财务战略管理培训范文

导语：如何才能写好一篇财务战略管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着时代的不断进步与发展，越来越多的企业在经营理念、价值方法上都有很大的改进，但是很多管理人员的素质却没有跟上。我国的很多企业会计管理人员的任用比较随意，很多的管理人员缺乏专业的会计理论知识，导致企业的战略管理会计环节比较薄弱。但是这种现象却没有引起企业主管部门的高度重视，以至于企业在制定一些重大战略经营决策时出现失误，给企业造成了很大的经济损失。

企业战略管理会计工作是一种高层次的工作，它需要管理人员具备专业的会计管理知识和过硬的管理技术，但是我国的企业战略管理师能达到这种要求的却很少。由于新时期下，企业的战略管理会计所涉及的内容比较广泛，使用的方式也是多种多样，所以传统的会计管理人员已经远不能适应这种要求了。多引进一些专业技术的会计管理师，并提高他们的综合素质，对企业的发展有着重要意义。

二、战略管理会计的特征及内容

（一）特征

战略管理会计具有着鲜明的时代特征，它主要是通过搜集一些跟自己相关的竞争对手信息，并根据这种信息来调整和制定新的企业经营规划和战略目标，保证企业的正常发展。但是作为企业的管理人员一定要注意结合企业自身的实际情况，通过综合比较分析，最终制定符合自身发展的战略规划。战略管理规划的实施一定要贯穿于企业的所有部门，并能够进行的非常深入，我们只有从整体上把握住企业的发展动态，才会保证企业战略目标的顺利实施。作为企业的会计管理部门之间，一定要积极协调与参与，建立团队合作精神，使他们能够共同做好企业的战略管理会计。战略管理会计还有一个明显的特征是保证企业财务管理工作的正常进行，尽可能以节约企业的成本开支为目的，尤其是在目前社会竞争压力比较大的情况下，节省成本对企业的发展具有重要意义。

（二）主要内容

战略管理会计所涉及的主要内容是：首先要做好企业发展的长远规划，尽可能使企业利润达到最大。作为战略管理会计人员一定要从战略角度来分析，对于影响企业成本的各种因素都要进行详细的研究，探讨出降低成本的新方法。其次，还应该做好企业的人力资源战略管理会计工作，因为人是企业中最重要的组成部分，我们只有做好对人力资源的战略规划管理，才会保证企业战略规划的顺利实施。作为企业的主管部门还应该注意奖惩制度与考核激励制度的重要性，通过不断的理论知识或技能学习，来提高会计管理的综合素质与能力。

三、战略管理会计在我国企业中的应用

首先，我国的管理会计理论基础比较薄弱，所以作为企业高层管理人员来说，一定要提高对战略管理会计工作的重视度，同时还要完善相关的会计管理法律法规，使战略管理能够朝着正确的方向发展。对于会计管理人员来说，还要不断加强自身会计管理理论知识的学习，丰富自己的管理知识，并能够将理论知识灵活运用于管理的实际过程中。其次，提高会计管理人员的综合素质，虽然我国的战略管理会计经历了相当长的一段摸索时期，并取得了一定的发展。但是真正取得会计管理从业资格证的管理人员却非常少，很多的会计管理人员都没有接受过正式的会计管理培训。针对这种情况，企业一定要不断加强会计管理人员的素质培训工作，采用多样化的方式来提高管理人员的综合素质，使他们适应企业发展的需要。

四、结束语

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此次培训活动由中国纺织信息中心、国家纺织产品开发中心主办，达利丝绸（浙江）有限公司提供特别支持、中国人民大学商学院提供学术支持。人大EMBA精品课程实战演练

培训课程由在管理培训领域享有盛名的中国人民大学商学院组织和人力资源系主任杨杜教授担任主讲。BEST （Buslness Events Simulation Test）管理学培训为人民大学大商学院EM-BA开班精品课程，融管理前沿理论讲解、管理角色扮演、企业模拟经营及案例分析和讨论于一体，多角度、全方位地让学员感受和反思在实际工作中的典型问题，并能够快速、准确的把握管理规律，提升管理技能，感悟管理智慧。

纺织行业要由大变强，在如今提出的科技、品牌、可持续和人才的四个大目标中，管理是基础。产业链的协同、开发体系的建立、市场的开拓等都需要先进的管理方法和手段去推进，需要通过信息集成实现内部管理系统整合。提高企业整体面对市场的反应速度和能力，是企业未来管理价值增值的关键。

结合纺织行业的背景及企业需求，为期3天的紧张课程有针对性和目的性地设置了“决策一管理一执行”的模式，其中进行了如何获得政府支持、外部资源协调、同行业之间的竞争与协作、创新能力及质量水平等复杂的多角度穿插，通过组成模拟“公司”，使每位学员在角色扮演与岗位轮换过程中，体验如何成为一个有效的管理者。

课程覆盖了目标与战略管理、产品研发管理、生产管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理等方面的知识，传递了管理学背后蕴涵的管理学真谛、管理者的思维模式、管理者的行为方式及部门管理工具等内容，可谓紧凑而丰实。

成功与失败的洗礼有助于成长

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【关键词】钢铁企业管理创新对策

1加强企业风险管理

针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。

2重视企业战略管理

目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。

3改善企业人力资源管理

人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。

4企业文化管理创新

企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。

5加强对企业技术创新的管理

鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。

6结语

企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。

参考文献： 

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企业若要充分发挥财务分析的作用，不仅需要财务分析人员懂得如何运用会计数据，而且，还应该学会如何分析非会计数据，并发挥其应有的作用。通过阐述当前财务报表分析的局限性，分析了基于战略的财务报表分析的巨大作用，并建立分析框架进行研究，为企业发展指明前进的方向，为企业制定出科学决策提供支持。

关键词：

战略；财务报表分析；构建研究

财务报表：通过会计语言向会计信息使用者呈现企业财务状况。随着信息技术的进步以及经济全球化程度的加深，传统财务报表分析体系已经不能满足企业的发展。就传统财务报表分析而言，并不能将企业过去、现在的财务状况呈现给信息使用者，关于财务报表的深层含义，并不能真正的体现出来，如此也就失去了预测企业发展的作用。所以，改变传统财务报表分析模式，建立基于战略的财务报表分析框架，已经成为当前的首要任务。

一、传统财务报表分析的局限性

在我国，企业在进行会计核算、拟写财务报告时，必须根据国家统一制定的企业会计制度来进行，就财务报告而言，它是在一定的假设前提下编制的，而且，在我国会计从业人员中，存在大部分都不具备符合职业要求的专业素养，容易受到各种利益方的影响，因此，我国关于会计信息的运用存在很大的局限性，具体表现如下：

1.财务报表本身局限性当前，在我国企业编制的财务报表中，计价是以历史成本为基础进行的，这种方式的优点是可靠性比较高，其缺点是相关性比较差，关于历史成本是通过货币的形式进行计量的，对于非货币财务信息来说，在财务报表中并没有反映出来，而且，关于机会成本，也未反映于财务报表中，就机会成本而言，通常是企业决策者进行决策时的重要参考因素。就目前而言，虽然有很多会计计量属性可供上市公司选择，如：公允价值、可变现净值等，然而，因为我国市场经济体制并不完善，针对会计信息的造假行为，欠缺有效的惩罚机制，也没有相关法律作为执行依据，所以，在运用这些会计计量属性时，受到非常大的限制，甚至被某些公司用于信息造假的工具。对于会计政策和方法来说，具有很高的选择性，这就影响到财务报表的可比性。由于比较标准的不统一，也就无法进行有效的比较。在财务报表中，数据是经过分类汇总的，因此，对于企业财务的详细状况，财务报表并不能全面的反映出来。

2.财务分析理论、方法的局限性在我国，关于财务报表分析方面，并没有形成完善的理论体系，与发达国家相比，我国还有很长的一段路要走，特别是随着跨国公司的出现，我国财务报表分析体系存在极大的滞后性，已不能发挥指导实践的作用。就目前而言，我国在财务报表方面，仍然采用传统的分析方法，如：比率分析法、趋势分析法、杜邦分析法等。这些方法虽然更加容易操作，而且拥有很强的适应性，但是，这些方法都更加偏重于对财务状况、经营成果的分析，而完全忽视了对战略决策、经营环境的分析，也就是说，更加偏重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析。对于企业财务分析来说，它是针对企业某段时期内各种数据进行分析，描述企业财务状况、经营成果，虽然在一定程度上具有预测企业未来发展的作用，但是还远远不能满足企业发展的要求，存在很严重的“滞后胜”，不能从长远对企业进行全面的分析。对于企业利益相关者来说，财务报表分析针对不同的利益主体，包括：企业管理者、投资者、职工、客户、政府等，由于每一个利益相关者具有不同的目的，因此，财务报表分析必然存在不同的侧重点。

二、传统财务分析与基于战略的财务分析之间的异同

1.立足点不同就传统财务分析而言，主要就是针对财务报表进行分析，即：财务报表分析。而对于基于战略的财务分析来说，能够从战略的角度出发进行分析，它更加注重企业战略目标的实现，注重维持并提高企业竞争力。在进行财务报表分析时，它将企业所处的经营环境考虑在内，还考虑到企业经营的优势所在与劣势所在，通过综合考虑这些因素，从而对企业财务状况、经济活动进行全面的分析，充分发挥财务报表分析对企业发展的巨大作用。2.分析方法不同就传统财务分析而言，通常采用的分析方法有：比率分析、趋势分析、杜邦分析等，这些方法主要针对财务报表数据进行计算、比较，从而获得指标数据，然后再进行分析并获得结果，这种分析方法更加注重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析，对于问题的性质缺乏分析。而基于战略的财务分析则不同，它立足于企业远大战略目标，在分析问题时，能够运用管理学的理论与方法，比如：分析法、价值链分析法等，基于战略的财务报表分析法并不仅仅分析企业基本财务状况、经营成果，还对企业业绩、现金流量情况进行分析。3.分析内容不同对于传统财务分析来说，侧重于分析企业内部情况，分析内容主要包括：资金流动过程、资产利用率、偿债能力等。而基于战略的财务分析则不同，它在按照传统分析方法对财务报表进行分析的同时，还需考虑企业经营环境，并与企业发展战略有机结合起来，这种分析方法是以实现企业整体发展为目的，分析内容更加全面。4.分析着眼点不同对于传统财务分析来说，主要针对财务报表进行分析，而财务报表只是反映出企业在过去某段时间段的经营情况，因此，这种传统粉刺方法存在很严重的“滞后性”。而对于基于战略的财务分析来说，它从长远的角度出发，结合企业远大战略目标，对企业经营状况进行分析，这中分析方法具有“超前性”，对企业未来发展具有一定的预测作用。

三、基于战略的财务报表分析框架的建构

随着市场环境越来越复杂，传统的企业财务管理模式已经不能满足企业发展的需要。企业应该更加注重对高层的管理，而非仅仅着眼于基层，由原来的业务管理模式，转变为战略管理。基于战略的财务分析框架就是立足于战略管理理论建构的，具体方法如下：

1.实施全面预算管理，完善基于战略的财务报表分析制度（1）结合现金收支双线管理。对于企业来说，实现对现金流量的控制，可使各项费用支出更加合理，而对于收入项目资金来说，也可以实现及时回笼；实施现金收支双线管理，可使企业财务结算功能得到充分的发挥，并使企业关于资金的使用权更加集中，形成资金合力，从而使企业面临的财务风险大大降低，确保企业各项资金使用的合理分配，大大提高资金利用率。（2）结合目标成本管理。企业应该立足于实际发展状况，找到对企业绩效产生影响的各种因素，借鉴国内外先进管理方法，建立一套能够降低成本、提高经济效益的制度体系，从而完成企业远大战略目标。（3）落实管理制度、加强预算控制。对于企业来说，在确定预算方案之后，就应该毫无保留的按照预算方案中的指示进行预算控制，其重点主要围绕两大主题来进行，即：资金管理、成本管理，对于国家出台的预算政策应该坚决的执行，对于预算执行过程中的具体情况，应该做到及时的反映，并进行严格的监督，不仅如此，还应该加强制约，在执行预算时，融入企业管理策略，最终实现全员预算管理、全方位预算管理。（4）结合企业内部利益相关者利益。对于全面预算管理来说，它需要企业全员参与，并对整个过程进行跟踪和监控，若要完成各项预算指标，就必须建立完善、合理的预算考核机制，根据预算指标在各部门的执行情况，进行严格的绩效考核。将绩效考核结果与企业内部利益相关者的利益挂钩，做到奖惩分明。

2.建立四大财务分析系统，完善基于战略的财务分析制度（1）财务信息系统。对于企业财务部门来说，应该充分重视财务信息采集面的扩大，对信息的加工也应该不断的深入，实现企业内外部信息的有机结合、会计信息与生产信息的有机结合，对于企业业务流来说，应该注重与财务信息流的统一，建立一套健全的财务信息处理系统，在这个系统中，可以实现对信息的收集、筛选、归纳、汇总、反馈。（2）财务控制系统。对于企业财务控制系统来说，主要是针对企业经营活动施以一定的约束和和调控，从而确保其按照预设目标和轨道来进行。对于企业来说，应该结合财务控制的具体内容，建立健全的财务控制系统，做到以人为本，以追求企业经济效益最大化为导向、以实施全员、全方位预算管理为手段，以成本控制为前提，以信息技术为支撑，实施全面财务控制。（3）财务评价系统。针对企业各部门的财务状况，进行综合分析和评价，并对其过往经营业绩进行客观科学的评估，与当前财务状况进行对比，并对企业未来发展进行预测，通过将财务分析各个环节细化，更加贴近于企业实践，对于企业财务分析中的隐藏的问题，也可以做到及时的发现，从而将问题扼杀在摇篮里，最终实现企业制定的财务目标。第四，财务报告系统。对于将来的财务报告来说，应着眼于用户，将企业具体发展状况、经济实力、风险等财务信息详细地呈现给用户。建议将这些会计信息分为两个部分，分别是：核心信息、非核心信息，针对核心信息，需要强调的是计量的可靠性；

3.结合战略目标、建立完善的业绩评估体系（1）引入现金流量指标。由于当下财务指标存在人为操纵盈利的弊端，所以，为克服这一问题，应当以现金流量为基础，建立财务分析指标体系。针对企业偿债能力、盈利能力、营运能力进行评估，在各自的评估指标体系中，都需增设另一项指标，分别是：现金流量比率指标、净利润现金含量指标、现金保障倍数指标。通过引入现金流量指标，能够更加直观的反映出企业偿债能力、盈利能力，分析结果也更加容易令人信服，不仅如此，也能为企业决策者预测企业未来发展提供参考依据。（2）引入非财务指标。就非财务信息而言，往往能够从中找出关系到企业可持续发展的关键因素，与企业战略存在紧密的关联性，着眼于未来发展趋势，因此，能够为企业未来发展提供有价值的预测信息。不仅应该注重财务信息的分析，还应该重视与非财务信息的有机结合，建立网络化信息管理系统，从而对企业各项经济活动进行全程跟踪监控，及时发现隐藏的风险因子，并迅速解决。（3）引入可持续发展指标。这一指标的引入，更加注重体现企业社会责任意识，促使企业在追求生产效率的同时，实现企业的健康可持续发展，尽量降低对环境造成的污染，节约社会成本，在此基础上，实现企业经济效益的最大化。（4）注重分析质量性信息。在企业财务报表中，应该注重对质量性信息分析。

4.提高财务分析人员专业能力对于企业来说，人才是所有资源中最关键的因素，企业人力资源直接关系着市场竞争的成败。由于受计划经济的影响，大多数企业都存在一个共同的弊病，那就是注重技术管理，而忽视财务管理，因此，当今的企业应该完全摒除这一通病，充分重视企业管理水平的提高，针对企业财务分析人员，有计划的组织其参加系统的培训，提高其财务分析的专业能力，上至企业经营骨干，下至基层员工，都应该组织其参加财务管理培训，并建立严格的考核机制，考核成绩与其福利待遇挂钩，不仅如此，还应该注重引进高素质财务管理人才，培养职工财务管理意识。同时还应该组织财务分析人员进行财务战略管理的培训，提高其财务战略管理理论知识水平，加深对理论的认识与理解，并将之应用到具体的财务分析工作中，只有这样才能充分发挥企业财务分析的作用，提高财务管理能力。

四、结语

会计数据能够反映出企业经营战略的完成情况，若企业的财务报表分析，没有将企业的经营环境和战略目标考虑在内，那么财务报表分析的真正作用则不能充分的发挥出来，而仅仅是一种数字游戏罢了。而基于战略的财务报表分析，是在进行财务报表分析时，将企业战略目标联系起来，从而在长远的角度上全面的分析了企业财务状况，发挥对企业未来发展的预测作用。战略与财务报表的有机结合，对企业健康可持续发展具有至关重要的意义。

参考文献:

[1]闻新燕.构建基于企业发展战略的财务报表分析框架[J].会计之友（中旬刊）,2008（11）.

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我国各类企业在发展的过程中都非常重视培训工作，然而由于各种原因，很多企业培训都没有起到应有的效果，造成了时间、资金和人力的浪费。本文分析了企业培训效率不高的表现形式，并指出从创新机制入手，全面提高企业的培训效率。

1 企业培训效率不高的表现形式

1.1 培训对象不明确

企业培训是人力资源开发的一种形式，能够将人力转化为资源。当前很多企业在进行培训时没有准确地选择培训对象，造成培训对象不明确。

例如一些企业在进行战略管理培训时将车间主任纳入到培训范围，在进行财务管理培训时将营销工作人员纳入到培训范围，导致培训内容与员工岗位的具体工作脱节，整个企业培训成了走过场。

1.2 培训目的不明确

总的来说企业培训的目的是开发和提高员工的综合素质，使员工具备本职工作必需的技能，然而一些企业在进行培训时存在培训目的不明确的现象。一些企业领导对于自身开展培训的目的都是模糊不清的，在聘请培训老师、安排培训课程时存在较大的随意性，培训效率较低。

1.3 培训计划不周密

与学历教育不同的是，企业培训要以企业为核心精心选择课程内容，需要通过企业培训计划，在有限的教学时间内合理地安排教学内容。因此在制定培训计划时，往往需要与企业相关人员进行沟通，开展调研和召开座谈会。然而当前很多企业而在制定培训计划时比较草率，没有合理地设计培训内容。例如市场营销技术培训，安排八个课时，然而由于没有制定周密的培训计划，八个课时中教师只讲解了营销一般理论，没有讲解更为重要的营销实务。

1.4 培训教师良莠不齐

由于当前我国还没有形成企业培训市场体系，培训机构良莠不齐。对于企业而言，如何选择培训机构和培训教师是一个重要的问题。一些企业在不进行深入了解的情况下选择培训中心、名牌大学教师来进行培训，然而由于教师对企业实际不了解，没有达到应有的授课效果，反而造成了企业资金的浪费。

1.5 缺乏动力和经费

企业培训必须投入一定的财力、人力和物力，其中资金是企业培训必不可少的支持。然而当前企业人才具有高流动性的特点，很多企业面临着企业培训的尴尬局面：投入大量资金培养人才，却无法留住人才，最终得不偿失。而对于经营困难的企业来说，保障企业培训的资金比较困难。

1.6 培训方式单调

绝大部分企业在开展企业培训时采用的仍然是传统的授课方式，员工的听课积极性不高，往往觉得索然无味，达不到培训的效果。很少企业在进行培训时会使用多媒体等教学工具，角色扮演、小组讨论和任务教学法等先进的教学方法也很少在我国的企业培训中得到

使用。

2 创新机制提高企业培训工作效率策略

2.1 分析培训需求

首先确认员工的态度、知识、技巧等哪些方面存在问题，如果是技巧问题，可以提交报告、建议开展培训。如果是知识问题，可以建议自学考试。如果是态度有问题，可以采取竞争裁员以促使员工珍惜现有的

工作。

其次是确认员工缺乏的技巧，比如沟通技巧、服务技巧、团队合作技巧等。企业在培训之前发放问卷调查表，确定培训的目的及课程内容。

最后是选择培训的员工，在培训之前我们要根据员工的工作表现、绩效考核结合工作职责来确定是否参加培训，还要在我公司的网上培训系统中查询员工的培训历史，是否以前参加过类似的培训，是否有必要再参加。

培训需求的分析还要综合考虑企业的绩效考核指标、岗位所需的知识技能、工作流程、工作内容和工作职责，了解企业和员工的需求和企业的人化情况，对企业的效益和经营情况进行充分了解。在分析培训需求时，企业还要充分收集中下层员工的意见，根据他们的切身感受和要求来界定培训需求。

2.2 制定完善的企业培训计划

在企业培训流程中，培训计划根据时效性可以分为三类：（1）年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司主管经理审批通过并执行；（2）月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为各种原因会出现培训取消或者增加的情况，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10%，只有这样计划才是有意义的和合理的；（3）临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。另外，每一项培训任务实施前，主办部门需填写《培训项目计划书》，内容包括以下信息：培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算等。

2.3 在企业内部设立培训机构，培养培训人才

作为企业生产经营活动的一项重要内容，企业培训必须在企业的组织系统中占据一席之地。企业要在内部设立专门的培训机构，培养或引进适合本企业的培训人员。当前很多企业设置了总培训师这个岗位来专门负责企业培训工作，以提高企业培训的针对性和实效性。

2.4 建立规范的制度管理体系，确保培训经费专款专用

人力资源部根据公司的培训现状，制订了详细的培训规章制度。完善和建立培训与使用、考核、待遇挂钩的奖惩机制。建立健全培训奖惩机制、有效运作、规范落实是抓好职工培训的关键。

企业应一直坚持每年要按照员工工资总额的一定比例提取培训经费，培训经费的使用要涵盖到管理和技术类全体员工，而不能只用于少数高层管理人员，专项费用专项支出，专人管理。

2.5 创新培训方法

企业培训应该积极利用计算机网络和多媒体技术，提高培训的实效性。与此同时可以采取主讲式、讨论式、沙龙式、娱乐式等不同的培训手段。对于技术难点可以使用讨论式进行培训，请技术骨干或培训讲师主讲；对于培训中的问题可以采取讨论式，让培训对象进行辩论或讨论；在培训中还可以使用沙龙式和娱乐式，使培训过程更加轻松活泼。如果培训内容的技术性较强，还可以模拟工作环境或者开展竞赛。另外依托高校的师资力量，培训公司的各类专业技术人才。可推出内部培训师计划，免费培训各个项目的管理、技术类人员，今后将作为公司的培训师，在企业内部讲授课程。

2.6 培训追踪

进行学习效果反馈评估。作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进。企业要对培训效果进行评估，评估员工受训后工作技能的提升情况，并将培训考核结果与员工的晋升和薪酬结合起来。在培训结束时，通过问卷调查了解受训人员培训后总体的反应和感受。学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，一般通过考试或模拟技能测试来完成。

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【关键词】沙盘模拟；ERP

一、 引言

沙盘最初源于军事作战指挥中用沙堆对地形地貌进行模拟， ERP沙盘模拟仿真实验也是基于这样一种思想，对企业经营管理的各个环节进行模拟，使得学生模拟经营企业业务流程，记录企业经营数据。

沙盘模拟课程由瑞典皇家工学院于1978年开发而成，本世纪初，用友软件公司和金蝶软件公司先后将沙盘模拟引入到高校教学中，并加以中国化的改进和提高。通过沙盘模拟企业实际运行状况，要求学生从资源的有限性出发，紧密关注市场变化通过对企业内外部环境的分析，制订战略、组织生产、策划方案，整个过程涉及了采购、生产、营销、配送等诸多环节。对于学生深刻了解企业实际业务运行过程和业务处理内容，并对所学的相关理论知识进行融会贯通具有重要作用。

ERP沙盘全名叫“企业全面运营沙盘模拟训练系统”，是通过模拟企业整体运营，使受训者在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列的活动中，领悟科学管理规律，提高全面管理能力。它可以帮助参加培训的学员深刻理解企业战略管理、企业整体运营、企业团队建设、企业竞争优势缔造以及企业资源的有限性，并能有效提高企业管理人员商业计划与商业决策的能力。

在高校经管类专业开设沙盘课程并取得良好的教学效果的同时，各种管理培训咨询机构也向企业推出沙盘模拟训练服务，社会上兴起一股用沙盘模拟培训来提高企业管理层管理能力和管理素质的热潮，甚至2013年全国高职经管类专业骨干教师国家级培训（简称国培）中，所有专业的培训都开出了沙盘模拟课程并占了相当大的课时比重。

那么沙盘模拟培训如何组织？组织方式展与变化如何？

沙盘在其发展过程中，经历了三代组织方式：分别是物理沙盘（也叫手工沙盘），电子沙盘和网络远程电子沙盘。

二、物理沙盘模拟训练的组织

ERP沙盘模拟训练系统是面对企业中高层管理者的高端培训课程。每个ERP沙盘模拟训练课程班由20-40名学员组成，每5-6名学员组成一个公司，分任公司总经理、财务总监、销售总监、生产总监、采购总监等职位，共形成若干个相互竞争的模拟公司，连续从事6至8个年度的经营活动。

企业全面管理沙盘实战模拟演练课程设置为2天，时间安排十分紧凑。参训学员通过手工方式经营（也叫“摆盘”），沙盘课程一开始，各模拟公司首先根据市场信息和市场规则研究确定“公司”发展策略，制定“公司”经营计划和生产规模，然后借助生动立体的教学模具进行沙盘推演，期末结算经营业绩。模拟运营过程中各“公司”会得到培训师有针对性的辅导，进行策略修订，依据新的策略继续演练。演练中学员一边模拟操作，一边听取讲师的分析与讲解，通过在培训师指导下的亲身体验，充分了解提高公司管理绩效的可行路径与有效方法。

沙盘实战模拟课程的重点在于：使用的教学模具，具有鲜明直观的视觉特点，大大提高学员的学习兴趣和学习效果，使学员在积极的参与中感受策略制定―实施―检验―调整的完整过程。

三、电子沙盘模拟训练的组织

电子沙盘的组织方式与物理沙盘大致相同，二者主要差别在于训练场景的不同。物理沙盘训练教室内，每个小组必须有一张大实验桌，用以手工堆叠沙盘教具（摆盘），学员有极强的视觉和感性认识。而电子沙盘则不必要大实验桌，但必须在配置了局域网的机房内进行，培训组织方只需要在服务器上运行ERP沙盘控制台程序，学员即可从各个终端以浏览器访问服务器，即可进入ERP沙盘模拟仿真实验系统，进行与物理沙盘流程完全一样的企业运营流程，而不再需要摆盘。电子沙盘模拟组织的重点在于服务器的配置要高，反应要快。

四、基于网络的远程沙盘模拟训练的组织

基于网络的远程沙盘模拟，其组织方式与电子沙盘的组织大致相同，不同之处在于，参训学员不再进入实验室，而是在不同的地点，通过网络访问拥有固定IP地址的服务器，从远程进入沙盘模拟的控制台系统，以参训队的ID和密码进入系统后，即可开始与局域网环境下的电子沙盘完全一样界面的模拟训练。在这一模式下，只要有身份和密码，甚至连裁判以及系统管理员，都不需要进入“实验室”，因为在这一模式下，不需要实验室。这种模式的重点在于，只要一台拥有固定IP地址的服务器，在这台服务器上安装了模拟训练控制台系统，那么系统管理员随时可以在参训学员的要求下，在远程开始组织开展沙盘模拟。

五、各种组织方式的分析

三种方式的共同之处，都是在熟悉企业运营流程的基础上，围绕订单（或竞单）的争斗，使参训学员体会到企业竞争的残酷性，体会到企业没有订单，没有销售，就只有破产的命运。稀缺的订单就是沙盘模拟的核心资源，这和现实世界的企业经营管理思想是一致的。

相比较而言，物理沙盘和电子沙盘的组织工作量，相对要小一点，学员有问题，培训师当场可以进行讲解，沟通实时、有效。组织过程中几乎没有不可知不可控的干扰因素。

远程电子沙盘的组织与前两种方式相比，在组织工作量上要大很多，尤其是沟通上，因为不能面对面交流，只能用系统提供的沟通工具，受打字速度的约束，沟通实时性方面大打折扣。而为了更有效地进行沟通，绝大多数组织方会要求参训学员使用QQ或者YY语音工具进行联络。此外，远程电子沙盘还受到网速的影响，以及服务器失去反应的风险，因此这类不可控因素对培训的影响比较大。这也使得很多的社会培训机构为了达到最佳的培训效果在，而不愿意选择远程方式开展沙盘模拟培训。目前选择网络进行远程沙盘模拟的都是全国多所大学里的沙盘爱好者。

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1开展医院管理学继续教育的作用

1.1普及行政人员现代医院管理知识，满足个性发展的需求。

1.2培养造就高层次医院管理人才。

1.3有效促进医院数字化和信息化进程。

1.4有助于实施医院管理战略以提高医院核心竞争力。

2开展医院管理学继续教育的形式与内容

2.1普及化培训

是指针对全体行政人员开展的基本医院管理理念、理论和技能的培训，其主要目的是增强行政人员的管理意识和创新思维能力，使之掌握基本理论和技能，提高综合管理能力，适应现代医院管理模式。可根据自己的学习能力参加医院战略管理、医院经营与营销管理等选修课程的学习。在实践方面则通过岗位轮转来提高综合行政工作能力。

2.2专业岗位培训

行之有效的岗位培训是在对医院各岗位做出明确的工作任务分析的前提下，进一步结合培训对象的具体需求，以提高管理水平、专业知识和技能为目的的培训。这类培训对管理层及财务、人事、质量控制、医务等专业的行政人员显得尤为重要。可通过课题研究来实现理论与实践的结合，同时提高科研与实践的能力。

2.3卫生管理专业教育

医院主要管理层及决策层人员应积极参加卫生管理，研究生教育班或研究生课程进修班的学习，提高实际管理能力及对宏观卫生政策进行研究分析的综合能力，成为具备政治、机遇、代价、风险及危机意识、把握领导方法的客观性、动态性和条件性，拥有超前预见、洞察规律、适时决策等应变能力的现代管理者。成人教育能在为在职行政人员提供再学习的机会并提高其学习层次，可满足部分学历起点偏低的卫生行政人员的需求。参加成人教育的人员在加强理论学习的同时，更要注重实际技能的培养。医院还应有计划地为行政队伍补充新鲜血液，积极吸纳卫生管理专业的本科毕业生，扩大通用型管理干部队伍。

3医院管理学继续教育的评价与管理

3.1继续教育的全程评价

评价是管理的重要手段，具有反馈和调节的功能。在继续教育培训中，全程评价是提高培训质量的重要保证。具体方式一般有观察、问卷、座谈和讨论、个别访谈。在现场评估中要听取培训者和受训者的意见，充分利用现场评估的成果，及时克服培训工作中的不足。在培训结束后要运用终结性评价方法对培训进行效果评价，这种评价可以是及时性的，也可以是滞后性的。及时性评价主要是指学员在培训结束后对培训的设计、教学内容、模式和感受等的评价；滞后评价是指在培训结束后，受训者回到工作岗位经过一段时间的实践对培训效果进行评价，主要通过与学员的深度访谈和对学员实践行为的观察，评价培训对学员的思想和实际能力的影响。滞后评价操作上比较困难，却有较高的价值；效果评价可以对进一步改进培训、完善培训、优化考核管理体系发挥积极作用。

3.2多种形式相结合的管理模式

继续教育形式的多样化和灵活性，决定了其管理模式的复杂性。在学分管理方面，严格制定考勤与考核规定，培训课程的考试形式以撰写相关内容的论文和书面考试为主。无故缺课和不按时参加考核的，不予评定成绩。在严抓课程培训和学分管理的同时，还要积极提倡自我学习意识，逐步适应由教师为中心的知识传播型转型向以学员为中心的个别化学习的现代继续教育模式。学分管理不能全面体现学习者的整体水平，在继续教育管理中应更多地注重学习者应用能力的考核，提倡自我评价，才能避免学用不一致的不良现象。作为一个终身学习者只有不断地自我评价，发现自身的差距，制定学习目标，才能不断进取。继续教育管理的最终目的侧重于教育的结果而不是开展了多少培训和活动。

4促进医院管理学继续教育开展的有效措施

4.1加强职业培训师资队伍的建设

鉴于我国卫生管理教育体系的构建起步较晚，虽然也实现了大专、本科、研究生等多层次的教学。但总体上培养层次偏低，往往以大专、本科学历为主流，这些毕业生通常难以胜任医院管理培训工作，致使培训师资队伍人才缺乏、力量薄弱。相关部门应携手加强卫生管理教育编写培训教材、规范培训内容和课程体系、懂得案例教学和管理实践的师资队伍。

4.2将医院管理学继续教育纳入人才发展的总体规划

卫生系统各组织和行政管理部门要从战略的高度，充分认识医院行政体人员医院管理学继续教育的重要性，将其作为医院中长期人才发展的重要内容，在政策是予以扶持，加强宣传，加大经费投入力度。

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关键词：大庆油田总医院；资产运营；项目化管理

1大庆油田总医院资产运营项目化管理中存在的问题

1.1管理意识不足，轻视资产运营

由于长期的历史原因，资产管理水平不高，导致医院在资产运营管理上存在管理意识淡薄，管理理念落后，重管理、轻运营，重实物管理、轻价值管理的现象一直难以消除。资产有关部门通常把工作重点集中在统计、监管、立账等实物形态管理上，而忽视资产运营等价值形态管理。管理意识的淡薄和管理重点的倾斜，影响了资产运营项目化管理的进度[1]。另外，医院内部缺乏激励机制和责任机制，导致财务人员积极性不高，致使资产运营效率低下。

1.2资产运营制度不完善

以往的资产管理制度只是粗线条地做了一些概括性规定，使得管理者操作起来具有很大的随意性，偶尔会出现无章可循的“真空”地带。目前，医院的资产运营制度与以前相比，在内容上更为完整，出台了大庆油田总医院集团房屋资产管理办法》、《大庆油田总医院集团设备管理办法》、《大庆油田总医院集团固定资产管理办法》等一系列管理措施。但不可否认，制度建设仍旧不足，缺乏完整性，在相关规定上不够具体和细化，给信息的使用者和执行者带来许多不便。

1.3缺乏有效的约束与监督机制

资产运营管理是外部监督与内部监督的统一。目前，大庆油田总医院的资产运营体制缺乏有效的监督机制，存量资产与预算管理脱节，不能取得很好的监督效果。具体来讲，包括监督的动力不足、约束不规范、缺乏监督力度等；监督机构的职能和任务也不明确，不能很好的发挥其应有的作用，从而导致资产没有得到很好的优化配置。

1.4组织具有狭隘性，不便于协调。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间易出现各自为政的状况。每个部门的工作人员长期地、固定地呆在特点部门中，提供所在领域的专项服务，习惯于对所在部门负责，与其他部门之间经常出现缺乏共同目标或者目标不一致。因此，当面对不确定性高、跨部门的项目时，由于部门之间没有正式的沟通线，部门间的管理冲突不可避免的经常发生[2]。结果可能将项目管理流于形式，造成资源浪费，不利于资产运营项目化管理的实施。

2基于大庆油田总医院资产运营特色的项目化管理体系构建

2.1资产运营管理模式

资产运营管理模式主要应包括指导思想；体制模式；权责划分。明晰责任，完善权责划分模式。监控每一个可能的管理漏洞，以便应对由于集权和分权度的把握不准所产生的权责划分不清引发的权力管理漏洞风险[3]。在集权和分权度的选择问题上，应充分考虑哪些应该分权，哪些应该集权。因此，一是要建立风险管控机制，及时发现权责不明晰的区域；二是在发现权责界定不清时，及时取相应措施，对权责进行详细规定，及时遏制管理失衡问题的发生。

2.2资产运营组织系统

这种组织模式主要涵盖四种关系结构：

2.2.1职能结构。即为完成资产运营项目目标，各项资产工作任务及其相互关系结构。

2.2.2层次结构。即资产运营管理层次构成或者组织纵向结构。

2.2.3部门结构。又称横向结构，即资产运营各管理部门构成及分工。

2.3资产运营管理流程

2.3.1资产运营准备阶段

这一阶段，主要注重资产运营项目的可行性研究和立项研究。准备阶段涉及的主要活动内容包括：分析资产运营机会，确定项目化目标，项目需求分析。项目化管理活动的主要工作包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目化团队，识别利益相关者。

2.3.2资产运营决策阶段

决策阶段主要是进行项目的立项决策。此阶段涉及的主要内容包括：分析并提出项目提案，评价项目提案并做出项目立项选择和决定，开展可行性研究并做出决策，拟建项目的设计任务书的编制和审批。

2.3.3资产运营计划阶段

计划阶段，这一阶段是项目化管理涉及范围最广、运用项目化工具最多的阶段。这一阶段注重工作范围的细化和可操作性。涉及的资产运营管理活动主要是确定资产运营计划及预算。相应的项目化管理活动包括：召开项目检查会议，明确资产运营项目化范围，制定项目管理计划，包括风险管理计划、效率管理计划和质量管理计划，编制项目进度日程，确定项目预算，制定项目运营计划。

2.3.4资产运营实施阶段

项目实施也叫项目执行，是项目执行者运用人、财、物力将项目付诸实际的过程。项目实施是整个项目的关键。在实施阶段，不仅要关注资产运营项目化的执行情况、进度及完成目标情况，还要进行必要的控制和监督[4]。这就是实施阶段主要关注资产运营管理的内容。

3大庆油田总医院资产运营项目化管理保障措施

3.1增强管理意识，重视资产运营工作

在资产运营项目信息化建设基础上，增强管理意识，明确项目化管理范围，把资产的价值管理与实物管理结合起来，重视资产运营项目化的重要性，把资产的静态管理与动态管理结合起来。尤其是管理人员，要切实从意识上认识到项目化管理的重要性，形成自上而下重视项目化管理的资产运营体制。

3.2规范资产运营组织

加强部门协调与协作，使组织结构更具柔性。项目的组织是为项目的完成服务的，由于项目的临时性和一次性特征，随着资产运营某一项目的终结，临时性组织的使命也宣告完成。这种完成并不意味着绝对的终结。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间不但要加强项目上的往来，而且要加强日常业务交流，互通有无，高效合作。

3.3加强资产运营教育与培训

应明确培训目标，开展全员培训，完善项目化管理培训制度。对培训制度进行系统设计和规划，与医院文化相结合，使项目化管理融入到资产战略管理、业务开展等各项活动中。完善项目化教育培训体系，完善培训奖惩制度、培训考核评估制度、质量跟踪制度。

3.4强化项目管理控制

项目控制是项目管理的职能之一。针对医院资产运营项目管理，重视和加强资产项目控制显得尤为重要。针对医院的行业性质，要尽可能规避项目风险，以最小的代价获得项目利润的最大化。强化项目管理控制，就是要优化资产项目控制环境，完善资产项目控制结构，规范资产项目控制活动[5]。根据项目管理控制工作实际，总医院在项目控制上最为薄弱的环境就是风险控制。

3.5重视项目管理信息系统

设计开发资产管理信息系统软件，总医院资产运营管理信息系统是项目化管理的信息资源中心，它的作用包括：①资产信息收集、传送与加工；②信息资源共享与维护；③要素信息集成；④合作信息控制与反馈。为了加强管理信息系统的功能，结合医院资产管理实际，应引进或研发项目信息管理软件。但受医院研发条件的限制，完全靠自主研发难度太大。因此，资产信息管理软件应该将购买与自行开发相结合，借鉴工程信息管理软件的最新版本，在满足项目管理阶段的目标控制需要基础上，适当加以改进。

参考文献

[1]于薇.医院固定资产管理中存在的问题及改进措施[J].中国医院管理，2012

[2]邱莞华等.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3] 周雪梅；刘冉.企业的项目化管理初探[J].经济论坛.2006.81-83

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论文摘要:随着我国民航体制改革的不断深入发展,我国在未来几年里逐步放开航油供应市场指日可待,届时中国航油企业的生存和发展将面临严峻挑战。为迎接即将到来的竞争挑战,航油企业应制定科学、合理的市场竞争战略。本文通过对航空油料的市场现状及航油市场未来的发展状况分析,为航油企业制定市场竞争战略,以谋求企业的兴衰存亡和长远发展。同时论述了航油企业在战略制定中应把握的几个原则。

1航油企业的基本情况

中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持"安全第一、服务一流"的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。

2航油企业的市场竞争战略内容

2.1经营战略

充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产,充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理,不断提高专业化经营和管理能力。

加强企业内部管理,摊低航油供应成本,实行低成本领先战略。航油企业运营成本较高,在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此,航油企业应通过价值分析,促进增值活动,控制和减少非增值活动,消除无效活动;应通过流程重组,精简组织机构,优化管理流程;应通过科学配置资源,节约使用资源,有效降低运营成本。努力提高服务质量,对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明,差异化是比较有效的竞争手段,它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小,所以航油企业的差异化应从服务入手,具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异,建立比较优势。

注重对航空客户的分析,实行市场导向战略。在现代经济中,市场成为调控企业行为的看不见的手,一个企业如想取得良好的业绩,必须实行市场导向,根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天,航油企业也应实行市场导向战略。为此,航油企业应设立专门机构,负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况,重视收集、采纳他们的意见和建议,重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。

坚持投资主体多元化的发展方向。在市场经济中,资源的稀缺性、信息的不对称和不完全性、竞争的非理性等因素都会使企业面临较大的经营风险。对航油企业来说,推行投资主体多元化战略,不但可以有效分散经营风险,筹集自身发展所需的稀缺资源,而且可以主动打破经营垄断,在产业调整中取得有2.2职能战略

市场营销战略。在产品方面,应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格,为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序,在质量管理人员和设备方面进行必要的投入,并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面,应重点强调差别定价,一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等,对不同的航空客户制定不同的航油价格,以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面,针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况,对不同的机场实行不同的航油价格,以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异,鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面,应重点强调企业的公关活动以密切客户关系为目标,广告活动以塑造企业品牌为目标,宣传活动以弘扬企业文化为目标,服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面,应重点强调全员营销,一线员工应致力于服务改进,为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发,更好地满足客户的需求,进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持,为一线和职能部门员工提供良好的服务,创造宽松的环境。

财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制,通过优化财务管理流程,有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理,通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序,实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制,通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移,有效规避投资风险,提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制,根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则,对利润进行分配,使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化,一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化,另一方面通过引进所需各类专业人才,包括经营型和管理型人才,实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制,通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化,不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制,通过实行竞争上岗,适度增加工作压力,向员工提供具有比较优势的薪酬和福利,实现对各级员工的有效激励。

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在竞争的市场态势下，尤其是经过金融危机的冲击，中国企业越来越意识到经营性现金流的决定性作用。如何有效管理企业经营性现金流是企业决策层和财务部门必须面对的挑战。过去，企业只需要一个管应收账款的人，加上一个审核合同的人，足够了。现在大家发现，伴随着业务的多样性、管理的专业化，问题开始变得复杂。

据统计，2009年上市公司应收账款共计8450.90亿元，较2008年的6720.08亿元增长25.76％。两市所有上市公司中有77家应收账款占主营业务收入比重超过50％，其中16家公司应收账款占主营业务收入比重超过80％。最严重者，其应收账款为营业额的184.29倍。以上数据均表明，应收账款已逐渐成为企业经营性现金流的“主力军”!

如何有效规避商业风险、促进资金回流、提升企业经营绩效水平?如何建立高效有力的账款管理与回收机制?如何构建良好的商业风险管理体系?这些问题已成为当代企业管理的重中之重。

2010年11月18日，正略钧策管理咨询(以下简称“正略钧策”)旗下全资子公司――正略铭诚风险管理咨询公司(以下简称“正略铭诚”)在北京召开品牌会。从事财务管理工作30余年的公司合伙人赵家俊给出企业信用管理的三个关键词：价值、效率与风险。“企业在具体的管理实践中，往往容易把这三个词对立起来。事实上，应当将风险、效率和价值的一体化、系统化，作为管理的一个组成部分，从而运作和指导企业管理尤其是财务管理的每一个行为。”

让信用管理渗入业务流程

所有者和投资人都希望看到企业价值不断提升，而这也是身为管理者的职责。在赵家俊看来，提升企业价值需从明确战略目标、完善企业结构、改善资本经营、抓好产品营销、做好风险管控等方面人手。“经营企业好比驾驶车辆。管理者需要不断明确自己的战略目标，也就是把握好方向；企业运营好比发动机，要让企业运作更有效率，发展速度更快，市场拓展得更快，能够高效地运营；同时，要有效控制风险，也就是说，要踩好刹车。每一位经营者都承担着这样的责任。”

企业价值包括业务价值、客户价值和风险价值。这三者的平衡需要体现在企业发展的各个阶段、各个节点。而从信用管理的角度说，无论是业务开发、市场开发、销售过程、价格策略、渠道策略，都与信用管理有不可分割的关系。“大家会发现，系统价值的管理风险贯穿于业务链条的全部环节，因此，要关注风险管理、效率管理与成本管理之间的关系，处理好效率、风险与成本之间的价值管理，利用专业的开发工具、管理工具，帮助企业处理好这些矛盾。”赵家俊说。

他表示，企业的业务价值、客户价值、信用价值在不断转换，这种转换过程就是企业销售实现、利润实现、现金流实现、资产增值实现的一个过程。通过对客户业务价值和信用价值的分析，可以找到价值合理的实现路径。具体而言，客户业务价值分析，要确立目标客户规模，包括客户未来发展空间、市场份额和销售额、该客户群的盈利贡献率等，然后进行业务价值分析，包括业务规模、预备人成长空间、市场份额、业务增长对利润的贡献等。信用价值分析，包括信用空间、通过信用管理可增长的利润率等。

我们可以提供一些已经实现的案例：

A企业希望对客户的信用风险策略进行管理。管理公司帮助该企业建立了客户的细分种类，将客户种类和业务种类进行了一一对应，进而提出每一项业务、每一个客户群体的信用策略，从产品和客户价值转换角度制定策略。在这个过程中，管理公司还引入了专业模型，从客户满意度和客户需求实现两个维度去观察一些关键因素，包括客户需求兴奋点、客户满意程度、期望的满意程度等。

B企业希望进行产品和服务的创新，在保证服务满意的基础上适应兴奋性需求。管理公司通过对行业数据库的研究，找寻：新的客户在哪儿?创新产品在哪儿?客户的信用手段对这些业务有什么影响?分期付款、信用透支、银行额度、租金担保等与服务产品的关系如何?这样，信用策略与信用管理就成为产品创新的一个组成部分。

这两个案例的根本，就是以公司总体战略为支点，实现业务价值最大化与客户价值最大化之间的动态平衡，同时，通过价值管理和信用管理，达到一个基本目的。

一体化、系统化、动态化

对于企业来说，每一项应收账款一旦形成、每一个信用政策一旦推出，风险就已经形成。此时，企业可以像银行管理其信贷业务一样，去管理自己的应收账款。关键是，信用管理应与公司的方向、目标、战略、业务运作实现一体化，要找出每一个信用策略、每一份应收账款，与每一项业务、每一个客户直接的变量关系。

过去，人们通常会把应收账款管理分成形成之前、形成之中、形成之后三个阶段，分别进行管理。在一些企业，这三个阶段还有可能属于不同部门管理。在应收账款没有形成之前，大家都在争取实现业务目标，以业务为导向；应收账款形成之后，则会以“催促”为导向(事实上就是以财务为导向)。但是，如果将应收账款放人业务价值、客户价值和风险价值这个三维系统去考虑，就会发现：要完成这样一项工作，需要把业务拓展能力、风险管理能力和信用管理能力相综合，帮助企业提升价值。

一体化信用管理平台应以企业发展战略为核心，以业务价值、客户价值和信用价值为导向。在业务价值上，需要从原有业务的市场份额、用户年薪、忠诚度、新业务拓展、业务模式创新的角度去思考；在客户价值上，应扩大目标客户，进行需求细分，以进一步挖掘客户价值；在信用价值上，应关注管理风险的收益比，包括风险溢价、业务金融价值的挖掘等。在这里，需要把企业信用管理看成企业的风险溢价，信用管理平台包括信用管理策略、信用管理组织团队、信用制度流程、信用信息系统建设、数据管理、方法管理等。

信用管理的目标不仅仅是应收账款率的下降。它跟企业的运营效率有什么关系?与净资产收益率有什么关系?与资本收益率有什么关系?都需要系统、全面地考虑。要把信用策略和信用管理纳入企业战略管理的组成部分，让这个平台涵盖信用管理与组织建设、管理流程与制度、应用工具模型、不同客户之间的信用政策与动态监控系统等。

接下来是客户信任与业务信任的整合，包括未来业务信用特征的分析、潜在客户信用特征的分析、信用价值的转换与应用等。

特别要强调的是信用管理体系的信息化应用。企业在进行信息化建设的时候，要包括信用管理的建设规划和目标，以满足自己的分析需要。

赵家俊指出，信用管理体系应与

资产管理体系整合在一起。“应收账款本来就是企业资产的组成部分，因此，可以将信用作为企业资产的一部分进行管理。企业可以将资产体系进行整合，从债权人、投资人、管理人对资产承担不同责任的角度，从资产的资本属性、法律属性、战略属性、业务属性、组织属性、技术属性、会计属性等多方面，去探讨资产的安全性；从资产的流动性、效率性，去评价资产管理；从资产与现金管理的安全性、流动性、营利性进行整合。”以正略铭诚为例，其中的一个基本模块，就是围绕资金管理开展，重点是以筹资和资金使用为核心，兼顾资金的安全性、效率性与效益性，以业务计划和资金计划为基础，不断优化企业资金结构、业务结构和业务流程。在这个模块下，他们将信用管理和资金管理的每一个环节整合起来，包括采购、销售、应收账款管理等，在每个节点上，都引入信用管理的基本思想。

变被动为主动

在赵家俊看来，建设并完善企业信用管理体系，一定要明确三个核心观点：首先，一定要与企业的业务运作相结合；其次，应当将其作为企业各个职能管理的一部分，不能孤立存在；最后，信用管理是企业内控和风险管理的有机组成部分。这样一个系统的建设，在方法上通常不会出大问题，出问题的往往是与业务的融合、与各项管理职能的融合、与整个风险控制系统的融合。

“企业应收账款的形成因素很多，对客户的管理是应收账款管理的基础，这里面包括客户细分、客户信息掌握、客户业务运作的正常程度等。我们不希望把这些放到应收账款管理里去，变成‘催收账款’。”

他从自己从事财务工作30年的经验出发说，无论是业务人员、风控人员，还是财务人员，都应关注与客户的非正式沟通。“比如，我们当初给一些基金经理进行管理培训的时候，由于每一位基金经理的资产有限，而他们又承担者管理这么大资产的责任，所以，我们需要在风险控制过程中关注一些非正式因素：他的孩子在哪儿上学?他的爱人移民了吗?他的房产分布情况如何?他个人收入是增加还是减少了?基金经理的客户是不是又重组了?是不是被兼并了?通过正常渠道掌握信息的及时性和真实性是有限的，大量的信息只有靠一线业务人员掌握，坐在家里的风险控制人员和管理应收账款的财务人员并不知道。这个时候，就要依靠信息系统的建设，使之成为业务人员工作的组成部分，同时也成为企业全部管理的组成部分。”

在信用管理方面，财务人员往往很被动，当企业财务人员和业务人员发生冲突的时候，最后“胜利”的往往是业务人员，因为上级领导对企业的考核是看业务规模的。财务人员需要踩刹车，但企业关注的却是发展和盈利。因此，财务人员在时刻关注资金动态的同时，要学会系统、全面地帮助业务人员解决问题。在信用管理和风险管理上，需要“向前走一步”，延伸到客户管理系统，延伸到业务运作系统，和业务保持良好沟通。