公司运营年度计划范文

导语：如何才能写好一篇公司运营年度计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。

在GE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题， 到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响

在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。 二、“用脑子打仗”：中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？

真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以 “不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。 埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。

我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。

因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：

第一， 在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与

第二， 战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。 三、中小企业正规化战略规划模板：因地制宜的年度计划

我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。

（1）年度计划的要点

* 要点一: 计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。

* 要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。

* 要点三： 实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。

* 要点四： 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。

（2）年度计划的功能

功能一: 体现各个部的奋斗目标。

功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。

功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。

功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。

（3）年度计划的组成

年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的部门的计划目标部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。

计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。

部门的关键行动措施：

部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。

部门的资源要求：

部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。

风险分析：

风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。

经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。

财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。 四、 中小企业年度战略规划应将重点放到关键行动措施上

要使战略规划真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施，是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。

所以，在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。

篇2

关键词：纯碱 费用 边际贡献

一、纯碱市场不利因素分析

1、2008年金额危机，在这国际大环境影响下，纯碱行业也很受影响。

2、房地产宏观调控政策，造成纯碱行业萧条。

3、国内纯碱产能逐年递增，下游行业玻璃、合成洗衣粉、氧化铝等对纯碱的需求总量相对下降，造成纯碱市场供需矛盾日益突出。

4、纯碱行业价格战带来的低成本竞争成为发展趋势。

5、2010年随着宏观经济形势好转，股份公司积极把握市场，提高生产负荷，纯碱环比增产67万吨，增幅35.45%。

6、2011年全年预算产量260万吨，一季度实现64万吨，预算完成率24.6%，从预算执行情况分析，全年预算完成率能达95%以上。

二、纯碱生产情况

1、纯碱变动生产成本主要包括：蒸汽、原盐、白煤、石灰石、电、变动性制造费用等，2010年发生255180万元，约占总成本的10%。

2、白煤、石灰石、变动性制造费用等主要是外购方式取得，蒸汽、原盐（50%）、电、水（淡水、海水）通过关联交易取得。

3、通过关联交易取得的原材料及动力约占变动生产成本的56%。

4、耗用的动力蒸汽、电、水由海化集团热电分公司提供，约50%的原盐由股份纯碱厂平级单位（股份分公司）股份盐场供应。

5、关联交易供需关系 ：海化集团到海化股份公司再到股份纯碱厂。

6、纯碱固定生产成本包括折旧费、人工成本、大修理费及其他固定性费用，其他固定。

三、费用主要是管理费用、财务费用

1、2010年发生固定生产成本29027万元，约占总成本的10%2010年纯碱售价大部分时间在低位徘徊，四季度受节能减排政策影响，行业开工率下降，供需矛盾有所缓和，纯碱售价较前期大幅上涨，至11月份达到全年最高的1720.18元/吨； 2011年1季度随着行业开工率的回升及各地新增产能的陆续投放市场，行业竞争加剧，纯碱价格呈明显下降趋势，3月份降至1503.89元/吨。2011年一季度单位边际贡献比2010年增加185.46元/吨，增幅为98.69%，单位边际贡献大幅增长主要是纯碱销售价格提高 .以2011年一季度固定生产成本、边际贡献水平推算全年保本销售量。

2、以2010年纯碱销量249万吨计算，2011年纯碱厂约能实现4.44亿元销售利润； 根据保本销售量及一季度平均售价，2011年纯碱保本销售额为19.69亿元2010年纯碱保本销售量为154.46万吨，保本销售额18.97亿元； 保本销售量低于全年实际销量95万吨，2010年纯碱销售利润1.78亿元。 2010年，因关联交易价格转移，纯碱节约成本2.62亿元，其中热电分公司3.08亿元，股份盐场-0.46亿元；2011年1季度，因关联交易价格转移，纯碱节约成本0.5亿元，其中热电分公司0.73亿元，股份盐场-0.18亿元。

3、年度计划中涉及石化公司的投资计划共20188万元（其中待批计划2670万元），受一体化项目整体方案的不确定性制约，部分项目设计方案进展较慢，预计影响计划完成率；同时海化电网改造项目年度投资计划9965万元，基本为招标采办费用，因年初对采办审批时间预计不足，采办的进展将直接制约年度计划的完成；科技投资项目3350万元，尚未获得总公司科委会批准。也制约着待批计划中石化部分8600万元转正。为贯彻总公司及事业部节能减排精神，采取得力措施完成指标，预计年内节能减排项目调整和追加计划额度较大；一季度申请追加1314万元。

四、尽管管理基础不断完善，但持续有效的执行力和巩固程度仍是制约计划进展的重要因素

1、围绕利润最大化，科学进行经济分析，区别有利润、有边际贡献、无边际贡献等不同情况，加强调度，确定各企业、各产品最优生产方案。

2、推动销售客户端系统建设工作，尽快建立全集团集中的销售客户端系统，整合资源，完善产品定价机制和销售管理机制，提高应对市场风险能力，保持产品价格的竞争优势和销售利润最大化。

3、围绕低成本战略，加快建立供应商库和完善采办管理机制等举措，培养战略合作伙伴，加强集中招标采办工作，有效控制大宗原材料和物资的采购成本，保持主导产品的成本优势。

4、加强预算管理，以体系建设为契机，深化内部业务流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的预算管理系统，提高管理效率，降低运营成本。

5、强化市场调研，根据目前市场环境，对石化公司存货及其它有关产品明确“快进快出”的策略，核定存货限额，加快资金周转。

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关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理

一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题

（一）预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。

（二）预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

（一）按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

（四）建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

参考文献：

[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.

篇4

那么，企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？

要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。

年度计划所包含的内容

工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。

归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：

首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。

其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。

第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。

在编制年度工作计划的时候，首先需要引进SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。

接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。

设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2004年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2007年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。

如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。

做年度计划的技巧

以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。

首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。

其次，目标的设定需要层级加码。根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。

篇5

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。

现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：

一、 试用期期间工作

在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距;但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

业务方面的工作

1. 子夜时段项目

在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。

通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。

随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照国盾公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。

2. 华泰项目

根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。

3. 印章媒体项目

随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了在ca的政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。

经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

管理主要工作：

我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。

1.流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。

2.年度计划：参与传媒年度计划制定。从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒xx年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从国盾公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在国盾公司的定位。xx年各项目的实施目标。

3.部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。

4.日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。

5.预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日检查：完成每天的值日检查。

二、 对国盾规划和传媒规划的理解

对国盾规划理解：

从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏国盾是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息;通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。

公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足最大的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足最大的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。

公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己最大的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。

对传媒规划理解：

国盾传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?国盾传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是国盾传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。

虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为国盾公司的总战略方针服务。

三、自己的不足之处和需要改进的地方：

几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：

1.思想上个人主义较强，随意性较大;

2.有时候办事不够干练;

3.工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够;

4.业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。

四、转正后：

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关键词 预算 提升 管控

一、预算的内涵及意义

（一）预算的内涵

企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。

（二）战略与预算的关系

预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。

（三）预算的内容

预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。

其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。

投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。

财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。

（四）预算的价值

主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。

（五）预算的三大环节。

依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励

二、上航局在预算管理方面的主要做法

（一）预算的组织体系

上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。

组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。

了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。

（二）上航局预算管理的主流程

预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。

编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。

第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。

第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）

第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。

（三）预算执行与控制

第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。

重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。

第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。

第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。

（四）评价与考核

预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：

第一，健全预算考核制度。一是对所有纳入预算的组织和个人做到全员考核，二是制定有关制度办法并认真实施，三是按照年度做好预算考核。

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关键词：综合计划；精益化管控

中图分类号： U223文献标识码： A

1 引言

综合计划是以公司发展战略和规划为指导，在各有关专项计划的基础上经综合平衡和优化后形成的公司年度计划，是公司系统各单位生产、建设和经营的年度目标和实施方案。运用综合计划进行管理并实现管理过程的精益化，是公司的发展趋势之一。应对公司现有的综合计划模式进行分析，找出其存在的问题，并提出解决的措施，进而实现管理过程的精益化。

2 综合计划管理现状

2.1 综合计划被用作核心理念

近年来，公司的一个重要发展方向是将综合计划用作核心理念及年度计划中。综合计划在公司中的应用，有助于公司对生产、基建、管理以及经营等环节实行系统化管理，并对提高公司管控水平和运营效率等有重要作用，使公司实现良性发展。

综合计划的管理实行统一编制、统一上报、统一下达、统一调整的“四统一”原则，公司对综合计划的编制上报、分解下达、执行控制、调整考核等实行全过程管理。当前公司应用综合计划时制定的战略为：集团化进行管理，制定目标；集约化进行管理，优化资源配置；管理过程实现精益化，重视其成效。同时公司发展要将标准化作为关键环节，将集团化作为运营核心，将集约化作为发展方向。并使管理模式由分割化转为协作化，使资源分配由分散化转为优化配置，使管理流程由粗放式转为精益化，使公司的管控性能得到有效提升，实现效益的最大化。公司应用综合计划作为管理理念，使资源得到合理配置，并使用该理念对企业的运营状况进行分析，有助于公司实现管理过程的系统化。

2.2分析现有问题及其成因

第一，综合计划在应用时和规划、各专业计划及其前期准备等协调程度过低

目前在使用综合计划作为核心理念的过程中，还不能完全做到以规划引领计划，以计划落实规划。综合计划和专业计划之间要实现整体统一，应使前者指导后者，后者落实前者。在前期筹划中要与综合计划紧密连结起来。但在实际操作中，经常存在综合计划和整体规划、专业计划以及前期准备等阶段衔接程度过低等问题。

第二，综合计划与预算管理未能全面结合

目前的综合计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和运作的全过程，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。不利于综合计划管控的范围和深度的拓展。

第三，综合计划应重视其综合平衡和优化性能

使用综合计划进行管理的过程中，要将综合平衡和优化性能重点对待。当前仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。因此在实践过程中，要重视平衡和优化之间的联系作用，并使用完善的体系指导平衡和优化的过程，为综合计划打下结实的基础。同时在计划执行过程中需安排的突发性项目，必须严格履行计划外决策程序方可纳入计划调整，要按照轻重缓急的原则调减其他项目。要重视综合计划在实现平衡和优化过程中的重要作用，并使用平衡和优化使综合计划得到有效落实。

3实行综合计划管理过程精益化的步骤及方法

3.1综合计划过程精益化管理采取的措施

（1）根据实际状况，确定管理理念。公司实行综合计划过程精益化管理的前提必须是满足综合计划需要及符合公司价值观，使管理理念符合文化、环境的现状，这是综合计划精益化管理理念推行的重要任务。如在推行精益化管理时将其价值观设立为减少浪费、提升灵活性以及降低波动性，走节约化发展道路，积极进取，加大员工培训力度等。精益化价值观的树立将为管理精益化提供指导和切入点，如管理过程有序化、管理标准的确立、管理效率的提升以及增收节支等。

（2）树立标准，规范管理流程。公司拥有比较完善的技术标准，但在实际操作中通常会出现理解不足、行为不规范等问题。因此要根据技术标准，梳理业务流程，建立完善的操作体系，并根据员工的实际状况进行针对性的技术培训，使基层员工的操作更符合流程规范。同时，在日常业务中要重视规范化管理，尤其是应用频率较高的业务，将其作为范本对待，并积极推进典型设计步伐，使标准日益精益化，进而使工作效率及规范度得到有效提升，避免因个人问题导致工作质量下降。

（3）重视信息应用，减少响应时间。为了保证精益化管理的效果，应做好标准化管理，并积极加深信息应用深度，减少响应时间。随着计算机的广泛应用，使信息系统以及负荷系统等都日渐走向成熟，信息化的不断加快也逐渐减少了系统响应时间。精细化管理流程的确立需要系统数据的支持，因此为了实现管理流程的精益化，应健全系统数据，有效提升工作效率，缩短时间滞延。

3.2实行综合计划精益化管理流程的措施

（1）运用综合计划理念完成各项计划的汇总协作

综合计划理念是公司精益化管控的前提。其目的不是完成各项计划汇总，而是从全局的角度出发，对企业的各项计划进行有规划的汇总，并对其进行优化操作，进而为公司制订年度规划及实施计划提供参考。综合计划的制定将为公司各项专业计划制定及其发展前景产生重要影响。公司的各级管理部门在制定其管理计划时应遵循，局部听从全局、专项听从综合以及优化各项资源配置等原则，并参照本公司当前的发展规划，完成各级专业领域计划与综合计划的协调过程，具体要做到各项专业计划和综合计划相统一，精细到每个项目的内容、资金需求等都符合综合计划的要求，并与其相互交融。

（2）健全预算管理和综合计划应用体系

预算管理与综合计划管理理念应用体系的健全完善，是精益化管控的重要环节。而其中关键点是改善投资和计划脱节的问题，应将这两者统一起来，使资金预算与各阶段工作相一致，保障工作各个项目计划、实施、资金预算以及投资等连接密切。防止出现由于资金脱节引起的施工计划与实际施工相背离的情况。要根据以往的工作项目施工经验，从预算的角度，建立项目施工中的可控成本、修理成本等各项量化指标，加强综合计划与预算的衔接，明确项目资金支出性质、规模和数量，加快项目的财务结算工作，努力提高综合计划统计进度与ERP系统资金发生进度的一致性。实施预算管理和综合计划统一对待的模式，对公司的资产运营、项目进度、成本管控、内部控制等有非常重要的促进作用。

（3）加大监督力度，加强内部管理

精益化管控的另一个重要环节是监督管理。要依据自身的发展状况制定合适的发展战略，并运用综合计划的理念加强内部管理，加大监督力度，以便使各项专业计划都能有效实施。

第一，管理部门应对综合计划和管理目标进行合理分解，进而将其落实到各级部门的阶段工作中，下年度工作计划在制定时要着重关注，重点项目、重要工作以及大型工程的施工计划，并注明各级目标的完成时限和考核要求，再按月进行追踪监督、评价以及考核。

第二，各专业部门应对计划指标开展密切跟踪，定期修正整改，满足可行性要求。通过对指标计划的制定阶段、落实执行阶段、完成情况汇报进行全过程管理提升专业管理水平，根据实时跟踪情况，动态制定落实整改措施，达到减少指标异动和偏离，标准较高且满足计划可行性要求的目的，确保专业管理水平持续提升。管理部门与各专业部门紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。

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关键词：顺境;逆境;企业管理

企业管理指的管理阶层组织、指挥、协调和控制企业生产经营活动的一系列职能，关系着企业发展的兴衰。好的企业管理可以大大增强企业的运作效率;好的企业管理给企业的发展指明了方向，使企业的员工的潜力发挥到最大，可以做到恰当的融资并且有着清晰的企业财务和结构合理的资本;此外，好的企业管理也能够使企业的产品和服务更具吸引力。总之，做好企业管理能够使企业无论是在顺境还是困境中都充满活力。下面我们从以下几个方面探讨什么是好的企业管理，希望能够给不论顺境还是逆境中的企业一些启示。

一、企业管理中的改革与战略

当企业处于逆境的时候，企业管理者必须想办法和采取一定措施才能渡过这个困境。其中对整个公司的改革是管理者必须进行的。而且这个变革会经过以下几个过程：开始，企业内部的每个人都只是口头上说着自己和所在的组织需要改革，但在意识里或行动上根本没有要改变的意思或动作，甚至一些人相当的抵触这些改革。然后，企业的情况因为这些改革有所好转的时候，一些员工会积极的去改变和支持公司的改革。最后，企业的情况会有所好转，员工和各组织会更加积极的投入到改革中去。所以说，企业的改革是永远不会结束的，而且在不断的改革中，企业会越来越好。而且企业改革的目标是企业整个组织都朝着更好、更成熟的方向改变。

另一方面，企业改革的成败是通过业绩体现的。没有带给企业业绩的改革是没有意义的。如果已经确定好自己的改革已经奏效，那么这种战略就是适合企业的，所以企业无论是在顺境还是逆境中都应该坚持这种战略。当然，在经济波动或一些特殊情况下，可以对战略做一些小小改变，但大体方向不能改变。

二、企业的运营流程和注意要点

不论一个企业里有多少种业务，在管理时都必须有一个共同信仰，从一定意义上说，每个人都要清楚，各组织都属于同一个公司，有着同样的集体荣誉感。另一方面要保证优势行业的领先地位，因为优势行业使企业业绩增长的主要力量源泉。还有就是要通过对人才进行有效的评估来提高组织的效率，这是因为人才和原材料一样都是公司的重要成本，从这种含义上说对人才的评估就是对成本的估算。为了更好地经营管理，企业使公司在顺境和逆境中都能平稳发展，公司必须制定一些流程供公司的各个人员来遵守，这些流程适用于每一公司，它们大致分为三个方面：第一方面，管理者每年年初都制定一个年度运营计划，给企业未来一年的道路指明方向，使员工积极投身于美好的计划中。第二方面，制定一个帮助企业在未来能够取胜的战略计划，这就要求管理者拥有审时度势的能力。第三方面，要适时地对自己的员工进行正确的评估，评估他们现在的位置是否有助于他们才华的最好发挥和潜能的最好激发，除了评估之外，还需要执行企业内部的鼓励政策。当然除了这三方面，还有一些别的管理策略。而且不同公司也有着不同的管理流程和方法，但大体上都包括这三方面，虽然侧重点有所不同。最后，企业想要长久不衰就必须提高对人才评估、战略规划的重视度，虽然它们不同于年度计划（年度计划更注重公司的日常，一般是公司最重视的），但是对于企业的发展依然有着非常重要的意义。

三、公司的顶层设计

正如前文提到的，企业优势行业是企业业绩的源泉和动力，支撑着企业的发展。所以经营好企业中的优势业务，是企业管理工作中的重中之重。因此管理者要能够看清世界发展的趋势。最重要的是解决好自己的优势行业中优质服务或产品与自己盈利之间的矛盾。理清楚公司需要的是长期缓慢的盈利还是快速短暂的收益。

四、领导力和领导风格

前面提到了人才评估的重要性，试想没有好的领导力去管理和鼓励这些人才，企业会变成什么样子？同时，一个企业里的员工不一定个个都优秀，也不一定都在适合的位置发挥着他的优势。所以这都需要有慧眼的领导去发现和分配。发现与分配过程又会展现领导力的领导风格。实践证实，如果领导者可以适当的放松管理，给员工提供更多的权利，会使员工更有工作的动力。

五、结语

企业服务和产品需要顾客去衡量，优质的服务会吸引他们的再次光顾。同样公司内部必须也要有衡量的标准。通过这种衡量标准来选出适合的运营流程，激励员工努力为企业的发展做出贡献，这对于企业的发展是非常有益的。

参考文献：

[1]范博华，范月龙，赵颖华，许国鹏.基于深化改革环境下的国企战略目标[J].企业改革与管理. 2014（15）.

[2]肖亚庆.扎实推动改革深化 牢牢把握有企业改革发展目标[J].企业文明. 2016（10）.

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通过对我国公路经营企业预算管理现状的分析，我国公路经营企业虽然在实行预算管理的过程中取得了一些成绩。但是存在以下几个方面的问题：

1.预算意识浅薄、目标不明确。目前，大多数公路经营企业认识了预算管理的科学性，但是仍然存在着大量认识上与实务上的盲区。只是简单的认为预算是财务管理部门的工作，没有将预算管理作为企业组织各部门、各层面完成经营目标的手段；企业内部个别人员认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作并没有关联；还有的认为预算费时费力，效果不好，不必实行。此外，绝大多数企业在实施预算管理的公路经营企业内部设定的预算目标并不专业、不清晰，在个别情况下缺乏对公司整体战略的考虑。

2.预算编制方法单一、精准性差。目前，高速公路运营管理单位纳入财政部门预算，主要采用行政事业单位的支出定额，导致部门人员工资偏低，而个别预算项目的定额偏高，不能得到合理的配置和和谐。其次，就是预算编制比较粗略和盲目，未能精准的反映出企业各个部门、各个项目的成本费用额。

3.预算管理难度大、信息化观念落后。公路经营企业主要是跨地区经营，其管理难度大，财务管理的复杂性更高，预算管理工作复杂；在预算管理的过程中，企业内部组织目标不一致，在实际应用中必须注意预算管理与企业资源分配的关系以及与企业的战略管理的关系等等，多多注重企业的实际应用。公路经营企业在管理信息化方面的投入比较少，只是部分业务实现了信息化，而并未达到全部业务实行预算管理信息化。

4.预算控制手段不完善。公路经营企业在实际经营中，并未合理的建立科学的预算管理体系。

5.预算调整与考核问题。现行经济条件下，公路经营企业在进行预算管理注重的是“预算编制”而忽视了“预算执行”，即使绩效考核与公司预算目标不一致，也没有很好的分析存在差异的原因以及进行预算调整。总之，我国公路经营企业的预算管理还没有形成完整的体系，缺乏坚实的理论体系。

二、完善公路经营企业实行预算管理的建议

1.加强预算管理认识、明确企业预算目标预算管理对于现代企业的成熟与发展起着重要的推动作用。我们要做好以下三点：第一，需要建立良好的“高层领导重视及全员参与”的基础环境；第二，需要制定切实可行的预算方案，将预算管理工作作为企业的核心管理工作来做。第三，需要使预算目标与企业的整体战略、发展目标和年度计划的进展状况相吻合，使之适应内外部环境的变化。公路经营企业需要将目标管理与预算管理结合在一起，并且将经过科学预测确定的目标利润作为企业经营管理的目标导向。

2.完善预算编制方法公路经营企业实行预算编制主要是企业内部各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动。公路经营企业的预算编制标准主要是由收入预算和支出预算组成，实行的是“高收入、低支出”的预算收支控制制度。所以，在实行预算编制时，需要根据企业上个年度的实际经营状况和以本年度的经营目标进行预测的结果编制当年的预算草案。同时，各单位需要用有限的资金办最大的事，即最大限度地发挥财政资金使用效益。总之，公路经营企业应该高度重视，切实做好预算编制工作，正确处理好全局和局部的关系、一般和重点的关系、预算编制和预算执行的关系、投入与绩效的关系。

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PPP投资引导基金管理办法最新全文第一章 总 则

第一条 根据《四川省人民政府关于在公共服务领域推广政府与社会资本合作模式的实施意见》(川府发〔20xx〕45号)和《四川省人民政府关于印发四川省省级产业发展投资引导基金管理办法的通知》(川府发〔20xx〕49号)有关规定，设立四川省PPP投资引导基金。为规范基金管理，结合我省实际，制定本办法。

第二条 本办法所称四川省PPP投资引导基金(以下简称PPP基金)是由省政府出资发起、按照市场化方式运作管理、集中投向政府与社会资本合作项目的引导基金。

第三条 PPP基金通过搭建政府投融资服务平台，发挥财政资金的杠杆效应，引导社会资本参与基础设施、公用事业、农林和社会事业等重点领域政府与社会资本合作项目投资运营，有效增加社会公共产品和公共服务供给。

第四条 按照政府引导、市场运作、规范决策、严控风险的原则，为提升决策效率，引入适度竞争，PPP基金设立采取分期设立方式实施运作管理。

第五条 PPP基金资金来源主要包括财政预算资金、社会募集资金、社会捐赠资金、基金投资收益及基金管理公司出资等。其中：社会募集资金最终规模原则上不低于基金总规模的80%;基金管理公司出资比例不低于基金总规模的1%。

第二章 管理架构

第六条 PPP基金的管理架构由政府主管部门、受托管理机构和基金管理公司组成。

第七条 省财政厅受省政府委托履行政府出资人职责，作为PPP基金的政府主管部门。主要职责包括：

(一)制定PPP基金投资运营总体规划(含基金规模设定、结构安排、投向重点、收益处置等)。

(二)制定PPP基金管理制度。

(三)审定基金管理公司选择方案并实施过程监督。

(四)根据本办法审核受托管理机构与基金管理公司拟签协议。

(五)监督PPP基金投资运营情况。

(六)决定PPP基金其他重大事项。

第八条 四川发展控股有限责任公司根据省政府常务会议决议作为PPP基金的受托管理机构，受省财政厅委托代行出资人职责。主要职责包括：

(一)分期发起设立基金。

(二)选择确定基金管理公司。

(三)审定基金投资运营年度计划。

(四)监督基金运营管理，控制基金运营风险。

(五)向省财政厅报告基金投资运营管理情况。

(六)选择财政出资托管银行并报省财政厅备案。

(七)承办省财政厅交办的其他事项。

第九条 基金管理公司通过择优选择确定。基金管理公司应具备以下条件：

(一)具有国家规定的基金管理资质，管理团队稳定，具有良好的职业信誉。

(二)具备严格规范的投资决策程序、风险控制机制和财务会计管理制度。

(三)注册资本不低于500万元，管理运营产业投资基金累计规模不低于2亿元，主要股东或合伙人具有较强的综合实力。

(四)至少有3名具备3年以上产业投资基金管理工作经验的专职高级管理人员，至少主导过3个以上股权投资、债权投入或融资担保的成功案例。

(五)熟悉国家和省政府推广政府与社会资本合作模式相关政策制度。

(六)公司及其工作人员无违法违纪等不良纪录。

第十条 基金管理公司负责基金运营管理。主要职责包括：

(一)负责基金募集和投资运营管理。

(二)制定基金投资运营年度计划。

(三)选择基金托管银行并报受托管理机构备案。

(四)向相关主管部门履行登记备案手续。

(五)向受托管理机构报告基金投资运营情况。

(六)承办受托管理机构交办的其他事项。

第十一条 PPP基金设置不超过1年的开放期。开放期内如因经营需要，经全体出资人一致同意，可以按照法定程序增加全体现有出资人的认缴出资额或引入新出资人。

第三章 基金管理

第十二条 PPP基金存续期原则上设定为8年，必要时经基金股东会或合伙人会议审定可延展2年。

第十三条 PPP基金采取公司制或有限合伙企业组织形式。

第十四条 建立PPP基金银行托管制度。基金管理公司在国内选择一家具有丰富基金托管经验的国有及国有控股商业银行或全国性股份制银行作为基金托管银行。托管银行履行战略合作协议相关承诺，并对基金重点支持项目给予融资优惠。

第十五条 围绕我省推广政府与社会资本合作模式的总体目标，基金重点投向全省推介项目，优先投向国家和全省示范项目。

第十六条 PPP基金采取股权投资、债权投入、融资担保三种运作方式。

(一)股权投资。PPP基金通过股权方式对项目进行投资，带动社会资本参与政府与社会资本合作项目。基金对单个政府与社会资本合作项目股权投资不超过2亿元;持有单个项目公司股份不超过项目公司注册资本金的50%。基金原则上对投资项目只参股不控股。

(二)债权投入。PPP基金通过委托贷款方式对项目公司提供流动性支持，以债权投入方式支持项目建设运营。基金对单个政府与社会资本合作项目债权投入不超过项目总投资额的30%，最多不超过2亿元。

(三)融资担保。PPP基金对项目运作规范、内控制度健全、治理结构完善、风险防控有效、产出绩效明显，项目短期融资困难的项目公司提供融资担保，支持项目公司通过债权融资提升发展能力。

第十七条 PPP基金成立由5或7名委员组成的投资决策委员会，负责项目投资、管理、退出的相关决策。投资决策委员会由受托管理机构、社会资本出资方、基金管理公司相关人员组成。其中：受托管理机构委派1名;社会资本出资方委派2或4名;基金管理公司委派2名。拟投项目提交投资决策前，须由受托管理机构正式征求省财政厅意见。省财政厅负责对拟投项目PPP属性予以认定，对不符合PPP特征的项目予以剔除。

第十八条 PPP基金收益主要包括：

(一)项目股权投资分红及转让增值收益。

(二)项目债权投入产生的投资收益。

(三)项目融资担保产生的保费收益。

(四)间隙资金的利息收入。

(五)其他收益。

第十九条 PPP基金按照优先与劣后的分层结构进行募集和损益分担。财政出资及基金管理公司出资作为劣后级，其他出资人根据自愿原则也可作为劣后级。

第二十条 PPP基金根据不同投资运作方式退出。

(一)股权投资退出。股权投资优先由项目社会资本方回购。采取股权转让、到期清算等多种方式实施股权退出，退出价格按照市场化原则确定。

(二)债权投入退出。PPP基金对项目建设运营提供的债权投入，由项目公司按照协议约定实现到期债务清偿和债权退出。

(三)融资担保退出。PPP基金对项目提供的融资担保按照相关约定条件退出。

第二十一条 PPP基金清算形成的净收益或净亏损，按出资人协议、基金章程等相关规定进行分配或分担。

(一)清算后形成的净收益，先按出资人约定的基础收益进行分配;超额部分根据现行法律法规和协议约定进行分配。其中：财政出资收益的30%用于奖励基金管理公司;财政出资收益的其他部分可根据出资人的分层结构予以分类让渡。

(二)清算后形成的净亏损，先由基金管理公司以其出资额为限承担损失;之后由其余劣后级出资人以其出资额为限承担风险;剩余部分由其他出资人根据现行法律法规和协议约定进行分担。

第二十二条 PPP基金按照不超过实际到位资金的2%向基金管理公司支付管理费，具体支付比例由出资人共同协商确定。

第二十三条 PPP基金存续期满，基金管理公司组织对基金进行清算，清算结果经中介机构鉴证后报股东会或合伙人会议审定，并报受托管理机构备案。财政出资人出资形成的清算收入按规定全额缴省级金库。

第四章 风险控制

第二十四条 托管银行依据托管协议约定负责账户管理、资产保管、监督管理、资金清算、会计核算等日常业务，对资金安全实施动态监管。

第二十五条 托管银行应具备以下条件：

(一)在四川省有分支机构，与我省有良好的合作基础，具备省级财政收支业务资格优先。

(二)拥有专门管理机构和专职管理人员。

(三)具备安全保管和办理托管业务的设施设备及信息技术系统。

(四)具有健全的托管业务流程和内控制度。

(五)资本充足率符合监管部门相关规定。

(六)最近3年无重大违法违规记录。

第二十六条 PPP基金在运营过程中出现下列情况之一时，应当终止运营并清算：

(一)代表50%以上基金份额的股东或合伙人要求终止并经股东会或合伙人会议决议通过。

(二)PPP基金发生重大亏损、无力继续经营。

(三)PPP基金出现重大违法违规行为、被管理机关责令终止。

第二十七条 省财政厅按照基金设立进度，将资金拨付受托管理机构选定的托管银行，实行专户管理。

第二十八条 财政出资在PPP基金成立之日全部到位;其他出资人按出资协议约定的最低出资额同步到位，其余出资采取承诺制，根据项目投资决策决议，基金管理公司向出资人发出通知，出资人在收到通知十个工作日内向基金托管银行按认缴比例支付资金。

第二十九条 PPP基金管理公司对运营管理的基金实行分账核算，对自有资产与基金资产实行分块管理，严格内部风险控制。

第三十条 基金托管银行应于会计年度结束1个月内，分别向基金管理公司和受托管理机构报送上年度资金托管报告。托管银行发现资金异动应及时报告。

第三十一条 基金管理公司应于会计年度结束3个月内，向受托管理机构和其他出资人分别提交基金年度运行情况报告和经社会审计机构审计的年度会计报告。

第三十二条 受托管理机构应于会计年度结束4个月内，向省财政厅转报经审核确认的基金年度运行情况报告和经社会审计机构审计的年度会计报告。

第三十三条 PPP基金不得从事抵押、股票、期货、债券、商业性房地产等投资活动;不得列支对外赞助、捐赠等支出;不得从事国家法律法规明确的禁止性业务。

第五章 监督管理

第三十四条 受托管理机构应与其他出资人在基金章程(合伙协议)中约定，有下列情况之一的，省财政出资可无需其他出资人同意，单方决定退出基金;如无法实现退出，基金应当进入清算程序。

(一)未按基金章程或合伙协议约定开展投资运营。

(二)与基金管理公司签订合作协议超过1年，基金管理公司未按约定程序和时间要求完成设立手续。

(三)基金设立之日起满1年未开展投资业务。

(四)投资领域不符合约定。

(五)其他不符合约定的情形。

第三十五条 受托管理机构、基金管理公司、托管银行应当接受省审计厅的审计检查。有关机构和人员应当积极配合，不得以任何理由阻挠和拒绝提供有关材料或提供虚假不实的材料。

第三十六条 受托管理机构定期对PPP基金投资运营绩效实施考核评价;省财政厅对受托管理机构履职情况进行评估，必要时可委托社会审计机构实施审计检查。

第三十七条 受托管理机构严格履行PPP基金投资运营风险监控职责，当PPP基金投向偏离规定范围或运营发生违法违规问题时，应按照协议责令纠正或终止与基金管理公司合作。

第三十八条 受托管理机构、基金管理公司和基金管理人员在运营管理中出现违规行为，依照相关法律法规予以处理。涉嫌犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。

第六章 附 则