，在企业中设立拥有独立管理权限的风险管理部门及业务管理单位。其中，建筑企业的董事、高管、各级业务部门在风险的识别和管理中均有其各自的作用和职责。建筑企业在设立风险管理部门的时候，要能够保证原来各部门在实施风险监控及管理时的相互合作，共同推进企业风险管理进程，从而发挥各方的重要作用。随着企业风险管理能力的不断深化，企业的风险管理组织和部门需要起到为管理提供相应的风险控制决策信息，从传统的规避风险带来的损失发展到企业风险控制将为企业创造的价值，并将企业的风险信息进行汇总与汇报，及时同各部门做好沟通，才能提高企业的管理效率。

（二）全面风险管理信息系统构建

在企I风险管理组织结构上，现代企业风险管理系统是建筑企业在建筑施工等项目建设中起到风险预测、监测、预警能力的根本保证。现代风险管理信息系统是建立在现代科技和通讯技术之上的风险信息收集渠道，并通过专业风险关系信息系统对所收集到的风险信息进行过滤、整理、整合、分类和管理，才合算风险管理的投入与效率，并结合建筑企业的发展状况和发展阶段，同企业的管理与财务信息系统相结合，为企业的风险控制提供必要的支持与决策。风险信息管理系统虽然在大部分建筑企业管理中还处于开发和实验的阶段，但是要想实现风险的有效管理，借助现代科技成果成为了重要的手段之一。

（三）风险管理控制活动

企业的风险管理控制活动是确保管理层风险控制管理办法得以实施的保障。建筑企业可以通过各项风险控制活动，诸如招投标资金核准、企业经营授权、现金流的验证与调节、项目工程业务的绩效审核等保障企业经营目标的实现，并对其中风险因素采取必要的控制。建筑企业的风险控制活动需要贯穿于整个建设项目的组织和运作过程之中，针对企业当前项目的风险关键控制点所在的业务流程，对建筑企业当前的风险控制与管理活动进行划分与确定，保证风险控制活动在风险管理和内部控制整体体系中的核心地位。

三、建筑企业全面内控体系构建

（一）确立企业内控原则

根据建筑企业工程建设项目的周期长、资金多、规模大的特点，企业内部控制体系在建设中需要秉持全程性、整体性和独立性的原则。建筑企业的项目工程建设从招投标开始前的项目策划。到施工建设的项目管理再到竣工后的资金结算，其中任何一个环节一旦出了问题都会给企业的生存和发展带来不可扭转的严重后果。企业的内部控制环节要保障企业在经营的过程中每一个环节都能够得到控制，就要遵守上述三个原则，才能保障企业内部控制体系的牢不可破，防止一旦建筑企业的经营出现巨额的资金亏损导致企业的生存受到威胁。

（二）发展企业文化环境

企业的文化环境影响到企业整体的形象和凝聚力。建筑企业的工程项目一般周期长、工作量大、劳动条件艰苦。因此，良好的企业文化环境是企业内部控制与管理生存的土壤。企业内控体系的建设要结合企业的整体文化环境，从企业的风土人情、市场观念、发展历史出发，结合企业精神，与企业的物质资源管理和人力资源管理办法统一融合起来。在这个基础上，企业才是真正实现对于经营环节和全体员工的内部控制，让内控理念变成行之有效的内控制度。

（三）完善企业组织结构

内控制度的建设要从完善企业组织结构出发，首先要做的是明确各个管理层和各环节岗位的职责和权限。对于建筑企业来讲内部控制体系的组织结构基础需要有企业董事会、监理会和内控管理部门组成。内控管理部门主要负责企业各项内部控制制度与手段的实施：企业的董事会掌握着企业的决策和审计权利，是内部控制度实行的保障：企业的监理会负责对内控制度执行状况进行监督。这三个部门独立于彼此执行各部门的职责，之间是相互协调、相互制衡的关系。从而为建筑企业内控的有效运行奠定了基础。

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一、内部审计部门在企业实施全价值链体系化精益管理战略中的作用

（一）企业所有活动的根本目的在于创造价值，企业各项活动连接起来就是一条价值链，这就意味着企业创造价值，必须从管理的全要素、运营的全流程，全方位地进行价值分析，在整个一条价值链上实施基于价值的管理，即全价值链体系化精益管理。

（二）企业所有部门都应成为价值管理的实施主体，有直接创造价值的环节，如技术研发、生产制造、市场营销等。有辅助创造价值的环节，如人力资源、财务管理、企业文化等。

（三）企业内部审计部门是全价值链体系精益管理中不可缺少的重要环节。实施全价值链体系化精益管理战略，内部审计部门负有双重责任。一方面是实施者，另一方面又是评价者。作为实施者，要用精益管理的理念指导审计工作，提升审计工作的价值和效能。作为评价者，要用科学的方法，提高管理咨询服务能力，在认真查找企业价值形成过程中的问题和浪费的基础上，帮助管理者消灭那些不能产生价值的环节和活动，把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用，劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效的评价标准，及时为企业实施全价值链体系化精益管理战略的效果做出准确评价，并提出有价值的建议。促进企业全面优化业务流程并持续改进，减少和避免损失，有效控制企业风险，不断增强企业核心竞争力。

二、目前审计工作存在的问题

（一）内部审计工作为企业增值的作用弱化。内部审计人员往往将大部分精力投入财务数据的真实性、合法性、合规性的查证及生产经营的监督上，其主要职能是就账审账、查错防弊。内部审计审计对象主要是会计报表、账本、凭证及其相关资料，工作集中在财务领域而未深入到管理和经营等领域。一般采取事后审计、秋后算账的工作方式，但在事前预防和过程控制方面效果甚微，缺乏前瞻性，而不是对企业管理做出分析、评价和提出管理建议。

（二）内部审计的职能转变还需加强。随着企业内部控制制度的建立，外部约束机制不断加强，内部管理水平逐步提高，会计电算化普及，账务表面的错弊会越来越少，内部审计也应从传统的防错向服务转变，审计的重点应从查错防弊型向管理服务型转变。

（三）内审工作在标准化、量化作业方面难以突破。中国内部审计虽然有二三十多年的积淀，但一直难以形成一整套易操作、有效的标准化和量化的执业方法和工具，不能大幅度提升审计的价值和影响力。

三、创新审计工作方法、拓展审计工作领域，实现增值作用

在全价值链体系化精益管理中，将内部审计工作增值作用作为落脚点和出发点，创新服务理念和工作方法，进一步拓展审计工作领域，创造精品审计项目，在每一个审计项目上明确地体现价值所在，用精益管理的理念指导审计工作，提升审计工作的价值和效果。用科学的方法，及时为各级单位实施全价值链体系化精益管理战略的效果做出准确的评价，并提出有价值的意见和建议，提升审计工作水平，使审计工作为企业创造更多的价值。下面从实际工作出发，谈谈几点体会。

（一）转变工作作风，树立“审计创造价值”的理念

在公司实施全价值链体系化精益管理战略中，积极探索新形势下审计工作的特点和规律，树立“审计创造价值”的理念，强化审计的服务意识，主动服务于公司全价值链体系化精益管理，提升审计人员风险的识别能力、分析能力及风险应对能力，加快知识更新，提高胜任能力，提高咨询服务能力，成为精益管理所需的复合型人才，及时提示风险，及时纠正错误，减少和避免损失。积极推广先进的管理理念和方法，提高发现问题、揭示问题的能力，消除浪费，使审计工作成为企业价值创造的重要环节。

（二）以全面预算管理为主线，强化审计服务职能

围绕公司年度奋斗目标，从预算的编制、分解、执行、控制、考核、分析等环节入手，认真分析全价值链的各个环节，以关键KPI预算指标为牵引，综合各项管理因素，重点对采购、生产、销售及经营管理等环节有针对性选定审计项目，制定审计方案，明确审计目标。及时发现问题、研究问题、解决问题，督促各单位持续改善，落实预算进度，提高预算执行效率。1.重点对公司年度奋斗目标分解及落实情况进行阶段性的检查，制定工作目标、检查内容、检查方式以及时间安排，在进行具体研究的基础上，制订检查工作实施方案。针对目标值、指标量化值及重点检查内容，设置检查工作专用表格。检查方式采取听取汇报、查阅相关记录、实地走访、与一线员工交流等形式，及时发现问题，并及时把存在的问题反馈至公司领导层，明确公司下一步的工作重点。2.主动与业务融合，深入基层单位了解情况，每月通过对各单位生产经营指标完成情况进行审计，对各职能部门预算管控指标的完成情况进行检查，通过月督促、季总结的方式，加强对各单位生产经营指标完成情况的监督，促进形成供、产、销的联动机制，纵向到底，横向到边做到网络化全覆盖。以单元成本为过程管控，以关键KPI预算指标为牵引，重点关注预算结果对考核绩效的应用，查摆问题，并提出管理建议，以促进公司整体目标的实现。

（三）进一步突出审计工作的风险导向

1.按照全价值链管理的目标要求，企业在追求价值最大化的同时，要充分考虑风险因素。以价值创造为主线，以风险管理为导向，将企业内控体系建设与企业价值创造、全面风险管理、全面预算管理相融合，并将精益的管理方法贯穿于其中，营造良好的内部控制环境，提升全员风险防范意识和能力，落实内部控制措施，有效防范企业风险。开展内部控制有效性评价，通过设置内控测试有效性测试表格，明确测试流程，制定相应的评价标准与方法，提高服务意识，强化对制度可操作性的指导，及时发现内部控制制度及业务流程的缺陷，客观揭示内部控制缺陷，消除重大内部控制缺陷，落实整改措施，督促相关单位进行改进，做到全方位、全流程、全覆盖，促进企业内部控制体系有效运行，提升企业整体管控水平。2.定期对公司财务运行情况进行检查，重点关注财务风险，对债务、结构、偿债能力、担保及履约责任等事项加强分析与评估，为管理者提供决策依据。3.将重大决策执行情况、重大项目、重大合同、重点资产、大额资金使用等项业务，作为全价值链体系中审计工作的重点，强化审计服务职能，提高审计监督工作的针对性和实效性，抓住企业价值创造的重要环节，揭示重要风险，避免重大损失。

（四）充分发挥年度财务决算审计的多重功效

1.从督促盘点清查，落实实物资产盘点、往来款项核对、货币资金盘点、低效资产处置等环节入手，查找薄弱环节，落实责任，提出针对性的改进措施，充分发挥年度财务决算审计的多重功效。2.做好分析诊断，研判资源配置和运营效率、评估经营风险，揭示经营短板，提出对策与建议。

（五）加大两金占用的审计力度

1.加大对存货占用资金审计的力度。从存货成因入手，延伸至原材料的购入、储存、领用环节，正常生产经营过程中存货控制环节以及产品销售环节，认查找存在的问题，提出相应管理建议及降低库存物资的措施。进一步加大对存货边界管控力度，落实责任，严格考核，盘活资金，降低库存。2.开展往来款项管理专项审计。根据公司实际情况，制定专项审计工作方案，定期对公司往来账款做了全面清查，分析款项形成的原因，从行业信用风险、营销政策、产品竞争力分析；应收账款管控边界确定；信用政策和赊销额度的确定；逾期应收账款的清收措施等环节入手，对相关制度进行了全面梳理，重点查找薄弱环节，对加强业务衔接制度的修订及考核制度制定提出了管理建议。

（六）抓好项目审计，提升项目审计创造价值的直接效果

在全价值链体系化精益管理中，充分发挥审计的预警、防御功能，从差错纠弊向风险防范、价值增加、促管理转变；从事后向事中、事前全过程控制转变；变被动防御为主动控制，针对建设项目关键环节实施跟踪审计，随着建设进程，把握好介入时机，严格控制审前审中和审后各阶段工作质量，凭借跟踪优势，及时对关键阶段和重要环节事项进行审计监督并提出改进建议，防范问题再度发生，将问题消灭在萌芽状态，减少浪费，使项目管理规范、有效。持续做好竣工结算审计，重点把住资金关，进一步提升项目审计创造价值的直接效果。

（七）统筹审计资源，提升审计监督科学化水平

统筹审计监督资源，充分发挥“三位一体”大监督体系合力。使审计与纪检监察、监事会工作同部署监督、同落实、同检查，协调配合。在企业全价值链体系化精益管理战略中，提升审计监督科学化水平，着眼于企业发展质量和效益，开展系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统明确可量化的改善目标，并逐层分解，有计划有步骤地督促实施改善。

（八）强化整改落实，确保审计工作成果最大化

发挥审计的监督作用，加强对审计结果落实情况的跟踪管理，及时把审计发现的问题和整改要求传递给相关业务部门，督促相关部门整改。通过对审计结果信息的归纳、分析和提炼，以及审计成果的多层次利用，为公司决策和业务部门管理活动提供建议的支撑服务，切实促进公司管理水平提升，发挥审计工作价值创造关键控制环节的作用。

（九）加强审计体系建设

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关键词：中小企业；合同管理；研究；设计

提升中小企业的信息化水平，可实现对中小企业发展方式的积极扭转，从而推动中小企业的内部管理体系建设，使之在持续发展的过程中得以不断完善。而在中小企业的日常运行管理工作中，合同管理工作存在着诸多的问题与不足，亟需解决，对此下文将重点就当前我国中小型企业的合同管理问题分析及其系统设计来展开深入的探究工作。

1中小型企业合同管理现状

当前，我国绝大部分中小企业的合同管理工作还主要是依靠人工来进行操作，利用各类办公软件对合同管理文档与统计数据进行归类处理，但这一方式存在着极为明显的缺陷与不足，具体体现在以下几个方面：第一，文档管理难度大。电子版的文档内容和传统的纸质合同内容同时存在，然而在需要调阅相关的文档内容之时便会耗费大量的查找时间，查找过程十分不便。特别是在企业领导要对合同等有关重要内容进行查看时往往会耽搁很久，效率极其低下。第二，信息汇总难度大。采取人工方式或利用相关的办公软件如Excel进行信息汇总管理，常常会因为各部门所采用的数据格式完全不同，在信息获取搜集时也存在有较大的难度挑战，汇总工作便会耗费其大量的时间成本，且还无法保证最终结果的确切性。进而也将会对领导的决策工作产生不利影响。第三，进度控制难度大。往往公司的合同文件数量众多，其中所牵涉的各方人员数量更甚，因此在对合同进度进行控制时仅仅是凭借人工管理以及应用各类办公软件显然是无法满足于公司的实际发展需求，同时在领导要想掌控全局情况时也会出现较大的困难性。另外财务人员在进行款项结算时往往也要参考合同的完成进度，因此也会导致财务工作受到不利影响。第四，预警能力不足。缺乏对于合同进度、款项结算等核心节点位置的有效预警，无法对短期内有可能获得的收支内容作出精确化的预测，对于企业的财务规划工作也不能够提供应有的支持、帮助，进而导致企业的现金流分配不够合理，对资金的利用率不能够达到最大化。

2合同管理系统设计目标

信息化管理方式是当代企业开展管理工作所不可或缺的一项关键工具手段，本文就基于对中小企业的实际情况分析，应用以现代企业先进性的管理思想与方法，选用直接面向目标对象的分析手段，来设计出了基于信息化手段之下的中小企业合同系统管理框架，以期能够达到以下几点合同管理系统设计目标：第一，明确各工作岗位上的人员职责，提升其责任感。协助企业能够将各工作岗位上的人员职责予以明确，确保相应的工作责任可落实到每一个具体的个人身上，保证责任明确，防止越权行为的出现；将合同内容在实际履行过程当中的多个部门、岗位的工作协同问题予以妥善安排，以期达到高效化的办公效率。第二，加强对工作进度与状态的监控力度。对企业各部门人员的工作状况采取切实有效的监控措施；及时了解并掌握各部门人员的实际工作状态，将所存在的问题与不足要确保能够在发现的第一时间便予以解决，进而降低差错事故的发生率。管理系统还可对每一项工作的具体完成进度进行实时性的监测与控制。第三，依据权限与职责的不同来对各级别资料内容予以管理。综合考虑文件的性质及保密性需求，向每一级别的人员给予其相应级别的操作及访问权限，以此来达到保障数据安全的目的。第四，尽可能降低办公资金支出，缩减企业的管理成本。

3系统结构设计

依据中小企业的实际特征出发，综合考虑企业的一般组织结构，管理系统主要可分为市场部、业务部、综合部等三个主要结构部分，现具体分析如下。

3.1市场部

此部门主要需完成的工作内容具体就包括了合同下发、登记、报批、作废等具体工作内容。其中合同的下发与登记即为向市场部的工作人员下发空白合同统计予以等级。市场部工作人员在掌握了业务信息内容之后到公司中获取空白合同，在进行合同内容的签订之后便会进入管理流程之中，而后再将空白合同返还公司。在这一管理系统当中可进行合同编号、经办人员、空白合同回收提示时间等内容的登记，合同登记其中就牵涉到了项目类型的划分、项目、金额大小等等。合同上报审批即为市场部工作人员依据合同签订内容逐级向上报告审批。

3.2业务部

业务部则主要是依据市场部工作人员所签回的合同服务内容，再安排人员来进行合同内容的实施，从而将有关的合同条款履行完成。其工作任务的安排，是通过业务部的主管来对合同内容分配项目的主要负责人来进行实施。计划报批，即为业务部门的工作人员对于自身所负责的项目来将工程在实施过程之中的相关意见与材料在系统之中予以等级，而后送报管理领导予以批准。关键项目的审批即为业务人员对于自身工作之中所发生的关键事项对主要负责领导汇报，并且将自身的一些想法建议也作以说明。结合实际需求，业务部门还可进行报告登记及部门提成登记的设立。其中报告登记是业务人员在将有关的合同内容完成以后所撰写的，对报告也要予以等级。部门所获得的项目提成，一般是项目经理依据合同的实际执行状况来依据一定的比例对各个部门所应当获得金额予以登记，从而为年终结算时提供依据支持。

3.3综合部

此部门的工作内容具体为合同盖章登记、发票开出登记、提成登记、收费登记、报告送达登记等。合同盖章登记即为对合同签订之中合同公章的应用状况予以等级。而发票的开出登记则为在合同履行当中对发票的开出情况作出等级。提成登记是依据合同所规定的提成额度来在提成分配时所进行的登记。报告送达登记是将合同当中所包含的有关报告内容在送至接收人员以后所进行的登记内容。

结束语

此系统项目的建立是基于信息技术的基础之上，通过应用以现代企业先进性的管理思想，来向企业提供合同管理平台。以加强企业的内部合同管理水平，同时兼备财务处理、业务查询与统计等各方面的功能要求。同时综合考虑公司的具体情况，把项目与客户两方面的管理内容也一同并入到合同管理工作之中，确保实现企业资源的高效化配置。

参考文献

[1]行星.企业合同管理若干问题的思考[J].中国商贸,2015(20).

[2]高荣和.关于企业深化合同管理的初步探索[J].中国商贸,2014(32).

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关键词：电力企业；效能监察；管理体系

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）11-0111-02

目前，电力企业正处于“三集五大”体系建设，改革发展关键阶段，开展和发挥好电力企业效能监察是促进企业改革与发展的动力，在此，我浅探如何开展和发挥好电力企业效能监察工作。

一、提高认识，构建监察体系

从效能监察的职能和服务的主体看，搞好效能监察离不开企业党政领导特别是主要领导的重视和支持。因此，企业领导要充分认识到开展效能监察的重要性，依靠和发挥包括企业纪检监察部门在内的企业主体的能动作用，纪检监察部门要发挥牵头协调作用，注重在统一认识、分清职责、统筹安排、正确指导、不断规范、做好服务上下功夫，业务管理部门要排除效能监察“与己无关”和“多此一举”两种思想障碍。要通过效能监察，发现企业管理的漏洞和薄弱环节，进一步建立和完善规章制度，加大对落实制度的检查力度，同时加强教育，提高职工整体素质，使管理工作得到完善和加强。

在现有的企业管理制度下，由于机制的不完善，制度的不健全，程序的不规范，在制度实施过程中会出现操作没有依据、不够规范等问题，这都将影响效能监察的实施。为此，加强制度建设，构建监察体系，就成为衡量电力企业发展的一个重要因素，也成为制约企业顺利改革和发展的主要原因。只有健全各项管理制度，完善管理体系，规范管理流程，形成一个系统的、高效的、规范的监督体系，才能保证企业各项工作正常有序安全运转。

二、抓好关键部位，提高监察效果

抓好关键部位，必须紧紧围绕企业提高经济效益这个中心，抓住管理中的重点部位和容易滋生腐败的薄弱环节，加大对经营决策、财务管理、工程招投标、在建工程管理、重要物资采购、企业改制改组等关键环节的监督力度，摸清本单位在以上管理中存在哪些漏洞，在防范上存在哪些薄弱环节，在效能上存在哪些不足，还有哪些是群众反映的热点和难点问题。提高监察效果，首先要把企业管理中的热点难点问题和企业经济效益的流失点作为效能监察的重点。其次要把握好效能监察“内容要具体，针对性要强，监察时间要短”等原则。再次要增强效能监察工作的规范性。企业效能监察要达到预期效果，关键是要研究制定切实可行的实施方案，使每一步工作都能做到规范运作、真抓实查。

三、充分调研，把好课题立项

企业生产经营管理千头万绪，效能监察不可能囊括生产经营的所有方面，着眼点要放在管理方面的问题上，重点应放在质量和效益薄弱环节上。抓住管理中的“重点”，抓住领导关心的“难点”，抓住职工群众关注的“热点”问题，那就要根据企业生产经营实际，紧贴企业中心工作，注重调查研究，确定效能监察项目。在选题立项过程中，不能选题立项过多，要确定一些影响大、效果明显、易于取得成功的项目，作为本单位立项重点。抓住这个重点，集中“优势兵力”，大打“歼灭战”，这样监督工作才能切入要点，才能集中精力予以突破，才能取得普遍认可的成效，才能逐项健全完善企业各项管理制度，为下一步的工作打下坚实基础。

四、把握工作“着力点”，提高监察水平