项目管理与经济决策范文

导语：如何才能写好一篇项目管理与经济决策，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）我国工程项目管理的发展历程

施工企业推行项目管理的总体战略是在八十年代末，这是将国外目管理引进我国施工企业的开始。经过10多年的实践，已经取得了一定成绩。企业由固定建制式转向工程项目管理，这是为了适应国际和国内建筑市场激烈的竞争而以传统管理模式的改革，它带来了企业体制、承包方式、分配制度等方面的变化。同时我们也可以看到，国外项目管理作为一门科学取得了长足进展和巨大的进步。工程项目管理作为一项先进的科学管理技术，被越来越广泛地应用到建筑施工领域。因此，提高我国施工企业的国际竞争力，应该把项目管理技术理作为施工企业的一项重大战略任务来抓。

（二）项目管理的基本涵义

众所周知，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。

（三）项目管理在我国工程施工中的巨大作用

项目管理在工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧，企业经营者也将其广泛地应用到了施工的具体环节中去。根据有关资料显示，目前的市政工程大中型项目的平均工作量强度大约达到每天10万元至50万元。这就是说，工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失。虽然，项目管理的效果有时往往是非显现性的，容易为人们所忽略，但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明，同期、同环境、同结构形式，各工程项目每工日完成工作量差异率可达10%－50%。在工程中应用项目管理技术，可大大降低成本，不仅使施工生产的经济效益提高，而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中的成功实例主要有：鲁布格水电站引水系统施工、小浪底工程。应用项目管理技术，使施工指挥者有总体概念，目标明确，能定量分析问题，为正确决策创造了条件。

二、知识经济对项目管理的挑战及当前项目管理中的问题

(一)知识经济对项目管理的要求

正如人们所说，第三次科技革命的知识时代已经来临。知识在社会经济中的作用已愈来愈明显，知识推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算，盲目施工，多退少补的模式，其既不能将项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来，面对飞速发展的信息化，它又显得缺乏活力。

知识经济的挑战，对项目管理提出了新的要求。首先，在项目管理的实施过程中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目施工的工业化。其次，项目管理要全面转向信息化，尤其是要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。美国管理专家西蒙说：“没有反馈就没有管理”，反馈和控制是项目管理的重要特征。再次，要善于运用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，如先进的计算机技术在工程项目管理中的广泛运用等。最后，在项目管理的实践过程中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。

总而言之，就是要适应知识经济的发展要求，最终实现项目管理的科学性。这是知识经济时代项目管理活动所面临的挑战，也是现代化的项目管理发展的必然趋势。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的具体问题，从而有针对性地找出解决问题的对策。

（二）当前项目管理存在的问题

首先，项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。而当前的项目管理现状说明，这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”，花钱买教练的情况不在少数。项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不见意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查，不少企业的施工管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工中顺其自然。这使得企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法，企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。

其次，项目管理者在管理过程中缺乏整体视角和长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会，以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想。甚至有的企业不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到所谓的经济目的。例如淮河流域小型造纸厂污染淮河水质问题就是个典型的例子。这种观点应该坚决杜绝。

再次，决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技，使科技真正地成为管理的臂膀，成为推动社会前进的车轮。

三、全面提高现代化的项目管理技术

如何应对知识经济对现阶段项目管理所带来的挑战，是当前研究的一个重要课题。笔者认为可以从下几个方面做起。

（一）从宏观上，把握系统管理的思想及可持续发展的战略

首先，要用系统论的思想建立项目管理的系统模型。根据系统论的观点，将一个项目看作一个系统，按系统的等级特性可以将之分为六个阶段，即六个子系统，它们是项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析，项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时，考虑到各阶段在系统状态下会互相影响，如设计阶段的成果，即对施工阶段有影响，也对可行性研究阶段产生影响。同时，由于在系统的各个阶段中，它们是作为相互先后的工序，共同存在于一个系统中，所以可以对它们进行优化，进而求出最佳成本。

其次，要从可持续发展战略的高度进行项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求，以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在项目实施过程中，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。

用可持续发展战略进行现代化项目管理是当今社会全面发展的必然要求，而建筑工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。我们知道，一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，达到最佳综合收益。

施工过程中可持续发展战略的具体措施需要不断地发掘和探讨。如减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，可以使用较少的资源达到同样或更好的效果；如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。

（二）从实施主体上，项目管理者要适应科技的发展趋势的变化

大规模协同合作的集团行为是知识经济对企业经营活动提出的崭新要求。伴随着第三次科技革命的浪潮，当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化。其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长。科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。

项目决策者要尽快适应和学会三个转变。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求也越来越高，为了适应当前科技发展趋势，首先，项目决策人必须从专才向通才转变，这是科技综合发展的要求；第二，科技发展的加速化要求项目决策人要多掌握方法型知识，即从知识型学习走向智能型学习为重点；第三，科技发展社会化要求项目决策必须从纯粹科研转向社会型，利用科研与外部社会的相互影响，达到项目管理目标值的最佳实现。

为了适应这一转变的新要求，要提高项目决策人的素质，具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外，还要实行全员的终身岗位教育，不断更新自身的知识结构。

（三）从实施手段上，要应用科学技术手段促进项目管理现代化

项目管理要重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。

借助于先进的科学技术手段，实施过程中应注意以下几个方面。首先，要加强项目可行性研究，并进行项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯枝术而要以科学人的基本素质来进行决策；另一方面，项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”；同时，必须始终站在专业、科技应用的前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。另外，要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。

四、实践中还应该注意以下几个问题

通过实践来看，实施工程项目管理因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。

从项目管理对工程质量的影响的角度来看，建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展。我认为实践中具体应该把握以下几个方面：

（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系

建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。

因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。

（二）提高项目经理队伍素质

实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握，从宏观上影响到了工程质量。因此，采取有效措施提高整体素质是十分必要的。

推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，提高工程的建设质量。

项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。

（三）加强项目内部管理

项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实

处。

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1.项目管理概述

项目管理是工程项目从计划、可行性分析到设计、执行和完工考评等整个过程统。它主要包括以下起始阶段、执行阶段和结束阶段。起始阶段为整个项目准备资源和制定各种计划；执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标；结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。20世纪50年代后期,美国出现了关键路线CPM即统筹法和计划评审技术(PERT)，是近现代项目管理成熟的重要标志。

2.路桥工程管理的指导思想

一般的路桥公司，不太可能有足够的资金投资这种投资巨大、见效慢的工程,所以这就需要借助各方面的力量来进行路桥筹资。通常情况下，具有社会公益性投资的路桥工程建设首先得基于结合城乡布局和城乡规划的基础上，分析其社会效益的可行性,在此基础上做是否投资的决策。大程度上，这种决策属于政府投资的，注重社会效益的公益或半公益。

工程项目管理者应该在以下的几个方面来加大管理：第一个是在项目工程进行规划时,统筹兼顾和确定投资、效率、质量三大目标的标准要尽可能的合理。在三项目标之间要进行慎重的考虑，不断的进行权衡利弊和反复协调,只有这样才能做到需求与目标的统一。第二个是要全方位的进行系统控制整个工程项目实施,这样做的目的是最大限度的防止发生盲目追求单一目标击或干扰其他目标的现象，避免最后对整个工程产生影响。

3.路桥工程管理实施时遇到的问题及若干策略

3.1 项目管理方法和项目实施方法

路桥项目管理方法是关于如何进行路桥项目管理的方法,是可在大部分路桥项目中应用的方法,它是对路桥工程项目的整体规划。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。在一个合理的项目组织机构中,必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。

3.2 路桥工程在投资方面的控制

各阶段的测定及控制方式分别被称作：投资估算，具体有项目建议书投资估算,工程可行性投资估算、概预算，比如设计概算,修正概算及施工图预算，标底、合同价、工程决算。为了在路桥工程管理中实现经济效益最大化, 业主事前需要聘请专业咨询人员研究投资的最佳机会,预算项目投资额,分析项目投资回报率并选择最优投资方案以及进行工程投标标底的编制、投资额的变更幅度控制、竣工决算审查办法，项目建成后的新增固定资产价值的核定、投产项目投资效果的分析考核和项目使用费的经济分析与管理等一系列工作。可以说，路桥工程投资控制是一种“事前”行为：一方面，是实现固定资产更新、改造或增长，另一方面，也是以一定的资金投入为代价, 是一项投资者由此取得满足社会需求,增加资金收益和国民收入的经济活动。此外,投资涉及路桥工程项目的投资机会研究、可行性研究、设计、施工和运营,直到工程项目完成，贯穿整个路桥工程项目各个阶段。且每个阶段及分阶段均需作不同的投资测定。

4.路桥项目工程管理的措施

4.1 投资前选择正确的投资方案

在纷繁众多的投资机会面前，路桥公司应当通过加强可行性研究即从多个层面对投资项目进行认真分析，最终做出决策。通常情况下，路桥项目管理者首先要准确把握社会政治经济形势，重点分析国家经济政策、资源供求等情况,正确选择投资的时机。其次，从企业选择项目决策上,主要选择正确的分析方法, 利用各种分析指标,测算各种投资预期收益率,现金流量等指标,来选择正确的投资方案。

4.2 分散项目风险

任何经济活动都具有相应的风险，它是由不确定性引发的。高效的路桥项目管理就是要通过一系列的方式方法，多元化的投资组合控制风险，使其发生的概率降到最小。一般来说,多个项目分散投资风险小于单个项目的投资风险。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样,必须进行成本、风险与效益的权衡,兼顾时效性与科学性。这需要管理团队同时具备筹资与投资管理的统一:即筹资成本、筹资风险与效益回报的权衡。在适度的风险下,做到筹资成本最低,实现投资效益最大,作为一种事前的决策行为, 投资效益回报是可以在投资之前通过过可行性分析预算出的结果。因此,在筹资决策中,效益性原则就是做到筹资成本最低,在筹资财务上,筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。

4.3 提高路桥工程质量，把效率放在优先位置

提高路桥工程的质量和效率可以从两个方面考虑,其一是提高工程的投资效益,即促使建设工程收益最大化,一个是降低工程投资的建设成本,即促使路桥工程成本最小化。投资效益包括经济效益和社会效益,投资的效益控制重点在于对工程项目在其设计前进行经济和技术的可行性分析;而工程项目的成本控制不仅包括工程设计时对其成本进行控制,还应将重点放在对工程施工阶段的成本进行控制。

4.4 加强专业化发展与国际高水品项目管理团队的交流合作

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投资项目管理投资决策评价制度

1概述

投资活动对企业的生存、发展具有决定性的影响。在一个正常的企业正经济运营中，每一项投资都是在相对开放的、不确定的环境下开展的独特的、一次性的活动、投资一旦实施，则不可挽回，尽管还可通过转让、拍卖等其他形式回收，但必然伴随着损失。加强投资管理，提高对投资项目的决策水平和管理水平，成为企业经营规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。而就我国目前大部分企业的投资项目来说，并没有建立起科学有效的投资决策机制，盲目性和随意性的项目投资行为，和缺乏有效管理和监督的投资管理机制，致使项目投产后所产生的经济效益与设计指标存在较大差距，项目的经济运行质量不高，给企业造成巨大的损失和浪费，甚至直接影响企业的生存和发展。为了确保企业建设投资项目的高效运行，实现企业投资项目的良性发展，有必要对企业项目投资的相关管理进行科学的分析。

2当前企业投资项目管理工作中存在的问题

2.1财物管理混乱，缺乏监督、监控，造成资金漏洞

一些企业投资项目在财务与资金的管理中存在着严重的问题，体现在项目配套资金有缺口，不落实；项目财务管理严重弱化，存在截留、挪用、挤占、浪费建设资金的现象等；投资项目管理存在监督失效失控的现象，而对于资金运动环节进行的监控工作甚至存在人为的控制现象，这更是加大了企业资金管理的难度。尽管企业设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因为监督者并没有全面地掌握投资项目资金的必要信息，而不能及时有效地发挥专用，但同时又因为没有建立长效的决策约束机制，使得企业个人性垄断严重，企业投资风险加大。

2.2缺乏准确有效的市场信息，导致投资的盲目性、风险性

随着社会经济的发展，企业的投资活动面临着各种风险：首先，在没有做好前期的市场调查及对未来风险的预测，导致企业投资活动存在盲目跟风的问题，从而使得投资项目效益较低。其次，盲目扩大固定资产投资，忽视对资金成本以及运用效率德尔控制，缺乏资金运用风险的意识，导致资金周转速度减慢，利息负担较重，使得企业陷入财务危机。再次，在当下的网络化和虚拟化的时代，信息的传播、处理和反馈的速度加快，如果企业缺乏有效的接收信息的机构，必然加大企业的决策风险。最后，新型产业和高新技术的发展，使得产品的寿命周期不断缩短，同时加大了存货风险和产品设计、开发风险。

2.3监理工作不规范，导致投资招标不规范，存在暗箱操作

这是问题工程不断出现的一个十分重要的原因。由于一些企业监理队伍不足和素质不高，使得企业无视国家规定搞议标发包或直接发包甚至是少数领导内定中标单位搞假招标，这种感情工程，势必引发质量事故。

2.4“项目估算超概算，概算超预算，预算超决算”的“三超”现象严重

这是企业的财务管理问题。企业财务管理是企业财务管理的基础和依据，在投资项目资金核算中，大多数企业严格遵循企业投资财务制度，对投资项目进行统一的核算。但也有一些企业在方法操作上存在不规范的行为，这种“三超”现象导致企业资产的严重浪费。

3加强企业投资项目管理的对策

企业通过加强项目管理，建立科学的项目决策、项目实施、项目后评价制度，才能避免企业的投资风险，获得理想的投资效果，从而促进企业的持续快速发展。

3.1投资前，应该加强投资项目的决策管理

首先，重视前期准备工作，做到项目决策科学化。企业决策者及领导阶层要在科学理论的指导下，采用理性、科学和民主的方法，遵循合理的科学的企业决策程序，根据企业总体发展的战略，按照企业资源整合的需求，由掌握科学知识的整体，即专家、学者及领导者，应用集团智力的优势，经过可行性研究和科学论证筛选出最优方案，这样才能提高决策项目的正确性，避免决策损失，实现经济效益、社会效益和环境效益的三统一。

其次，以市场为导向，做好项目评估论证工作。企业决策者在对投资项目进行决策还必须在充分分析、论证的基础上，对于建设项目进行全方位的市场调研和分析，把握市场需求的发展趋势，确立项目的目标市场，制定市场营销策略，为项目的建设和未来运营提供可靠基础。在进行融资方案分析时，要着力采用市场价格的方法，对建设项目的盈利能力、偿债能力和经济效益进行分析评价，全面预测投资项目的未来投资利益，只有运用多种专业知识，通过定量与定性的分子，才能最终得出科学合理的市场应对策略。

3.2做好投资项目的竣工后评价机制，确保企业投资项目建设的良性循环

一般来讲，企业投资项目很难达到预期的效果，通过建立项目后期评价机制，可以分析出问题的原因和症结所在，避免不合理的投资再次发生。在投资项目竣工后，要对项目实际投入与项目前期设计进行对比，找出两者的差距和出入，同时对没有达到预期效果的投资项目相关负责人追究责任，对总项目建设好的的相关负责人进行奖励，从而实现投资项目管理的良性循环。

4结语

综上所述，企业投资是一项系统工程。它是一种先期投入，既可能为企业带来发展后劲，创造客观的经济收入，也可能血本归，将企业拖入深渊，因此，科学稳健的投资项目管理决策是企业投资项目的前提，而“三制”管理又保证了企业投资项目的顺利进行，能够及时应对投资项目建设过程中出现的临时问题，是项目优质、高效建设的关键。峻后评价机制，更是决定投资项目能否达到预期目的的关键性环节，所有这些环节综合协调，统一调度，从根本上保证了投资项目的质量。

参考文献：

[1]廖运臣，王增德.投资建设项目实施[M].北京：中国计划出版社，2006.

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石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。

2石油工程项目管理中存在的问题

2.1管理人员不够重视

随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。

2.2石油项目管理部门之间缺乏联系

一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。

2.3缺乏竞争意识

市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。

2.4传统项目管理模式落后

随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。

3解决措施

第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的HSE体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。

4结束语

总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。

作者:刘玲 单位:中石化江汉石油管理局江汉采油厂

参考文献

[1]李恒.石油工程项目管理存在的问题及对策论述，[J]，工程技术，2016（8）.

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摘要：政府投资项目管理是站在投资主体的角度，对政府投资项目进行的全过程、全方位的管理。它具有管理范围大、管理内容多、管理视角广、管理主体奇的特点。当前，我国政府投资项目管理还存在着决策机制不完善、预算约束弱化、投资效益偏低等弊端，离建设节约型社会、构建公共财政体系、打造廉洁高效政府的要求尚有不小的差距，进一步加强政府投资项目管理势在必行。

一、政府投资项目管理的含义

政府投资项目也称公共工程，是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑。由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、向证券市场或资本市场融资、利用外国政府赠款和国家财政担保的国内外金融组织贷款以及行政事业性收入等方式独资或合资兴建的固定资产投资工程。它以政府为实际投资主体、以财政性资金为主要资金来源，因而也经常被称为财政投资项目。

政府投资项目管理，是指项目管理者站在投资主体的角度，为保证工程质量、加快工程进度、节约工程投资，在项目建设周期内，用系统工程的理论、观点和方法，通过一定的组织形式和具体措施，充分发挥计划、组织、控制、协调和监督职能作用，对政府投资项目进行的全过程、全方位的管理。其主要特点：一是管理范围大。涉及到项目建设周期内的各个阶段。包括项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批、初步设计、施工图设计、概预算审查、项目法人单位的建立、工程招投标及施工管理、竣工验收及交付使用、效益评价和财务监督等诸多环节；二是管理内容多，包括建设程序管理制度、政府采购制度、项目法人负责制、工程合同管理制、建设监理制、财政基本建设资金评审与财务管理制度等；三是管理视角广，管理者必须站在政府投资主体的角度，从促进经济与社会和谐发展、保护和改善生态及人文生活环境、节约财政开支的大局出发，保证工程质量，推进工程建设，提高工程投资使用效益；四是管理主体独特，作为项目管理的一项重要内容，立项审批等项目决策至关重要，作为政府投资项目，其决策主体理应是政府，这样，本应置身度外、以守护人身份出现的政府自然而然又参与到政府投资项目管理的具体过程中，成为政府投资项目管理必不可少的一个主体。而由于政府的存在缺乏实体形象，其职能主要体现在组成政府的各部门身上，以至在整个项目建设实施过程中，没有一个相应的部门或机构代表政府来履行管理和监督责任。

二、加强政府投资项目管理的必要性

作为我国当前社会经济发展的重要构成要素，政府投资项目涉及到经济、环境、文化及生活的各个方面，其工作进展及实施状况直接关系到国民经济发展的好坏及快慢，关系到百姓生活质量的变化及和谐平安社会的建设。如何加强政府投资项目管理，确保工程质量，提高投资效益已成为百姓关注、政府重视的热点、焦点问题，值得我们认真研究。

1、加强政府投资项目管理是建设节约型社会的要求

建设节约型社会是我国的基本国策，也是全面贯彻落实科学发展观的必然要求。加强政府投资项目管理，堵塞基本建设支出漏洞，合理控制投资成本，提高财政资金使用效益，是推进节约型社会建设的一个重要方面，事关经济社会发展的全局，具有十分重要的现实意义。它既能强化政府职能，提高政府执行力，又符合现代管理效益原则的基本要求，有助于统筹考虑社会效益和环境效益，促进资源节约，合理压缩财政支出，把有限的财政资金用到刀刃上，更好地满足社会经济发展需要，是全面建设小康社会的重要保障，是建设节约型社会的重要推进器。

2、加强政府投资项目管理是建立公共财政的要求

公共财政具有资源配置、收入分配、调节经济和监督管理四大职能。政府投资作为一项经济活动，既是一个政府宏观调控的职能问题，又是一个资源配置问题，是公共财政管理的一项重要内容。通过加强政府投资项目管理，既可以清除市场配置资源的各种障碍，促进生产要素有序流动，解决市场不能有效配置的公益性及公共基础设施建设等问题，促使公共财政的阳光向民生工程、“三农”建设、环境保护等公共事业倾斜，保证财政资金投向的合理性；又有利于遏制截留、挪用建设资金，高估冒算和“三超”浪费等现象发生，提高财政资金使用的安全性、合规性和经济性；还能促使政府在投资决策中慎重行事，完善财政分配的民主决策机制，提高财政预算安排的科学合理性和透明度。可以说，加强政府投资项目管理是财政合理配置资源、依法监督管理职能的重要手段，是财政工作的重要组成部分，是推进公共财政建设的重要手段。

3、加强政府投资项目管理是廉政建设的要求

腐败是中国社会的头号毒瘤。从源头上预防和惩治腐败，大力倡导廉政建设是推进中国特色社会主义建设的重要保障，事关党和国家的前途命运。作为腐败易发多发的薄弱环节，工程建设中的职务犯罪案件占全部职务犯罪案件的90％以上，分解工程，收受回扣；围标串标，暗箱操作；非法转包，索贿受贿；权钱交易，提高造价等商业贿赂违法、违规行为时有发生，“工程上去了，干部倒下来”的现象屡见不鲜，严重破坏了市场经济公平竞争秩序，影响了国民经济发展环境，败坏了党风、民风，损害了党和政府的形象，造成了国有资产的流失浪费，群众对此反映强烈，政府投资建设领域已经成为防腐、反腐的重点，必须采取有力措施予以整治。加强政府投资项目管理，规范政府投资行为，提高政府投资项目监管实效，有利于营造公平、公正的市场竞争环境，规范社会主义市场经济运行秩序，防止商业贿赂等腐败行为的发生，改善党和政府在人民群众中的形象，推进社会主义各项事业和谐稳定、又好又快发展。

4、加强政府投资项目管理是提高政府执行力的需要

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”执行力是政府工作的生命力，政府履行工程项目管理职责，执行力是不可或缺的要素。执行力弱，就会政令不畅，有令难行，甚至有令不行，政策落实就可能“雷声大雨点小”。从我国政府投资项目管理的现状来看。不少政府投资项目管理组织较混乱，“投资、建设、管理、使用”四项职能合一，分工不明，职能交叉，各相关部门各自为政，管理越位与缺位并存，相互扯皮，效率较低，项目实施中执行力弱，监管不严，漏洞较多，工程造价控制不力，往往是建一个工程交一次学费，浪费大量的人力、物力、财力。加强政府投资项目管理，理顺政府投资项目管理各有关部门之间的关系，建立职责分明、沟通顺畅、配合密切的政府投资项目管理体制，减少推诿扯皮，提高政府执行力，防止管理真空，切实履行政府投资项目管理主体职能已成为摆在我们面前的热点、焦点问题。

5、加强政府投资项目管理是提高政府投资效益的需要

常言道，管理出效益。当前，不少政府投资项目投资计划制订较随意，缺乏科学论证，项目立项审批前未进行项目比选和公示，“形象工程”和“献礼工程”较多，加上资金是无偿拨付和使用的，没有保值增值、还本付息的压力，项目实施中对自行扩大建设规模、提高建设标准、增加建设内容等现象往往缺乏有效的外在管理和制约措施，预算约束弱化，不少项目概算超估算、预算超概算、决算超预算，投资难以控制，工期一再推迟，“钓鱼工程”、“胡子工程”较为普遍，不仅影响投资效益，浪费国家财力和公共资源，困扰社会事业发展，而且容易滋生腐败，有的还因建设资金不到位造成拖欠民工工资和工程款等问题，影响社会稳定，损坏政府投资项目在公众中的形象。加强政府投资项目管理，通过有目的的计划、组织、指挥、调节和控制，有助于规范政府投资行为，加快工程进度，节减财政开支，提高政府投资效益，创造和形成新的生产力三、加强政府投资项目管理的建议。

1、推行项目价值管理，重点做好政府投资工程项目前期可行性论证及决策

项目前期规划及决策阶段主要包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计、立项审批等工作，在这个阶段虽然所需花费的资金不多，但对项目价值及投资费用的影响却至少占70％以上，直接关系到项目的成败得失。是工程项目价值管理的最重要阶段。缺乏科学论证、敷衍了事的可行性研究和错误的决策将会带来人力、物力、财力的浪费，甚至造成无法弥补的损失。在这个关键点上必须树立项目价值管理观念，以实现项目利益各方最高满意度为目标，科学分析、理性判断、民主决策。第一，要建立健全政府投资管理制度，规范政府投资行为，严格按法定程序审批政府投资项目，对关系百姓民生、经济社会发展的重点项目实行事前公示制，防止重复建设无序投资，确保政府投资项目投向合理、程序合规；第二，要认真开展调查研究，前移政府投资评审关口，严格把好项目建议书、可行性研究报告、初步设计及概算的审查关，坚持“先评审，后立项”，做好项目的比选和可行性论证，建立健全项目储备库，做深做实项目前期工作，谨防超标准、超概算、超财政承受能力；第三，要切实贯彻执行政府采购制度和招标投标管理制度，该招标采购的决不直接发包，坚持“货比三家”，加强对投标单位的资格审查，防止围标、串标和“暗箱操作”，坚持“先评审、后招标”，从源头上挤压工程招标采购预算的“水份”，防止高估冒算和漏项漏算，为合理控制项目开支提供重要保证。

2、切实加强工程项目管理，把好事中监督关口

一是加强对建筑市场的监督管理，采取有效措施解决施工企业“借壳”挂靠问题，严厉打击围标、串标、卖标、非法转包分包行为，强化对工程监理、造价咨询、招标等中介机构的监管，严肃建筑市场运行秩序，对有违法、违规行为的企业、中介机构，要予以严肃查处，情节严重的，要坚决吊销资质证书，依法清出建筑市场；二是加强合同管理，规范合同签订行为，认真审核合同条款的合法性、严密性，详细约定工程质量、进度、合同价款的确定及其调整方法、双方的责任和义务、工程付款方式、违约责任等内容，尽量减少合同中的“活口”，防止因合同纠纷影响工程进度或增加工程造价；三是明确职责分工，强化责任意识，按照“投资、建设、监管、使用”四分开原则，积极推行政府投资项目代建制，充分发挥项目管理公司的专业优势，大力节减投资成本；四是加强项目实施阶段的监管，坚持“集体研究，分级审批，先批后变”的原则，严把工程变更关，及时处理施工中遇到的问题，合理界定各方责任，严格控制现场签证，保证工程质量，减少返修费用。

3、加强项目资金管理，锁住政府投资管理的“笼头”

资金管理是政府投资项目管理的基础，要管好政府投资项目，就必须抓住资金管理这个龙头。国务院总理也曾指出：“建设资金管理，要贯穿工程建设全过程，从概算、预算到决算，始终坚持严格审核，严格的财政监督和管理，不能等到竣工后再算账。”具体来说，必须着力抓好三个环节：一是把好资金投向关，凡申请使用政府资金投资的项目，均要按照公共财政的支出原则，严格加以审核，对一般经营性项目不安排政府投资，对能够由社会投资建设的项目，尽可能利用社会资金，充分发挥政府投资“四两拨千斤”的作用；二是把好预算编制关，坚持“先评审，后编制”，根据项目可行性研究、概(预)算和工程进度等情况合理编制项目资金预算，妥善安排资金用款计划，防止概算超估算、预算超估算、决算超预算的“三超”现象；三是把好资金拨付关，坚持“先评审，后拨款”，严格执行建设资金财政直接支付制度，减少中间环节，提高工作效率，保证工程进度用款和民工工资发放需要。

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关键词：工程造价 项目管理 重要性 探讨

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

我国大力发展工程建设，给项目管理和控制带来诸多困难和不便，尤其体现在复杂的大型项目管理过程中。工程项目管理贯穿于项目建设的全过程，即工程的决策、设计、招标、施工、竣工结算等阶段，而工程造价作为衡量工程项目的技术经济指标，影响投资和成本，其作为项目管理的重要依据和组成部分，需要广大管理者和相关投资、咨询人员足够的重视和关注。工程造价的管理和控制遵循项目管理的路线，也贯穿于项目建设的各个阶段和环节，做好每个环节的造价控制，充分认识在各个阶段的重要程度，也是项目管理相关人员需要高度重视。本文就针对工程造价在项目管理各个阶段的重要性进行分析探讨，为做好工程项目的管理控制提供指点和帮助。

2 工程造价及项目管理

项目管理是一个涵盖多方面技术理论的集合体，集现代工程技术、管理理论，然后将建设项目付诸实践，进行投资控制，实现项目目标，项目管理过程贯穿于项目建设的全过程。工程造价是进行工程建设所花全部费用，其构成是指工程项目在建设过程中各类费用的支出、费用的性质和属性，通过项目划分费用的分解结构，指出费用的各种用途，包括设备费用、委托勘察设计费用、土地费用、自身筹建管理等费用。工程造价的管理即确定造价和控制造价，项目管理过程中，涉及造价管理，并随项目管理贯穿于项目管理各个阶段，对合理控制、降低造价有积极作用。

3 项目管理过程中工程造价的重要性

1）投资决策阶段造价管理控制。造价控制随项目管理贯穿于项目建设全过程，通过技术经济的决策影响，能够判定该阶段对工程造价有重要的影响，例如，建设标准水平的确定、工程项目地点的选取、工艺设备的选择，都直接关系到造价的走势。此阶段的决策内容作为整个项目工程造价的基础，直接影响后续各个环节、阶段的造价合理性和科学性，根据有关资料统计，投资决策阶段的造价影响整个工程造价，占据比例相当大，80-90％。因此，在此阶段的各项经济技术决策对工程造价及后续的投产效益有决定性的作用，需要特别的重视。

2）设计阶段造价管理控制。设计阶段作为投资决策阶段的后续项目阶段，其影响项目造价的作用也仅次于投资决策阶段，对工程造价的影响需要重视。例如，一项工程，工程项目的设计费用仅占很小的一部分，以1%为例，这个费用对整个工程造价的影响达到75%以上。设计阶段的造价工作是在技术和经济的基础上对工程进行安排和规划的过程，对于技术比较先进、经济性合理的设计能够控制投资、缩短工期及提高效率。一般的工程成本主要在于材料设备，其影响占据成本总价的50％，设计阶段的结构形式、类别、设备材料都在此范围内，因此后期的实施阶段对造价影响甚小，因此，在设计阶段的造价控制重要性不言而喻。

3）招投标阶段造价管理控制。招投标阶段确定施工合同价格，其招标文件的内容对造价影响有直接的作用，对今后的施工和竣工验收阶段都有影响。其中，标底的编制和审核工作是控制造价管理的核心，标底是合同确定的基础，只有标底的科学性合理性得到充分认证和控制，才能正确的对投标报价的合理性与否进行评判和决策，选择合理的中标单位。因此，项目招投标阶段对工程造价的控制非常重要。

4）施工阶段造价管理控制。项目施工阶段是工程实体的形成阶段，期间会产生最大的人力、物力、财力消耗，项目实施涉及的范围广、工程量大、影响因素诸多，期间会有不确定的政策性变化、材料设备价格的波动、施工周期影响、市场的供求关系影响，对施工阶段的造价影响也很大。工程的变更、场地因素的变化最影响工程造价和工期，工程变更的处理好坏影响各方的利益，会给造价控制带来不利的影响。例如，在涉及工程变更过程中，会带来工程量的变化和承包商的索赔，使得投资超出原来的计划。因此，在施工阶段重要的控制造价需要重视工程变更。

5）竣工结算阶段造价管理控制。竣工结算是项目管理过程中造价控制的关键，工程项目的结算，需要有实事求是的原则和真实的工程竣工资料，以合同文件为依据，涉及设计变更、现场签证的情况，档案的建立，审查工作、相关工作人员的个人因素影响，都对造价结算起到重要影响。

4 项目管理各阶段的造价控制措施

1）投资决策阶段需要做好以下几个方面：基础资料的收集和调研――资料（地质条件、工程地点概况、水电、材料设备采购地等等）的准确性、真实性对做好经济评价有很重要的影响；市场调查――对项目的可行性研究需要做好市场供需、经济效益的数据信息统计，以备项目论证；项目前期的方案优化――多个可行性方案的优化会带来投资的节约；价格和基准参数的确定――财务评价对项目的盈利和清偿能力有很好的指导作用，需要做好相应的评价基准。

2）限额设计的大力推广。现在设计阶段都倡导限额设计，对工程投资的控制收到诸多有益的回报，在有限的资金环境下，进行投资目标控制，对设计工作进行目标分解、层层控制，分块限额，是降低造价的有效途径，加强设计变更管理。

3）招投标文件的编制。工程量清单作为招投标价格的计算依据，直接关系到造价的高低，因此，招标文件需要做到全面、准确，清单的编制要详细、符合文件要求，做到不漏项、不少算、不多算。

4）施工阶段的控制需要实施动态的控制，制定详细的目标计划、进行分解、定期的比较，对偏差进行分析，采取相应的控制措施。施工方案是否合理，需要做出技术经济分析，对材料价格、工程变更严格控制。

5）竣工结算内容合乎实际，竣工结算书编制需要严格的审查，业主委托相关机构的审查，内容包括是否和施工合同款项、招标文件相符合，施工方法和材料价格的合理性。相关数据资料显示，审查的结果和编制的工程结算差距在10%左右，有的甚至更高，此项审查对控制造价起到重要的作用。

5 结束语

工程造价作为项目管理的重要组成部分，随着项目管理贯穿于各个项目阶段而深入项目各个环节，造价的控制和管理在项目管理中的重要性已经在上诉内容中得到充分论证。项目管理过程中的全过程造价控制是造价管理发展的必然趋势，只有进行各个阶段的造价控制，才能从总体上对项目管理目标的实现起到推动作用。

参考文献：

[1] 江学成,房瑾. 工程项目管理与工程造价控制[J]. 福建建材,2008,04.

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【关键词】 房地产；项目管理；控制

1 项目管理的三要素

当前社会房地产企业正在蓬勃发展，然而由于历史原因，房地产这个产业在我国存在的时间并不是很长，房地产企业如何切实有效地提高项目管理，提高项目的经济和社会效益，是许多房地产商十分关注的现实问题。房地产项目管理是一门综合性的学科，涉及的范围非常广泛，涵盖了包括经济、土建、设计、营销在内的许多分支。简而言之，项目管理是对项目进行有效的管理，而项目是为了完成某特定产品或服务所做的努力。对于大多数项目而言，其实施的同时也需要一些资源，比如人、硬件和软件环境等，因此项目管理是指在项目进行当中，运用专业的知识、工具以及方法等，使项目可以至少达到项目设定的预期目标。在项目管理过程中，质量、时间、成本组成了项目管理的三个要素[1]。我们一般认为项目管理的目的是要使得质量不断追求更好，时间不断追求更快，成本不断追求更低。其关系构成一个稳定的三角形，如（图1）所示：

2 房地产的集团管控

房地产企业相对于其他行业而言，存在着自身的一些特点。正是由于这些特点，使得房产企业的项目管理和其他行业也存在着许多环节上的不同。比如，房地产商对项目的管理主要包括土地的获取、前期准备、施工管理和成本控制、营销、售后等环节。而且房地产是典型的资金密集型行业，资金投入非常大，开发的周期也十分长，操作环节十分复杂，也因此房地产行业的项目管控难度非常大。就我国目前的房产企业而言，在实际管理中，他们中的许多已经是集团形式，但是其成员缺乏必要的凝聚力和协同性，这也导致核心企业对集团内的其他成员企业缺乏有效可靠的管理和控制。集团管理控制的内涵主要有以下几个方面体现：集团上下协调一致，企业内部划分权利责任、资金管理到位、以及以集团管控为前提进行投资决策。综上可得，集团管控模式是指作为集团的总部和其下属的项目公司在管理过程中的职能定位，包括公司的决策和职能机构都是哪些[2]，并且对总部和下属公司进行权责划分，建立集团组织架构，设计具体的管控流程，控制项目公司的决策和投资等。

2.1 财务管控型管理

财务管控模式是一种高度分权的管控，集团主要借助财务手段对项目进行管理控制，因此，该管控型将主要精力放在项目公司的投资收益上，而对公司的具体业务不进行过多的干扰。这种模式下，集团总部通常占据项目公司一半以上的股权来获得决策权。而对于项目公司而言，集团总部在整个项目的运作经营具有非常低的自。这种管控模式可以提高项目公司的主观能动性，能对市场做出敏锐的洞察力。项目子公司只要能保证制定的利润指标，集团总部就不会对其加以干涉。在这个管理过程中，还可以有效地降低集团公司的风险[3]，这是因为集团公司和项目公司相对独立、自主经营、自负盈亏，两者的关系非常清晰，资产关系也十分明确。这种管控适用于下属项目公司的业务范围与集团公司的主业相关性较小的情况下。

2.2 操作管控型管理

操作管控型管型相对于上述的财务管控型具有典型的集权特点，集团公司对项目公司的开发、营销、财务和人事等日常运作等都进行直接的管理，将集团的行动统一、整体协调发展作为特别强调的一点。因此在这种管控模式下，为了可以正常的使下属公司进行有效的运转，集团总部的职能部门会比较庞大和臃肿。集团总部通过这种管控模式对公司各个方面的经营范围实行直接的控制和管理，项目的效益也完全归集团总部进行管理和分配，但是这种模式也有其存在的特点，它可以使集团总部的各个决策在整个集团内部得到全面的贯彻和实施，而项目公司可以充分地利用集团公司的资源获得快速的发展。然而其缺点也十分明显，集团公司和项目公司的密切关系会给整个集团带来风险，两者之间的产权关系十分不清晰，并且这种模式过度的强调集权管理会拟制项目公司的主观能动性和积极性。因此，这种模式适用于集团公司和子公司之间具有非常高的相关性，集团公司以该子公司为依托发展主业的情况。

2.3 战略管控型管理

这是一种介于财务管控和操作管控之间的管理模式。在这种模式下，集团总部对下属子公司的日常具体事务很少参与，二者之间的关系也主要建立在战略协调、控制和服务等方面，因此集团总部只关心子公司核心经营层的重大决策，而子项目公司只在一般决策、财务管理、人事管理等具体运作方面具备一定的权限，而超出的权限要向集团总部汇报。

在这种管控模式下，集团总部会根据集团的发展制定整体的战略规划，而子公司以此结合自己的业务发展状况，编制业务的发展计划并上报集团总部审核。因此根据上述的特点，这种模式介于高度集权和高度分权之间[4]，保留了前两者的优点也保留了前两者的缺点：战略管控型模式可以让集团总部对集团的重大决策保留了对下属子公司的控制，避免了失控的危险，子项目公司也能严格按照集团公司的意愿执行，保证了集团公司的统一部署和利益实现。与此同时，集团总部可以将精力放在其他重大问题上，而且还可以设立研发中心、市场品牌推广中心、人力资源中心等为下属子项目公司服务，从而也能促使子公司更好的发展。

但是在该模式下，也会出现许多的问题，这也要得到足够的重视。首先是集团总部和项目分公司如何划分管理权限，集权和分权的程度如何把握是十分难确定的一件事。过于集权会让下属项目公司失去自，而过于分权则会产生项目失控的风险。因此综合而言，这种模式适合于绝大部分国内的房地产企业。

3 对中小型房企项目管理的建议

目前国内不少中小开发商同样欠缺清醒的认识和合格的项目管理能力，中小房企项目管理者由于水平限制，更容易犯短视的毛病，忽视项目管理的重要性[5]，首先是房产项目的主要管理者如项目经理（或公司分管项目的副总经理），应掌握项目管理方法并能熟练运用，应对各专业管理知识有一定程度了解和认识。第二，中小房企房产项目管理的一个建议是通过模仿的方式快速学习与提高，通过模仿中创新，提升管理水平和综合实力，逐步沉淀品牌气质，最终塑造自身独特品牌。最后，目标管理也是项目管理内容的一部分。

参考文献

[1] 刘辉，中小型房地产企业房产项目管理[D].四川：西南交通大学，2011-12.

[2] 徐阳.房地产项目施工阶段质量控制研究[D].西南大学，2008-6.

[3] 张楠，孔令艳.多元化经营战略下的民营企业管理[J].经管空间，2012-04.

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关键词：项目决策、项目管理、经济效益

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理是建筑施工企业运用系统控制论原理和科学技术对施工项目进行的计划、组织、反馈、控制、协调等全过程的管理。是在有限的时间和空间内把各种劳动力、材料、设备等资源整合建造成一个完整的建筑物(构筑物)而发生的一系列管理活动和过程，同时也是为企业创造良好经济效益的必由之路。如果工程建设投资决策失误,或工程建设的组织管理水平低, 势必造成工程不能按期完工，质量达不到要求, 损失浪费严重, 企业效益低等状况, 给国家带来巨大损失。因此, 保证工程建设决策科学, 并对工程建设全过程实施有效的组织管理，对于高效、优质、低耗地完成工程建设任务, 提高投资效益具有极其重要的意义。

21 世纪知识经济时代的到来和世界经济一体化、产业国际化、市场全球化的发展趋势, 以及我国改革开放进程的加快和加入 W T O, 为我国建筑业的进一步发展带来了机遇和挑战, 对我国建筑业提出了更高的要求。为了增强国际竞争力, 我们在重视硬件 (主要指建筑技术、建筑材料、建筑机械等) 发展的同时, 不能忽视软件 (工程管理) 的发展。必须在实践中研究和采用现代化的工程管理新理论、新方法和先进的手段, 培养造就一大批工程建设管理人才, 逐步缩小与世界领先水平的差距。在完全自由市场经济条件下，由于去除了政策层面和垄断的干扰，大家机会均等，每个企业都是站在同一个走跑线上，企业与企业之间是核心竞争力的较量(包括软实力)，作为一个施工企业能否在竞争中处于不败之地，关键在于企业能否在决策层做好前期科学决策，在执行层能否提供高质量、短工期、成本低的建筑产品。可见，科学决策、规范管理是施工企业实现效益目标的最重要因素。

1、决策管理要具有前瞻性和科学性

市场经济千变万化，企业特点各有千秋，决策管理是企业领导个人能力与魅力的精髓所在，是企业生存发展兴衰的分水岭，它涉及企业的发展规划、内部管理、资本运营等各个方面，对企业内外环境、国家经济政策、投资方面、金融市场、建筑市场诸方面做深入细致的研究，以科学的态度、敏锐的视觉增加对政策和市场发展的预见性，结合企业自身特点，以基础设施建设为重点，以战略目标和资本经营为核心，高起点、高标准构筑企业发展平台，是提高企业经济效益的根本保证。因决策失误而导致一个企业的未来发展衰退的例子举不胜举：如中国一冶集团公司1984年在施工深圳国商高层民用工程取得三天一层的深圳速度等非凡成绩，当时一冶刚刚进入民用建筑市场，如果在当时决策层能有敏锐市场嗅觉，及时转战民建市场，那么可能将是另外一番天地了。日本的电子产品质量驰名世界，拥有许多享誉全球的知名品牌，当初，美国的计算机刚刚起步，日本电子业界未能看出其未来强大的发展空间而给予充分重视，错误的决策直接造成美国在此领域的后来居上，在计算机得到广泛应用的数字化的时代在遥遥领先，昂首挺胸地走在信息高速公路上，其计算机芯片、系统软件、网络信息安全方面的研发能力的国际领先地位至今无人憾动。

2、投标决策要具有现实性和及时性

投标决策的正确与否对企业的发展关系重大，这方面要注重如下几个方面

2.1规模与效益问题

规模效益是指伴随着生产规模的扩大面引起的单位成本下降而带来的经济效益，因此，结合评标办法分析项目盈亏平衡点就显得非常重要，太小的项目该舍掉就应舍掉，根据目前建筑市场的仍广泛存在的挂靠联合经营而出现的种种质量、安全管理方面的管理不到位弊端，风险太大，应尽量不采用，目前，这种潜在的风险(特别现场施工安全)正在加快转变成现实。真正上规模，做出品牌的国有施工企业是不屑于做挂靠工程的。对于具体项目，其资金来源情况如何，是否带资承包，有无预付款（施工动员款），其比例是多少，投标保证金、履约保证金能否满足业主要求，从合同上讲有无无法承受的格式条款。

2.2投标策略问题

一个项目能否中标，中标后能否取得好的效益，一方面取决于编制人员的水平和编制质量，另一方面不要从行业、地域、竞争对手情况、自身与业主的关系等方面去分析，及时采取有效措施，通过区域经营、联合经营、借船下海等方式投标，避免盲目投标而增加成本。

3、企业信息管理要具有时代性和系统性

随着知识经济的到来，信息产业和信息技术在迅猛发展，计算机技术、通信技术、网络技术的高速发展对经济和社会造成变革性的冲击，企业信息化就是企业利用现代信息技术有效地开发、利用和管理信息资源。当前企业管理信息化水平有了一定的提高，但与建立现代企业制度所要求的治理结构以及对市场变化快速反应相比，企业的信息化管理和创新处于初级阶段。当前一些施工企业仍停留下传统的劳动密集型粗放作业模式，普遍存在信息采集力不够，信息处理能力不强，信息传输手段落后的现象。国家目前对施工总承包为特级资质的施工企业申报硬性要求申报企业具备功能强大并与网络平台的紧密联系的项目信息管理软件来分析处理项目各种数据，为此，我们要紧跟时代步伐，对管理信息平台和应用系统联合开发，实现公司－项目部－个人之间信息流通与传递、内部邮件系统管理等方面的资源共享以及实现办公自动化，在施工生产、投标经营、企业管理各方面发挥科技优势，为更高层次的信息化奠定基础，在瞬息万变的信息化社会中抢尽先机，占领时代的制高点。

4、把项目评估、目标责任合同签订作为对项目管理的基础

当前不少施工企业对项目评估、成本核算的地位和作用有所认识，它是一个项目能否赢得的关键所在，所谓做得好的不如算得好的，成本核算需要专门的人才、科学的方法以及相当的时间与精力等。因此，在实际执行中评估工作难以完全到位，导致有的评估、测算的权限不明确，基础数据收集不齐全，方法不科学，造成项目盈亏到竣工时算总帐。

加强项目评估与成本核算，第一、提高认识，建立项目评估与成本核算管理机制，在思想上切实把项目评估、成本核算用为加强项目管理的基础。第二、加强评估、核算的组织机构建设，公司成立专门的成本核算审计部门。第三、在做好项目评估的基础上，确定项目的赢利水平，公司同项目经理签订“项目经营目标责任书”，以明确项目管理各项管理目标与责任，用合同来约束项目经理的管理行为。第四、认真进行项目运行中的监督、检查指导和审计考核，包括委派财务管理人员，代表公司对项目进行财务监督与和审计，要求项目经理按规定汇报项目整体进民情况，及时帮助项目经理纠正项目管理偏差。

5、施工技术要具有创造性和先进性

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一、政府投资项目管理及“代建制”的内容

（一）政府投资项目管理的主要内容及特点

政府投资项目从政府投资资金来源和政府投资领域的角度来界定，是指运用政府财政预算资金和纳入预算理的各类专项建设资金（基金）以及借用金融组织贷款等，对公共基础设施、社会公益事业以及需要政府扶持发展的产业技术开发等领域进行的固定资产投资项目。目前我国每年的全社会固定资产投资为三万亿元，近年来随着实施积极的财政政策、扩大内需等政策措施，政府投资数额急剧增长，每年“政府投资项目”占到约10%，达3500亿元左右。

政府投资项目管理主要包括对投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。

政府投资项目管理具有以下三个特点：

一是政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目；

二是政府投资项目具有一般项目更为严格的管理程序；

三是政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。

（二）“代建制”的起源和定义

项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。

现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。而政府投资项目代建制，则是指政府委托第三方以建设期法人地位，对所投资工程进行专业化管理的模式。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学规范的管理体制及运行机制。

二、我国政府投资项目管理现状及分析

随着我国投资体制改革的深入，政府投资项目的建设管理模式正由“建设、监管、使用”多位一体的模式向“投建管用”职能分离的模式转化。改变长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资，政府管理”的单一模式，这就造成了以下几个主要方面的问题：

1、政府投资项目管理水平较低，工程质量难以保证。政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，也有很强的综合性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。同时政府部门往往是上一个投资项目，就组建一个临时的基建班子或建设指挥部，由于缺少管理专业人员，加上没有管理经验的积累，造成建设管理水平相对较低。

2、政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制。目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一，相应就缺少了投资约束机制，造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段；而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象，建设单位的“投资饥渴症”难以遏制，使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。

3、政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。决策机制直接影响投资决策的质量，而投资项目决策在整个项目周期中至为重要。而目前我区政府投资项目决策方式与我国现有的投资项目决策方式基本一样，其主要表现为：个别领导说了算，善于争取多要点，形象工程突破程序加紧干，资金不足普撒胡椒面。这样的决策往往会造成工程决策拍脑袋、工程上马拍胸部、工程烂尾拍屁股等现象。

三、针对政府投资项目管理的问题提出“代建制”策略

为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以“代建制”为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：

1、代建项目的确定，即必须采用代建的适用范围。凡建安工程投资在规定额度以上且市财政性资金投入在规定额度以上、建设单位没有自行管理建设能力的建设项目，可要求必须当实行代建制。

2、代建的形式。可采取两种代建形式：全过程代建，即代建单位根据批准的项目建议书要求，对工程的可行性研究或初步设计及建设管理至竣工验收实行全程管理；阶段代建，代建单位根据批准的初步设计，对项目建设管理至竣工验收实行阶段管理。

3、实行代建合同管理。代建单位的产生引入了竞争机制，除个别特殊项目由政府指定外，均需通过招投标方式选择代建单位。代建单位确定后，建设单位应当和代建单位签订项目委托代建合同。明确代建项目的范围、形式，双方的权利、义务等法律关系。同时建立健全了重大政府投资项目稽察制度。

4、奖励与处罚。应采取适当激励机制来提高代建单位工作积极性，如工程包干有节余，代建单位可分成，其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数，超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因，造成工期拖延的予以罚款。

四、结束语

“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；政府不用组织相应的管理机构，能够有效地防止公务员队伍膨胀；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的经济活动，既符合国际惯例，有利于维护正常的市场运行秩序，又可有效地杜绝公务人员产生腐败。因此，实行项目法人制、推广项目“代建制”是社会主义市场经济发展的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。

参考文献

1、尹贻林，阎孝砚《政府投资项目代建制理论与实务》天津大学出版社，2006

2、石明《项目管理实务》东北大学出版社，2004

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关键词：企业项目管理战略管理

作为一个复杂开放的动态系统，企业需要进行有效的项目管理，有效的项目管理活动必须从企业的整体角度出发，必须根据企业的战略要求，整合所有项目管理活动，进行企业战略项目管理，这就是战略管理思想。战略管理思想就是用项目管理的方法将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，其目的是将企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，这种模式的特点是将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。

一、企业战略项目管理的功能

企业战略项目管理模式主要有以下几项功能：

1、战略决策驱动功能

战略决策驱动功能指从企业战略发展的角度出发指导企业项目管理者进行决策，保证企业的项目管理思想与企业的整体发展策略相一致。

2、关联互动

关联互动主要是指企业的决策者和项目管理者要要多角度的、联系的看待问题，正确的对待在企业范围内发生的各种项目管理活动。

3、决策支持功能

决策支持功能是指企业的项目管理者可以有针对性的利用一些相关领域知识对本企业的项目管理问题进行分析，在分析与研究的基础上，提出正确的策略。

二、企业战略项目管理提出的背景

1、企业战略项目管理提出的实践背景

我国的企业项目管理或战略管理相对来说还处于起步发展阶段，大多数企业都没有专门的人员或专门的机构进行项目管理，或者相关人员不能正确了解其含义，对其功能、概念、重要性的认识十分模糊，每个人或部门往往是针对自己工作独立地采取一定对策，缺乏全局性、系统性、战略性，而西方大部分的企业都对项目管理投入了足够的人力、精力、物力，对企业项目管理和战略管理的重要性和他们之间的关系有着正确的认识，他们已经不再停留在单纯的强调战略制定的层面上，而是强调制定和实施并重，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性，管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中，这也就导致了企业战略项目管理的提出和应用。

2、企业战略项目管理提出的理论背景

项目管理从20世纪80年代开始出现到现在，其应用范围越来越广泛，已经逐步形成了一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。虽然到目前为止，理论界运用多学科，比如技术经济分析、系统工程、控制论、模糊数学、计算机科学、心理学等理论知识，提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法，也就是说企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动，虽然系统的项目管理理论还集中在项目层面，但是学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，逐步发展成企业层面的战略项目管理理论，这便是本文所提出所谓企业战略项目管理的理论背景。

三、企业战略项目管理的重要意义

在企业项目管理迅猛发展的大背景下，现代项目管理日趋普及，具有极强的生命力。现代项目管理作为一种新的企业管理模式，在新的商业环境下，具有巨大优势，已经成为企业发展的有力保障。作为项目管理的新理念，这种服务于企业战略的项目管理方法，要求企业从高层到基层每位员工的参与。

毋庸置疑，基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，更加需要进行系统的战略管理。在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业项目战略管理模式具有重要的理论与现实意义，其在应付全球化的市场变动中，将起到关键性作用，可以预见，项目管理和战略管理必然能够得到科学、有机地结合。企业战略只是企业发展的方向和指导原则，我们要把战略变成现实，就要求企业树立项目化的思想，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度出发考虑企业所面临的众多项目，在实施过程中将战略和目标进行调整、完善，最终实现企业自身的发展。

四、结语

我国的企业还无法有效实施项目管理，动荡环境呼唤、要求现代的企业项目管理的出现，在我国现代企业制度建设的进程中，引进战略与项目管理的协同，逐步培育、形成的一种以长期性组织为对象的企业项目管理方法势在必行，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业战略项目管理模式，以期在激烈的市场竞争中可以立于不败之地。

参考文献：

[1]韩明：基于战略发展的企业项目管理研[D].内蒙古： 内蒙古大学，2OO6

[2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）.北京: 电子工业出版社, 2009