门店运营管理总结范文
时间：2024-03-20 11:22:46
导语：如何才能写好一篇门店运营管理总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、旅行社连锁经营及大学生旅游市场相关文献研究
近年来，不少旅行社走向连锁经营发展。杨骏等从“广之旅”等企业的连锁经营模式研究，提出连锁经营提升了企业的现代化管理水平；冯世娥则揭示了旅行社的连锁经营是竞争的必然选择。
关于大学生旅游市场的潜力，国内也有不少学者研究分析。宋佳婕指出大学生市场缺乏有效的机制；万红珍等提出发挥政府和社会各界的力量改善大学生旅游市场环境；朱迅成等着重对校园营销、市场调查及服务质量三方面提出相应的对策；丁春文认为应丰富大学生旅游产品以应对大学生多样化的需求；邱生荣则采用SPSS软件等进行分析，建议大学生旅游市场的开发需通过政府、企业、学校相互协作。
通过上述文献，发现将旅行社连锁门店与校园运营结合的分析研究不多，因此本文结合这两方面，总结校园中的旅行社连锁门店运营管理经验。
二、校@旅游运营与连锁门店运营的差异
（一）市场现状分析
目前，大学生旅游市场中以学生旅游居多，其弊端有：大多简单复制旅行社常规产品，同质化严重；恶性低价竞争；旅游服务质量参差不齐。
（二）连锁效应
与学生旅游运营模式相比，校园中的旅行社连锁门店则凸显了其连锁效应。
1.品牌优势。米游工作室（以下简称“米游”），可利用福建中青国际旅行社（以下简称“中青旅”）良好品牌印象，使大学生产生信任感。且米游的服务质量高于普通学生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的导游讲解及服务。
2.后台系统优势。米游依托中青旅后台系统――易呀游，可随时实现资源最佳调配。国内还有许多优秀的旅游系统，如以网上交易为核心的“八爪鱼在线旅游”；旅游同业交流合作为主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕榈”。但是易呀游简易操作、产品库存大的特点，反而更适合在校园旅游市场中应用，使得米游更快掌握系统操作、利用资源。
三、连锁门店在校园中的运营管理
（一）市场定位
大学生的特征是闲暇时间多、旅游动机强烈；但其思维活跃、好奇心极高、旅游参与互动性高。
（二）产品开发
1.团体出游产品，同时促进团队合作。例如“大樟溪素质拓展一日游”，针对班级或学生部门，给予优惠价，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互动互助的游戏活动。
2.节日主题游产品，在万圣节、圣诞节等节日里推出“主题交友游”。如在“双十一”推出“一日CP游”，利用罗源湾海洋世界景区的特惠活动，参观游览的同时增加游戏任务卡，将“游”与“玩”相结合。
（三）宣传销售
制作横幅、海报以及宣传单页，并举办“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大赛”等竞赛，增强宣传力度。另一方面，扩大线上宣传，如微信、微博等。同时注册“米小游”微信号并建群，进行“抢红包”活动，吸引大学生主动邀请好友进群，并且给予“最佳手气”者“出游抵用卷”的福利。
四、连锁运营中出现的问题及应对措施
（一）安全问题
第一，学校监管压力。大学生在校出游时意外事故的事例并不罕见，对此，作为连锁门店，在安全保障方面得到企业的强有力担保，加之推出新产品时避开危险景区。如十八重溪的漂流惊险刺激，虽满足大学生爱刺激的喜好，但该景区的安全设施不够，应避开。第二，大学生的自我防范意识较弱，作为学生自主经营，更应设身处地为大学生考虑。如夏季出游，推荐大型水上世界设施代替大学生喜爱的山间户外漂流景区。
（二）宣传推广的转化率
赵曙光认为社交广告是借助兴趣型和关系型网络的信任优势，成为促进用户购买行为的重要动力。一般的宣传推广转化率不高，故应有效地利用社交广告。如米游一般的微信文阅读量仅在100以内，但通过大学生社交圈分享转发，“一日CP游”产品阅读量达338次。
五、研究总结
篇2
【关键词】品牌困局；营销组合策略；渠道
随着改革开放进程的加快，我国国民经济进入飞速发展时期，居民人均可支配收入不断提高，我国珠宝首饰行业呈现了高速发展的态势。根据中宝协统计，中国珠宝首饰行业2010年销售总额为2500亿元，2011年更是达到2795亿元。据中国珠宝玉石首饰管理中心估计，中国将在2020年成为世界上最大的珠宝消费市场。
从市场分类看，国内珠宝行业高端市场，主要被卡地亚、梵克雅宝、蒂夫尼等国际珠宝巨头所垄断；品牌战争主要集中在占据市场主要份额的中端市场，主要竞争品牌有香港的周大福、周生生、六福珠宝和内地的老凤祥、老庙黄金、潮宏基等；而低端市场则是呈现百家争鸣的情况，众多的中小品牌在低端市场血拼。从整体销售情况来看，2011年珠宝首饰行业中占据销量前三位珠宝首饰零售商分别是周大福、潮宏基、老凤祥，他们的零售额合起来也只能占到全行业销售额的14.03%，行业集中度仍然偏低，未出现具有垄断地位的品牌。
经过了近十年的发展，周大生珠宝已经成为山东省及周边地区的强势珠宝品牌，并在华北、西北地区形成了规模，正满怀雄心的向打造全国性的珠宝品牌目标前进。但随着市场的不断发展，竞争的加剧，周大生珠宝也因此陷入了品牌发展的困局。
1）产品同质化严重
在中端珠宝市场，各种珠宝首饰品牌扎堆，产品同质化的严重，造成消费者只能接纳有限的几个珠宝品牌。黄金、铂金、钻石的价格逐步走向透明，企业议价空间小。
2）品牌竞争加剧
香港周大福、周生生等珠宝品牌的强势进入和国内几大珠宝品牌的快速扩张，使得国内中端珠宝市场的竞争日益加剧，特别是国内珠宝品牌承受的压力越来越大。
3）受国内珠宝品牌推广误区影响
国内一些珠宝品牌推广进入误区，进行品牌加盟时，在终端形象设计上抄袭严重；同时为了争取加盟商，对加盟的门槛不断降低，缺少对加盟商的筛选，导致终端店面销售额得不到保障，加盟商不赚钱，消费者也不买账，在很大程度上对周大生珠宝品牌发展造成冲击。
针对这种情况，周大生珠宝进行了深入的市场调查，并对珠宝销售终端市场进行了详细的分析，最后制定了以渠道策略为核心的营销组合策略：在打破产品同质化竞争的同时，通过建立一个成熟的连锁店运营管理模式，吸引各级优秀的经销商，快速的在全国范围的珠宝首饰市场建立自己的渠道，建设第一家覆盖全国珠宝首饰市场珠宝品牌。
1）产品策略
针对产品同质化严重的问题，周大生珠宝从两个方面产品策略进行了改进。
一是，通过市场调研了解细分市场的具体需求，生产出细分市场中的优势产品，满足子市场的消费者的同时带给自己一定的利润。如生产专门针对收藏的名品典藏、盛世金典系列产品等。
二是，通过自主创新和优势技术，生产出自己独一无二的产品，树立公司品牌产品创新和技术领先的形象。如引入全球钻石切割最新技术百面切工钻石技术，生产百面切工钻石饰品。
2）价格策略
①成本导向定价法
对于素金类产品定价，周大生珠宝当日金价加上工费的成本定价方式，通过工费的区别展现自己在珠宝首饰制造工艺上的优势。
②需求导向定价法
对于镶嵌类珠宝首饰，周大生珠宝则是根据不同顾客的需求，设计的款式和原料来标定价格，彰显自己自主创新能力和最新工艺技术，同时通过导购员沟通来达到与顾客共赢。
3）渠道策略
针对自己面临品牌困局，周大生珠宝做出了在渠道策略上做出突破的决策，通过对全国珠宝市场渠道建设上的突破来带动周大生珠宝的品牌突破。
①渠道建设
根据现状，周大生珠宝重新调整了自己渠道建设策略，制定了渠道建设三步走的方案：
第一步是通过对自己过去珠宝连锁店运营经验进行归纳总结，同时借鉴国际成熟珠宝品牌的连锁运营管理方式，整理出周大生珠宝自身的珠宝连锁运营管理模式。
第二步是通过自身珠宝连锁运营管理模式的成功经验，吸引优秀的经销商，并用严格的标准来评估和检测经销商的资质，对于不符合条件的经销商坚决不予受理，确保经销商的质量和连锁运营的质量。
第三步是周大生珠宝品牌影响力大小，以地域为标准，将中国珠宝市场细分为四大子市场，并以颜色加以区分，做出“四色”战略地图。
红色区域――为周大生珠宝品牌强势的区域，珠宝连锁店从数量到经济效益都有很强的优势，此区域为稳定发展，加强纵深。
紫色区域――为周大生珠宝品牌在区域拥有较好的积累，但相对其他品牌并不占绝对优势，这是目前周大生珠宝需要加强投资、重点进攻的区域。
绿色区域――品牌已有一定的基础，但是相比强势品牌仍处于弱势阶段的区域，这是周大生珠宝下一步的进攻目标。
蓝色区域――品牌影响力相对薄弱，需要周大生珠宝积极开拓发展的区域。
②渠道管理
对于周大生珠宝的经销商，在其加盟之后，利用自己成熟的连锁运营管理模式，使加盟连锁店能在较短时间能步入正轨，实现盈利。同时，针对资质不同的经销商，周大生珠宝提供不同的店面开设标准与培训、业务指导、日常检查、产品运营监督，如出现不良状况时，还将为加盟店提供适合的帮助，以实现加盟店扭亏为盈，保证经销商的积极性和信心。
同时推出了许多服务：如制定“零距离、保姆式”体恤关怀计划，为经销商做市场拓展提供专业化、实用性的服务；开展终端服务人员“微笑服务之星”评选的举措，在消费者中树立了良好的品牌形象；与哈伯逊等珠宝连锁管理机构合作，针对经销商推出不同层面的培训计划，即有帮助经销商提高经营管理水平的培训，也有针对终端店面店长和营业员，为加盟店的良好运营起到了积极的作用。
4）促销策略
①广告促销
针对自己的产品定位和公司的形象，周大生珠宝选择正处于转型上升期的林志玲作为其品牌形象代言，通过林志玲外在美和内在美合二为一的形象，完美的诠释了周大生珠宝的“因爱而美，为爱而生”的品牌形象。
②终端店面促销
终端市场的竞争性激烈，周大生珠宝在终端提出买“购钻石送彩金、购钯金送黄金”、“购铂金送钯金、购钻石送黄金”等搭配销售模式，拉动市场的潜在消费需求。
通过营销组合策略及优化，特别是通过渠道策（下转第298页）（上接第174页）略对销售渠道进行快速扩展，周大生珠宝以每年超过200家门店的速度快速增长。2012年全国的珠宝连锁店铺突破2000家，成为全国第一家珠宝公司突破2000连锁店的领头羊，成为中国珠宝零售业十大品牌，并在2013年入选亚洲品牌500强。
综上所述，国内珠宝首饰品牌要从激烈的竞争中谋得一席之地甚至更进一步成为全国珠宝品牌，必须通过认真的调研和分析，找出自己的优势和市场机会，以点破面，才能够有更大的发展。
【参考文献】
[1]2010-2015年中国金银珠宝首饰行业市场深度调查研究及发展环境分析报告[R].中国行业咨询网，2010，3.
篇3
精细化管理由日本企业于20世纪50年代提出，并迅速得到国内外管理界、企业界的推崇。然则不管是理论界还是企业界，对精细化管理更多的是停留在理念层面，缺乏落地的工具和方法。本文总结了在NBG公司推行全流程管理来实现精细化管理的一些思路、方法和工具，以供类似的发展型企业借鉴。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它的本质是强调企业整体执行力，在管理工作中做到制度化、规范化、流程化，强调职责明确、过程管理、制度管理和监督检查到位。
一、全流程精细化管理思路
流程管理是以规范化的业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的的系统化方法，主要包含流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程优化等。
理清商业模式及价值链是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直营、联营和加盟等多种模式相结合，以“快速、流行、少量、多款”的快时尚模式，每年推出5000～6000款新品；以数据分析为基础，订、配相结合的配货模式，每周至少1～2次新品更新、快速引导潮流。品种多，批量小，首单试探市场，补单走量等运作方式是其基本策略。
因此，门店建设、商品及供应链管理、销售运营管理是NBG公司的三大核心职能，也是实现公司战略的核心业务流程。在商业模式及主业务流程确定的情况下，流程梳理的重点放在支撑这些主业务流程的子流程和孙流程上。
第二，明确不同类型流程的作用和特点。在传统教科书中，流程一般分为战略流程、业务流程、管理流程等，这样的流程分类和作用说明没太大应用价值，对企业管理工作起不到指导作用。针对这种情况，在对NBG公司相关人员进行流程管理培训时，强调流程作用及分类的关联性，从管理角度出发，将流程分为业务流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特点如下表：
第三，根据结构化思维，梳理流程清单，确定流程制度的体系、流程嵌套等。同时，结合精细化管理要求，根据不同的流程，设计配套的制度、工作标准、输入输出表单等管理工具，确保流程的执行和效果。
二、流程优化环节1——减少
对企业来说，安全与效率的平衡永远是个难题。企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节在增加安全性的同时，也阻碍了上传下达的流畅性，工作效率降低的同时，也冷了员工的心。进行适当授权，减少工作流程的监控环节，是优化工作程序、提高工作效率的重要一步。
这类型流程的重点在于授权，业务流程、管理流程均有。NBG公司在这方面的问题特别严重，监控过多导致高层长期超负荷工作，更重要的是导致他们无法承担更多门店的管理业务，成为制约NBG发展的瓶颈。
如门店装修款结算、耗材采购付款、门店维护、请假等流程，均涉及授权的问题。以门店维护流程为例，原流程如下：门店需要维修——店长报综合部客服员——综合部客服员统计报经理——经理汇总报空间设计部——空间设计部经理安排当地监理维修——监理自己维修或联系工程队维修。流程这样走下来，一两百个店的时候每天就已经有十几个电话需要处理，再加上中间的确认、沟通等环节，大家均疲惫不堪。
流程优化后，将门店需维修的内容进行了分类，根据维修维护类型、预计维修费用等不同情况，分别授权给门店、区域督导、空间设计部处理。这样将80%的事情留在了现场解决，不需要事事汇报到总部由综合服务部经理和空间设计部经理来处理，工作量减轻的同时也大大缩短了门店维修的时间，而且维修费用并无上升。
三、流程优化环节2——增加
传统的流程优化主要通过“取消-合并-重排-简化”对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面进行持续改进。事实上，流程重组、流程优化的概念产生于西方土壤，更多的是体现了西方大企业的一些特点。西方的现代管理发展了一百多年，企业的规范程度、人员素质是中国企业特别是发展型企业所不具备的。企业生命周期及员工职业素养的不同，决定了发展型企业需要在流程优化中增加一些环节，将流程向下或向上延伸，一是加强审查，二是让跨部门的流程适度重叠，这样才能环环相扣、传递价值。
在服装连锁销售中，建店主流程包含了门店拓展、门店设计、门店装修三个工作指引性质的子流程，每个子流程均为核心业务流程。在NBG公司的流程优化中，顾问组发现门店拓展、门店设计两个子流程存在“脱钩”现象，未能传递价值。空间设计部接到拓展部的店铺资料后开展设计、装修工作，但门店效果、销售效果总是差强人意，甚至质量问题不断。
由此我们指导企业客户对两个流程进行了优化。在门店拓展、门店设计两个流程中增加了“拓展、设计人员沟通”一个环节，即要求拓展人员资料移交前需跟设计人员进行电话沟通，详细说明商圈人流、商圈动线、门店附近环境和其他店铺装修细节等问题，解决了设计人员不了解商圈而导致门店动线与商圈动线不匹配的问题，从而提高设计质量、增加顾客进店机会。
四、流程优化环节3——重排、剔除
根据需要对工作的顺序进行重新科学排列，剔除所有无附加价值的组织、工作流程、操作也是流程优化的重要方法。在NBG公司流程优化中，也进行了重排、剔除方法，以来料品质管理流程的优化为例：
流程优化前，以现货购买为主，来料全部检验，不合格品要进行加工（服装季节性很强，特别是快时尚对上市时间要求更高，时间上不允许拒收），一两百家门店就需要几十个品质检验、服装加工人员，上千平方米的加工场地。此时的NBG公司更像一家服装厂而非时尚品牌管理公司，不解决供应链问题想要快速复制只能是一个梦。
通过对商品选样、供应商管理等，特别是来料品质管理流程的优化，剔除了加工环节，重排了采购下单和品质检验顺序，改现货采购为期货采购，极大改进了NBG公司供应链的效率。一两百家门店需要四五十人处理的事情， 优化后五六个人即可为上千家门店的货物提供品质保障。
五、流程优化环节4——创造
流程是做事情的方式，它要对一系列工作进行指引，很多发展型公司的流程只是停留在这个阶段，但每一个环节的工作标准及结果衡量等并不明确。流程要更加高效、精准地执行，必需配套相关的制度、表单等管理工具。在NBG公司项目实施过程中，我们针对这些操作性质的流程，指导企业客户建立了一些必需的工作标准、工作规范和体现工作成果的表单。
以业绩提升督导流程为例：
通过配套的表单规范督导员事前、事中、事后要做的工作及工作标准，推行傻瓜式管理，一是降低对督导人员素质的要求，二是对督导人员进行工作指引和检查，提高督导工作质量。
以此方法，分别对外出督导工作（含业绩提升督导、新店开店督导、专项督导、店铺认证）、专项督导工作（含重大促销活动推广、订货会、品牌推广、新品试销）及在公司的日常工作（含在公司参加培训、参加月度会议、编写督导报告等）进行了梳理。经过流程的梳理，督导岗位的主要职责已经相当清晰。
篇4
陷入重围，廉颇老矣?
厨卫小家电行业的曾经高利润，使得这个行业短短几年时间里，一度涌现出很多新品牌，这些品牌伴随着激烈的市场磨砺默默耕耘，逐渐成长一匹又一匹的业界黑马，一个别黑马不仅在局部区市场取得了优势地位，而且有厨卫小家电行业中立足并发展迅猛，这充分验证了厨卫小家电行业空间并不是我们想象的那样饱和，同样市场机会并不是我们所看到的那样越来越少。同时也说明了部分黑马品牌企业通过对国内厨卫小家电市场的深刻理解与洞察，逐步找到了厨卫小家电行业与市场的另一片蓝海。
在厨卫小家电行业，有的企业以打造品牌为基点，有的企业以明确的战略规划为目标，有的企业以有效管理为基准，有的企业以产品业务选择为切入点，有的企业以价格竞争为导向，有的企业以推广模式为手段……它们都曾经分得了市场的一块蛋糕，从而确立了自身现有的行业地位。
但是，当前越来越多的厨卫小家电企业都不同程度地出现利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象，整个行业品牌集中度和成熟度越来越高，市场细分定位与产品创新组合速度不断加快，这一切都预示着厨卫小家电行业的新一轮颠覆性巨变即将到来，同时也仿佛在告诫厨卫小家电企业，必须在新的市场格局形成之前，突出重围，找到并抢占最佳位置。
令人欣喜的是，厨卫小家电企业迫于发展与生存的压力，都在积极寻找并急于确立自己的竞争优势。那么，厨卫小家电企业的未来出路到底在哪里呢?在此，笔者从厨卫小家电行业和市场现状及渠道终端特征来进行分析。
通过研究剖析厨卫小家电行业主要品牌的渠道运营模式，我们不难发现，大多数品牌目前实施的还是粗放而初级的代销、或经销的操作模式。他们当中，有的企业依托家电连锁卖场在一、二级城市采用代销的形式来实现产品销售，有的企业则在二、三级城市寻找商或经销商实现市场分销，有的企业积极横向开发其他销售渠道如进驻家居建材市场或超市等，有的企业则在区域市场自建直营或加盟的专营店或专卖店。在市场策略上，价格竞争、赠送礼品等是厨卫小家电企业普遍采用的竞争手段。
从企业管理职能上来看，很多厨卫小家电企业还都停留在与经销商的简单交易基础上，非常缺乏深层次的分公司或办事处的自建分销网络、区域经销商全面升级管理、分公司或办事处的区域核算、终端专项提升体系建设、连锁专卖经营管理、借渠整渠拓展模式、分销商协销与市场推广管理等市场系统的营销实操管理能力或经验。
从渠道终端运营上来看，由于传统百货商场、家电连锁卖场、家居建材连锁卖场及其他业界早已经是跨区域的横向发展态势，而众多厨卫小家电企业在区域市场对渠道成员的管理则是纵向的，这种渠道发展趋势与企业现有管理模式的矛盾无法根本解决。很自然地，为了与横向发展的现代渠道终端模式相适应，厨卫小家电行业的渠道现有模式面临革新或颠覆。
不甘沉沦，恶练新功
厨卫小家电企业如何在新一轮市场竞争中获得先机，笔者认为，厨卫小家电企业与渠道成员的简单合作关系必将由现有的冲突最终演变成双方构建起长久稳固的渠道商业联盟战略体系，建立起“双赢价值链”内核利益分配机制，实现提升渠道整体效率的最高渠道管理目标，这是厨卫小家电企业的渠道创新模式发展的最终趋势。
因此，笔者对厨卫小家电企业的渠道创新出路作出不同的探索。
为了区别于当下轰轰烈烈的厨卫小家电企业的专卖革命，笔者暂定义渠道创新的名称为 渠道商业联盟化、价值链全赢利益分配化、渠道整体效率化新思维。我们分别从以下几方面展开陈述：
成立综合性运营管理平台。实现渠道均衡的多体合一
我们先看看格力的区域股份制合资销售机构。格力之所以取得市场成功，第一，从管理角度看，格力管控着不同渠道成员和终端价格；第二，从职能角度看，格力和各级渠道成员分工明确；第三，从营销角度看，格力各渠道层级及其密度适合中国多级市场发展不均衡的状况和多种业态并存的现状，第四，从竞争角度看，格力把各渠道成员间的竞争整合成为竞合；第五，从市场角度看，格力能满足各渠道成员的销量与利润目标。
通过对格力独创的渠道运营管理模式进行分析，我们不难发现，单纯的商品买卖关系早已不能适应现代市场的全方位营销，因此，要求厨卫小家电企业在渠道的股本与权属上必须大胆做出合理创新和分工合作，同时帮助各个渠道成员站在新高度来认识渠道价值链分配形式，而不是让他们仅仅关心进销差价。只有厂商思想统一、市场经营理念一致、经营管理意识统一，厨卫小家电企业与各个渠道成员才能紧密捆绑成一个综合市场运营管理共同体，才能共担渠道商业风险，共同提高经营效率，开创共赢的良好局面。
在新的市场形势下，厨卫小家电企业必须跳出品牌、战略、管理、产品、价格、推广、服务等某个单点的思考围城，来全面客观地重新审视渠道，明确厂与商的差异定位，使所有渠道参与者明晰渠道职能与职责。比如某个厨卫小家电企业仅仅专于产品，而在人才储备、市场运作、管理经验等方面能力略显不足，这就需要企业必须做出合理分工定位和渠道资源整合，从而达到“以权渔利”的渠道战略目标收益。
以连锁专卖经营管理为重点，打造模式标准化的体系和操作系统化的流程规范
连锁的本质是标准、体系、统一、可复制性等流程化，专卖的本质是管理、运营、督导、培训等系统化，因此，连锁专卖经营管理必须是标准简单与专业、作业流程与系统。这就要求厨卫小家电企业在渠道战略目标规划、渠道成员选择、区域市场分级定位、渠道设计与管理、终端建设与执行、渠道产品组合与定价、渠道推广促销与广告公关、渠道信息管理与物流配送、渠道成员激励与服务等各方面都要有相对成熟而完善的作业流程和管理细则。
然而，以上这些恰恰是目前厨卫小家电企业甚至整个家电行业一直欠缺的地方。包括格力在内的现有渠道操作模式并非完美，比如在一、二级市场格力专卖店等终端整体销量与家电连锁卖场相比较小等现象，表明了格力同样缺乏连锁专卖经营管理的模式标准化、管理规范化、作业体系化等完善的渠道运营管理系统。
另外，连锁专卖分为直营连锁、加盟连锁和自由连锁三种类型。我们可以仔细分析一下，大凡成功的中外连锁专卖企业，比如国美、苏宁、肯德基、星巴克、zARA、H＆M等，都是直营连锁多于加盟连锁，而国内很多操作连锁专卖迟迟不能成功的家电及其他行业企业，根本谈不上市场定位与渠道管理、后续支持等运营要素，大多是怀着投机的心理到处招商，而不是在企业自身的内功上潜心修炼。格力的成功也可以说是其行业
的领导地位和强大的品牌拉力作用的结果，而其在连锁专卖方面也仅仅是个点多面广、分散经营、多服务少管理的自由连锁形式。
做好市场分级与区域规划，纵深拓展市场、稳步提升总体销量
厨卫小家电企业要根据自身的品牌与产品定位，进行科学而合理的市场分级及区域规划。
首先，根据市场容量与增长潜量等指标进行区域市场的分级，为渠道战略目标规划、渠道成员选择、渠道设计与管理等提供参考依据。
其次，根据全国市场差异巨大的特性，在摸透行业渠道动向、消费群体认知偏好和消费习惯等基础上，确定哪些区域是核心市场、哪些区域是侧翼市场、哪些区域是战略市场，找合适的合作商共同搭建渠道管理运营平台，并制定出差异化的渠道拓展与资源投放策略。
再次，根据目前的竞品市场份额和销售渠道成熟度，找到增长潜力大的区域市场进行重点拓展，以低成本迅速提升市场销售。比如可先重点布局二、三、四级市场，实现连锁专卖网络的快速拓展，同时进一步评估出区域市场的增额，结合考核与评比目标进行合理分解。
最后，需要强调的是不能为市场分级与区域规划的分级规划而分级规划，必须及时制定相关跟进策略。
横向渠道联合统一，完善终端建设与管理，打造样板市场工程
笔者认为，渠道终端的建设与管理是目前国内很多厨卫小家电企业在连锁专卖道路上的软肋，大多企业只关注产品的生产模仿、市场的跑马圈地、价格竞争与促销广告，而严重忽略产品本身的研发设计、渠道产品的组合与定价、渠道成员的激励与服务、渠道终端的建设与执行、渠道的推广与公关、渠道的信息管理与物流配送、渠道的组织结构支持与管理体系保障等职责。
一、横向的渠道联合统一有两层要义，
1、区域市场内各渠道层级的横向联合统一。这就必须做到把分散的经营主体整合组织起来凸显规模优势。具体是统一配货以节约费用与时间、统一经营管理以提高店铺经营水平、统一品牌标识以树立公司良好整体形象、统一价格和服务以吸引潜在消费群与提升消费者忠诚度、统一资金以提升流转速度和使用效果、统一物流信息以降低成本和提高作业效率等，股份制联合体与连锁专卖店必须做到相互协作、紧密互动。
2、除了建立连锁经营渠道终端，用科学的营销管理体系来优化提升经营外，厨卫小家电企业还可以跟跨行业品牌携手建立横向销售联盟，与关联性行业结盟联姻共享渠道等。比如欧派曾与格兰仕携手建立销售联盟，与大自然、GBK数码屋、马可波罗、箭牌卫浴等结盟联姻共享渠道。
二、终端门店的专业经营与细化管理唯有单点之强方可造就链条之壮。对于厨卫小家电及整个家电行业来说，人才与经验暂缺是一回事儿，更可怕的是企业自身对渠道发展趋势的把握与市场操作意识的缺失。家电连锁专卖对于大家来说并不陌生，从国内最早的五交化、供销社等转化而来的诸多电器商行之所以不能成功形成家电连锁专卖渠道，而是被“外行”的黄光裕造就的国美和张近东造就的苏宁等巨头占据家电行业零售主导，这充分验证了厨卫小家电企业对渠道各成员的引导把握和对市场操作理念认识的严重不足。
服装、餐饮等传统行业连锁专卖渠道的终端建设与管理，诸如专卖店开发计划、店址网点选择、开设过程操办、形象标识设计、产品搭配组合、价格促销策略、人员培训管理、店面陈列管理、服务礼仪技巧、货品管理、经营绩效考评等系统内容同样适用于厨卫小家电行业。在现今家电渠道变革浪潮中，优秀的终端在业绩提升、示范推广、品牌传播、消费互动中都具有无比巨大的功效。厨卫小家电企业欲在渠道创新之路上有所作为，必须做到对终端建设与管理有独到理解和实践，唯此方可在渠道创新中彰显自我本色，实现业绩利润与品牌的同步提升。
三、样板市场工程必须做到连而紧锁、区域协同。笔者认为厨卫小家电企业应结合股份制共同体的资源，采用优势区域重点打造、样板市场快速复制、成功模式延伸推广的策略迅速实现连锁专卖的局部集群规模效应，力争不给竞争对手留下较大的空间和机会。
在样板市场快速复制过程中，厨卫小家电企业选择区域市场，除了要注意企业品牌较有认知度、区域具有相对优势、市场成熟度高、区域市场有辐射带动性、区域市场容量较大、区域市场内的连锁专卖能够联动等几个因素外，还要注意把握不同区域市场之间的差异性，总结可遵循的实操经验，做到完善考核体系的量化、拓展流程与作业系统的细化等。
寻找机会，重战江湖
厨卫小家电企业如何搭建起股份制共同体、打造出连锁专卖经营管理为重点的渠道创新模式?这一问题看似简单，但很多企业都未充分领会和把握住股份制共同体和连锁专卖经营管理的精髓，更没有把连锁专卖经营的效用发挥到极致，相反还出现了很多失败的实例。其实这正是渠道创新最为关键的一环，也是本文花较大篇幅描述具体细节的要义所在。“美苏”家电连锁霸王、肯德基和星巴克餐饮连锁巨头、ZARA和H&M零售服装连锁龙头等，它们固然有强势因素，但其标准化的体系和操作系统化的流程规范以及内在强大的链条管理功能支持才是成功的坚强保障。联想到前仆后继的渠道创新探索者之所以走得不顺，笔者对这些中国企业的总结是：联盟不联、职责不明、各取私利，连锁不连、无从管理、形似神非，专卖不专、单打独斗、各显神通。
篇5
企业面临数据处理难题，海智网聚打造商业数据平台
许多企业都拥有大量的数据，数据的价值越来越受到企业的重视。但是，如何把这些数据用起来，却成了中国企业普遍面临的难题。
海智网聚网络技术（北京）有限公司CTO、曾担任百度移动互联网无线搜索负责人的胡嵩对此体会颇深。他表示，许多每天跟数据打交道的企业发现自己成了神话里的西西弗斯。即便是像蒙牛、娃哈哈这样的知名企业，总部里八九成都是“表哥”或“表姐”，大量的人力资源消耗在对来自全国报表数据的汇总和完善上。他们每天80% 的时间都在做重复的工作――复制粘贴、格式整理、关联操作各个来源的数据，而最多只有20%的时间分析数据，就像西西弗斯不断重复、永无止境地将石头推向山顶。
每当听说老板要开会，数据部门乃至全公司员工就如临大敌，这意味着加班和无穷无尽的数据比对工作，而辛苦做出的图表，可能因为产品的快速周转，很多数据已经无效，这种情景几乎发生在所有大中型企业里。
到底是数据带来了价值，还是处理数据产生了巨大的成本，反而得不偿失？
胡嵩分析说，互联网时代的新贵们可以充分挖掘技术红利来解决这类问题。比如，中国最大的搜索引擎百度，每天都能产生T级的数据量，百度花了很大的人力物力逐步搭建起一套完善的数据分析平台。
但是，你要看到，整个百度做数据分析的资源加在一起，是一个上百人的研发团队和上千台机器支持。那么，非IT企业、传统制造业企业该怎么办？投入这么大的人力和财力做自己的数据平台值得吗？
两年前，胡嵩决定开发这样一款工具，帮助企业降低使用数据的门槛和成本，让数据物尽其用，让数据使用成为企业轻松具备的技能。
过去两年间，胡嵩一直和来自百度、微软、IBM、EMC、硅谷的工程师们一起潜心打造这款名为“BDP（Business Data Platform）”的商业数据平台，希望为企业打造云计算和大数据时代最顶级、最全面的商业数据平台解决方案，利用移动互联网和大数据技术帮助企业更简单高效地利用数据驱动管理。这个“工具”需要容纳企业各个来源的数据，将来自百度搜索推广、微博运营以及企业内部CRM、ERP等系统的海量数据集中在一起进行多维度的灵活分析，快速得到直观的结果，指导企业各个层级的角色做出正确的商业决策。
BDP商业数据平台甫一问世，便得到许多企业的积极反应，并且获得多家顶级风险投资基金的联合投资。
BDP帮助传统企业分析数据
蒙牛乳业集团的渠道部总监严晓峰是最早采用BDP商业数据平台的人。他抱着试试看的心理在蒙牛渠道部“1+3”项目中，尝试用这个平台对接所有的业务数据并进行梳理。
在“1+3”项目中，蒙牛渠道部每月初对上月业务情况进行回顾总结，并对下三个月进行规划。这个项目一直让严晓峰很头疼，以往各个渠道的巡店人员是通过手机将巡查结果上传到系统，数据处理人员将系统汇总后的巡查数据初步加工，完成后上传至BI系统，渠道部数据分析员通过BI系统导出数据，进行数据处理，得出月会需要用到的指标结果数据。
由于使用Excel处理大量数据时，处理速度很慢，效率极低，得到最后的结果数据需要5个人花费一整周的时间。由于是结果数据，无法将问题定位到具体门店，也无法随时随地知道数据的情况，而且数据通过报表的形式展现，可读性很差，也很难看出趋势变化。
在对接好数据库之后，胡嵩和他的团队协助蒙牛渠道部对所有业务指标进行梳理。从铺货、陈列、促销到费用，严晓峰不需要数据分析员，只需要在BDP商业数据平台上简单拖拽就可以将数据由整体逐层“钻取”到门店，再结合例外报告，将问题精确定位到门店。管理者可以对业务指标进行多层钻取和自主关联分析，对企业的业务观察也能从宏观进入微观。
严晓峰表示，“我用BDP的原因很简单，只要简单的操作就可以实现数据的汇总编辑，然后用数据去指导我们的业务关系。”
另一个勇于尝鲜的传统企业是沃尔沃汽车4S店海之沃。海之沃CEO王坚深切感受到BDP商业数据平台随时随地查看数据的好处，是在一次投资人大会上。当时投资人问起当月销售情况，其他4S店老板纷纷打电话、发短信询问，王坚马上掏出手机报出了数字。投资人又问最近客流情况，大家又是一阵手忙脚乱，他查看BDP上的数据后，说我们客流上升，大家不用查了，估计你们情况差不多。“大家觉得我们的IT水平还挺高。”王坚笑着说。
BDP与新兴商业模式天然互相吸引
除了传统企业，BDP商业数据平台还跟O2O行业这样的新型商业模式天然互相吸引。O2O行业是重度的数据生产者和使用者，要做到精细化运营，必须依赖数据。
58同城旗下的O2O生活服务平台58到家将它的所有订单数据、服务数据都集中到BDP商业数据平台上，把不同的数据源结成整体，然后做关联分析，最后用清晰易懂的图表呈现在手机上，以便于其从业务人员到大区经理再到CEO等数百人都能随时随地看到数据的状态。
篇6
十年，对于发展迅速的餐饮行业来说，承载了太多的命题，身居此间的餐饮信息化企业势必成为创新破题的先锋。
十年，北京普照天星科技有限公司由最初的仅十余人的团队规模，发展到如今国内规模最大、最专业、售后服务培训网络最广阔的餐饮信息化服务商。其中必然包含着值得去总结、思考的点点滴滴。
十年积淀 成就事业
十多年前，杨洪在国内零售业信息化的鼻祖—四通集团从事商业管理软件的研发。当时四通集团在零售领域和很多大的商场都有业务上的合作，一些商人提出希望能够获得一些收款机之类的产品应用在餐厅管理领域。也就是在那个时候，杨洪开始对餐厅的电子收款系统有了一个初步的认识。于是，杨洪决定从四通集团离职，并通过朋友介绍，为一家餐厅开发了“天子星餐饮收银管理软件”，成就了天子星最初的产品。
很快，餐饮企业对他制作的软件给出了良好的反馈，业务量也越来越多。杨洪意识到：餐饮企业对软件有着很强的潜在需求。于是，杨洪在2001年初正式组建北京普照天星科技有限公司，开始以企业的形式更为规范、有计划、有目标地为餐饮企业开发一系列应用软件。同时，他通过网络招来了几个刚毕业的大学生，组成天子星最初的软件研发团队，以应对纷至沓来的订单和客户对于软件功能上日益复杂的要求。
2010年8月6日，北京普照天星科技有限公司正式成立国内首个真正意义上的餐饮信息化研发中心—天子星研发中心。从10年前杨洪的单兵作战到今天拥有8大部门、60多名员工的独立的研发中心，天子星已经完成了科技品牌成熟发展的华丽转身。当其他餐饮软件公司还拘泥于提供单一功能的门店应用软件时，当从事通用ERP系统开发的公司还没来得及深入餐饮行业时，杨洪已经通过在万家餐饮企业的成功经验积累，建构了一个完善而具有前瞻性的天子星餐饮信息化产品体系。
机遇向来只青睐有准备者，如果同时还具备前瞻性的眼光以及适时出手，那么，此人注定能成就一番事业。杨洪就属于这种人。他早就预测到餐饮企业对于高端信息管理系统的需求将成为主流，并主导研发了目前最先进的基于IBM RIF平台的天子星大型餐饮连锁信息系统（简称RIF系统）。如果说市场需求推动天子星软件的诞生，那么，天子星RIF系统作为国内餐饮业中唯一一个基于SOA开发理念、采用J2EE技术架构、实现跨操作系统、支持多种数据库的大型连锁信息管理系统解决方案，必然能推动餐饮行业市场的创新发展。
十年风雨 锐意创新
2010年5月1日，第四十一届世界博览会在上海正式开园。世博园中小肥羊、俏江南、杏花楼、正大餐饮等20余家知名品牌餐厅，都采用了天子星基于不同业态的信息系统解决方案，包括正餐、快餐、火锅、咖啡等多种餐饮业态。这些餐厅的整体营业面积达到了世博园所有餐厅营业面积的1/3强。天子星成为世博园区餐饮企业最大的IT系统服务品牌。
2011年，经过近8个月的安装、调试，天子星RIF系统在“乡村基”重庆、四川、陕西、上海、北京、湖南、湖北等地的220多家直营店成功上线。2012年，在数据集中管理的基础上，天子星首次推出针对餐饮企业集团管理的商业智能分析系统，帮助“乡村基”通过数据分析更好地进行智慧管理的决策，并将交互式的商业智能管理工具扩展至移动设备，使得用户无论身在何处，都能够在安全的环境内查看报表、仪表板、指标、分析及其他信息，并与之充分交互。
2012年3月7日，上海黄浦江畔，普照天星公司应邀出席“2012年IBM大中华区系统与科技事业部渠道大会”，并在会上首次了基础架构云在餐饮行业的应用模式，这标志着天子星正式携手IBM共同构建“餐饮信息化管理的云服务”，成为国内餐饮行业信息化建设的里程碑事件。面对餐饮连锁企业IT系统运营管理方面所遇到的投入大、风险高、运营维护团队建设周期长等种种挑战，天子星创造性地采用IBM Power710/730应用服务器构建了电信公有云运营模式，让数以万计的中小型餐饮连锁企业无需再建门店数据中心，就可以使用“天子星RIF系统”，大幅节省了成本。
2012年7月6日～8日，普照天星公司出席了由商务部支持、中国烹饪协会主办的“2012第六届中国餐饮产业发展大会暨2012中国国际餐饮博览会”。会上，天子星作为“未来餐厅”信息化战略合作品牌，以其体感游戏候餐、人脸识别智能菜谱、现金自助交易、全息菜品IPAD点餐、体感点餐、电子签名等多款餐饮智能管理系统惊艳全场。杨洪认为：未来餐饮行业的发展离不开信息技术的支撑，也更需要文化创意的无缝融合，天子星将在IT产业和文化创意产业的结合上为餐饮企业的可持续发展做出更多贡献。
体感游戏候餐：外出就餐难免碰到用餐高峰期，顾客经常会因无法忍受等位时长而选择换人少的餐厅就餐，从而造成餐厅客户流失。在未来餐厅，体感游戏可在等位区迅速吸引眼球、制造氛围，不仅留住了顾客，还能通过娱乐使顾客获得打折、赠菜的实惠，推广餐厅的促销活动。例如“熊猫走钢丝”，走钢丝超过50米打五折、超过100米免单！
篇7
随着银行面向商户的支付结算系统不断发展，商户管理作为支付结算系统的基础应用模块也需改变以适应各类新型商业模式的使用。在国内银行大力发展“双线”支付模式――线下支付和线上（互联网）支付的背景下，其商户管理系统建设普遍出现数据模型不统一、商户信息不集中、商户接入管理分散等问题。文中提出了银行统一商户模型的设计，通过抽象化线上线下商户数据模型，设计了通用的商户基础信息、接入模式及签约管理等模块。该设计能有效地支撑银行支付结算的商户信息管理集中，显著提高银行运营管理效率，简化银行支付应用系统架构。最后提供了系统开发示例，并做了总结。
【关键词】商户管理系统 支付结算 商户数据模型 商户接入安全工具
1 概述
随着互联网支付结算新兴模式的不断发展，传统的银行支付结算服务也逐渐从线下往线上转变。如今移动互联网时代，由第三方支付公司所代表的互联网支付第一阵营，再次向传统金融机构发起冲击，各类互联网金融产品推陈出新，而支付结算作为银行重要的职能之一，也开始在移动互联领域基于支付结算服务开展了各类相关产品创新。
在支付结算工具发展的历程当中，从传统的线下POS收单系统到近年来流行的移动支付收单系统，银行为适应相应的新兴支付商业模式，开始了多样化的支付应用系统建设。作为这些支付应用系统的基础支撑，商户管理系统面向合作商户、合作平台、银行运营管理人员提供有关银行收单业务的一套集“商户申请及准入、产品签约、结算协议”为一体的综合信息管理服务。
在国内银行的支付应用系统建设实践当中，由于不同商业模式的支付应用场景不尽相同，且线下和线上业务在时间上分属两个不同的发展时代，银行大多采用不同的系统以此更专业化地满足各类支付模式。而在商户管理方面，由于线下商户和线上商户所具备的属性也不尽相同，商户管理系统大多依托于相应的支付应用系统作为基础数据支持模块，因此银行系统架构内多套独立且各具特色的商户管理系统的并存是业内普遍的做法。但随着支付模式不断发展，支付应用系统不断更新优化，分化式商户管理系统建设方式将会对业务运营、系统运维等方面带来一些问题：商户数据冗余且不集中、运营操作重复且不统一、合作商户接入繁琐困难等。
而本文提出的银行统一商户管理模型，旨在解决分化式商户系统建设给银行支付结算业务带来的现实问题，达到“数据集中、操作统一、接入通用”的商户管理目标。
2 商户数据通用模型
以民生银行内部支付结算系统架构为例，面向商户的收单业务系统分为线上与线下两类。其中，线下收单类的系统有POS机收单、自助设备收单、二维码收单等系统，线上收单类的系统有网银B2C支付、网银B2B支付、快捷支付、手机银行支付、网关支付等系统。而不同系统所维护的商户信息是独立存在的，不同支付应用系统使用商户管理存在于相应配套的商户管理系统中，基本上一个支付系统会对应一个商户管理系统。多个商户管理系统的存在，使得商户数据大量冗余、运营人员操作维护不便利、商户维护接入信息不一致等问题突显。如图1所示。
举例说明，某商场成为民生银行的合作商户，接入民生银行线下的POS收单业务和互联网的网关支付业务。该商城的同样一份商户基础信息需在POS收单商户管理系统录入，同时也需要在网关支付商户管理系统录入，运营人员录入操作需执行两次，且操作步骤不同，增加运营操作失误率，而且同一份数据存在于两个系统中，出现了冗余。面向该商户提供的接入信息由于分属不同的商户管理系统，产生的接入信息也是不一致的，POS收单业务商户号、商户标识、协议号等信息与网关支付业务相应的信息是不同的，对商户端的接入银行合作信息维护带来了诸多不便。
因此，为有效改善上述的问题，设计通用的统一的商户数据模型是非常必要的。
2.1 商户数据抽象化
结合现有银行支付结算系统不同的支付产品业务，综合考虑线上和线下支付业务商户的共同属性及个性化属性，可将商户管理数据划分为以下几类：
2.1.1 商户基础信息，是关于商户的相对静态的各属性集合
在典型的银行线上和线下支付结算业务，商户基础信息具有普遍共性，属性一般包括但不限于：商户号、商户名称、商户简称、商户地址、所属行业、组织机构代码、营业执照、税务登记证、ICP备案、商户代表人、联系方式、归属营业机构、拓展人员等。以上属性作为银行内不同的支付业务所需商户信息具有共性，因此可抽象化。
2.1.2 商户接入安全工具
一般地，银行线下支付业务，大多依靠POS机、自助收款设备等终端机具或收款二维码展示，多为实体的收款接入工具；而银行线上支付业务，大多依靠商户电子商务系统与银行互联网支付网关之间直连的方式，为虚拟的接入工具。因此，可将该两类典型的商户接入方式抽象为商户接入工具，此工具分为实体工具和虚拟工具两类，不同类别的工具所具备的属性可不相同。
2.1.3 商户签约数据
银行面向商户提供支付结算产品或服务，将涉及银行与商户的合作协议，协议中包含商户所享受的服务的相关描述、服务时间窗口、合作接入方式、商户资金结算规则、银行中间业务收费等双方约定。一般可分为商户合约基本信息、商户资金结算规则、商户手续费扣收规则、产品交易规则等抽象类。
2.1.4 商艚鹑谡嘶数据
合作商户与银行签约支付业务，资金流转需依靠最传统的金融介质――账户来完成。不同的支付业务，可能需登记商户的收入账户、手续费账户、备付金、专户等不同用途的账户信息。
抽象化后的各类商户管理数据关系如图2所示。
2.2 商户的关系网络
银行的商户管理方面，除了针对商户数据的管理，仍需考虑商户与商户之间的关系。关系是一种“联系”，表明着关联的事物之间存在着一致性、共同性，从而在此基础上形成不同事务、特性的统一形式。银行内部庞大的合作商户体系，存在着错综复杂的关系网络。一般地，关系区分了多个维度，包括商户上下级关系、平台外部拓展商户的间连关系、供应链上下游关系等。
2.2.1 商户上下级关系
大中型商户一般具有母子公司、总店连锁分店等显著的上下级关系，是一种双向关联的强关系。该类关系在支付结算业务中一般涉及到资金归集、下拨、以上级名义收付款、以下级名义收付款等方式的资金流动。
2.2.2 平台外部拓展商户的间连关系
该类合作商户一般属于平台，该平台自己具备拓展商户的能力，构建了自身的中心化的商户网络结构。比如客如云是一家餐饮行业的智能点餐平台，客如云自身拓展了众多餐饮企业、门店及外卖店等商家，为商家提供餐饮软件服务，包括了预定、排队、外卖、点餐、收银等功能，其中涉及客户支付的功能对接了银行的支付结算系统。各商家通过合作平台间接地享受银行的支付结算服务，商户与银行是一种单向连接的弱关系。
2.2.3 供应链上下游关系
该类关系一般多出现于银行合作的中小商户，在支付结算业务中一般涉及到担保金、票据、交割凭证等资金与信息流。商户之间存在着实际的生意往来关系。
2.3 商户管控
银行的支付结算业务与第三方支付类似，虽然银行在资产管理经验、资金及拨备保障、流动性管理经验方面有明显的比较优势，但在实际的业务操作中，收单业务风险仍然是业务运营过程的主要阻碍之一。风险商户的管控是商户管理的另一个重要课题，基于本文提出的通用商户数据模型，可从商户的关系网络、商户合作接入等方面进行控制。一般地，管控操作分为技术管控与业务管控两类。技术管控方式，针对商户合作接入的各类交易进行控制；业务管控方式，通过商户签约冻结、商户之间的关系冻结等方式进行控制。
3 商户管理系统设计
基于上述的商户数据通用模型，可构建银行统一商户管理系统，优化银行支付结算应用架构，减少商户相关系统冗余。设计大体思路：针对银行各类面向商户的支付结算应用系统搭建统一的商户管理系统，该系统负责统一的商户数据录入、业务准入及技术准入。
3.1 系统架构
优化后的商户管理系统，打破原有依附支付系统的商户管理的分散设计，建立统一平台，将商户信息、关系数据集中管理，简化银行支付系统架构。如图3所示。
统一商户管理系统，与银行内各支付结算系统、渠道系统的集成关系，阐述如下：
与商户门户的集成关系：商户通过银行的在线门户（如银行网银、银行官网、支付门户等）提交业务申请材料，门户系统将申请信息通过实时接口或异步批量导入的方式调用统一商户管理系统，作为业务准入工作流的第一个任务节点，自动创建流程，后由银行后台运营人员接收并审核。
与支付结算系统的集成关系：统一商户管理作为商户的业务准入、技术准入的入口，是支付结算系统的业务规则数据源。商户数据通过银行内部合规的运营流程的层层审核，最后导入到相应的支付产品所归属的支付结算应用系统。支付结算系统中存在必要非全部的商户数据，是统一商户管理系统中数据的子集和拷贝。
3.2 系统模块设计
根据商户管理通用数据模型设计以及运营工作流要求，统一商户管理系统可划分为商户基础信息管理、商户接入管理、商户金融账户管理、商户签约管理、商户关系管理及商户管理工作流六大模块。如图4所示。
3.1.2 信息管理
统一商户管理系统的商户基础信息管理、商户接入管理、商户金融账户管理、商户签约管理、商户关系管理五大模块属于业务信息管理类。
（1）商户基础信息管理，包括新增商户、修改商户信息、注销商户。
（2）商户接入管理，含实体接入工具管理和虚拟接入工具管理两个子模块。实体接入工具管理，包括工具配置管理、工具库存管理；虚拟接入工具管理，包括在线安全证书的类型配置、安全证书发放、安全证书维护、安全证书注销等；
（3）商户金融账户管理，包括账户类型配置、新增关联账户、修改关联账户信息、取消关联账户。
（4）商户签约管理，一般根据不同支付结算业务划分相应的子模块。如POS收单签约、B2C支付签约、B2B支付签约、快捷支付签约等。
（5）商户关系管理，包括关系类型配置、关系网络创建、关系网络维护等。
3.1.3 工作流管理
统一商户管理系统的商户管理工作流模K属于工作流管理类，主要包括用户角色管理、角色权限分配、任务权限关联等内容。
工作流管理中涉及到重要的用户权限控制，可采用基于角色的访问控制模型（Role Based Access Control，简称RBAC）进行设计。RBAC基本模型包含了三个重要的实体：用户User、角色Role、权限Privilege。一个用户可以被赋予若干角色，一个角色也可以被赋予给若干个具体用户，用户和角色之间是多对多的关系。同样，一个角色可以具有多项权限，一项权限也可被赋予给多个不同的角色，角色和权限之间也是多对多的关系。
工作流采用RBAC来控制各个任务节点的权限，工作流由多个任务节点按一定逻辑顺序连接在一起，一个任务节点为了实现针对用户的操作权限控制，可与RBAC模型中的权限关联，任务节点与权限之间是多对一的关系。如图5所示。
4 系统实现示例
基于文中阐述的商户管理通用数据模型及系统设计，可使用面向对象的语言及轻量级的开发框架快速搭建系统原型。以下以民生银行统一商户管理平台为例，简单介绍系统实现相关内容。民生银行统一商户管理平台的开发，使用Java语言，采用了经典的MVC框架，选用Spring MVC + Spring + iBatis开源框架进行构建。该平台主要面向商户拓展人员、银行运营管理人员、银行科技人员等用户群体。如图6所示。
5 结束语
为提高银行商户管理运营效率、优化银行支付结算应用架构，达到“数据集中、操作统一、接入通用”的管理目标，文中设计了一种通用的商户管理数据模型，并基于该模型设计了统一商户管理的系统。通过该系统，通过统一入口对不同的支付结算业务商户管理进行统一处理，显著改善了商户信息管理分散的问题。
在未来的研究工作中，将会跟进新兴支付商业模式，致力于完善数据模型的通用性，进一步提升该系统对各类新模式下商户新特性的适配能力。
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作者简介
林冠峰，男，北京市人。硕士学位。现为中国民生银行信息科技部项目经理。主要研究方向为互联网支付、移动支付、银行支付结算应用。
曾阳，男，北京市人。硕士学位。现为中国民生银行信息科技部软件工程师。主要研究方向为移动支付、移动互联收单。
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关键词：医药 企业营运 管理 资金
随着市场经济体制改革的不断深入，资金流通在企业中的地位越来越重要，随之而来的企业的营运资金管理是每一个企业财务工作者均要面临的一大难题。作为渗透企业经营管理整个过程的营运资金管理，其风险性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接决定着企业能否实现其健康、稳定和高效成长。
一、营运资金及营运资金管理的基本概念
（一）营运资金的基本概念
企业实现商品价值的过程是以现金作为起点和归宿并不断进行着流动资产与流动负债的循环，而维系这一循环的资金链便是企业的营运资金。
（二）营运资金管理的基本概念
营运资金管理是指在一系列合理、科学的理念指导下，综合考虑风险、成本和效益三大指导理念，对灵活并复杂的营运资金进行有序的管理，即通过科学合理地控制及规划流动负债和流动资产，令企业保持良好的获利及偿债能力，从而实现对经营活动现金流量核心的控制。
二、国内医药流通企业营运资金管理的现状
（一）国内医药企业流动资金被无效占用或闲置
例如节假日时期医药零售店销售效率良好，而银行网点却放假休息，医药零售店门店解款需求与银行的作息时间存在差异，从而造成部分门店流动资金被无效占用的现象。同时，由于国内医药企业没有设置货币资金闲置及其使用效率的指标考核，造成医药企业忽略了货币资金的使用效率，从而出现流动资金被闲置的现象。
（二）国内医药企业库存周转周期过长，对企业营运资金管理产生一定的影响
部分医药企业由于对不同厂家或同一品种不同规格产品重复进货，造成库存分散、品种繁多的现象；同时，由于库存管理人员能力素质参差不齐、EPR系统管理软件尚未得到完善、考核指标设置的合理性存在困难等等，均会导致医药企业库存周转周期过长，从而影响企业的营运资金管理。
（三）医药商业公司资金营运中来自上、下游的双重挤压
国内医药商业公司面对的终端客户是医院，而医院客户的平均回款期较长，而上游供应商对于付款方式，付款时间的要求往往比较苛刻，这造成了国内很多医药流通企业在资金营运方面受到来自上、下游双重挤压。在这种情势下，部分医药企业开始大量使用保理、票据贴现等银行融资手段，在国家货币从紧的政策下，这种方式让医药企业承担了大量的资金成本，从而严重影响了医药企业的资金流动性。
三、医药企业营运资金管理的实施要点
实践中，企业对于营运资金的管理，通常使用加速资金回笼，适当减少采购、库存资金占压等手段实现公司营运资金的良性循环；同时配以诸如短期借贷、应收保理、票据贴现等银行信用融资手段作为补充，来减少公司负债及合理地控制财务风险。
从目前国内医药商业公司营运资金管理实际情况来看，尽管许多公司已经将营运周期和经营活动资金流作为考核的重要指标，但实际的资金流运作并不理想，所以如何通过科学的手段，使企业的营运资金管理变得更加有效合理，是我们医药企业所面临的重大问题。
下面，就在医药企业工作实践出发，探析通过建立和完善企业预算管理体系，实现对企业营运资金的有效管理。
（一）财务人员的角色转换，延伸财务管理触角，解除财务、业务壁垒，深入了解业务
这是完善公司预算管理体系的前提，财务管理者只有冲破公司中财务与业务间的壁垒，真正深入到业务一线，建立起与业务部门，业务人员的有效沟通，充分了解本公司业务特点，业务需求，业务发展方向，以及其间的资金运行规律，才能设置和完善符合公司业务特色，业务发展方向的预算管理体系，才能有利于营运资金的管理。
由于财务管理者的“信息不对称”，传统的财务管理者仅仅用指标、报表等传统的财务管理手法去寻求解决营运资金管理所遇到的问题，却忽视了对公司所属行业、公司具体发展业态及具体业态的特点等的深入了解，未能根据公司具体业务特点去设计与之相适应的营运资金管理体系，从而导致财务管理者出现管理瓶颈，造成营运资金管理与企业实际经营业务特点脱节，甚至出现“纸上谈兵”的现象，使得营运资金管理收效甚微。
通过对多个公司业务实际运营方式、业务特点的深入了解，并对其资金运营方式及运行规律加以总结，这里提出几点有助于财务管理者深入业务的办法。首先，要加强财务人员与公司业务部门的日常沟通，如适当组织财务人员参与与业务部门的联谊活动、月度例会等，以便了解业务需求和不同业态的资金运营特点；其次，在对客户的收账、付款管理中，可以采取财务人员与业务人员对接管理的措施，即每位财务人员负责与对应公司的业务员进行沟通，定期与相关的客户进行接洽，参与客户的对账、款项催收等工作；再次，建立财务人员与公司运营管理部门月度分析例会制度，定期召开分析例会，及时将分析中发现的问题向各个业务部门展示，进行沟通，以期能共同找到解决的办法，并对问题解决情况加以跟踪和监督。
（二）进一步完善企业集团资金管控体系，建立自上而下的资金预算管理制度
对于下辖多家子公司的集团化企业，应通过整合公司资源，发挥集团规模优势，建立企业“资金池”等方式，以提高企业集团的资金管控能力，实现企业集团对资金的整体调动和安排。这样，对集团公司整体而言，对外能够取得良好的信用评级结果，拓宽公司融资渠道和融资额度；对于下级子公司而言，在企业“资金池”管理模式下，可以以较低的资金成本融通资金。
在此基础上，依据本公司业务特点及发展趋势，充分与公司的发展目标相结合，对资金流量进行测算，并对长期和短期资金需求量加以分析，编制科学合理的资金预算，其具体操作流程是，第一步，编制企业年度资金预算，以便企业能有效的掌握和控制下级公司资金使用情况；第二步，由集团核准预算，集团与企业形成优势互补，充分利用好闲置资金，进行有效协调；第三步，医药企业再通过核准的资金预算，将最高临时性资金需求测算出来并向集团上报以申请资金透支额度；第四步，由集团匹配银行资源，对该资金透支额度进行核定；第五步，至于资金差额的部分，可以由医药企业自身安排短期融资计划进行筹备。
其次，对投资融资管理的完善，这就要求公司合理配置资金结构，对融资方式及投资需求相匹配的操作方法加以规范，并当企业资金的盈余难以令长期的资金需求得到满足时，需要采取中长期借款的办法；同时对资金的机会受益及机会成本进行综合分析和评估，从而能更进一步使采购的成本得到降低。
（三）合理划分责任中心，分解预算指标，设定合理适度的考核指标体系
在建立公司全面预算体系中，对于公司各业务部门责任中心的确定，可以根据传统管理需要确定为利润或成本中心，也可以根据资金管理的需要设置“模拟经营现金中心”，如：在销售部门中设置模拟现金中心，一方面要求销售部门负责部门年度销售回款金额及应收账款周转天数；另一方面，还要销售部门对自己的营销费用、销售返利规模、超期应收占压资金成本等进行合理的安排。最终，构成销售部门自己的“模拟经营活动现金流”，以此作为销售部门的指标进行分解及责任落实。
此外，对于公司的绩效考核体系，公司在坚持过去注重财务、运营等量化指标考核维度的同时，可引入对业务部门分管领导及部门领导管理维度的非量化指标考核，例如，在采购部门中增加库存警戒线、重点供应商维护等管理维度指标；在销售部门增加重点客户维护、新增客户数量维护、经营预算编制及分解的准确度等管理维度考核指标。通过这些尝试，可以有效地监督并激励公司的各职能模块，加强对各岗位的管理，促进了各部门之间协同作战的能力，从而更进一步提高公司的整体运营效率及收益。
再者，由于医药商业公司的经营业态具体又可分为医药直销、全国分销等不同业态，每种业态的特点及发展方向都不尽相同，因此，公司对各个业态的期望、资金支持以及资源配置也各不相同。所以，在设定各责任中心责任目标时，应考虑这些因素，进行差异化设置。
各责任中心的指标差异化上主要体现在两个方面：其一，各责任中心的指标内容的设定的不同；其二，即便是相同的指标，公司对其考核时所给予的考核权重不尽相同。例如：在市场竞争日趋激烈的大环境下，对于公司中传统的优势业态，公司可能会给予较大的资源、资金支持，力求维持并扩大该业态的市场份额，同时，对其“经营现金”方面的考核权重便会有所降低；而对于公司中已从成熟期走向衰退期的业态，公司秉承力求减缓其市场萎缩速度及毛利率下降趋势的指导思想，通过规模效应来保证公司的经营活动现金流，因此，对于这种业态，公司将会给予较高的“经营现金”考核权重。
（四）逐步完善全面预算管理执行的配套措施
完善公司全面预算管理的配套措施，一是有关全面预算管理的制度，流程，机构设置，人员配备，岗位职责等方面的不断完善，二是不断改进全面预算管理的技术手段。比如，对于计算机信息系统的充分利用。目前，在企业中被广泛运用的ERP财务业务一体化系统，就是一种很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系统强大的数据处理及统计功能，强化财务在数据统计分析职能，使得财务管理者可以通过系统强大的数据统计分析功能对分解到各部门的相应预算指标进行跟踪分析，例如对于销售部门，财务可以跟踪到每月、每个业务员、每家客户的每笔销售、返利、销售毛利销售回款情况等等。另一方面，财务人员也可利用信息系统数据实施地进行预算执行情况的跟踪与分析，并及时地将信息反馈给相关部门，以便在发现问题后，及时督促相关部门加以改进，以促进预算目标的达成。当然，在条件成熟时，公司甚至可以通过计算机信息系统，实现预算管理的自动控制，从而提高公司整体营运资金管理的水平，实现公司对营运资金的有效管理。
四、结束语
通过改进营运资金预算管理指标的体系、加强完善医药企业营运资金管理制度及应收账款管理规范等等，从而加大了对医药企业营运资金管理各方面的改进，使得医药企业营运资金管理得到有效的提高，实现了医药企业的健康、稳定和高效成长。
参考文献：
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一、工作目标
认真贯彻落实省委、省政府关于开展城乡环境综合治理城乡结合部专项治理的相关要求，以高速公路收费站、服务区、城乡结合部公路环境、汽车维修站场为重点，深入落实开展交通运输环境综合治理工作，巩固前期交通环境综合治理工作成效，消除卫生盲点死角，将交通环境综合治理工作引向纵深，为全省推进“两个加快”做出新的更大贡献。
二、责任分工
按照“部门分工协作、分级管理”的原则，省交通运输厅负责制订《城乡环境综合治理城乡结合部交通运输专项治理工作方案》，指导和督促全省交通运输系统专项治理工作的开展；地方各级交通运输主管部门和高速公路运营管理单位是该专项治理的工作主体和责任主体，应按照工作方案具体组织开展相关工作。厅公路局具体负责全省以城乡结合部开放式公路为重点的地方公路及其沿线专项治理工作的督导；厅运管局具体负责以城乡结合部汽车维修站场为重点的运输市场专项治理工作的督导；川高公司具体负责城乡结合部高速公路收费站为重点的高速公路专项治理工作的督导；各市州交通运输部门根据当地政府的统筹安排，开展城乡结合部交通运输专项治理工作。
三、工作内容
（一）开展城乡结合部交通运输专项治理宣传引导工作，制定科学方案，落实责任分工。
一是加强专项治理组织工作，结合工作实际细化方案，将专项治理落实到部门、责任到人。二是利用多途径开展宣传动员工作，积极宣传城乡结合部专项治理工作的意义和重要性，引导交通运输参与者培养良好卫生习惯，着力营造城乡交通环境治理良好氛围。三是对高速公路、地方公路、汽车维修站场等城乡结合部整治范围进行全面梳理，排查卫生死角，积极主动协调地方政府组织工商、卫生、公安、城管等相关部门联合依法治理，形成合治力，避免出现管理空白地带。
（二）以收费站和服务区为重点，进一步强化高速公路环境综合治理
加强与高速公路沿线地方政府沟通协调，督促高速公路营运管理单位，明确治理范围，落实治理责任，形成治理合力，共同营造高速公路良好营运环境。一是按照“以人为本、服务群众、发展经济”的指导思想，坚持“统筹规划、合理布局，创新机制、市场运作，完善功能、提升服务”的指导原则，优质高效地做好高速公路服务区规划建设工作，不断提高高速公路服务区的服务能力，在城乡发展和城乡环境综合治理中起好示范带动作用。二是进一步落实缓堵措施，针对因雾天交通管制、交通事故、路面施工等形成车辆停留或车速缓慢而造成路面垃圾增多的情况，在加强文明劝导的同时，及时增派保洁人员进行清理，保障公路安全畅通。三是进一步完善高速公路交通执法、高速公路公安交警和地方执法部门协调联动机制，开展收费秩序专项整治，清理整顿收费站外摆摊设点、非法营运车辆聚集等影响高速公路安全畅通现象，净化高速公路营运环境。四是进一步规范高速公路养护工程施工现场管理，维护车辆正常通行秩序，提高道路安全舒适性。五是全面提升道路保洁水平，加大对收费广场、收费通道、互通立交、人行天桥、边沟等地清扫力度，提高清洁频率，保持清洁卫生，尽力做到不留卫生死角。
（三）以城乡结合部为重点，进一步强化地方公路环境综合治理
地方各级交通运输部门在地方党委、政府的统一领导下以城乡结合部开放式公路为重点开展地方公路及其沿线专项治理工作，紧密结合治理“三乱”和“七进”活动，加强养护保洁，减少公路病害，规范交通管理，制止车辆抛撒，促进城乡结合部公路环境根本改善。一是加大公路养护管理力度，进一步规范道路交通标志标牌，全面清理公路沿线管辖区域内的白色垃圾，积极劝导公路沿线住户垃圾归池，制止沿线乱扔乱弃现象，确保路面整洁干净。二是进一步加大路政执法和公路“五乱”治理力度，依法取缔在公路沿线乱堆、乱放、乱占、乱建、乱接道等影响公路安全畅通的行为，与有关部门联合强力整治超限超载、带水带泥、“抛、撒、滴、漏”车辆，确保公路运输安全有序。三是进一步加强公路道班房周边环境治理工作，实行“门前五包”管理，彻底根治基层道班“脏、乱、差”现象。四是规范道路施工现场管理，妥善处理建筑垃圾，规范堆放施工材料，完善施工现场标识，切实治理工地杂乱现象，维护好施工现场交通秩序，确保公路畅通。五是以迎接交通运输部国省干线公路大检查为契机，加强公路日常保洁工作，重点整治收费站周边环境卫生，消除卫生盲区，创造整洁美观的公路外观形象。
（四）以维修站场和车站为重点，进一步强化运输市场环境综合治理
一是针对城乡结合部公路沿线机动车维修站场门店多、投入少、规模小、管理难度大的特点，重点指导维修业主合理规划和合法利用停车、作业场地，严禁占用公路路面维修车辆或随意摆放配件和工具。二是重点督促维修业主认真落实门前三包责任，维护责任范围内的环境卫生，尽可能避免污染周边环境。三是对难以根治的占道维修经营行为，协调当地政府组织交通、工商、公安、城管等部门联合依法治理。四是加强客运站场特别是农村客运站点的环境综合整治，进一步完善汽车客运站点固定环卫配套设备，增加移动式垃圾箱（桶）和垃圾袋，设置车辆清洗台，并在车辆安全检查处附设车容车貌检查岗，为广大乘客营造干净、舒适的出行环境。
四、工作步骤
城乡结合部专项治理工作从年12月3日至2011年2月3日。分为宣传动员、集中治理和巩固提升阶段。
（一）宣传引导阶段：年12月3日至12月13日，省交通运输厅会同省治理办制发《城乡环境综合治理城乡结合部交通运输专项治理工作方案》，各级责任单位细化工作方案，明确工作任务和分工。各级责任单位开展城乡结合部专项治理宣传工作，在全省交通运输系统中营造出城乡结合部集中治理的良好氛围。
（二）集中治理阶段：年12月14日至2011年1月29日，以高速公路收费站、服务区、地方公路、汽车维修站场等城乡结合部为工作重点，开展集中整治，排除卫生死角，查漏补缺，全面改善基层交通环境。
（三）巩固提升阶段：2011年1月30日至2月3日，对专项治理工作成效进行检查，总结工作经验，巩固整理成果，建立治理工作的长效机制和督查问责机制，以文明、卫生新风气和整洁、优美的交通环境迎接春节。
五、工作要求
（一）高度重视，细化职责，加快实施。各级交通运输部门高速公路运营管理单位要把城乡结合部专项治理工作作为深入推进环境综合治理工作的重点，纳入本单位、本部门城乡环境综合治理工作的总体部署中，摆在突出位置，与开展“除陋习、树新风”交通环境综合治理工作有机结合起来，作为当前一项重要工作来抓，要结合各地、各部门实际，细化工作方案并迅速组织实施，务求实效的推进城乡结合部专项治理工作。
（二）加强协作，积极配合，合力推进。各市、州交通运输局（委）、川高公司和省交通运输厅公路局、运管局要增强全局意识、责任意识，按照全省统一部署，配合当地政府治理办和相关部门通力协作，各尽其责，合力推进，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局，确保治理工作有效开展。交通行政执法人员应积极配合公安和城管等相关部门，形成联动，共同推进城乡结合部专项治理取得成效。
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一、工业经济环境的特点与关系
为了实现资本追逐利润以实现资本增值，从19世纪到20世纪末，工业生产采取了标准化、大规模的生产方式，创造了大量的标准化、大众化商品，同时孕育了大批量、大众化、标准化的消费市场。因此工业经济时代的经济环境体现了下述特点：市场供需两旺且比较稳定，竞争虽激烈但属于传统的成本竞争方式；消费需求的大众化、实用化、标准化，消费需求的全国性与区域性并存，消费者对价格敏感；产品系列化、标准化、大众化，产品市场周期较长，采取提高劳动生产率以降低单位产品生产成本的方式来实现竞争优胜。因此，工业经济时代的消费与生产作为社会的两个轮子存在着既匹配又矛盾的关系。表现为：大量需求匹配规模化生产，社会化需求匹配标准化系列化生产，低价格匹配低成本，消费分散化与生产集中化存在矛盾。
二、基于工业经济环境创新商业形成连锁经营
（一）商业创新的必要性与功能需求
基于市场需求与工业化大生产的特点，需要融合消费与生产特点、在消费与生产之间架构一个互通的中介体，以此平衡社会关系确保社会经济顺利进行，这就需要对传统流通企业进行组织创新和经营创新。它要求：既适应大批量生产的要求，能大量地向工业企业采购商品以促进和保障生产的良性发展，同时提供商品服务以满足社会大量商品消费需求；又必须适应分散化、社会化、低价化商品消费的特点，同时满足工业企业的规模化、集中化生产以获取规模效益、资本盈利的需求。另外作为流通企业也必须满足自身效益最大化的要求，即满足收益增加、成本减少、效率提高等要求。为此，该商业组织必须内含下述功能创新与相应要求：
一是为消费者提供大量与系列的大众化商品即需要大量销售。二是在消费者群体身边普遍布局商店即需要分散化布局商店。三是提供低廉价格的商品即需要规模化采购与实施确保降低费用的运营管理。四是向生产商大批量订货，要求规模化采购、实时客户信息收集与传输的信息技术与物流设备构建。五是自组织具备有效性与收益，要求分工与专门化管理、标准化流程化运营、品牌化、规模化。六是自组织具有低成本与高效率，要求规模化经营、分工与专门化、标准化、高效信息系统构建。七是闲散资源如资金、人员的有效利用，要求资金投资入股、人员参与经营与管理。八是自组织具有可行性，要求资源筹集可达成、技术具备、组织与管理可实现。
（二）商业创新促成连锁经营
整合创新功能：由若干家商店而不是一家大型商店构成一个大型商业企业，该企业提供大量与系列化的类似商品与服务，每一家商店以标准化的商品服务以及品牌形象就近就便地服务区域市场消费者。商店与总部之间进行分工专门化管理、基于信息系统实行流程化控制、施行权利义务明晰的责权机制，商业企业与供应商之间由高效信息系统与物流系统有机融合，吸收社会闲散资金与人员投资商店并参与经营管理。同时还需要满足前提条件：消费者对商品服务有品牌意识与需求；信息技术发展到可以有效搜集客户信息与整理分析、快速传输给供应商以组织规模化生产；物流系统满足商店所需，分工、专门化、标准化思想深入人心并在实践中有效运用等。工业经济发展到了19世纪中叶，生产与消费双双大规模化、消费者对商品开始有了品牌意识、以轮船火车汽车等现代交通运输工具发展而产生现代物流配送、以电话电报等信息传播技术发展而形成通畅信息系统、分工与专业化思想开始传播与实践，于是在1859年大美国茶叶公司创办，6年内发展了26家店铺，这标志着现代连锁经营开始形成。内容包括：内含标准统一的品牌形象与商品服务、专业化的经营活动等内容的面向客户的经营系统；内含信息搜集与传输、统一采购与配送、统一规范管理、统一支持激励与技术支持及协调控制等面向门店的组织管理系统；面向厂商的供应链系统，连接连锁体系各要素的信息系统等等。
三、连锁经营内在机理解析
基于环境特点、市场需求与工业化生产需求而产生的连锁经营，其运营模式与工业经济时代环境互相匹配，所以从出生开始就风风火火取得了辉煌成绩，显现了无穷生命力。总结其内在机理：通过标准化经营的规模化扩张实现规模经济；通过分工专业化、规范化管理、统一形象品牌与现代供应链等方式达成了连锁企业、连锁单元、消费者、社会资源之间多赢价值链均衡。
（一）连锁经营确保连锁企业产生效益
1、实现规模化效益
随着连锁分店的增加和商品交易额的扩大， 虽然交易费用总量增加了， 但单位交易成本却下降了， 即交易费用递减。表现为通过商业活动的标准化、专业化、统一化、简单化， 降低经营的平均单位成本和每一销售单位的边际成本， 使经济效益提高， 实现规模化效益。
2、有效降低成本
连锁经营通过组织创新、管理创新有效节省了各种运营费用，有效降低了连锁经营成本。其一，以企业替代市场，实现了产供销一体化和批零一体化，既节省了交易费用，又节约了流通费用，使连锁企业拥有低成本运行的绝对优势。其二，以技术整合资源，基于信息技术连接连锁体系各要素、以标准化规范经营行为与管理活动，提高效率、降低费用。
3、分工专业化提高效率
在连锁总部与连锁分店之间进行了分工，分别行使各自的职能，不仅可以节省劳动时间，提高劳动生产率，而且可以降低管理工作的复杂程度，提高管理效率，取得效益。
4、达成品牌效益
连锁经营容易产生定向消费信任或依赖，形成市场辐射效应，进而形成品牌，再通过品牌扩张来提升品牌市场影响力、通过分店扩张提升客户消费，最终扩大市场；随着市场扩大，连锁经营企业形成品牌、名店优势，社会知名度提高，容易受到社会和公众的关注与支持， 具有显著的社会效应， 获得企业的外部利益。
（二）连锁经营确保连锁单元取得效益
基于连锁体系的连锁单元可以共享连锁经营体系的品牌效应、规模效应、市场经验以及信息、物流、低成本供应的供应链系；享有可靠的品牌、产品、技术以及连锁体系的支持、培训、激励；降低经营的不确定性风险、降低摸索与试错的学习费用，因此能在激烈的市场竞争中赖以迅速站稳脚跟，易于把握成功。同时连锁经营的产权设计保证了体系与连锁单元之间的利益、权责、地位的平等互利、共享共担关系，有效激发连锁单元的积极自主性与经营活力，确保经营效益。
（三）连锁经营确保供应商利益
规模化采购确保厂商生产的规模经济，结合连锁企业的信息系统有效降低预测性生产的不确定性，同时大规模物流配送促进了物流的标准化、专业化、规模化，从而实现物流规模经济，共同保障着供应商利益。
（四）连锁经营保证客户需求满足
连锁经营组织形式有效地满足了大批量、分散化、大众化以及价廉物美的消费市场需求。一是构建了庞大的连锁企业，实现了大量销售，满足了大批量的消费需求。二是在不同消费者群居的不同区域布局连锁商店，就近就便地满足消费者分散、普遍服务的需求。三是以标准统一的品牌形象与店铺设计、标准统一的商品与服务提供、标准统一的经营措施，满足了消费者在不同区域而实现同一消费与标准服务的需求。四是通过统一管理、统一进货渠道、直接定向供应，保证了商品质量。
四、结论
基于工业经济时代规模化生产、市场需求大批量与分散化的特点，随着现代交通运输与传播技术的发展，社会闲散资本的累积与资本追求利润的动机强化，连锁经营顺势形成。连锁经营是通过在各区域市场布局分店，在核心企业（连锁总部）的领导下，遵循共同的经营方针，从事一致的营销活动，集中采购和分散销售相结合，通过企业形象标准化、经营活动专业化、商品服务标准化、管理方式规范化、管理手段现代化来提高经营效率，实现规模效益的一种商业经营制度和商业组织形式。连锁企业、连锁单元、供应商、顾客、社会资源之间通过反复博弈，平衡连锁体系利益相关者的价值诉求，形成多方利益共赢格局的“多赢价值链均衡”与互利互动良性循环机制，给连锁体系注入了持续扩大经营规模的动力，从而使连锁经营成为最具活力的组织经营方式。
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