建筑企业绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：兵团 施工企业 绩效考核

新疆生产建设兵团建筑施工企业是新疆兵团经济社会发展的重要支柱，在新疆兵团“三化”建设中发挥着重要作用。新疆生产建设兵团建设工程集团有限公司是兵团核心建筑施工企业集团（以下简称兵建集团），行政上隶属于新疆生产建设兵团建筑工程师（以下简称建工师）。

一、建立全员业绩目标考核的必要性

一是解决管理链条脱节问题。建工师与兵建集团双方签订了《业绩目标责任书》适用范围仅限于集团高管层。企业国有资产保值增值责任体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对集团职能部门、企业中层或中层以下干部的考核制度还不完善，这里面的深层次的问题是全员业绩考核评价体系还没有从根本上真正建立起来。

二是建立起 “人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制。要将落实国有资产保值增值责任的考核从集团总部传递到子企业，从子企业传递到孙企业，从集团高管传递到基层干部职工、各个部门和各个岗位，并将考核结果作为职务任免和薪酬分配的重要依据。严格依据考核结果和个人业绩兑现奖惩，最大限度地调动各方面的积极性。现阶段兵建集团高、中、低层干部职工收入与劳动付出存在有所失衡现象，而基层干部职工是否享受超缴利润的奖励不得而知，因利益分配的失衡导致经济责任落实出现空挡。

三是考核过程一点带面，考核流于形式，缺少民主监督。在考核方法上比较单一，主管部门对企业上报的指标进行评审是绩效考核的主要方式，指标的完成情况取决于企业上报的情况，因而经营者不可避免的产生投机行为。出资人通常对经营者经济效益的审计大多采用抽查的方式，一点带面，由于内审机构长期人力不足，不能有效开展地毡式审计，因而审计结果的客观性难以确保；出资人到基层企业抽查核实不到位，基层监督环节缺失，民主管理参与度不高。

二、建筑施工企业全员业绩考核工作的基本要求

（一）施工企业的员工个人目标应与企业的目标相统一

施工企业的全员绩效目标考核对象是本企业各级经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员；其承载考核的主体是独立核算单位、项目部和机关各职能部门，施工企业的全员绩效目标考核应做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

企业的目标是宏观的，全面的，多重的，通常最终目标是实现企业价值最大化。

为了确保个人目标与企业目标的统一，有效防止员工个人谋取私利而牺牲企业利益，需要对员工实施合理的激励，向员工授权以及将员目标和企业目标进行绑定。

（二）建立健全切合兵团建筑企实际的全员绩效考核制度

兵团建筑企业绩效考核是一把双刃剑，做好了可以充分激发整个兵团建筑企业活力，有效增强全体员工的工作激情和学习动力，增强全体员工的创新能力和创造能力；反之会给整个兵团建筑企业造成很大的负面影响。事实证明，以客观公正切合实际的薪资绩效考核制度建设能够提高员工的创造力，进而提高兵团企业的经营业绩。

（三）以建筑施工企业关键管理环节为重点，科学实施全员绩效考核

通常建筑施工企业管理的关键环节一是工程合同的造价管理，二是项目施工管理。

规范的合同造价管理是有效解决甲乙双方矛盾纠纷，降低或减少施工企业经营亏损的前提条件；良好的施工组织规划管理与实施，是建筑施工企业盈利的根本保证。

一项建筑施工合同能否顺利签订取决于企业自身和其他方方面面的因素，主要涉及到企业市场信息管理人员、专业预算人员、合同谈判人员及决策机构人员的综合知识和判断能力。

施工项目管理是以合同为主线，以资金管理为核心，以成本控制为目标，紧密围绕企业的经营中心，项目管理中心，物流中心，财务中心，人力资源中心，行政中心协同工作，按照相关工程施工管理规定，履行工程施工的具体活动，是建筑施工企业全员目标管理的评价基础。

科学实施全员绩效考核，尽可能依据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核指标要科学合理，定性指标与定量指标应有机结合使用，把握建筑施工企业关键管理环节，建立民主考核机制；考核结果应充分体现出一个优秀员工的工作业绩，绩效考核目的要达到激励先进，鞭策后进的效果，考核价值要展现出企业的正能量，要充分体现出企业发展的内生动力与活力，从而引起员工之间的认可和共呜，进而激发员工的积极性和创造性，建立起良好的企业文化。

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关键词：建筑企业；管理；薪酬激励制度；改革

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

虽然薪酬在企业管理工作中不是唯一一个激励员工的方法，但却是最有效、最直接的一种激励方式。因此，薪酬激励在建筑施工企业管理人力资源中得到广泛应用。

一、建筑施工企业制定薪酬激励制度的重要价值

在建筑施工企业中，薪酬属于员工的基本收入来源，薪酬对于员工来说不但是自身劳动所得，还是企业对自身能力、价值、贡献和知识的认可，充分反映出员工个人对企业所具有的重要意义。薪酬激励除了是一种金钱激励之外，还包含着地位激励与成就激励。根据有关研究结果发现，在激励不足的条件下，人的潜在能力仅可以表现出20%～30%，而在科学、合理的激励机制下，人的潜在能力可以发挥到70%～80%。因此，制定科学合理的薪酬激励制度可以发挥出最大限度的薪酬效能，且有利于企业市场竞争力的提高，对于企业健康、稳定、持久发展有着极为重要的促进作用。

二、目前建筑施工企业在薪酬分配方面存在的不足

1、企业体制和员工观念的制约

国有建筑施工企业多数都存在历史包袱和社会负担沉重的问题，一些企业仍由人力资源和社会保障部或上级主管部门核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算，这种薪酬制度管理模式具有行政性和非市场性，员工收入水平普遍较低，也存在着诸多弊端。国有建筑施工企业员工的市场观念相对滞后和淡薄，平均主义的思想观念依然很严重。

2、薪酬不符合企业发展和市场变化

薪酬和现代化市场价位对比，国有建筑企业员工薪酬大部分低于市场价位，部分职位技术含量低的员工薪酬却较高，而职位技术含量高的员工薪酬却较低，员工自身劳动所得无法与岗位技术含量的高低成正比。例如在非技术岗位上的员工薪酬和在专业技术岗位上的员工薪酬差距很小，部分人员的薪酬甚至会高于技术人员的薪酬。

3、缺乏健全完善的岗位考核制度

由于岗位测评欠缺有效性和科学性，使得岗位的设定与实际情况不符，加上没有建立健全的考核制度，导致薪酬在分配上没有可供参考的强有力依据。同类别和职级岗位的员工采用的考评指标没有区分, 统一用“德、能、勤、绩”这一类抽象指标, 难以量化和具体评价, 考核指标模糊。无论是企业哪个阶层的管理者，各管理者在相同等级上却具有不一样的薪酬水平，存在贡献低薪酬高、贡献高薪酬低的现象，绩效考核的结果没有成为员工的薪酬分配、职位变动的直接依据, 这这一情况导致企业流失了许多复合型人才，使得绩效考核往往流于形式, 偏离了国有建筑施工企业的经营目标。

4、 薪酬和工作业绩缺乏紧密联系

知识和技能对劳动生产率的决定性已不容置疑，国有建筑施工企业大多在现实分配过程中，薪酬制度大大低估了脑力劳动者所创造的价值。在职位管理上没有将职位单独分类分别分级，职位管理也主要依赖于资历与行政级别，而不是能力和技能，对高级人才或市场稀缺人才没有特殊的薪酬待遇。

三、建筑施工企业制定员工薪酬激励制度的基本思路

国有建筑施工企业根据自身特点，建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，薪酬管理结构的设计要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升有量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，获得工作愉悦感和成就感以及企业的快速发展。

1、 建立科学的绩效考核体系

国有建筑施工企业应建立岗位绩效考评机制，通过岗位目标设定、绩效评估和绩效提升等过程，使岗位绩效考评贯穿整个日常管理中，定量化的考评指标以实际工作结果为依据，既重视考评个人业绩又重视考评团体业绩。考评结果不仅可作为部门及员工绩效工资的分配依据，还可作为员工岗位调整、工作晋升的重要依据。

2、 公平、竞争、激励和经济的薪酬体系

国有建筑施工企业薪酬体系设计中，必须遵循公平、竞争、激励和经济的原则。公平原则，企业之间、企业内部员工和同种工作岗位上的薪酬公平。竞争原则，企业的薪酬标准在人才市场上，要有吸引力，能招聘到优秀人才，并留住他们。激励原则，企业内部各类岗位之间的薪酬标准要适当拉开距离，提高员工工作热情。经济原则，薪酬是企业的人工成本，薪酬水平的提高会直接提高企业的成本。

3、合理确定员工的工资差距

国有建筑施工企业的工资重点由岗位工资、地区补贴、基础工资和绩效工资组成，结合企业的收入分配制度，参考市场价值，对岗位进行评价，确定企业整体和各岗位员工的工资水平。一是企业各管理层人员的收入，企业高层与中层、中层与普通管理人员之间的工资差距；二是企业各类岗位之间的收入，技术类岗位与管理类岗位，管理类与生产、服务类岗位之间的工资差距；三是各类岗位的基础工资与绩效工资的比例。巧妙运用薪酬激励, 不但能激发员工的工作热情, 还可以吸引更多的外来高级人才, 为国有国有建筑施工企业的发展注入生机和活力。在设计薪酬激励机制时, 将国有建筑施工企业管理者和其它专业人才作为两个单独的群体来分别考虑。

4、制定企业岗位绩效考核评定机制

建筑施工企业的生产经营活动以及战略决策应以建筑市场为中心，随着其所发生的变化而改变，以实现建筑施工企业在生产经营和持久发展过程中的需要。设立企业内部重要的岗位和岗位职能时，要以企业目标为核心，随着目标的调整而做出适当调节。为此，企业要制定相应的岗位绩效考核评定机制，经目标设置、方案施行、绩效估量、结果应用、绩效强化等一系列工作，在企业日常管理工作中来贯彻落实好绩效考核评定制度，把结果管理逐步转变成过程管理。企业实施岗位绩效考核评定不但可以更公平公正地分配各员工岗位的薪酬，还可以加快薪酬激励制度的实现，强化企业全体员工的实际工作绩效，实现企业总体绩效的提升。合理运用岗位绩效考核评定制度可以密切注意企业全部岗位设置是否已和企业自身真正需求相符，是否已充分反映出因事设岗的基本原则，进而按照企业在发展过程中的实际变化需求来对整体岗位设置状况实施有效性调整，以便为薪酬激励制度的施行提供强有力依据。

5、完善企业员工的晋升机制

在建立有效的薪酬激励机制的同时, 一方面要致力于拓宽员工晋升渠道, 多渠道解决员工的晋升问题, 实现职业生涯激励; 另一方面完善培训机制, 既要从企业战略发展的角度出发,对培训进行长期规划, 又要提高培训质量, 加强培训后的考核。培训要与用人机制有效结合起来, 培训的结果应该直接影响到员工的晋升机会, 要让培训成为一种有效的激励因素。

四、结语：

综上所述，建筑施工企业制定有效的薪酬激励制度，并对各岗位进行合理设置，使自身劳动所得与岗位技术含量的高低成正比，以此来激励各员工更努力更积极地完成自身工作任务，最终使建筑施工企业实现健康、稳定、持久的发展。

参考文献

[1]国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（4）.

[2]向丹.谈施工企业如何发挥薪酬管理的激励作用[J].企业科技与发展，2010（21）.

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[关键词]管理 绩效考核 竞争

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

（五）绩效考核评价

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关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.

[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

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关键词：企业管理；管理系统；价值链；业务流程；绩效管理

建筑高楼大厦，设计师在设计时必须充分考虑到大厦能否承受地震所带来的沉降风险，地基是否足具备够承载力就是核心问题；大厦能否抵御台风侵袭带来的倾斜问题，框架结构的坚实程度就是建筑师必须考量的关键因素。也就是说，建筑高楼大厦是最终目标，但相关的建筑结构荷载规范必须匹配高楼大厦的需求条件。企业也是如此，发展到一定程度，其组织结构的设置必须与企业发展战略相匹配，而部门职能、岗位职责、管理制度、作业标准、操作规范、流程记录等内部管理体系，必须紧紧围绕组织结构的顺畅运行来设计，这中间，各部门必须成为良好的供应链关系，上一道工序与下一道工序只有无缝链接，方可形成管理的闭环，环环相扣，目标一致，保障企业管理有序开展。

1理顺组织结构与价值链的关系

管理保障系统包含组织结构设置、部门职能、岗位职责、定岗、定编、定级、作业标准、作业流程、运行记录。企业各部门职能的描述必须具备可操性和适用性，部门岗位设置、人员编制、部门使命、工作职责、考核指标、部门之间的横向联系、部门运作文件等，必须界定清楚，各部门劣势部分往往决定企业水平；岗位职责包含工作任务、标准、效果、要求、权限、汇报流向、晋升方向、任职资格、岗位、运作文件、配备工具等一目了然，岗位职责是否清晰，直接影响企业管理成本与效果，特别要注意突破单一职责局限，注重工作工具的配置；各部门、各岗位的作业标准是各部门、各岗位的作业指导书和作业指南，是部门运作的基本要件；理顺组织结构与企业价值链的关系，使人力资源规划与企业发展战略相得益彰，用结构优化企业，用流程驱动运行，企业管理才能提高部门与岗位效能。

2强化业务流程与效益链的融合

业务流程的设计必须匹配企业发展战略，如果企业内部的各部门、各岗位、各工序、各流程的其中一个环节发生问题，则必然导致整条业务链的紊乱，带来的就是盘根错节、杂乱无章，整个内部运行受阻，决策效率低、执行结果差，企业就像一台“瘫痪”的机器，无法正常运作，长期以往，企业内部必然崩盘；纵观诸多昔日如日中天的企业，也落得个破产、倒闭的结局，其实，大都出在管理无序、混乱上，不懂得业务流程设计的重要性。以业务流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，凭借积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保业务流程长期维持高效，达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。理顺企业盘根错节的管理体系，打造系统性、关联性、可操性、标准化的系统，没有科学的业务流程，就没有执行力、监督力、运营力。针对理顺组织结构与价值链的关系与强化业务流程与效益链的融合两个观点，本文以奶牛养殖企业的饲料原料采购举例：为规范饲料采购的标准、流程、申报，确保选择合适的饲料供应商，严格控制饲料价格、质量、数量，确保饲料采购科学、规范、高效，提供适质、适量、适价的原辅料，控制成本，必须制订《饲料原料采购管理作业标准》；各牧场将本牧场《饲料申购单》上网传送给牧业公司技术部，牧业公司技术部根据各牧场《饲料申购单》，结合饲料配方等综合因素，汇成《各牧场饲料用量计划表》，报牧业公司总经理审批；牧业公司技术部将牧业公司总经理审批后的《各牧场饲料用量计划表》，送达采购部办理采购作业；牧业公司采购部采购员接到《各牧场饲料用量计划表》后，应立即了解申购的饲料的品名、规格、质量、数量和功能，经参考市场行情及供应商资料后，进行初步询价；初步询价后，采购部提请审计部、财务部、技术部再次询价；当采购部与审计部、财务部、技术部询价存在异议时，由牧业公司总经理最后定价，并报总公司采购部分管副总经理、总公司总经理核准。

3提升目标管理与绩效值的黏度

企业在规划目标时，必须提升到目标管理的层面，公司、部门、岗位三方联动，共同参与制订，以下属为主导，进行充分的目标对话，提升目标的设置与员工绩效的统一性。下一级的目标必须与上一级的保持目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来，制订可衡量和评估的标准，关注结果，不断将目标对准结果，通过及时对标检查、监督、反馈，上司在下属实现目标的过程中，不再下命令、做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议，以事先设定的目标来评估绩效，事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后就应当和必须以此为考核和评价标准；从企业本身来说，更关注成本目标、产量目标、效益目标；从管理者和员工角度，就要确保过程和结果的一致性，提升目标管理与绩效值的黏度。

4激发人性潜能与能动性的力度

完善的制度，只能确保企业管理健康、有序，而激发人性的潜能，培养员工以岗位能力素质模型为导向，把人的智慧、知识、技能通过内驱力，驱动员工把能量发挥到极致，那么，一定出现超乎想象的结果。怎么做？首先，必须达成共同的信仰，信仰一致，方可步调一致；其次，确立企业发展的战略目标与员工职业规划保持高度一致；最后，以绩效考核为评价工具，员工绩效优劣，有依有据，绩效考核既要关注结果，也要注重过程。针对提升目标管理与绩效值的黏度与激发人性潜能与能动性的力度两个观点，本文以奶牛养殖企业的绩效考核管理举例：以目标管理为导向，以KPI（产奶量、净利润、单吨成本、饲养管理、防疫管理、繁殖管理、奶厅管理等）为核心，关键控制点相联动；以主要绩效考核为主，关注过程、强化结果；强调绩效改善、绩效激励；管理者以部门绩效为准，员工以个人绩效为准，优胜劣汰；绩效考核成绩与晋升、加薪、奖金、异动、培训、淘汰等关联。首先，确定牧场各部门、各班组、各岗位的KPI关键绩效考核指标（如奶厅管理绩效考核指标涉及菌落数、体细胞数、耐温控制、临床炎发现率、临床炎发病率、牛奶商品率等），实现全方位绩效考核制度，绩效考核对象全方位包括牧场业绩、部门业绩、班组业绩、个人业绩考核；其次，以目标管理为导向，以KPI为核心，定量与定性相结合，以主要绩效、基础绩效考核为主，关注过程、强化结果；最后，加强上级与下级的沟通，强调绩效改善、绩效激励，管理者以部门、班组绩效为准，连带奖罚，员工以个人绩效为准，优胜劣汰，绩效考核成绩与晋升、加薪、奖金、异动、培训、淘汰等关联。

5结语

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【关键词】建筑设计企业；设计人员；流失；对策

一、企业介绍及背景

上海中建建筑设计院有限公司，系建设部批准的拥有建筑设计甲级资质和装饰设计甲级资质的综合性设计院，主要业务包括建筑、规划设计，室内装饰设计和室外环境设计，以及相应的工程咨询。A建筑设计院是上海中建建筑设计院有限公司在西安设立的一家分公司。公司自2002年成立以来一直坚持注重设计质量，力创设计精品；利用时尚的思维理念，科学的设计方法，全面提升设计服务水平，实现对设计产品的质量保证，向社会呈现了颇多的设计精品。经营业绩由原来年产值仅有两百万的规模发展到现在年产值达三千万，在激烈的市场竞争中赢得了一席之地。但是，公司在面对强势设计院的竞争时，仍然显现出自身的不足，加之公司规模的不断扩大，公司管理不够规范，逐渐暴露出越来越多的问题。到2010年底，出现了很多不利于企业发展的问题，其中尤其明显的是：员工士气不断下降、工作效率持续降低，设计人员的流失率不断提高，尤其是骨干设计人员的流失不断增加，由于设计行业专业性强的特点，骨干人员往往流向了竞争对手，给企业造成了巨大的损失。

二、设计人员流失现状

流失率是指一定时期内离开组织的员工人数占总人数的比例。本文所说的流失的设计人员是指主动提出辞职的人员，不包括因退休或者企业辞退的设计人员。设计人员的离职会对企业产生巨大的影响，尤其是企业培养起来的核心员工，他们有着较强的专业技术和丰富的从业经验，一旦离职必将影响到设计院的正常经营活动。而且设计人员的流动往往在企业内部具有示范效应，高的流失率不仅制约了企业的发展，而且造成企业内部人心浮动，对企业的长远发展造成不良的影响。

近五年来，设计人员的流失率为08年5%、09年8%、10年12%、11年11%、12年高达15%，设计人员的年流失率呈现出逐年攀升趋势，严重影响设计人员队伍的稳定，也制约了企业的可持续发展。

三、造成设计人员流失的原因

为了准确分析设计人员流失的原因、作者通过与设计人员访谈及问卷调查相结合的方式，发现存在的主要原因有以下几个方面：

1.企业人力资源管理混乱

A建筑设计院目前在组织结构设计上仍存在缺陷，人力资源部门仅仅4名人员、而且自身能力及专业知识受限、导致在人力资源规划、人才招聘、培训、绩效考核及薪酬管理各环节中漏洞百出，极大影响设计人员的积极性。

2.员工职业生涯规划难以体现

这些设计人员总体上来说都是具有较高学历的知识型员工，因而他们的需求层次更高、公司对员工的吸引力更大程度上取决于对员工的开发和职业生涯的规划。目前，本设计单位对于这些核心人员来说，并没有完善的职业生涯晋升机制及设计，导致他们在从事工作不久后均产生职业倦怠感及对企业的不满。

3.员工对绩效考核体系不满

对绩效考核理论和方法的深刻理解是设计考核方案的基础，在A建筑设计院，虽然管理阶层试图尝试运用一些人力资源管理理论、方法来对设计人员进行考核，但由于缺少专业的人力资源机构、缺少制定绩效考核的专业人员，缺乏对绩效考核理论、方案、方法的准确、深入理解，再加之指标体系设置不科学及指标标准模糊等缺陷，最终使考核在很大程度上流于形式。

4.员工对薪酬或薪酬制度的不满。根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候精神需求才会占重要的地位。另外，企业薪酬制度在个人之间的差异与整体的公平间缺少协调性。人们总是在寻找更高薪、更舒适、更适合自己的工作、

5.组织文化力不强。企业文化是企业为解决生存与发展的问题而树立形成的被组织成员认为有效而共享、共同遵守的基本信念和认知。对于员工来说其最大的作用就是统一了员工的价值观念与行为规范。如果一个企业的文化不能得到员工的认可，这些设计人员便无法对企业产生认同感。随着现代企业制度的确立，人们已不再满足于从一而终的职业，而是更希望自己的价值得到体现。但现实经常出现人才无法重用的现象、核心员工缺乏个人发展空间、无法充分调动人才的积极性和创造性、最终导致核心人才纷纷跳槽。

四、减少设计人员流失的对策

1.规范内部管理、建立制度化约束机制

科学规范企业人力资源管理各项工作，从把好人才招聘第一个环节建立并完善各项制度，建立人才流失预警机制。通过对员工的考核与评价等工作发掘潜在流失的核心员工对那些有离职倾向的核心员工作好心理培训工作并做好预防措施、防止核心员工猝不及防地流失。同时观察竞争对手对核心员工的管理动向及市场薪酬制度的变化等。

2.强化职业生涯规划激励

留住优秀人才，仅仅靠优厚的待遇是远远不够的，更重要的是，要让这些设计人员看到公司和个人都有很好的发展前景。重视设计人员职业生涯规划并确立明确的晋升机制。正确的引导员工科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。企业可以确立明确的晋升机制，让员工清晰的看到自己上升的空间，从而为自己的目标更加明确地奋斗。由于设计人员为企业做出更多的贡献，作为知识型员工的典型代表，会有更强的成就感需要和自我实现需求，因此企业应为他们提供更多的晋升机会、必要的培训并帮助他们进行职业生涯管理等以满足他们的发展需要。

3.完善企业绩效考核机制及结果的应用及反馈

绩效考核的最终目的，一方面是为了实现对人员的激励，另一方面是为了发现短板，提供相应的培训，实现组织和成员的共同发展。因此，考核结果的应用主要包括两个方面的内容，即激励和培训。绩效考核的结果为激励措施的实施提供了依据。由于A建筑设计院的员工主要特征是学历层次较高，对自我实现的欲望较大，因此激励措施不应仅仅包括薪酬，而应该是薪酬、岗位、以及个人职业生涯规划等系统的激励。

4.做好企业薪酬管理工作。合理有效地薪酬制度不仅会起到激励作用，薪酬是对一个人价值肯定的最直接有效的方式，设计人员可以从高薪中获得价值体现、从而增强对工作的热情和对企业的归属感。薪酬制度也同样重要，员工对未来薪资的期望可能会弥补对现在的低薪的不满情绪。企业内部的薪酬制度一定要强化内部一致性问题，在能力相当的职位上的薪资应该注重公平。薪酬制度可以结合考核制度进行，对本文中提到的设计人员可以依据技能能力薪资体系设立其薪酬管理规定。

5.强化企业文化并优化工作环境。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则并在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励作用，优秀人才对良好的企业文化的需求则更明显。团结、自由的工作环境可以让员工更加注重绩效提升并减少抱怨。当员工认同一个企业的文化时他们更愿意尽自己所能为公司服务。

参考文献：

[1].知识型员工流失原因初探[J].经济论坛，2010（11）.

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关键词：绩效管理；人本管理；构建

国有企业是我国国民经济的重要支柱，为了促进国有企业的发展，需要制定科学的管理制度。绩效考核是提高企业经济效益的重要手段，加强人本管理是提高员工工作效率有效管理措施，将两种管理方式融合在一起，可以促进企业战略目标的实现，也可以提高企业的竞争力。下面笔者对基于企业绩效管理的人本管理核心构建方法进行简单的介绍。

一、绩效管理与人本管理的关系

1.适应关系。企业的发展离不开文化建设，而文化建设对绩效管理制度又有着较大影响，在对员工进行绩效考核时，员工的行为会受到企业价值观的影响，员工的思想观念会受到企业文化的影响。为了更好的适应社会，企业需要对文化建设进行改革，制定出适应企业当前环境的文化。一个企业的企业文化适应性越强，则企业的业绩就越好。人本管理是以员工为主体，而员工又受到企业文化的影响，企业文化又与企业业绩有着密切的关系，所以，绩效管理与人本管理有着相互适应的关系。加强企业文化，可以给员工一种归属感，还可以使员工在工作中热情高涨，并且做出更高的业绩。加强企业文化的建设，可以提高绩效管理的效果，也可以提高人本管理的水平。

2.优化关系。绩效管理可以实现优化人本管理的目的，绩效管理是企业的管理制度之一，其能够有效的提高员工主观能动性，可以规范员工的操作行为，还能使人员对企业文化更加认同。绩效管理制度可以看作是企业文化建设的重要组成，制度实行的时间久了，对员工的思想观念有着潜移默化的影响。企业文化可以促进企业业绩的提升，所以，企业的管理者必须重视企业文化的建设，改进绩效管理制度，并且认识到人本管理对员工行为的无意识影响，这样才能促进各项管理制度的实施，才能提高管理制度的效用价值。为了提高企业的业绩，需要营造出良好的工作氛围，这就需要企业文化发挥效力，制定出公平、公正的绩效考核制度，可以激发员工的工作热情。营造出良性竞争的环境，能提高员工的综合素质，还能为人才创造更好的发展机会以及平台。绩效管理与人呢本管理有着相互促进的关系，二者形成合力，可以提高企业的管理水平。在企业中形成以绩效为导向的企业文化，对员工的行为进行约束，从而提高业绩，这是一个良性循环的过程，也是促进企业更好发展的有效策略。

二、人本管理的特点

人本管理是一种先进的管理理念，其强调依靠人、尊重人、凝聚人、培育人。人力资源是企业重要的资源，人在企业发展中发挥着重要作用，企业只有依靠优秀的员工，才能提高竞争力。人的需求有很多层次，除了物质上的需求，人还需要尊重需求，企业在管理时一定要尊重员工的人格，重视人才的价值，通过晓之以理、动之以情的方式做思想工作，这可以使员工感到被尊重、被重视。加强文化建设，主要是为了凝聚人心，使企业全体员工劲往一处使。人本管理可以培养一支优秀的队伍，这样才能打造出一流的产品。企业用人要做到人尽其才，选拔出优秀的管理人才，加强对人才的培养，这样才能提高人力资源水平。在科技不断发展的今天，企业应提高员工的技术水平，这样才能顺应时代的发展。只有大力弘扬以人为本的管理理念，才能营造出健康的工作氛围，实现企业的可持续发展。

三、人本管理制度的实施

1.尊重员工的主体意识。企业在用人的过程中也要尊重人，只有尊重员工的人格，才能挖掘出员工的潜力。员工在工作中应意识到自身工作的重要性，而且还要努力实现自我价值，这是激发劳动热情的有效方式，也是创造出更加利益的重要举措。企业尊重员工的主体意识，需要满足员工的物质需求，还要解决员工住宿、医疗等问题，为员工创造更好的条件，提供更好的发展平台。

2.提高员工的忠诚度。员工可以为企业创造出更多的财富，在对人力资源进行开发时，应从性格出发，根据员工的行为，提高员工的忠诚度。企业在日常经营的过程中，树立以人为本的理念，可以做到人尽其用。在对员工心理进行研究时，可以根据员工的外在行为了解其思想与心理，从而了解员工对企业的忠诚度。员工应具有与企业同甘共苦的精神，而且还应认同企业的战略目标，积极落实企业的各项制度。企业制定绩效考核制度，可以营造出一种公平、健康的工作氛围，而且也有的奋斗的目标，在做出重大决策前应积极采纳基层员工的意见。人本管理可以增强员工的归属感，使其在工作中更加踏实努力。员工应该明白自身的利益与企业的兴衰有着密切关系，这会使员工形成正确的价值观，而且也会使其在工作中学会奉献，从而与企业形成“共同体”。

3.激发员工的创新意识。企业的发展离不开创新，企业的员工应具有创新意识，这也是推动企业发展的动力。企业在开拓的过程中会有一定风险，但是如果企业不向外开拓，则永远一沉不变，没有任何生气。企业应该激励员工在工作中用于创新，企业在发展的过程中应努力适应市场环境，否则将会被市场所淘汰。在人才选拔时，应用科学的管理机制，给员工平等的竞争机会，而且要善于用人，选择有担当的人作为领导者。企业不能一直采用传统的管理制度，利用道德规划约束员工，这项制度已经不适用当今社会。在与员工交流与沟通时，应采用面对面对话的方式，这样更加亲切，而且员工也更容易接受。在管理时应尊重人，维护员工的自尊心，还要与员工交换意见，相互学习。在已制定的绩效考核制度中，应强调人本管理的重要性，加强人员管理，降低经营成本，调动员工的积极性，从而保证企业的利益。人本管理有利于团队建设，可以培养团结合作的精神。激发员工创新的热情，也可以保证企业的发展生机勃勃。

4.建立有效的约束机制。坚持以人为本的管理理念，还需要有效的约束机制相互配合，为了激发员工工作的积极性，一定要对其进行必要的约束。企业可以采用利益激励法，这比较适用经营较为稳定的企业，将员工的个人利益与企业利益结合起来，使员工更加关注企业制定的各项决策制度，并且解决企业面临的问题，这样才能帮助企业尽快走出困境。员工在工作中容易出现马虎的情况，制定有效的约束机制，可以对员工起到警醒的作用，使其在工作中更加认真。根据人性的特点，如果企业缺乏约束机制，则员工很容易出现惰性，只依靠激励制度恐怕无法激发出员工最大潜能，只有加强约束，才能提高员工的效率，降低操作失误出现的概率。

四、结语

通过本文的分析可以看出，绩效管理与人本管理有着密切的关系，绩效管理可以激发员工工作的热情，人本管理强调以人为本的管理理念，更加尊重员工的人格，可以增强员工的归属感，使其在工作中更加卖力。将绩效考核与人本管理结合在一起，需要加强企业文化建设，这对员工有着潜移默化的影响，能使员工树立正确的价值观，并且增强员工的主观能动性以及创新意识，为企业创造出更大的价值。

参考文献：

[1]王沛蕾.人本视域下的国有企业绩效管理模式探析[D].华中科技大学2014.

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关键词：绩效考核；工程项目；管理团队

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中图分类号： TB21 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

前言

项目管理团队是一个工程项目管理的最核心的组成部分，优质的进行工程项目管理团队的绩效考核有利于成功的提高项目管理的水平，有利于提升项目团队的管理水平，从而实现工程项目的目标建设，成为其基础和保障。本文通过论述工程项目管理团队的绩效考核方案，并论述其科学性以及适用性等多方面价值。

一.绩效考核的基本概念

所谓绩效，、指的是经过考核和评价之后的工作行为、表现以及其最终结果的总和。管理学将绩效分为员工绩效以及组织绩效两个部分，其中员工绩效之的是员工在一定时期内的工作行为、工作态度以及工作结果的总体之和。而组织绩效值得是在某一个特定的时期内，某些组织任务的完成数量、完成质量以及完成效率、盈利的状况等多方面信息。也就是说，绩效的情况对于企业来讲比那时所谓的人物在完成的质量、数量以及效率等方面的状况，而相对于企业的员工来说，所谓的绩效便是企业中的上级管理人员以及同事对于自己工作的评估。一般来讲，员工的绩效中需要评价的指标的一部分适合工作产出的结果直接挂钩的，也就是说员工绩效是直接对于工作结果的评价，在国外，一部分管理学家将这部分的绩效指标称之为人物绩效，二另一部分的绩效的评估结果则是对于同坐结果造成影响的关键因素，但是这并不是以最终的结果的形式表现而出的，一般作为工作过程中的一种表现，大多数时侯便成为周边绩效，绩效具有多维性、动态性以及多因性三个特性。

所谓绩效管理，指的是通过采用科学合理的方式，通过对员工的群体以及员工个人的行为表现、工作业绩以及劳动的态度等方面的综合素质的全面检测，用以实现组织发展的攻略和目标。通过考核、分析和评价等方式充分的将企业员工的积极性、主动性以及创造性调动出来，不断的对于员工和组织的行为进行改善，同时加强提高员工以及组织的素质，持续的激励员工，提高企业整体的组织效率，因此绩效管理可以说是一个动态的过程，绩效管理的过程的每一个循环都会让企业的组织员工迈上一个新的台阶，不但的提高，不断的进行发展和创造，充分提高企业的工作效益。

二.工程项目管理团队绩效考核的目的和意义

一个单独的工程项目可以看做是一个工程施工企业最主要额利润的来源，而在其中负责具体工程项目并且进行管理的项目管理阶层则可以说成是利润的最中心部分，这么说的原因是由于管理团队需要在确保按期优质的情况下进行工程的建设任务的完成，同时施工企业也需要对于各个项目的成本进行合理的控制和管理，更好的履行自身管理阶层需要为企业的利润的创造承担责任。因此，可以说整个项目管理的工作中一项最核心的内容便是需要加强项目团队的管理，项目管理团队内部的进行的绩效考核工作是一个在工程项目团队管理的任务中非常重要十分关键的环节，强化项目管理团队的绩效管理，进行科学合理的、符合笨啊行业的特点的绩效考核体系构建，进行鼓励性和挑战性并存的考核目标的建立，最终通过实实在在的奖惩措施，充分激发出员工的个体潜能，提高员工对于自身工作的满意程度，多方面的让管理团队的凝聚力不断增强，从而让整个管理团队的绩效水平进行提升，通过绩效考核的方式的过程和结果的控制，可以一定程度上的对项目管理团队的整体经营管理的水平进行提高，同时可以减少项目所需承担的经营的风险，最终为自身企业创造最大的经济利润，实现项目的目标，获得最大的价值。

因此可以看到，对于绩效考核的方式和规章制度进行行之有效的制定，对于工程项目管理团队的绩效考核的研究进行加强，通过工程项目环境以及工程项目条件的变化相结合的方式，对于工程项目管理团队的实时动态进行绩效水平的考核和评价，将其作为人力资源管理工作中重要的核心内容来进行。同时通过有效的绩效考核以及评价活动的实施和展开，有利于工程项目的施工管理以及评估工程项目的管理水平、确认工程项目的实施测成果进行强有力的规范作用，可以将绩效考核的最终结果作为最终进行员工的奖惩措施的凭据，一举两得。因此工程项目管理团队的绩效考核措施既符合了企业内部管理机制创新的需求，同时绩效考核也会对于绩效管理考评制度进行完善和改革，推动和增强企业的核心竞争力，因此可以说是工程项目管理团队的绩效考核是一项重要的举措，他不仅有利于项目团队的建设和发展，更加有利于整个企业的经济效益进行了提高，同时还实现了发展目标和远景，工程项目管理团队的绩效考核具有十分重要的战略意义。

三.工程项目管理团队的绩效考核基本流程

通过绩效考核的基本概念以及其相关理论的简要了解，通过这些理论和方法进行深入的研究，同时结合工工程项目的特点以及其行业的特称可以将适用于工程项目管理团队的绩效考核的一些方法提出并探究进行论述：

1.目标管理法绩效考核

目标管理法进行效绩考核是最常见的目前效绩考核的方法之一，众所周知，工程建设项目的目标十分明确，因此不论是施工企业对于项目管理团队的考核，还是项目管理内部进行的考核，都会很普遍的使用这种目标管理评价的方式，这种绩效考核方式的优势在于考核法导入的难度稍小，同时绩效监测的目标十分容易的进行度量和分解，同时，这种绩效考核方式的管理人员以及员工较为容易的受到理解和接受，因此目标管理法可以更好的将个人的目标与企业组织的目标有机的结合起来，让两者达到一致，但是目标管理法主要以结果为主，导致这种方法过于重视结果而轻视过程，因此难以根据不同的员工进行不同工作目标的设定个，可以说目标管理法的考核方式过于单一，不能单独使用进行绩效考核。

2.关键绩效指标考核法

这种绩效考核的方法主要需要把对于业绩产生关键影响里的一部分指标作为关键绩效指标并对其进行考核，同时关键绩效指标法可以让项目管理团队的各部分工作目标更加明确，突出其工作重点，而对于工程项目来讲，实现项目的建设部表需要在目标进行责任分解的基础上建立多层次的关键绩效指标，这样才能实现最终的建设目标并达到预期的效果。因此可以说关键绩效指标的方式进行绩效考核对于项目的目标管理将起到相辅相成的重要作用，欧诺个过关键绩效指标的牵引让工程项目管理团队的成员确立个人的工作目标，并将之与各部门的工作目标以及项目团队整体的目标之间进行组合并达到同步。

3.关键事件绩效考核方式

所谓关键事件法十一工程项目管理团队试试绩效考核时采用的通过一些安全生产、质量事故等方面的硬性指标的推行，在绩效考核中将适当的冠军爱你时间进行定性，并根据其制订出现骨干的考核方式以及考核标准，例如记录并及时的对于员工日常工作中的行为进行反馈，通过对于项目工程实施以及管理过程中的关键行为进行控制，用以防止质量事故和安全事故的发生。但是关键事件法由于选择的绩效考核方式过于单一，因此需要与其他方法进行配合，可以达到更好的绩效考核效果。

结束语：可以说绩效考核的许多方法各有其自身的特点，每一种方法都有其优势和劣势，在实际总运用的时候应该按照不同的需求进行选择，才能更好的发挥绩效考核的优势，提高企业工程项目管理团队的整体效益，因此更为有效的考核方式需要管理人员不断发掘和使用。

参考文献：

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一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标

2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。

3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用

1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要

为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。

2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径

建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。

3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制

全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。

4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标

企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行

目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。

2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核 方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。

四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理

1.正确认识建筑施工企业全面预算管理

全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。

2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设

健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。

3.强化建筑施工企业对预算指标的控制

建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。

4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制

全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。

五、结束语

全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.

[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.

[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.

篇10

(一)预算编制缺乏弹性和针对性

有效的预算应当适应特定的环境，并且能够随着环境的变化而做出相应的调整，但工程项目资金的预算管理却严重缺乏弹性和针对性。新技术、新结构和新材料的不断涌现，使得越来越多的内容需要进行预算管理，给企业带来了复杂繁多的工作量和不断增加的资源消耗。部分企业为了节约预算编制成本，直接沿用以往年度的预算编制，而不管原来的预算项目是否合理，不管当期是否有新的预算项目出现，并且在编制预算时，没有把未预见的市场和企业内部因素考虑进去，后期也没有进行相应的调整，使得工程项目的资金预算缺乏适度的弹性，预算与实际的差异越来越大。另外，部分企业引用其他类似企业或类似工程项目的资金预算，没有根据企业和工程项目的实际情况进行相应的调整，制定的工程项目资金预算不具有针对性，无法满足企业和工程项目的特定要求。

(二)监督管理力度有待提高

在实施工程项目之前，必须进行可行性和必要性分析，资金预算也需经过科学合理的测算。然而，大多数建筑企业并不具有科学严谨编制预算的意识，缺乏对投资金额的控制、建设标准的把握和设计方案的审查，使得资金预算在工程项目实施过程中被随意地改动，再加上多数企业对工程项目资金预算的重视程度较低，未实施强力的监督控制，使得企业无法识别预算管理中的不足，或者无法及时反馈监督控制信息。工程项目资金预算管理监控机制的不完善，造成企业的财务管理无法充分发挥监督职能，使得工程项目的实际情况愈发偏离预算，企业对工程项目资金预算管理的监控力度有待提高。

(三)预算管理人员素质水平较低

我国现有的工程项目资金预算管理人员，普遍存在着综合素质低的现象，其主要表现在三个方面：第一，专业知识薄弱。工程项目资金预算管理作为建筑企业经营管理的重要组成部分，是非常复杂的财会业务，需要财会人员夯实的预算管理知识和基本的工程建设知识，但是我国财务管理专业教育的不完善和企业内部培训学习的缺失，使得预算管理人员知识层面薄弱，结构不完善，缺乏法律和经济知识，难以处理复杂繁多的工程项目资金预算业务。第二，实践能力不足。预算管理人员无法独立果断地处理工程建设的经济问题，对工程项目的预控能力和反应能力差，不能灵活地处理工程项目各利益相关者之间的关系，无法适应现代工程造价管理的要求。第三，道德素养不高。工程项目投资金额大、利益集团多、利润空间大，而相关的监督检查力度较小，使得工程项目的资金预算管理存在巨大的操纵空间，预算管理人员或出于个人私利，或迫于高层要求，利用职务之便进行违规违法的预算管理。

(四)预算管理处于静态滞后状态

为了使工程项目资金预算满足日益变化的市场环境，我国各地工程造价管理部门定期一些调整系数，但是工程造价信息系统的建立和运用尚未成熟，不能及时地传递工程项目资金预算所需信息。同时，我国的工程项目是依靠定额编制预算，无法区分工程项目在不同地点、不同时间的价格差异。另外，我国部分企业的工程项目资金还处于传统的预算管理状态，对资金的预算管理限于事前的编制，缺失对预算的追踪反馈和考核总结，造成工程项目资金预算管理的不完善，使得编制的预算难以执行到位。

(五)缺乏健全的预算考核机制

部分工程项目管理者未能认识到资金预算管理的重要性，或者意识到了预算管理的重要，但没有真正理解到预算管理与绩效管理之间的关系，无法实现预算与绩效的有效整合，造成工程项目资金预算管理缺失相应的绩效考核机制，使得工程项目资金预算的编制与执行脱节。虽然部分企业建立了相应的预算考核制度，但由于企业乏于执行监督管理，或采取特殊对待原则，工程项目资金的预算考核制度失去权威性和严肃性，无法发挥激励和约束的作用，不利于工程项目预算管理人员的积极性和公平性。

二、工程项目资金预算管理的改进措施

(一)建立符合自身的预算编制系统

弹性和针对性是有效执行预算管理的前提，是预算系统的基本特征。因此，应当建立符合自身的弹性预算编制系统，提高工程项目资金预算的针对性和灵活性。在编制工程项目资金预算时，综合采用零基预算、弹性预算和滚动预算，剔除不合理的预算项目，合理添加新的预算内容，充分考虑未来市场变化和工程项目变化，缩小不确定性因素的影响范围；根据工程项目的建设期和其他因素，合理缩短资金预算的时间间隔，编制年度预算、季度预算或月度预算，制定具有灵活性的工程项目资金预算。考虑建筑企业的性质、规模、环境等因素，结合工程项目的地理、时间、用途等，编制适应建筑企业和工程项目的资金预算，提高工程项目资金预算管理的针对性。

(二)加强工程项目资金的预算监控

监督管理是工程项目资金管理的重要保障，是资金安全性和透明性的有效保证，应当加大工程项目资金预算管理的监管力度，提高企业对预算管理的监督职能。首先，提高工程项目管理者对资金预算的重视程度，培养科学合理测算工程项目资金预算的意识，大力宣传资金预算管理的重要性。其次，建立完整的监督管理制度，明确各执行部门的监督权力和义务，规范工程项目的监督管理工作，引导工程项目资金预算的监督检查。最后，建立工程项目监督检查委员会，由各利益相关者委派人员共同监督工程项目的资金预算，强化财政局、税务局、审计局对工程项目资金预算的监督管理，从企业内外部共同加大对工程项目资金预算的监督检查。

(三)不断提高预算人员整体素质

一方面，完善财务管理的专业教育，加大管理者对预算管理人员的重视，提供培训学习机会和职业生涯规划，提高工程项目财会人员的预算管理水平，丰富专业知识结构。另一方面，建立工程项目资金预算管理案例库，为预算人员提供实践指导，一定条件下，可以聘请外部专家指导预算人员的管理工作，提高预算人员对工程建设经济问题的处理能力和对工程项目的预控能力，丰富预算人员的实践经验，使其能够不断适应现代化的工程造价管理。同时，还应大力宣传法律法规，培养工程项目资金预算人员的法律意识，提高预算人员的道德修养，杜绝违法乱纪行为的发生。

(四)实行动态全过程预算管理

在预算编制阶段，加快工程造价信息系统的建设和运用，及时传递工程项目资金预算管理所需信息，消除机械、技术、人力等造价差异，逐渐趋近国际化的实物法预算；先自上而下细化预算总目标，再自下而上汇总预算子目标，全员参与工程项目资金的预算管理，加大企业对预算管理的重视。在预算执行阶段，根据工程项目的实际情况，进行合理的季度调整、半年度调整或年度调整，深入分析实际情况与资金预算的差异原因，并及时进行追踪反馈；对工程项目资金预算的执行不能仅限于数字的实现，应关注整个预算执行过程，注重资金支出和工程进度的配比，杜绝后期资金短缺、超预算现象的出现。在预算考核阶段，对预算执行情况进行综合考核，并开展总结会议，分享成功经验，总结失败不足，为以后的工程项目资金预算管理提供经验教训。

(五)建立全面的预算考核制度