产品策略规划范文
时间：2024-03-20 11:22:24
导语：如何才能写好一篇产品策略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
这家企业已经长时间陷入销售徘徊不前的困境了，看来这些问题也已经长时间地困惑着这些中高层管理人员们，我一边思考同时也向他们提出一些问题：你们对整个产品的组合是怎样考虑的？不同产品的定位是什么？不同的产品对应的渠道是什么？针对不同渠道进行拓展的模式有哪些？不同区域之间在产品上有什么差异？产品的价格体系是如何构成的？不同渠道环节之间的价差是如何考虑的？对经销商设置有什么要求？和经销商采取什么样的合作方式？对区域市场有没有分类？有没有针对不同区域制订相应的策略？营销费用的组成有哪些？费用比例是如何制订的？销售政策是根据销售总量还是不同产品来制订？对销售人员的工作有哪些具体的要求？对终端陈列和管理有哪些标准？……事实上，当我将这些问题问完后，答案差不多也就自然地显露出来，因为这些中高层管理人员对我所提出的这些问题都无法清晰地阐述出来，原因也很简单，公司从来都没有针对这些问题作过系统的整体规划，基本上都是生产出一个产品，定出一个出厂价，然后就派销售人员去找经销商销售了，主要还是靠销售人员自己来确定该如何销售。由此看来，这家企业的问题根源就出在缺乏一套整体的策略规划和相应的营销模式上，企业只是提出一个目标和政策，然后就要求销售人员去完成，但却没有一套系统的指导方法，在销售中实际上处于自然状态，销售人员和经销商都没有得到整体策略上的指导，整个局面可以说是“散弹打鸟”！
在我简单提问和解释后，这家企业的中高层管理人员恍然大悟，仔细想一想都认为确实是这样，也就是说，这家企业的整体销售都是自发开展的，根本谈不上策略而言，因此陷入销售停滞的困境也就不足为奇了。这家企业面临的状况其实在中国企业中不在少数，其根源就在于企业并没有真正理解什么是策略规划，策略规划的作用到底在哪里，以及如何才能制定出一份实效的策略规划。
策略规划不是目标。很多企业都会将策略规划误认为就是目标，有了销售目标就是有了策略规划，这是一个典型的误解！道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第一我就真正能成为第一吗？我想销售10个亿就能真正销售10个亿了吗？有不少企业老板会说，我只要一个目标和结果，如何实现我不管，这是销售人员自己需要去思考的问题，否则还需要他们干啥？做企业哪有这样简单啊，如果行的话那不就人人都可以经营企业了吗？目标不是策略规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。
策略规划不是构想。还有不少企业会将构想当作策略规划，比如，我们要进入中心城市，我们要对区域进行精耕细作，我们要加大现代渠道拓展，我们要强化终端陈列，我们要推出中高档产品，等等。但实际上，这些构想也都无法构成策略规划，因为构想只是一种愿望，而愿望也不会自己实现，一个企业如果仅仅只有愿望，同样也无法知道整个团队来使这些愿望得到实现！看起来这些愿望比较明确，但这些愿望最多只是一个方向，表面上似乎具体了，但一到实际操作的时候企业就会发现，其实什么东西都没有！
篇2
缺乏产品策略规划的渠道建设只是一种空想
近几年来，常听到企业频频谈到渠道建设，而众多专业媒体也不断推波助澜，大力强化渠道在整个营销体系中的重要性和不可替代性。这是一种进步，至少表明企业已经开始从全新的角度来认识渠道，但总感觉企业将焦点都放在渠道自身上，却很少谈到渠道建设所依赖的产品策略规划。
一直以来，企业对渠道的建设和管理始终处于一种自然发展和经验判断的状态，采取的是以价格为驱动、返利为诱饵的运作方式。可试想，如果离开了产品，渠道还能否存在？如果离开了产品的策略规划，渠道建设将从何处入手？渠道建设的依据将来自何处？我们认为，如今的企业患上了一种“渠道过度综合症”，因过于关注渠道而忽视了更为本质的内容——产品策略规划。
渠道体系的存在，的确是基于价格利益的驱动，但问题在于，如何才能持续确保渠道各环节的利益？事实上，在企业粗放的渠道建设下，渠道各环节的价差利益都无法长期维持，处于一种持续下滑、不断逼近出厂价甚至倒挂的趋势，如此，企业的渠道体系将从何构建？
一个稳定的渠道体系，本质上依赖于稳定的价格空间，那么就要求企业必须建立明晰的产品价格体系，规划产品在渠道各环节中的价差空间。对于这一点，大部分企业还没有建立一种策略性的思维方式，突出表现在制订产品的价格体系上。国内企业惯用的产品价格制定方式，是一种自上而下自然加价的方式，在考虑生产成本和经销商可接受的价格基础上，制定出产品的出厂价（或供货价），而其余环节的价差空间，则完全采取由各中间环节自然加价的方式来确定，其后果是因多样化的进货渠道和区域行情造成差异很大的产品零售价格。一方面，产品零售价格的零售价差异过大，将使产品的定位发生变化，也就意味着产品脱离了目标消费群的需求；另一方面，产品的价格体系将受到渠道各环节竞争的巨大影响，不断降低加价率直至与进货价持平甚至倒挂，造成整个渠道体系无利可图，最终放弃对该产品的经销。不少企业都是败于这种因素。
因此，企业应该采取一种自下而上毛利控制的定价方式，根据产品的目标消费群体确定市场定位和策略目标，在定位的前提下确定产品零售价，然后再根据渠道行情倒算各环节的毛利空间，最终确定企业的出厂价（供货价）和生产成本。这才是一种策略性的定价方式，而唯有如此，才能确保渠道价格体系的稳定，也才能持续保障渠道各环节的根本利益，巩固渠道的积极性。要做到这种策略性的定价，必须制定系统的产品策略规划，并由此制定出产品在渠道流通各环节的价差空间，包括一批价、二批价以及针对不同零售业态的供货价。只有建立了一套明晰的价格体系，才能通过规范化的渠道管理加以维护和掌控，否则渠道建设只是“水中月、镜中花”的空想罢了。版权所有
另外，如何设计一个良好的渠道结构？如何对不同性质的渠道进行整合？等等。这些问题要解决，都离不开明晰的产品策略规划。
比如，要设计一个良好的渠道结构，首先企业必须清晰地知道这个渠道体系最终将通向何处，也就是产品最终得以消费的场所，而这必定取决于产品的策略规划对其目标消费群体的定位；其次，企业要确定这些零售终端应该通过哪种性质的环节来进行覆盖，比如说是商业渠道还是专业渠道等，这些则取决于产品的品种结构所对应的消费特性；其三，企业还必须知道这个渠道体系应该有多少层级构成，也即产品要经历多少个流通环节，这就要取决于产品策略规划中对毛利空间的规划和预算，从根本上而言仍然取决于产品的市场定位。
当企业在强调渠道建设的时候，是否真正从产品的角度系统考虑过，是否以策略性的眼光来衡量过渠道建设的重点，我想，这恐怕是众多企业应该为之深思的吧。
缺乏区域市场策略规划的渠道建设是一种奢望
产品的策略规划可以有效解决企业在构建渠道体系过程中的问题，从根本上为渠道结构的合理性打下基础，而从渠道体系维护和管理的角度看，则区域市场的策略规划至关重要。渠道建设是区域市场管理的核心内容，而区域管理的好坏则直接关系着渠道体系能否持续健康发展。
对于区域市场的管理，企业一般都能理解其重要性，但如何从策略性的角度来考虑，就往往不得要领了。每个企业都知道，区域管理的粗放必将导致频繁的冲流货现象，其危害性不言而喻，但在采取具体的管理手段时，则惯于使用治标而非治本的方法。事后惩罚就是一种必用而又被滥用的方式，企业试图通过纸箱打码，在冲流货行为被证实后对经销商进行处罚，但实际上往往处于一种矛盾的境地：处罚过于严重，担心失去销售业绩；处罚不严厉，又严重损害市场秩序。其实很多企业都与经销商签订了冲流货的处罚协议，而一旦发生却难以有效执行，进退两难。之所以如此，其实是企业未能真正理解渠道维护和管理的本质，对区域市场缺乏整体性的策略思考和规划，没有从事前—事中—事后的角度系统解决。
系统规划区域市场的策略，核心是解决以下两个关键问题。
1、企业的渠道运作状况是否秩序良好、稳定？
在目前这样一种转型时期，要维持一个非常良好的渠道秩序，其实是一种奢望，我们能做的只是降低渠道冲突的频率和程度。衡量企业渠道秩序是否良好的指标主要就是价格冲突、促销冲突和区域冲突的程度，当然最终都会归结到价格上。在粗放型的管理体系之下，渠道之间的冲突是一种常态，常常令到企业疲于奔命。其原因在于中国市场的渠道结构非常复杂，尤其是传统体系下的批发流通市场，只要批发市场存在，渠道间的冲突必然无法控制。只要一种产品好卖，无数的批发商都会闻风而至，如果在一家拿不到满意的价格，就必定到其它区域的批发市场去低价进货，于是冲流货现象频频发生。其根源就在于批发市场，而且企业非常难以查到证据，由此引发众多的抱怨，并最终归结于企业的责任。
可以说，渠道管理实质上就是要做好区域管理，只要每个区域市场的渠道建设都能维持一种良好的秩序，那么不同区域之间的渠道就能处于平衡状态。要达成这个目的，必须改变经销商的运作模式，变粗放为精耕细作，推动经销商将精力放在对本地区域市场的拓展上，而非向其他区域冲流货。在这种背景下，企业一定要站在策略的高度创新分销体系，重新定义分销体系的内涵，革新处于自然流通状态的体系，在厂家、经销商和批发商之间建立一种良好的联盟合作关系，从而对各自的区域市场进行系统深入地拓展，并且全力维护渠道的稳定和价格空间，抵御外来市场的冲击。尤其重要的是，在企业的区域市场策略规划中，必须严格控制在批发市场设立二批商或者放货，否则必将破坏市场秩序。
2、企业在区域市场的终端覆盖面是否最大化？版权所有
对企业而言，全力建设渠道体系——无论是直控终端还是分销，其最终目的都是为了在每一片区域市场上做到最大限度的终端覆盖，使产品得以被更多的消费者购买或看见。要达成这一点，其本质上仍然依赖于良好的区域管理。
篇3
关键词：智慧仓储、3D仿真、库存管理策略
许多生产制造企业其产品具备一定的质量存储期限。例如：橡胶制品具备一定的老化期限，超过设定年限后，其性能参数将大打折扣，进而影响安全性能指标。因此如何加强对产品库存的可视化管理，保证产品销售出库遵守先进先出原则，避免产品存放过期，造成资源浪费，是目前各企业面对的难题之一。
本文提出将信息技术、3D仿真模拟技术和物流管理技术相结合，搭建wos智慧仓储优化管理系统方案；通过该系统的构建，提高WMs系统运行的透明度，实现仓库空间使用情况分析及仓库运行和业务流程的可视性，从而预测出实际有效的决策分析和操作并指导执行，达到最合理利用仓库空间、降低成本的目标，从而实现最为有效的管理仓库。其总体构建目标如图1所示。
以下从构建背景、系统策略、采用的优化模型、系统架构、功能架构、系统上线后效益分析等几个方面进行描述。
一、构建背景
智慧仓储优化管理系统建设是为适应市场形势的变化，实现产品智慧制造而提出的。制造企业一般根据市场预测大批量，多品种生产，尽量减少更换工装、物料等产生的资源浪费。所以合理的仓库管理尤为重要。如何利用社会化、信息化的物流手段，优化企业内部管理，避免库存积压，是制造企业迫切解决的问题。目前较突出的问题有以下几点：
1.依靠人工管理模式，难以实现库存的实时、准确盘点。没有有效措施对库存进行压缩，进而优化库存管理。
2.目前很多制造企业往往仓库中产成品占压资金过多，产销存在脱节，生产计划和库存数据不准确。
3.采购和生产、销售不能够有效的协调，存在采购物资存放周期过长、产品针对库龄的分析数据不佳、周转率不高、资金大量积压现情况。
针对上述问题，需要采取有效措施对仓库进行优化管理，其中库存管理策略尤为关键。
二、策略分析
基于对众多企业的研究.并融合物流管理的相关策略原则和算法，提出提高物流效率、降低损耗的管理策略原则，总结如下：
1.基于库存周转率原则：定期对库存产品周转率进行分析，依据产品的属性、销售策略、数量等条件，建立存储的模型。并且将仓库中产品进行合理的定位和分类存储，遵循周转率越高的产品离出入口越近的原则，提高出入库效率，降低人员消耗。
2.基于产品相关性原则：根据历史订单数据，采用数据挖掘技术，对产品属性的相关性进行分析，依据相关性进行排序，库存管理时予以考虑。通过该规则，可有效降低出入库行程，降低工作人员劳动强度，简化盘点等工作。
3.基于产品同一性原则：将同类产品摆放到同一区域时，便于仓管人员盘点，能够花费最少搬运时间实现产品的存取，提高作业效率。
4.基于产品互补性原则：根据历史数据和产品属性分析产品间的互补性，将互补的产品存放的位置尽量接近，缺货或者并发出库时，能够快速出货。
5.基于产品相容性原则：根据历史数据和产品属性分析产品问的相容性，将相容性低的产品进行合理分割，降低产品品质或产品损坏。
6.基于产品尺寸原则：仓库进行库位划分及布置时，考虑产品单位大小及同批次共同存储的数量及整批形状，确认产品和存储库位特性是否相符，所以在存储库位的位置和产品的存储策略建立对应的模型。模型参数灵活，适应不同产品存储的需要，通过该模型.减少空间浪费，提高发货效率；避免由于空间和产品尺寸不匹配导致的物流资源损失。
7.基于重量特性原则：建立货架高度和产品的对应模型，使得重心处于货架下方，避免产品存取的危险。一般原则重量重的存放在下层，重量轻的放置在上层，同时考虑目前存储产品的重量分布情况，合理对产品进行存储。
8.基于产品特性原则：存储时考虑产品的特性，是否具备危险性、腐蚀性等，建立各类物品的存储策略和物流布局。
物流必须符合上述规则，同时规则可根据存储物品特性进行灵活设定，仓库也应符合相关产品的标准：规则间的优先级也要明确，并考虑物流布局，以及分拣的装置和效率，提高工效、空间利用率。
基于上述策略，再采用相应的优化模型算法针对不同的客户进行持续优化改进。
三、优化模型算法
基于策略原则和历史数据进行模型自主优化，本文采用基于策略和知识库的自主管理模型，模型图如图2所示：
图中，S1，S2，…Sn，是使用问题求解算法As对状态记录集R进行分析，得到多种配置调整方案。C为动作策略Pa转化得到的约束条件，u是有效函数计算得到的效用值，S为配置方案的最优解。
一次系统配置优化的决策过程包括三个阶段：采集、分析和规划。在采集阶段，通过对历史物流数据的采集、归纳、分析：分析容积率E、库存周期I、出入库效率A、出入库频度K等参数，将得到的各种数据经过算法知识Am的状态映射处理，转换成系统状态知识，并存储到知识库中的状态记录集R中。
分析阶段主要对系统的未来库存存储情况及出入库负荷情况进行预测，并寻找可以满足预测从而得到系统需求的配置方案。在此阶段需要使用采集阶段得到的样本记录集R，根据不同系统参数和不同目的的需要，在算法库AS中选择适合的算法进行分析。得出系统需求预测结果，并根据预测结果计算可以满足系统需求的资源配置调整方案S1，S2，…Sn。
分析阶段得到预测系统工作量和其他状态参数，并得到不同的配置方案对应的系统性能参数，在规划阶段中要根据策略确定最终的配置方案。可以运用策略管理算法Ap将动作策略转化为对应的一组限制条件C，同时使用效用函数计算各个性能参数的效用值u。这个阶段可以用规划的方法执行，如下规划函数：
Max S=U1（p1）+u2（p2）+…+un（Pn）
Subject to：
Restrictions=（c1 c2…，cn）
式中，P为系统性能参数值，n为性能参数个数。上述规划函数目的就是在满足由动作策略转化而得的约束条件C1，C2…，Cn的前提下，根据各个系统性能参数对应的效用函数求取系统总效用的最大值，获得最优的配置调整方案。
这样，就将配置方案选取的过程转化为线性规划问题来求解，最终在配置方案集中选取一个满足限制条件而且效用最大化的配置方案。最终将配置方案应用和系统配置调整中，完成一次自优化过程。然后将算法应用到系统中进行管理，一段时间后，将数据进行整理。重新进行学习和优化.通过此模型不断改进各级管理策略和模型参数。
本方案采用服务器集中存储数据，采用多层架构设计，实现软硬件架构的灵活性部署。
四、系统架构
智慧仓储物流管理系统设计考虑多种库存模式，引入信息化技术、RFID等多种物流管理技术。总体系统架构图，如图3所示。对于平面库采用叉车部署车载电脑，实现智能化引导存储。同时也对自动化立体仓储系统进行了集成设计，综合各种仓储方式的存储策略，该系统可灵活设置部署，能够建立多样化的建模模型，模型参数针对不同的产品及存储策略原则采用优化算法进行优化，从而实现库存的最优化管理。
引入条形码技术将仓库、货架、库位，增加可视化的标签，通过条码扫描技术进行快速的入库出库业务操作。在叉车等物流装备上，按照系统指示进行智能化引导，最大化提高物流的效率。引入RFID技术，可实现货物的自动盘点，减轻人员工作量，提升自动化程度。通过自动化立体仓库，也可以实现产品的自动存储。入库时，存储货位的选择由系统根据各种优化的策略模型进行动态指定。满足最大化存储量的同时，达到最快的出入库效率。并且定期根据历史数据给出存储优化的建议措施。通过空余时间的库位调整，优化整体出入库的效率，满足市场和客户的要求。
所有数据集中存储到数据库服务器，数据库服务器采用双机冗余备份的方式，保证数据的完整性和系统可靠性。数据库服务器实现系统所有数据存储、挖掘、分析：WEB服务器实现对外展示的窗口，保证数据展示的实时性。通过WCS系统，实现对现场AGV、自动调度系统、自动扫描系统、自动分拣系统等的智能化调度和集成。
五、系统功能架构
智能仓储优化管理系统功能架构图，如图4。该系统分为用户管理、菜单管理、配置管理、数据模拟、数据分析、信息管理、参数管理等几大模块。系统采用模块式架构，实现可配置的灵活策略，可以实现业务逻辑与不同客户的快速搭建和实施。以下对各模块的主要功能做简要描述：
1.用户管理
用户管理：实现用户数据的管理，对用户对应岗位、名称、部门进行设定。实现用户状态的实时更新，用户编码规范化管理；
权限管理：对用户的权限进行设置，按角色、岗位分配权限。权限变更、审批流程化、规范化，避免无授权用户访问系统，保证信息安全性；
操作日志：实时记录登录用户的操作行为，对登录、退出及在线期间的功能操作，关键数据项操作进行记录，防止关键数据的安全。并且可通过系统及时追溯相关的操作行为，对正确的行为进行纠正，避免恶意用户的非授权操作行为。
2.菜单管理
菜单配置：菜单模块化，可根据系统的功能进行配置。支持不同地区、不同操作系统菜单的个性化设置；
菜单分组管理：针对不同的角色对菜单进行分组，实现菜单分组的个性化管理
功能管理：对功能进行个性化的配置，对名称、功能项、是否权限管理等进行配置
仓库综合现状：规划仓库的总体布局，对库区、库位划分、库位填充料、库位占有率等进行配置；
仓库出入库频率：对于数据分析展示参数的设置，数据展示格式的设置；对于出入库频率等参数进行设置。
3.配置管理
因素管理：配置仓库管理的因素、要素，针对各要素及其属性进行规范化管理，确定其优先级，因素进行分类、分组管理；出库频度、产品别保管日数、装载率、材料类出库量、材料类出库频度、在库日数等进行管理；
因素范围管理：定义各因素的约束条件，针对各约束条件设置针对性的警示方式（设置不同的颜色等）；
仓库配置：仓库进行规划，合理配置仓库的范围、存储产品属性等.不同仓库之间的调度策略等信息；
库位配置：针对每个仓库进行合理规划，针对存储产品的属性、出入库频率等进行规划，合理规划库区、库位的大小，物流的路径等；
调度策略：针对产品在不同仓库库位间的物流调度策略进行配置；
存储策略：针对产品在不同仓库、库区、库位进行存储的策略进行配置；
编码规范：设定产品、库位、库区、仓库等的统一编码规范，并且与其他系统进行接口保证基础数据的一致性；
分析策略：对数据采集、存储、数据分析周期、数据挖掘的策略进行配置，实现数据分析成果的灵活性。
4.数据模拟
3D查询：通过3D图形的可视化方式对库位信息进行直观的展示，可根据不同的分析参数进行转换，根据不同因素展示不同的效果。管理人员能够对库存现状及异常情况进行分析；
3D模拟：查询所有仓库、区域、库位信息，通过3D立体图的形式进行展示，通过不同颜色对库位信息按照不同因素进行形象展示。根据预期的目标，制定不同的移库策略（例如：相同商品可以合并，不同品级库位不能移动等），根据策略模拟执行后的效果展示，对比前后3D展示图形，查看是否符合目标效果。确认后下达指令给WMS系统。
预测模型：根据不同的场景，不同的管理模式，内置不同的预测模型，实施时可以进行灵活设置，并与之配置不同的参数。
5.数据分析
产品等级库存配置：根据产品出库频度划分等级，采用各种报表展示，显示不同产品等级的产品库存配置情况；
库位填充率：图表和报表的形式展示各仓库的库位填充率情况，超过标准的异常情况进行不同的颜色提示；
平均移动距离：不同的时间周期统计各设备或操作工的平均移动距离，为仓库优化存储提供数据分析支持；
工作时间查询：统计各设备或操作工的工作时间，通过不同的报表格式进行展示；
出库效率分析：分析整体以及各区域各设备的出入库效率，优化存储模型，改进存储策略，提升出入库效率；
产品库龄分析：根据销售数据、出入库数据，分析估算产品的库龄，统计分析产品的库存周转率，方便控制生产和补充库存，同时为销售提供数据支持。
6.信息管理
库位利用率：分析统计库位的使用情况，图表或者报表的格式进行展示。对于库位容量不足或者存储不合理的现象进行预警提示。
库存分析：分析统计2D库位的绘制数据，分析统计实时库存，并进行实时的监控和分析。
7.参数管理
库区规划：对于厂区、仓库、库区、库位进行合理的划分，制定标准的编码规范体系，以及各库位的管理策略；
指标管理：制定各数据统计分析的策略，出入库的流量控制策略，产品存储策略，展示模型策略等指标；
参数设定：设定配置因素参数、因素关系参数、模型参数，日志记录周期等参数；
系统变量：设置系统菜单变量，设置系统公共code编码，语言设置，系统变量名称及属性设置。
六、效益分析
该系统平台实施后，通过3D的形式实时展示库位情况，对于库龄不同颜色进行预警提示：物流管理人员对异常现象及时进行感知并且采取有效的措施进行处理。图5为某库位的3D模拟展示图。
分区域出库频度进行库位管理，通过优化措施进行处理后，该库管理出库口较近的A区域出库频率大幅提高，存放长期库存离平台最远的c区域出库频度大幅降低。统计如图6。
根据监测及不断的强化管理，采取有效措施，使得库位的利用效率大幅提升，表现在空闲库位数量增加，库位堆放堆积率提高，统计如图7。
使得配车平均时间大幅减少，平均移动距离大幅降低，优化存储策略，减少移动距离，缩短出货时间。统计数据如图8。
篇4
关键词：供应链；网络均衡；动态；延期支付
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Deferred payment is a commercial credit mode， and its application in the enterprise operations becomes more and more extensive. We considered two levels of deferred payment（manufacturer provide deferred payment for retailers； retailers provide deferred payment for consumers）in the multi-period dynamic supply chain network equilibrium. With variational inequalities and complementary theory， we gives the optimal decision-making behaviors for manufacturer layer， retailer layer and the market demand layer， and then we get the whole supply chain network equilibrium conditions. We analyzed the effect of deferred payment strategy of manufacturer and retailer on supply chain network equilibrium with numerical examples. The conclusions show that the deferred payment strategy of manufacturers only affects the transaction price between manufacturers and retailers， and has no influence on the channel members' profits of the supply chain network； the deferred payment strategy of retailers can reduce the manufacturer's inventory level， improve the manufacturer's production， the trading volume and transaction price between manufacturers and retailers， retailer's selling price and the profits of manufacturers and retailers. Moreover， we also found that the earlier the deferred payment strategy is taken， the better the effect is.
Key words： supply chain； network equilibrium； dynamic； deferred payment
0 引 言
近年来，经济全球化进程使得供应链渠道成员间的竞争与交互日益加剧，最明显的表现是节点企业不仅与上下游之间存在频繁的业务往来，而且与同类型企业形成竞争。如零售巨头苏宁，它不仅与上游众多的制造企业达成销售协议和产品交易，而且还面临国美、家乐福等其他诸多零售企业的竞争，对制造商和供应商来讲亦然。在此背景下，供应链结构从简单的链式结构逐渐演变为复杂的分层式网络结构。因而相比于传统的链式结构供应链，学界对于复杂供应链网络环境下企业最优运营策略与网络均衡条件的研究将具有更强的实践意义。
Nagurney等[1]最先研究了传统正向供应链网络的均衡问题。后来，学者们从不同的视角（如产品种类、双源销售渠道、回收再制造以及寡头竞争等）进行了拓展[2-5]，但以上研究均未考虑延期支付货款的情况。延期支付是一种商业信贷形式，在企业中被广泛使用，其含义为买方从卖方处购买产品时，可延迟一定的期限及份额支付货款，并且在延期支付期限内无需支付利息给卖方，许多实践证实：延期支付在扩大企业市场份额及刺激市场需求中扮演了重要角色，如网购中的蚂蚁花呗就是零售商为消费者提供延期支付的一种实际应用。在学界，Goyal[6]最先研究了允许延期支付的经济订货批量模型，为后续该领域的研究奠定了坚实的基础。杨树等[7]研究了存在延期支付的斯坦博格库存模型。冯海荣等[8]在延期支付情形下探讨了多个零售商从供应商处联合订购具有易腐性产品的最优订购策略。刚号等[9]研究了在延期支付条件下零售商具有损失厌恶特性时的供应链协调问题。赵会军等[10]在卖方为买方提供延期支付优惠下，给出和比较了VMI供应链中延期支付与返利两种协调策略的适用条件及其优缺点。上述研究均针对的是单级延期支付问题，而现实中更多存在的是制造商允许零售商延期支付的同时，零售商为消费者提供延期支付的优惠等。Huang[11]提出了两级延期支付问题。Jui-Jung Liao等[12]研究了产能约束条件下两级贸易信贷政策对变质物品最优订购策略的影响。然而需要指出的是，以上有关延期支付的研究均未涉及供应链网络，且主要针对的是静态决策的情形。
与以往文献均不同，本文针对随机不确定性的市场需求情况，将时间划分为多个规划期，且不同规划期的有关参数可动态变化，基于此分析具有制造商允许零售商同时零售商允许消费者延期支付的两级延期支付情形下的供应链网络均衡问题。
1 假设及符号说明
1.1 假 设
（1）零售商面临的市场需求随机，每个零售商均负责一个特定的需求市场。
（2）制造商允许零售商部分或全部延期支付货款，即零售商从制造商处批发产品时只需支付部分货款或不需支付货款，余款将在延期支付期限截止时完成支付；类似的，零售商亦可允许消费者部分或全部延期支付货款。
（3）模型中所涉及的成本函数均为连续可微的凸函数。
1.2 符号及变量说明
m：第m个制造商，m=1，2，…，M；n：第n个零售商，n=1，2，…，N；k：第k个需求市场，k=1，2，…，K；t：规划期数，t=1，2，…，T；ε■：x=+表示零售商处供给大于需求的单位存储成本，x=-表示零售商处供给小于需求的单位缺货成本，且ε■≥0；q■t：制造商m于t期生产的产品数量；记qt=q■t■，q=q■t■；q■t：制造商m与零售商n间于t期的产品交易量，记Q=q■t■；c■t=c■q■t：制造商m与零售商n于t期交易过程中制造商应承担的交易成本函数；f■q■t：制造商m于t期向外部供应商购买q■t单位的原材料所支付的费用；f■qt：制造商m于t期的生产成本函数，为体现制造商间的竞争性，该成本函数不仅与制造商m自身的产品生产量相关，而且与其他制造商的生产量也相关；I■t：制造商m于t期转移到t+1期的产品库存量，记I=I■t■；H■I■t：在第t期制造商m的库存成本函数；ρ■t：在第t期制造商m与零售商n间的产品交易价格，记ρ=ρ■t■；ρ■t：零售商n于t期的产品销售价格，记ρ■t=ρ■t■；
c■q■t：在第t期零售商n的产品维护、流通加工以及展销等处理成本函数；T■t：第t个规划期时制造商m允许零售商的延期支付期限；T■t：第t个规划期时零售商n允许消费者的延期支付期限；r：贴现率；r■t：制造商m于t期要求零售商n当期支付的货款份额，则1-r■t为制造商m于t期允许零售商n的延期支付份额；r■t：零售商n于t期要求消费者k当期支付的货款份额，则1-r■t为零售商n于t期允许消费者k的延期支付份额；d■ρ■t，r■t，T■t：在第t期零售商n所唯一对应的需求市场的随机需求量，■■ρ■t，r■t，T■t为该随机需求量的期望值；Φ■x， ρ■t，r■t，T■t=■φ■x， ρ■t，r■t，T■tdx：需求的分布函数；φ■x， ρ■t，r■t，T■t：对应需求的密度函数，市场需求与销售价格、零售商允许消费者延期支付期限及延期支付份额有关。
2 网络均衡模型的分析与构建
2.1 模型描述
本文构建了随机需求下由m个制造商、n个零售商和k个需求市场所构成的供应链网络，决策周期为T个规划期，综合考虑制造商允许零售商延期支付货款、零售商允许消费者延期支付货款的情况。
2.2 制造商层的均衡模型
在每一规划期，各制造商均需要决策原材料采购量、产品生产量、与零售商的交易量和交易价格、转移到下一周期的库存量以及向零售商提供的延期支付策略（包括延期支付的货款与份额），目标是使各个规划期的期望利润之和最大。具体每一期的利润等于当期批发给零售商的产品销售收入减去采购成本、生产成本、交易成本和库存成本。所有制造商间展开Nash竞争博弈，任一制造商m的利润函数可表示为：
π■q■t，q■t，I■t=max■■r■t+1-r■te■ρ■tq■t-f■qt-f■q■t-■c■t-H■I■t（1）
s.t. I■t-1+q■t=I■t+■q■t （2）
I■0=0 （3）
q■t∈R■，q■t∈R■，I■t=R■，？坌n
式（1）为制造商利润函数；式（2）为产品库存与产销守恒约束，其具体涵义为：在第t期，制造商的生产量与来自上一期的库存转移量之和应等于当期批发给各零售商的产品总量与转移至第t+1期的库存量之和；η为式（2）对应的拉格朗日乘子；式（3）表明制造商的产品初始库存为零，且各决策变量均为非负实数。制造商层的最优行为可描述为变分不等式，即确定q■，Q■，I■，η■∈R■■×R■，使得：
■■■+■-η■t×q■t-q■■t+■■■■+η■t-r■t+1-r■te■ρ■t
×q■t-q■■t+■■■+η■t-η■t+1×I■t-I■■t+■■I■t-1+q■t-I■t-■q■t
×η■t-η■■t≥0
？坌q，Q，I，η∈R■■×R■，其中η=η■t■。
制造商层达到均衡状态时，根据式（4）第1项，η■t=■+■为产品生产的边际成本；根据式（4）第2项，当制造商m与零售商n之间的最优产品交易量为正时，由■+η■t=r■t+1-r■te■ρ■t得，r■t+1-r■te■ρ■t=■+η■t=■+■+■，即产品的实际交易价格为制造商承担的边际成本；由式（4）第3项，I■■t>0时，η■t+1=■+η■t，即当且仅当第t期转移库存的成本与边际生产成本之和与t+1期的边际生产成本相等时，制造商才会考虑将部分产品作为库存转移至下一期，否则于第t期将其全部售出。
2.3 零售商层的均衡模型
在每一规划期，各零售商需要决策与各制造商间的产品交易价格与交易量，用以满足市场需求。考虑到市场需求的随机性，其将面临可能出现的过剩库存或缺货损失。此外，零售商还要考虑是否允许消费者延期支付货款，以及如何选择最优的延期支付期限和份额，以达到使其所有规划期期望利润之和最大化的目标。零售商的利润函数为：
w■q■t，s■t，d■ρ■t，r■t，T■t=w■Q
=max■r■t+1-r■te■ρ■tmin■■ρ■t，r■t，T■t，s■t-ε■max0，s■t-■■ρ■t，r■t，T■t-ε■max0，■■ρ■t，r■t，T■t-s■t-c■q■t-■r■t+1-r■te■ρ■tq■t
因为，s■t=■q■t，所以，w■Q可表示为：
w■Q=■ （6）
由于：
Emin■■ρ■t，r■t，T■t，s■t=s■t-■s■t-xdΦ■x， ρ■t，r■t，T■t
Emax0，s■t-■■ρ■t，r■t，T■t=■s■t-xdΦ■x， ρ■t，r■t，T■t
所以，进一步计算可得零售商的期望利润函数为：
Ew■Q=r■t+1-r■te■ρ■tEmin■■ρ■t，r■t，T■t，s■t-ε■Emax0，s■t-■■ρ■t，r■t，T■t
-ε■Emax0，■■ρ■t，r■t，T■t-s■t-c■q■t-■r■t+1-r■te■ρ■tq■t
=■r■t+1-r■te■ρ■ts■t-ε■+r■t+1-r■te■ρ■t■s■t-xdΦ■x，ρ■t，r■t，T■t-ε■■x-s■tdΦ■x， ρ■t，r■t，T■t-c■q■t-■r■t+1-r■te■ρ■tq■t
计算■=■■r■t+1-r■te■ρ■t-ε■+r■t+1-r■te■ρ■tΦ■s■t， ρ■t， r■t，T■t-ε■-1+Φ■s■t，ρ■t，r■t，T■t-■-r■t+1-r■te■ρ■t
■=■■-ε■+r■t+1-r■te■ρ■tφ■s■t， ρ■t， r■t，T■t-■-ε■φ■s■t， ρ■t， r■t， T■t
故规划问题（5）为凸规划。可将式（5）最优化问题转化为如下的变分不等式问题，即确定Q■∈R■■，满足：
■■■ε■+r■t+1-r■te■ρ■t+ε■Φ■s■t， ρ■t， r■t， T■t+■+r■t+1-r■te■ρ■t-ε■-r■t+1-r■te■ρ■t×q■t-q■■t≥0 （8）
其中：s■t=■q■t。
式（8）由两部分构成，其中ε■+r■t+1-r■te■ρ■t+ε■Φ■s■t， ρ■t， r■t， T■t为随机部分，其余的部分为确定部分。
2.4 需求市场的均衡条件
在网络均衡状态下，零售商n的消费者行为应满足互补条件[13]：
■■ρ■■t，r■t，T■t■ （9）
■■ρ■■t，r■t，T■t为随机需求d■ρ■■t，r■t，T■t的期望，即：■■ρ■■t，r■t，T■t=Ed■ρ■■t，r■t，T■t。
根据互补问题与变分不等式的等价关系，需求市场层的最优行为可表示为如下变分不等式，确定ρ■■∈R■■，满足：
■■■q■t-d■ρ■t，r■t，T■t×ρ■t-ρ■■t≥0， ？坌ρ■∈R■■ （10）
2.5 供应链网络均衡
将式（4）对应的制造商层均衡条件、式（8）对应的零售商层均衡条件以及式（10）给出的需求市场层均衡条件相加总，即可获得整个供应链网络的均衡条件：
■■■+■-η■t×q■t-q■■t
+■■■■+η■t+ε■+r■t+1-r■te■ρ■t+ε■Φ■s■t， ρ■t，r■t，T■t+■-ε■-r■t+1-r■te■ρ■t×q■t-q■■t
+■■■+η■t-η■t+1×I■t-I■■t+■■■q■t-d■ρ■t，r■t，T■t×ρ■t-ρ■■t
+■■I■t-1+q■t-I■t-■q■t×η■t-η■■t≥0， ？坌ρ■∈R■■， ？坌q，Q，I，ρ■，η∈R■■×R■■×R■
s.t. I■0=0
制造商与零售商的交易价格ρ■t是通过式（4）第二项的内生价格确定的。
3 算例分析
在本算例中，供应链网络由2个制造商、2个零售商和2个需求市场构成。假定规划期T=4，则易知第1期的最大延期期限为3期，第2期的最大延期期限为2期，第3期的延期支付期限为1期，第4期的延期支付期限为0。设零售商处的随机需求服从均匀分布，即d■ρ■t，r■t，T■t～0，D■ρ■t，r■t，T■t，下面给出D■ρ■t， r■t，T■t的具体形式：设D■ρ■t=■为有延期支付时的市场需求，D■ρ■t=■为无延期支付时的市鲂枨螅则D■ρ■t-D■ρ■t为潜在的市场需求，通常而言，零售商的延期支付期限对其产品需求量的边际作用与潜在的市场需求成正比，不妨将其表示为■=λ■1-r■tD■ρ■t-D■ρ■t。假定边界条件D■ρ■t，r■t，T■t|■=D■ρ■t，所以求解微分方程可以得出需求函数D■ρ■t，r■t，T■t=D■ρ■t-D■ρ■t-D■ρ■te■。
上述需求函数的构造可参考文献[14]。
零售商延期支付敏感系数为λ■，在以下分析中将其设置为0.5；零售商的单位库存成本ε■和ε■单位缺货成本和均为1。其他相关函数[1]如下：
f■qt=1.5+tq■t■+q■tq■t+3q■t， m=1，2， t=1，2，3； f■q■t=1+tq■t■+q■t+1， m=1，2， t=1，2，3； c■t=1.5q■t■+3.5q■t， m=1，2， t=1，2，3； c■q■t=0.5■q■t■， n=1，2， t=1，2，3； H■I■t=0.5+tI■t， m=1，2， t=1，2，3。
在以上参数赋值和函数表达式的基础上，采用修正的投影收缩算法[1]对变分不等式进行求解，其中设置所有决策变量（包括Lagrange乘子）的初始值均为1，迭代步长为0.01，编制Matlab程序进行仿真求解。
为描述方便，设延期策略为a，b，c， d，e，f，其中a，b，c表示制造商的延期支付策略，d，e，f表示零售商的延期支付策略，a为制造商允许零售商延期支付货款的规划期，b为其在该期允许的延期支付期限，c为其在该期允许的延期支付份额。同理，d为零售商允许消费者延期支付货款的规划期，e为其在该期允许的延期支付期限，f为其在该期允许的延期支付份额。
算例分析主要涉及以下几方面：（1）分析和比较在同一规划期制造商和零售商延期支付期限的变化（即b，e变化）对网络均衡及成员利润的影响，其结果如表1所示；（2）分析和比较在同一规划期制造商和零售商延期支付份额的变化（即c，f变化）对网络均衡及成员利润的影响，其结果如表2所示；（3）分析和比较在不同的规划期制造商和零售商采取的延期支付策略（延期支付的期限和份额）不改变时，采取延期支付策略所在周期（即a，c变化）对供应链网络均衡及成员利润的影响，其结果如表3所示。
对比表1的1、4、7或2、5、8或3、6、9列可以发现：在第1规划期，随着制造商允许零售商延期支付期限的增加，制造商的生产量、制造商与零售商之间的交易量、制造商的库存水平、零售商的销售价格、制造商及零售商的利润均未发生改变，而制造商与零售商间的交易价格提高。原因在于：尽管制造商允许零售商延期支付货款，但在零售商未允许消费者延期支付的情况下，消费者的需求不变。因此，即便制造商允许零售商延期支付可从心理上刺激零售商的订货行为，但由于市场需求量没有增加，所以零售商不会盲目扩大订购量，否则必会导致产品滞销和利润亏损。对制造商而言，其延期支付策略会使自身利润因金钱的时间折扣而有所减少，故为保证自身收益，其会提高与零售商的当期交易价格，最终维持在无延期支付时的最大获利情况，零售商的均衡状态也未受影响。同样，在第2规划期与第1规划期体现出相同的变化趋势，这里不再赘述。
对比表2的1、4、7或2、5、8或3、6、9列发现：随着制造商允许零售商延期支付份额的增加，其均衡解的变化趋势与延期支付期限时的情形一致。
对比表1第1、2、3或4、5、6或7、8、9列可以看出，在制造商延期支付策略不变的情况下，当零售商增加对消费者的延期支付期限时，制造商的生产量、制造商与零售商间的交易量和交易价格、制造商利润及零售商利润均有所增加，反之制造商的库存水平降低。这是因为当零售商向其消费者提供延期支付策略时，会刺激更多的消费者购买商品，市场需求量增加，且延期期限的增长或延期份额的增加将使该趋势更加明显，从而导致制造商的生产量增加，双方利润均有所改善。
对比表2第1、2、3或4、5、6或7、8、9列，可以看出，在制造商的延期支付策略不变时，零售商增加对消费者的延期支付份额与延长期限时的均衡解变化趋势一致。
对比表3的1、4、7或2、5、8或3、6、9列，分析当零售商对消费者采取的延期支付策略和起始时间均固定不变时，探讨制造商采取延期支付所在周期对供应链网络均衡的影响（其中制造商对零售商采取的延期支付期限及份额固定），结果表明：制造商对零售商采取延期支付策略仅仅改变采取策略当期双方的交易价格，而在其他周期的均衡解和双方利润均未发生改变。对比表3的1、2、3或4、5、6或7、8、9列可知：随着零售商采取延期支付策略起始时间的后移（从较早的周期到较晚的周期），制造商的生产量、制造商与零售商之间的交易量及交易价格、制造商与零售商的利润均降低，而制造商的库存水而提高，这表明：对于零售商而言，其允S消费者延期支付的时间越早，制造商和零售商及整个供应链网络的效益越好。
虽然以上算例的结果表明制造商的延期策略对供应链的均衡影响不大，而零售商的延期策略可以大大提升供应链网络整体的效益，但是制造商的延期策略仍是有必要的，这是因为制造商允许零售商延期支付货款时，可以使得零售商的资金压力得到缓解，同时又不会使自身的利益受到亏损，而零售商也会因此有能力向其消费者提供更好的更有利的延期支付策略，从而间接地提升了制造商及零售商的利益。
4 结 论
本文研究了制造商和零售商同时对下级成员提供延期支付策略的三级供应链网络动态均衡问题，着重分析了制造商和零售商采取不同的延期支付策略下网络均衡解的变化趋势。研究发现：（1）在同一规划期，当制造商允许零售商延期支付的期限和份额变化时，随着延期期限或份额的增大，制造商与零售商之间的交易价格提高，但制造商的利润和零售商的利润均未受影响；（2）在不同规划期，制造商采取相同的延期支付策略仅影响当期与零售商间的交易价格，其他均衡解不变；（3）在同一规划期，零售商允许消费者的延期支付期限与份额的增大使制造商的生产量、制造商与零售商的交易量、交易价格以及零售商的销售价格均增大，制造商和零售商利润亦会随着延期支付期限及份额的增加而改善；（4）在不同的规划期，当零售商采取相同的延期支付期限及份额时，早期延期支付的效果比晚期更加明显；（5）制造商的延期支付策略可以刺激零售商对消费者采取延期支付策略，从而提升整个供应链网络的效率。
本研究还存在诸多不足之处，如仅考虑了简单的正向供应链网络，后续可以将产品的回收再制造纳入模型中，来探讨延期支付策略下的闭环供应链网络均衡模型。此外还可考虑决策者具有损失厌恶或公平关切等行为特征等。
参考文献：
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[2] Dong J， Zhang D， Nagurney A. A supply chain network equilibrium model with random demand[J]. European Journal of Operational Research， 2004，156（1）：194-212.
[3] 桂涛，胡劲松，孙浩，等. 具有缺陷产品的双渠道闭环供应链网络均衡[J]. 中国管理科学，2013，21（5）：68-79.
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篇5
【范本一】
策划背景:
借助于平安夜这个特别的时刻以及具有较高人流量的游乐场,集天时、地利、人和这三方面的有利因素,开展针对某知名高级蛋糕品牌的产品与品牌推广活动.
产品定位:低调的奢华
推广目的:
加强品牌与客户之间的沟通;提高品牌知名度;收集市场信息;提高产品销量;
4.推广方式:现场参与活动,品牌与产品互动
5. 推广对象:情侣、夫妻
6.推广引入:以爱情为诉求点
活动策划方案:
活动主题: 品一份,温馨而浪漫的爱
从游乐场入门到品牌活动现场的设计:
在游乐场入口安排几个身穿统一白色服装的工作人员(称为爱的天使),给所有入场的情侣们派发爱的通行证(一个制作精美的宣传小卡片,上面注有品牌推广现场活动的场地、时间、内容等信息安排,并在设计精美的品牌广告图片为卡片背景);倘若不想安排工作人员派发,亦可以在入门处的显眼位置设几个布置特别的、具有节日和品牌产品特色宣传点,让情侣前来自取.
3.塑造品牌特色的宣传设计:
把部分写有浪漫爱情故事的圣诞小卡片,分别提前放在游乐场内各个具有浪漫情调的地方(如在花从中,在树上,在湖边,在小屋内等),在活动当天发现这张神秘卡片的情侣,即可到指定活动现场领取属于由公司特别制作的平安夜蛋糕(M)一份,此环节主要是为品牌营造一种浪漫、惊喜的神秘色彩,卡片的数量可由主办方根据推广活动的规模大小情况而定;
与游乐场主题活动的宣传设计:
游乐场的音乐会和狂欢派对的现场布置可以放宣传蛋糕品牌的展板、气球、海报
等舞台布置,另外在节目中穿插一些活动环节,比如:现场抢答,回答关于蛋糕制作的问题,关于爱情的问题等等;由爱的天使在台下送出一张圣诞蛋糕的领取卷;安排一个优美动人的节目来演绎出所推广的品牌蛋糕的美与内在蕴涵的味道;
5. 活动现场活动的宣传设计(雪地旁):
在人工造雪场旁的场地中,适宜开展一些有趣浪漫并适合情侣玩的现场游戏(例如:几对情侣分别男女各绑一只脚,中加夹着一个心形气球,一起从比赛场地的一头走到另一头,最快到达目的地且气球不破者取胜(可以获得一支玫瑰和一张蛋糕领取卷, 在另一个活动场地可换取);其它活动参考:几对情侣分别站立对着吃一只用绳子掉起来的红苹果,最快吃干净的情侣取胜;或者是,几对情侣中的一方分别拿到一张主办方提供的小纸条,女方把看到的字写在对方手心上,只能写一遍,说出者犯规,男方需要猜出写下的字并告诉主持人,猜对者取胜;还可以是,几对情侣中的男女任意选出一方,对着图片比赛做蛋糕,材料需提前准备,最终做得最快最漂亮者取胜.(取胜者均获得一支玫瑰和一张蛋糕领取卷, 在另一个活动场地可换取)
6.活动现场的宣传设计(与客交流):
现场内播放柔和而优美的轻音乐,以使得到现场的人能够感受到一种浪漫的爱的氛围, 同时和蛋糕的高雅品牌内涵相吻合, 一曲曲音乐似乎在低声地讲述着一个个动人的爱情故事,场地内设置展台可以展示精美的诱人蛋糕并写上没款蛋糕的介绍,到现场的观赏者可以获得一张圣诞爱情纪念卡(卡的一半可以写许愿内容和名字,另一半可以在下次到连锁店购买蛋糕时获赠精美小礼品),场地旁边布置两棵美丽的圣诞树,情侣们在卡片上写下自己的爱情愿望并系在树上,增添浪漫的色彩.)
与此同时,还可以邀请现场顾客填写简单的调查问卷以及对品牌的评价或意见等信息.另外,前面2、3、4、5点所涉及到的所有活动最终都是为了把顾客吸引到品牌推广的活动现场,加深对品牌蛋糕的了解.
现场还可以通过LCD电视或展板标明24:00点将在此举办平安夜爱的主题活动谢谢你的爱! 24:00的活动,如场地能同时容纳30人以上,可以主持一些现场真爱大告白的活动,让情侣们彼此说出自己对对方的爱.又或者以抽奖的形式,让抽到奖的情侣说出自己爱情中最浪漫的事情;让爱的天使教大家用手语表达我爱你给现场的客人每人发一个氢气球,情侣双方在气球上写下爱的誓言,在24:00整,主持人的主持,一同放飞气球,以天空作证情侣间的爱情.
7.方案说明:
1.)因为蛋糕的高级定位,因而在价格上也会高于普通蛋糕,如何结合蛋糕的特色卖出高端的价值,一方面是制造机会让客户亲自品尝到其特别之处,另一方面,也需要让客户了解到品牌的内涵,从而钟情于它.
2.)在所有的客户群中,情侣和夫妻是最有大可能的潜在购买者,一方面,平安夜到游乐场的人群以青年和中年男女居多,另一方面,为了表达一份真挚的爱情,人们可以不惜代价,因此蛋糕的价格一般情侣都可以接受.只要能营造出这种氛围,蛋糕在平安夜的意义,如同玫瑰在情人节的意义.
3.)活动的所有设计,都围绕着浪漫温馨的主题,而这是最所有情侣们所希望感受到的,以此加深此类客户对品牌蛋糕的钟情,有利于以后的销售.
最后,希望贵司与蛋糕品牌成功合作,在平安夜推出这个让人期待的而心动的产品.
【范本二】
一. 化妆品市场分析
1.1 化妆品市场特征分析
1.2 化妆品渠道分析
二. 化妆品目标消费群分析
2.1 大众消费群体
2.2 特殊消费群体
三.化妆品产品规划3.1 化妆品产品形态
四. 品牌推广策略
4.1品牌定位
4.2化妆品命名策略
4.21产品命名策略
五. 化妆品营销推广策略
化妆品营销渠道策略
六、合作内容
1.化妆品品牌整合及品牌规划
1、 品牌概念提取及定位;
2、 品牌故事及文化建立;
3、 品牌的核心价值主张;
4、 品牌核心诉求和广告语
2.新品上市规划
1)确定目标市场与产品定位。
(2)市场分析
(3)市场定位
3.化妆品促销活动策划
制定促销纲要
(1)促销任务
(2)促销目标
(3)促销对象分析
(4)促销投入经费
七、化妆品形象设计：
(1)品牌标志及VI设计
A基本要素系统 (含标志标准字,标准色,标准组合规范等12项)
B应用要素系统
(2)化妆品品牌形象及化妆品包装设计
(1) 包装设计 (包装瓶设计,丝印设计,包装设计,包装内说明书设计)(2) 商业摄影 (5张) (3)产品手册设计 (4)招商手册设计 (5)终端设计 (6)宣传单页设计 (7)海报设计
八、化妆品品牌整合推广规划：
品牌策略
(1)市场策略建议
包括市场竞争优势、市场机会利用、市场占领/扩张
(2)广告策略
包括广告切入点、、广告执行区域
八、化妆品招商体系建立
1)化妆品招商设计
1、产品招商规划、招商广告设计、参展方案、交易会软文撰写
2、新品上市会暨招商会规划设计
2)化妆品招商管理
1、招商培训计划
2、商培训计划
3、招商合同,表格及单据
4、市场人员培训计划
九、共和化妆品品牌全程服务：
化妆品策划、化妆品策划书、化妆品策划方案、化妆品策划案、化妆品策划公司、化妆品设计
化妆品策划书范本、化妆品活动策划、化妆品促销活动策划、化妆品VI设计、化妆品包装设计
共和国际化妆品策划书范本
一. 化妆品市场分析
1.1 化妆品市场特征分析
1.2 化妆品渠道分析
二. 化妆品目标消费群分析
2.1 大众消费群体
2.2 特殊消费群体
三.化妆品产品规划
3.1 化妆品产品形态
四. 品牌推广策略
4.1品牌定位
4.2化妆品命名策略
4.21产品命名策略
五. 化妆品营销推广策略
化妆品营销渠道策略
六、合作内容
1.化妆品品牌整合及品牌规划
1、 品牌概念提取及定位;
2、 品牌故事及文化建立;
3、 品牌的核心价值主张;
4、 品牌核心诉求和广告语
2.新品上市规划
1)确定目标市场与产品定位。
(2)市场分析
(3)市场定位
3.化妆品促销活动策划
制定促销纲要
(1)促销任务
(2)促销目标
(3)促销对象分析
(4)促销投入经费
七、化妆品形象设计：
(1)品牌标志及VI设计
A基本要素系统 (含标志标准字,标准色,标准组合规范等12项)
B应用要素系统
(2)化妆品品牌形象及化妆品包装设计
(1) 包装设计 (包装瓶设计,丝印设计,包装设计,包装内说明书设计)(2) 商业摄影 (5张) (3)产品手册设计 (4)招商手册设计 (5)终端设计 (6)宣传单页设计 (7)海报设计
八、化妆品品牌整合推广规划：
品牌策略
(1)市场策略建议
包括市场竞争优势、市场机会利用、市场占领/扩张
(2)广告策略
包括广告切入点、、广告执行区域
八、化妆品招商体系建立
1)化妆品招商设计
1、产品招商规划、招商广告设计、参展方案、交易会软文撰写
2、新品上市会暨招商会规划设计
2)化妆品招商管理
1、招商培训计划
2、商培训计划
3、招商合同,表格及单据
4、市场人员培训计划
九、共和化妆品品牌全程服务：
【范本三】
一、 前言
近十年来，中国的经济发展带来了人民物质生活水平的不断提高。据《中国消费导报》的一项调查显示，女性国民用于美容化妆的费用较1992年提高了5.9%。且经一些经济学家预测，女性用于自身美容化妆的成员队伍将有等比例增加的趋向，一些品牌优美、知名度高、价格较为适宜的美容化妆品将越来越受到消费者的喜爱，比如说欧莱雅系列化妆品。事实证明，人们已经知道化妆品不再是奢侈品，而是女性生活中的必需品。在逐渐富裕(有部分已经富裕)的生活里，女性更注重自己的装扮，希望把自己的生活打扮得多姿多彩。这个形式，给欧莱雅系列化妆品拓展中国大陆市场，扩大销售，提高效益，创造了有利的市场机会，同时，也给国内外其他品牌的化妆品角逐中国大陆市场创造了同样的条件。如何在竞争中秋发展，在竞争中创造效益，用什么样的方法使人们尽快认识欧莱雅系列化妆品，是欧莱雅系列化妆品商、经销商不可忽视的重要课题，做好欧莱雅系列化妆品的推广对于完善产品的大陆体系。有着不可低估的作用。
二、 欧莱雅系列化妆品市场分析
1. 欧莱雅系列化妆品市场的建立。
欧莱雅系列化妆品虽然市面十多年，且在国外有很好的销量(说明其在国外的认识程度较高)，但对于中国大陆市场来说，仍是一个新牌子、新品种。相对消费者来说(中国大陆有3.5亿以上女性较崇高护肤美容一体化的化妆品)，较喜爱已经面世(在大陆市场)较久地化妆品品牌，对这些化妆品牌又很大的信任感(如兰蔻、欧莱雅等)。欧莱雅系列化妆品虽然有它独特的性能，但要想取得消费者的信任和赏识，迅速建立自己的市场是迫在眉睫的工作之一。因此，在短期内，欧莱雅系列化妆品应该在人们对外来品的欧莱雅系列化妆品持疑感、观望态度之时，迅速树立欧莱雅系列化妆品品牌形象，尽力自己独有特色的形象市尝继而开辟销售批发市场，实现欧莱雅系列化妆品在中国大陆市场的较好定位，形成一个推广发展的良性循环，开辟产品的输送基地，减少流通环节，提高产品效益。
2，欧莱雅系列化妆品已建立的市场分析。
欧莱雅系列化妆品虽然进入中国大陆市场数月，但在市场定位上仍感做得不够深入细致，原因有五个方面：
(1) 宣传攻势没有展开，造成知名度低。
(2) 没有针对同行业产品的宣传攻势，采取迂回措施，树立品牌特点。
(3) 进入商场后没有实行配套服务(如免费美容等工作)。
(4) 价格较高，没有较好地考虑消费者意愿及购买力。
篇6
产品就是一个构成竞争力的根本要素，它是市场征战的基本武器，而有效的产品管理模式，则是保证产品“杀伤力”，并且不断产出竞争利器的“兵工厂”。
K是一家生产经营洗涤用品的企业，目前主要销售区域集中于华南、华东和华中，在二线品牌中处于领先位置，2003年销售额达到3亿元左右。由于竞争白热化和原辅料成本上涨，洗涤行业的毛利空间日渐缩小，这给K企业带来了极大的生存压力。通过分析他们发现，虽然近几年产品的销售不断增长，但是销售增长的幅度和利润增长的趋势却不断下滑，而且一个严重的问题是，老产品的销售增长处于停滞状态，而新产品推出后却难以取得较好的市场表现。K企业认识到，要改变目前的局面，必须从新品研发上打开突破口，只有不断推出有冲击力的新产品，才能从销售困境中突围。但是，如何才能推出成功的新品?新品推出后如何保障良性成长?新产品与老产品之间如何协调?于是，K企业打算导人产品管理体系来改变现状，但是其之前从来没有接触过产品管理，究竟该如何开展呢? (企业具体情况见下文相关部分介绍，下同)
Y是一家休闲食品企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年销售规模已经超过5亿元。2002年以来，Y企业每年的增长幅度都超过50％，但在快速发展的同时又感到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没有形成真正意义上的长销产品，基本上都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速暗淡下来，Y企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，压力越来越大，如何才能使产品的寿命延长?其二，随着产品线日益丰富，Y企业感受到了管理的混乱，现在产品的SKU数量将近100个，究竟应该如何组合、每类产的营销策略应该如何规划、产品结构应该如何优化、整体利润应该如何提升等等，都让Y企业苦恼。于是，产品管理的想法开始提上日程，但是应该如何实施呢?
产品管理模式从哪里来
产品管理无定式
中国企业在导人产品管理时应该采用何种模式呢?如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般来说，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策依据，产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过是围绕某类产品进行；协调型产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。
尽管可以对产品管理的类型进行以上划分，但是一旦涉及到具体的企业，比如本文案例中的K企业和Y企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能简单套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业要采用不同的产品管理模
原点在于整体战略思路
既然产品管理无定式，那么企业导人产品管理模式的起始点应该如何确定?
能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。因此，要确定采用何种产品管理模式，必须从分析企业的战略思路人手。
K企业导入产品管理的起因在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，它希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能同步发展；另外，从洗涤行业的特点看，对产品的功能特性要求很高，K企业必须从产品技术特性方面打开一个缺口。由此，我们不难看出K企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长――这就是K企业走出困境的战略核心。无论K企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是K企业导入产品管理模式的起始点。
而Y企业，则面临缺乏长销产品的窘境，每类产品只有一年左右的销售高峰期；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大混乱。Y企业的愿望在于保障每类产品的持续成长，同时对产品结构进行优化组合，从而能够获得最大化的利润。那么，Y企业的战略思路是：构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强。这就表明，负责某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，将成为其产品经理的核心职能。
通过对以上两家企业的分析我们可以了解，要有效导人产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，这就是产品管理模式的原点。只有遵循这个基本原则，才能够从实际出发设计出最富实效的产品管理模式。
现有营销模式是基础
产品管理模式是企业整体营销运作模式的一部分，不能脱离整体营销模式。因此，企业必须明晰自己的整体营销运作模式，再从中提炼出相适应的产品管理模式。
K企业当前的情况是，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了其核心竞争能力，这是一种以渠道运作为核心的营销模式(关于整体营销模式的提炼请参见《销售与市场》2005年8期《提炼实效的营销模式》一文)。在这种营销模式下，要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重K企业的现有核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点来设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节，都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，这样才能与整体营销模式融为一体，真正收到实效。
而Y企业的情况是，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，其核心竞争能力体现在研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播上，这是一种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了它的快速成长。对此，产品管理模式必须充分体现出Y企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品维护上加以强化，而非把一切都推倒重来。
从“工作”到“体系”
企业在导人产品管理模式时会涉及到两个概念：产品管理和产品管理体系。这两个概念看似差异不
大，但事实上有本质的差别，必须正确认识。
产品管理，其实质是一种职能，就是对产品进行管理。中国许多企业并不缺产品管理，而是缺乏产品管理体系。拿K、Y两家企业来讲，他们在多年的发展过程中，无时无刻不在关注着产品的发展状况：销售情况怎么样、利润情况怎么样、渠道情况怎么样、促销情况怎么样、竞争情况怎么样……一旦发生问题也都会马上采取措施。但是问题在于：第一，产品管理的职能并不全面，还有缺失；第二，产品管理的职能过于集中到老总或少数几个高层领导身上，基本上是依靠领导的个人经验判断来决定产品的发展战略。这就给企业带来了隐患。
而产品管理体系，其实质则是一种运行机制。K、Y两家企业希望导人产品管理模式，其实就是希望将依赖于个人的产品管理，改变成依赖于组织的产品管理体系。通过产品管理体系，企业可以从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面，对产品成长的全过程进行系统管理，产品管理职能发挥得更全面，运用的手段更专业，产品成功的可能性也更大。
找到最佳的产品管理模式
提炼产品管理价值链
产品管理模式必须建立在价值链分析基础上，而要提炼出产品管理的价值链，就必须先提炼出产品管理运作的关键业务。
笔者综合研究了大量企业在产品管理上的业务活动，归纳出了产品管理中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究一策略规划一新品研发一产销协调一分销支持一促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链，将它应用于不同企业的具体产品管理业务，可以提炼出企业个性化的产品管理模式。
市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的动态，了解产品所处的行业和市场，了解目标消费者的购买行为和态度，这将成为产品管理各项业务的开展依据。
策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像无头苍蝇。需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用专业的分析方法来明确产品的策略发展过程。
新品研发。不少企业认为新品研发是技术部门的事，产品经理又不是技术专家，怎么能统领产品研发呢?这其实是技术导向而非顾客导向的观念。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行讦估和统筹。
产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理能够承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调。要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。
分销支持。K企业的渠道拓展、渠道推广和Y企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节。凡是关系到如何能让产品更快地进入市场、更快地分销到终端的工作，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效工作必须得到的支援。
促销推广。这是产品管理的重点环节，凡是整体性的广告传播、公关活动、消费者促销，都必须由产品经理负责完成。在涉及到与专业服务机构协作时，产品经理必须在策略方面提供支持。此外，产品经理必须对销售一线的区域性推广进行指导和协助。
如何设计产品管理模式
综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出产品管理价值链各环节的具体职能和业务活动，就可以形成企业个性化的产品管理模式。
我们先来看K企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。K企业没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这说明市场研究在K企业的基础非常薄弱，而市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这意味着其市场研究职能将从一片空白开始。基于此，产品经理的市场研究宜由浅入深、由简人繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。
策略规划。K企业现行营销系统中没有策略规划的职能，仅由高层领导承担，它的策略规划体系处于空白状态。从现实出发，为了确保战略方向的正确性，高层领导的策略规划职能暂时不能减弱，产品经理可以先从策略分析人手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。
新品研发。前面分析到，新品研发及维护是K企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发将是产品经理的核心职能。但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且K企业目前研发是由技术部门主导，这决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等方面人手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。
产销协调。目前K企业的生产部门是产销协调的主导者，但生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹各部门协作。因此，产品经理需要承担起产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建良好的均衡产销运作体系。
分销支持。如前所述，渠道运作是K企业的核心能力，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，推动销售部门高效运作。
促销推广。K企业现行促销推广的重点在于渠道，缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于大卖场、仓储超市和大中型连锁超市。这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。
综上所述，K企业的产品管理模式可以描述为：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。
接下来，我们再看Y企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。与K企业相似，Y企业的市场研究职能现状也是一片空白，而且从人才结构看比K企业还要薄弱，因此Y企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。
策略规划。Y企业目前的策略规划职能主要是老总个人承担，Y企业发展到今天，老总个人的决策和经营起着核心作用，由此也树立起了老总的权威。在这种情况下，要构建一套完整的专业策略规划体系并不容易，这种现状仍然需要维持一段时间，老总的策略规划职能也
不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。
新品研发。由于老总的重视和亲自推动，高效率的新品研发成为Y企业的核心能力。一项新体系导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，Y企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发这项优势必须保留，不能一味强调研发的规范性而削弱效率。这决定了产品经理当前在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。
产销协调。Y企业在这方面的情况与K企业相似，而且管理基础更薄弱一些，因此产品经理在与相关部门协调的过程中，必须掌握良好的沟通技巧，企业也要逐步强化内部管理的规范。
分销支持。Y企业现有的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对销售一线的支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。
促销推广。在新品招商方面，Y企业擅长运用媒体传播，但是地面促销跟进较弱，这和Y企业的产品结构和渠道结构有关，而且其销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。
综上所述，Y企业的产品管理模式可以描述为：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。
如何设置产品经理
产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分?是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理?哪几类产品有必要设置产品经理?产品经理是管理某类产品还是某几类产品?不同的产品类别该如何合并?如何平衡不同产品经理的利益?企业的资源可以支持设立多少名产品经理?这些问题在设置产品组织结构时必须考虑清楚，重点可以从以下几个角度分析。
产品结构。以K企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80％，其中洗衣粉就占了35％；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65％，其中洗洁精占30％，而洗手液的利润则占到25％。针对这种情况，K企业可以从销售额和利润额两方面考虑，分别结合销售和利润的增长率，将现有产品以贡献程度为标准进行划分，然后决定为哪几类产品设置产品经理。
管理模式。如前所述，K企业的产品管理模式是以新品研发为核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗洁精和洗手液这四大类产品中，哪一类产品需要不断进行改良或创新，再结合研发的工作难度、耗费时间以及其他环节的工作量，就可以决定为哪几类产品设置产品经理以及设置几名了；而Y企业的产品管理模式是以分销支持为核心，那么就需要分析其饼干、膨化、糕点、派四类产品在分销支持方面的工作内容和需求量，然后再结合其他因素综合考虑。
产品性质。这是比较简单的考虑方式。企业可以根据产品的内在特性(如产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等)进行类别划分，将特性相似的产品划为一类，然后为类别相似的产品设置相应的产品经理。
资源配置。如果某类产品获得的资源非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥。因此，企业必须确保由产品经理管理的产品，要拥有充分的资源来推动产品成长，并且保障产品经理的发挥空间。
专业技能。如果某类产品的产品经理专业技能很强，就可以适当增加由他管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，避免顾此失彼。
如何导入产品管理体系
产品管理模式能否实施成功，还取决于企业能否为其创造良好的运行环境，能否扫清内部障碍，更重要的是能否找到胜任的产品经理。
为导人产品管理制造舆论，转换观念。到目前为止，中国企业导人产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因虽然很多，但观念陈旧则是首要的。有的企业认为，产品管理不就是找个人来负责某个产品吗?这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，面对产品管理流程型的运作模式仍然采用老一套的做法，破坏产品管理流程的运作，使产品管理陷入瘫痪。企业必须重视对观念的引导和转变，这决定了变革的结果是“明治维新”还是“”。
制定系统的产品管理流程、制度和规范。中国大部分企业习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报开展工作。而产品管理是跨部门的运作模式，产品经理更多不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门高效协作，权力和命令反而会引发激烈冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理的每个环节穿起来，推动各部门严格遵循制度工作。
篇7
【关键词】电影院；中国高校经营策略运营模式
电影院不仅仅是一种文化理念和观念，更是一种高端文化产业，并且随着我国产业结构升级和调整，电影产业对于我国经济发展的推动作用愈加明显。在经济高速发展的今天，人们对于电影产业的需求趋势呈现多样化、独特化的特点，这就使我们不得不思考如何发展电影产业，使其走上一条特色化经营道路，并且成为我国经济发展的推动力。
电影院不仅仅是电影产业的重要组成部分，同时也是世界的瑰宝。我国传统电影院产业有其独特的特点和发展规律，由于我国是一个多民族交融的国家，因此我国电影院产业发展市场十分广阔。但是由于西方电影全球化的冲击，我国传统电影市场发展面临着巨大的挑战。因此高校在经营校园电影院项目时，需要对传统项目进行整体规划，制定合理的经营策略，以及选择适当地运营模式。
1 高校对开发电影项目的整体规划
1.1 高校对开发电影项目的市场需求分析
高校在开发电影项目时，首先要进行市场分析。这是因为只有了解传统电影市场上消费者的需求，高校才能更好的制定和实施传统高校项目的经营策略。同时，高校对传统电影进行市场分析，可以适应传统高校市场的发展趋势，不断壮大高校的竞争实力。
首先，从传统电影的功能角度去分析市场需求。传统电影的功能主要表现在：健身、娱乐、竞赛、表演等方面，可见这些功能可以满足人们文化层面的需求。从功能的角度可知，传统电影产业不同于其他电影产业地方就是它加入了传统文化的宣传，在这一点上它比其他体统产业更加具有娱乐性。并且这种娱乐性富含了丰富的民俗习惯，而且这些民俗习惯在我国民间广泛流传，这就使得传统电影拥有良好的群众基础。其次，从文化传播的角度去分析传统电影市场的需求。近年来，传统电影的组织形式愈加多样化，这是因为我国各地区、各民族的民风民俗不同，传统电影的不同组织形式满足了消费者的多样化的文化需求。最后，近年来政府部门对于我国传统电影产业大力扶持，这种扶持上主要集中在政策和经济支持上，由于政府的宣传和支持使得传统电影被更多人群关注，进一步为高校扩大了消费群体。
1.2 高校对开发传统电影项目的资源优势分析
然后，从电影资源的角度来分析，传统电影资源十分丰富，这主要是因为我国不仅是一个拥有五千年历史的国家，更是一个多民族交融的国家。由于悠久的历史，使得我国传统电影资源更具有传承性，并且这种世代相传的观念和习俗逐渐成为一种稳定的群众意识，使传统电影能够满足消费者的文化传承的需求。而且由于我国是一个多民族的国家，这就使得我国传统电影资源呈现出多领域、多形式、多层次的特点，因此传统电影资源可以满足消费者多元化的需求。由此可见，高校在经营传统电影项目时，在资源方面传统电影项目有其独特的资源优势。
但是，从传统电影从业人员资源的角度来看，高校应当注意这方面的人才储备。这是因为，我国在传统电影方面的人才储备是较为匮乏的，这种人才匮乏的原因在于传统电影的教育并不是成系统化的。因此，高校想要开发传统电影项目，就要注意这方面的人才储备。
1.3 高校对于传统电影项目的市场规划
高校要开发传统电影项目，在分析了市场需求和资源优势后要制定明确的目标，寻求高校自己的经营之道。高校在经营传统电影项目时，在明确高校发展目标后，要精心规划传统电影项目，同时也要树立高校的品牌，在传统电影市场上形成经济品牌，然后再把这种经济品牌逐步转化为文化品牌，以便在传统电影市场上长久地占有一席之地。
2 高校经营传统电影项目的经营策略
2.1 服务策略
传统电影的服务策略是指，高校要依据客户的需求来提供相关的传统电影产品和服务。因此，高校在经营传统电影项目时，要注重高校的相关服务，因为消费者在消费传统电影产品时最先接触的就是高校的服务，同时高校所提供传统服务产品多以非实物的形态出现。并且高校重视服务策略不仅能够获得传经济效益，也能够提升高校的形象，更多的获得顾客价值。
2.2 销售策略
高校的销售策略包括：价格策略、分销策略以及促销策略。价格策略要求高校在制定传统电影产品价格时不仅仅要考虑产品的生产成本，更要考虑消费者的价格弹性有多大。这是因为，有的时候高校花费巨大的代价开发一项传统电影产品，但是消费者并不买账，最终导致高校血本无归。分销策略包括直销和中介销售。高校在进行分销策略师，要着重注意传统电影产品的销售地点，由于地点的不同而导致消费量不同。促销策略是指销售人员利用各种方法，与消费者进行有效沟通，从而刺激和激发其购买欲望，实现销售传统电影产品的目的。总而言之，高校在经营传统电影产品时，要适当地选择销售策略，来推广高校的传统电影产品，是高校效益实现最大化。
2.3 广告策略
传统电影项目的广告策略是属于市场策略中的一部分。高校在进行广告策略的时候，首先要明确传统电影市场的目标，并制定相应的广告目标，接下来决定相应的广告预算，再根据广告预算来选择相应的广告媒体和制定广告内容。高校进行广告策略的目的在于信息传递，即把高校的相关产品信息传递给消费者，如果这个信息传递是有效的就能够促进消费者去购买相应的传统电影产品。而广告信息有效传达的关键在于广告信息创作的水平，这就要求高校足够了解高校的传统电影产品和相对应的消费群体，并将这些信息有效地传递给广告媒体。
2.4 品牌策略
高校要树立自己的品牌，以便在激烈竞争的传统电影市场占有一席之地。品牌策略包括品牌化决策、品牌归属决策、品牌名称决策、品牌战略决策和品牌再定位决策。高校要充分发掘品牌的市场价值，高校要充分利用各种资源并结合广告策略来提高高校品牌的知名度和认知度，以便于推广高校的传统电影产品和实现高校的经济收益。
3 高校经营传统电影项目的运营模式
高校在经营传统电影资源时，不仅仅要选择适当地经营策略，更要选择适应自身高校发展的运营模式，高校选择适应自身发展的运营模式会对高校的良性发展有很大的帮助。因而，高校要根据经营传统电影资源的特点和高校自身的特点，来选择适应自身发展的运营模式。
4 结论
高校在经营传统电影资源时首先要进行整体性规划，再进行整体规划时要考虑传统电影市场需求、传统电影资源的充足度，然后根据这些信息来进行高校市场规划。高校要明确自己的发展目标并且制定详尽地规划，这样才能有效地结合相应的经营策略来销售传统电影产品，和选择适应本高校的发展的运营模式。
参考文献：
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篇8
依靠一年一个主品突破的伊利，在真棒身上付出了代价，结束了以主品为赌注的时代，回归理性思维。蒙牛在系列新品推广受阻后，重新回归到“随变”和“绿色心情”身上，产品的系列化翻新和广告的宣传造势，靠老品继续领跑。和路雪在总结多年竞争的教训中，也放下架子，渗透低端市场，零售1元的绿舌头，成为2004年冷饮销售中的一大亮点，但也随之昙花一现。
冷饮行业是个技术含量较低的行业，模仿无处不在！一个“舌头”卖火了，十几个“舌头”跟进，通过成本优势、价格优势、渠道优势、客户优势、区域优势，总能分得一杯羹。促销大战此起彼伏，从客户到通路，从通路到消费者，面对促销诱惑，引爆整个终端冷链。
2005冷饮之路，路向何方？
一、 打造战略区域，进行优势区域的竞争区隔。
针对区域市场的不同竞争特点，打造战略区域。综观2004整体冷饮运作，许多区域体现在全国策略运作和区域市场特点的不统一，全国产品运作与区域消费差异化的不统一，全国渠道策略与区域渠道特点的不统一，没有区域市场运作的策略针对性，给予了区域品牌的发展空间，同全国性的品牌竞争中，既没产生压倒对方的优势，又消耗了自身的资源。反之，区域品牌的成长，又加剧了区域内的竞争难度，竞争更加激烈，消耗更加惨重！
战略区域的打造，从局部瓦解对方的竞争优势，同时，清扫区域内的强势品牌，或通过合作，共谋发展，或针对性打击，淘汰出局。全国性的冷饮洗牌，要付出代价，而且充满变数，在对手实力强大的情况下，既丧失了部分利润，也消耗体力。区域内的洗牌，相对容易，风险较小，胜算的把握度较高。
战略区域的打造，优势区域的形成，将成为全国竞争布局的骨架，降低了全局竞争的风险。蒙牛的高速发展，也体现在自南向北，自西向东骨架结构的战略建立，保证了整个躯体行走的稳定性，实现了快速发展。骨架不稳，将导致整个躯体的均衡性。
以东北市场为例：打造东北的战略区域，将遏制沈阳德氏、四平宏宝莱等区域强势品牌对于全国区域的延伸扩张，打造辽宁和吉林的战略区域，将德氏和宏宝莱限定在产地进行竞争，遏制其在东北区域内的进一步发展。
二、 渠道延伸，重心下移，抢占三、四级市场。
冷饮品牌集中在中心城市的竞争相当惨烈，一方面中心城市的消费水平较高，符合全国性品牌中档价位产品的发展策略，另一方面，中心城市的根基建立，决定下一步的发展方向。在消费者品牌识知度较高的情况下，渠道延伸，重心下移，抢占三、四级市场已经成为当务之急！
三、四级市场相对中心市场较为单纯，切入较易，既是厂家的增量空间，也是未来战略的发展方向。三、四级市场与中心市场优势互补，互相推进，既实现整体的品项推广要求，也均衡了区域内费用比例配比。
抢占的前提是冷饮品系的开发是否和三、四级市场的特点相吻合，具有浓厚的乡土气息，抓住消费者的特点；营销体系的现状，是否具备向下延伸的可能性和可控性，是否具备开发三、四级市场的整体战略规划和部署。再次产生区域内产品和营销策略与三、四级市场的不符性，将最终把机会让给竞争对手。
重心下移到三、四级市场，直接触及区域品牌的神经末稍。事实上，2004年的三、四级市场已经成为区域冷饮品牌较为活跃和滋润的最后疆土。杂牌、低价、鱼目混珠成为这片疆土的主要特点，强势品牌的正规进入，将使三、四级市场的冷饮走势步入正轨。
综观2004年中央针对农民的一系列减税增收策略，使农民的收入实现增长，生活质量进一步提高，也预示着三、四级市场的品牌消费特征将逐步成熟，面对巨大的消费潜力，先入为主，谁抢占先机，谁掌握主动。
三、 渠道细分，发展渠道运作商和配送商。
冷饮渠道中的二批成为分销的主要载体，成为冷饮品牌的主要分销对象，伊利饶开二批，自创配送站渠道的运营模式，为冷饮渠道的改革树立了一面旗帜，作为冷饮行业老大，值得称为，但也出现了忽略二批而产生渠道冲突的终端影响，最终回归到重新重视二批的层面。
冷饮行业目前存在的现状是：国内冷饮品牌现代渠道运作薄弱。二批主要以维护传统通路为出发点，个体不足以应付现代渠道的帐期问题，直营体系的品牌在利润的要求下，也不足以维系整个现代通路的运作，一批经销商也不愿意把过多的资金和精力投入到现代通路中。这就是超级终端只有和路雪和雀巢普遍存在的原因，体现了跨国公司的战略运作，把控超级终端，引用营销专家路长全的话，他们是骆驮，骨架大，资金雄厚！
现代渠道的发展非常迅速，超级终端的实力品牌也展开在全国范围内的角逐，必将掀起新一轮的超级终端发展热，也会影响到众多的消费人群。
2005年，或许形式预测并没有现实中那样快，但是渠道框架已经到了该组建的地步。在利润要求的前提下，需要发展现代通路的运作商，必要时转化为现代通路的配送商，营销策略和产品策略具有现代通路的针对性，逐步渗透，渐进推广。传统渠道中的学批和家批要进行直控，这也是二批分销的主要对象，在合理规划配送站数量的前提下，转化为学批、家批的直控站，学批点和家批点应成为配送站区域划分的主要依据，进行专营专配。对于传统渠道中的其它终端，划分给二批商，并依据终端数量合理启动二批，给予二批空间，调动其经销热情，施行二批与配送站的差异化渠道策略。冷饮渠道的特通部分，要发展特通的运作商和配送商，并具有特通高利润品类的强力支持，以支持特通的开发。
总之，冷饮渠道要进行不同的细分，主营渠道成为销量和利润的主要来源，其它渠道要通过发展渠道运作商和配送商的形式，进行渗透的开发和培育，实现整个渠道的交叉覆盖，最终巩固品牌的竞争基础。
四、 产品运作针对目标消费群进行细分。
一个主品通吃整个渠道的时代已经过去，消费者的需求差异化越来越明显，竞争的加剧，使品牌集中在某一方面的特定优势将不再成为优势，这也就是2004年冷饮之所以惨烈的原因。产品结构、产品类型、宣传和推广策略都可以被模仿，唯独不能模仿的是品牌渠道运作及管理推进整齐的步调。
既然集中在某一渠道的产品优势将不再成为优势，那么就要进行目标消费者的产品细分，依据推广渠道的特征细分。2004年和路雪的“绿舌头”之所以一支独秀，就是抓住了小学生好动、好奇、好玩、好模仿的特征，推出边吃边玩的绿舌头产品，在没有任何广告宣传策略的情况下，开始旺销。这支产品在小学生中引起强烈反响，在高中生中就没有产生预期的效应，为什么呢？说明一支产品从小学生到高中生，以至到大学生都被认可的时代已经过去！产品需要重新定位，重新对消费者进行分析，产品设计和宣传跨出两个不同的年龄段，都很难保证产品推广的成功，市场需要细分，产品需要细分，重新定位目标消费群。
重新定位的产品无论从包装、宣传、价位、口感、渠道的各个方面，都要和消费者紧密结合，如果重新思考这个问题，那么口感并不好的产品，为什么孩子们会喜欢呢？口感不错的产品，为什么就没有预期的人群购买呢？类似这样的问题就很容易得到解决。
五、 短、中、长战略规划，整体推进。
没有一个整体推进的战略，营销人员每年都在寻找方向！一年的结束对下一年强力产品和大力支持产生强烈的渴望，就会埋怨产品更新速度赶不上市场变化的速度！政策的变化速度又比市场变化速度快！
一成不变的主品推广策略，又很容易形成推广的惯性，将推广的思维纳入已经设定好的逻辑框架中，面对市场的变化依然在按惯例做事，必然脱离真正的市场变化实际，最后演变成：成也主品，败也主品。
所以，市场的推广和开发需要战略规划。短期为每年的战略推广规划，中期3—5年的目标，长期5—10年的目标。小方向依据大方向，大方向汇总小方向，打造坚实的区域基础，改变以往政策年年变，风向不停转的运作风格。
没有战略区域的规划，市场基础将很脆弱，战略推广打造区域基础，产生区域优势，具备抗御风险和竞争的能力，否则将随产品策略和政策动向而随风摇摆。主线明朗，副线穿插，骨架坚实，肢体稳重，既遏制住区域品牌的纵深发展，又在区域内逐步推进，步步为营。区域设定的战略高度，汇总成整体的战略高度。反之，不同区域优势的丧失，又使整体的战略高度失去达成的平台。
战略规划，就不会使营销人员不清楚下一年该怎么办，客户不清楚怎么干，所有的营销资源整合到一起，就是一个战略目标，千变万变目标不变！
六、 打好冷链争夺战！
冷饮的营销队伍是一支打苦战的队伍，他们每天都拼搏在冷链的争夺上，终端的任何一台冰柜，只要能空出一点地方，都在争夺谁在第一时间内把自己的产品装进去！装进去的结果就预示着增加自身产品的购买机会！
比速度。这取决于配送半径的合理规划，配送路线的合理设定，配送效率的高低，否则你的访销制就是跟着竞厂的后面走，除非你的个别品类具有绝对的影响力，否则已经没有容纳产品的空间，冷链被抢先占领。而这种冷链的争夺每日都在进行，在销售旺季表现的更加激烈！因此在设计访销制上，既要在上午第一时间抢占，又要在下午时间进行及时补货，还要设计好次日访销品种和数量。
比反应。对于终端售点一个细微市场变化，都要进行快速反应，面对竞厂的任何正面攻势，都要在第一时间内进行快速应对，否则以点带面将会导致整个销售局面的翻盘。冷饮竞争就是这样残酷和无情！这取决于冷饮消费的特点，随机消费几率较大，旺季过去，机会将不再重来！
比客情。客情关系的扎实，保证了产品的充分铺设，这取决售后服务的快速机制，良好的售后服务是维系客情的前提。鉴于冷饮随机消费的特点，终端的人为推广和介绍也起到一定的推动作用，这也是一部分产品在没有宣传策略的前提下，仍然热销的原因。
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笔者以为，为白酒品牌的生涯进行有效，正确的定位。主要涉及五个方面的内容：第一，确定一个好产品。第二，给白酒品牌一个正确的命名。第三，制定一个合理的白酒品牌战略规划。第四，在目标市场内，实施一个强力的区隔策略：定位。第五，用一个整合传播的策略去支撑定位的核心内容。
这五个“一”的策略实施，是贯穿白酒品牌的整个生命周期当中的，无论白酒品牌处于产品的哪一个周期阶段，所进行的营销活动都和此五个策略的内容相关联。
第一， 确定一个好产品
产品是品牌的载体。品牌涵盖了产品本身所包含的所有诉求的内容与形态。好的品牌背后必定有一个或多个好的产品支持着他的发展。产品的好与坏直接决定了品牌的发展过程与方向。如果产品本身有问题，就是再完美，行之有效的品牌发展规划与策略都最终会遇到发展的障碍。所以，好产品是做出好品牌的最基本的条件。五粮液和茅台在白酒高端市场的地位之所以一直没有被动摇，经典优良的产品品质是非常重要的一个保证，夕日的央视广告标王秦池虽然靠广告的效应创造了一时的辉煌，但因为他最后产品出了问题而导致了他的昙花一现，山西汾酒因为受当地发生的假酒案影响长时间都在这个阴影下负重前行。品牌的形象与价值由此也受到了缩水的打击。
好产品会说话，但是坏产品同样也会说话，并且他有可能会把企业带上一个逐渐毁灭与消亡的道路上。
“百年老店”是五粮液的买断品牌，传承了五粮液六百年酿酒工艺，它的浓香馥郁，醇厚丰满，清冽干爽，尾净怡畅的独特风韵赢得了众多消费者的喜爱。
由此可见，一个好的白酒产品需要具备三个因素：第一，优良的品质；第二，有着一定的文化底蕴。第三，有着一个独特的新颖包装。有了这三个因素就可以进入品牌规划的流程中了。
第二， 给白酒品牌一个正确的命名
品牌命名是一个产品的识别符号，是身份的一个证明。在众多的产品群里，它是能够帮助消费者达到识别你心里上所要求认同的物化了的载体。提到茅台，消费者会认为，它是中国白酒的著名品牌，是白酒高档市场上当之无愧的代表。水井坊不过是新发现的一个井的遗址，但是由于在这三个字的背后赋予了他很多丰富而厚重的文化底蕴。在短短的几年时间里，使他成为高档白酒市场上新锐品牌的代言。其成功的因素里面，品牌的命名与文化品质以及营销策略所起到的作用应该讲是紧相联的。在五粮液精品系列酒的品牌队伍里，一帆风顺、马到成功等两个产品销售的势头异常强劲。除了五粮液核心品牌的影响力以外，笔者以为，这几款产品的品牌命名是成功的关键。尤其是在2002年的春交会上，五粮液决策者针对2002年马年的产品诉求，所全面推出的五粮液“一马当先”酒，更是体现了品牌命名的独特到位，所带来的品牌效益和强劲的销售态势，更是令其他同类竞品叹为不及。
有了一个正确的白酒品牌命名，为品牌的定位提供了一个好的基础平台，能够在这品牌命名的背后演绎和填注支撑这个品牌发展和赢利的角色与能量。
第三， 制订一个合理的白酒品牌战略规划
目前中国白酒业的品牌战略还没有全面的进入规划阶段。品牌战略的规划盲目、浮浅甚至根本就没有品牌的战略规划，除了一些大的白酒业在品牌战略的规划上有报重视以个，其他大多数的白酒企业对白酒品牌战略规划的概念都还较为淡薄。白酒业的品牌泛滥，也就是“滥”在这里。大量的衍生品牌的出现，已经很好的地证实了这一点。如何规避这个现象？有一个根本性的解决方式：制订一个合理的白酒品牌战略规划。
品牌战略是飘扬的一面旗帜。决定着我们企业航船行进的方向。在这里谈一下目前在白酒业应用较多的品牌战略：单一品牌战略、副品牌战略以及品牌的联盟战略。
多品牌战略：
在白酒业中，五粮液是在多品牌战略的领域里运用的最多的一个。近些年，所衍生的品牌已达到了几百个。但其在此战略领域内，虽然说有成功的一面，但它所给企业自身以及整个白酒业带来的负面影响也很大。五粮液集团最初只是在高档市场和最低端市场运行，但从其实行了买断品牌经营的模式以来，他已经在白酒市场的各个档次层面上，发展了他庞大的衍生品牌队伍。事实证明，这已经给五浪液的品牌形象造成了很大不良反应。
那么，运用多品牌战略要注意哪些问题呢？
第一，有没有具备发展白酒多品牌战略的基础。第二，多品牌战略在覆盖了所要求达到的各个层面的目标消费人群后，有没有对核心品牌的品牌力、形象力以及产品力造成杀伤。第三，多品牌战略下的每个品牌是否能够达到各自的独立发展。
单一品牌战略：
单一品牌战略是指企业所有经营的产品的品项都使用一个品牌的策略。此策略在中国的家电业运用的极为成功，白酒业选择单一品牌战略进行发展，主要也是受家电业的影响。海尔集团是此战略运用的标杆企业。
茅台集团是实行单一品牌战略的典范。茅台王子酒、茅台醇、茅台宴、茅台小豹子等等延伸出来的。在品牌命名上都没有脱离“茅台”这两个核心的字符元素。
在白酒业运用单一品牌战略，需要注意的问题是：第一，延伸的产品线不能对品牌有负面影响。第二，必须要慎重对待单一品牌战略下的各个产品的品项发展问题。若出现问题必会波及品牌自身的发展。第三，尽量在主业或者与主业相关的项目领域内运作。海尔在生物领域里的运作不成功应引起注意。
副品牌战略：
陕西西凤股份有限公司和深圳凤翔酒业有限公司联合推出的“西凤·天长地久”西凤精品系列酒，就采用了副品牌的发展战略。西凤精品系列酒包括：西凤·天长地久、西凤·华山论剑、西凤·相约百年。“西凤·天长地久”作为主品牌，“华山论剑”和“相约百年”两个品项作为副品牌。在系列产品推广的过程中，主要要凸显“西凤·天长地久”主品牌的内容诉求，但同时也要赋予不同品牌以不同的品牌个性主张。
品牌联合战略：
品牌联合战略是指两个品牌捆绑起来，利用双方各自的优势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。2002年9月份陕西西凤股份有限公司和陕西宝鸡好猫烟厂联合推出的“西凤·好猫”酒：五年陈酿、十五年陈酿。就运用了品牌的联合战略。利用陕西本省最好的烟和最好的酒进行捆绑营销，在短短的几个月时间里仅在陕西就达到了2400多万的销售收入。
可见，运用品牌联合战略：第一，可以达到优势上的互补。第二，能够创造一种新的需求。第三，大大地增加了企业的经营实力。第四，组成了一个新的战略联盟，找到了一个新的经济增长点。
第四， 在目标市场内，实施一个强力的区隔策略：定位
“品牌定位是品牌传达给消费者产品为什么好与竞争对手不同点的主要购买理由”。在白酒业竞争激烈的行业环境里，定位对于白酒品牌的作用显得越来越重要。要想让消费者在众多的品牌中对你情有独钟，你必须要对你的目标市场进行有效的区隔，也就是进行有效的定位。我们不难看到，在最近几年时间里在白酒高端市场涌现出来的新锐品牌，都对品牌的定位非常重视。水井坊的“中国白酒第一坊”、国窖1573的“中国第一窖”。在品牌的推广之初就已经在消费者的心智阶梯上找到了自己的位置。如果我们注意观察，任何一个成功的白酒品牌的背后，都会有一个定位在支撑着它的发展。剑南春从最初的“唐时宫廷酒，今日剑南春”到现在的“唐时宫廷酒，盛世剑南春”。只改动了两个字就使其定位的内涵与高度大大地向前跨越了一步。从2002年剑南春的营销活动上分析，开展的两个大型的公关促销活动：“剑南春之源·大唐丰韵唐代社会生活展”和“剑南春之夜·时尚诗乐舞《大唐华章》都有是紧紧围绕着它的定位来开展的。
有了明确而成功的定位，品牌的推广就已经迈出了成功的一大步。
第五， 用一个整合营销传播的策略去支撑定位的核心内容
整合营销传播策略目前来看在白酒业应用的还不是很多。在媒体日益分流，消费者越来越理性，白酒业竞争残酷的时代，整合营销传播的地位日益凸显出它的重要性。
整合营销传播所涵盖的内容很广泛，但它是很系统地使我们的营销活动用同一个声音说话、用同一个形象来示人。
白酒品牌的定位所阐释的内涵需要我们用多种营销的策略去向消费者来解释清楚。宁夏红枸杞酒由于其本身所具有的独特的保健功能，所以它的定位是“每天喝一点，健康多一点”。实际上，从宁夏红所进行的一系列的广告宣传诉求的内容上面我们也能够感受到，都是围绕着“健康”这个概念来进行的。宁夏红的成功，在一定程度上和它的定位的成功也是分不开的。但它在市场上的推广，就须用整合营销传播这个工具来覆盖它的受众。
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在建材行业中，中小建材企业所起的作用不容忽视。面对竞争日益激烈的市场环境，我国中小建材企业必须从自身的优势出发，尽量避免自己的短处，采取正确的方式获得企业的生存和发展。相对于大企业来说，中小企业能够快速响应市场，对市场的变化能及时采取针对性的措施，有效提升其管理效率和在市场上的竞争力。中小型建材企业人数较少，主要以销售人员为主，其工资制度实行提成制，即销售人员的工资按照销售额以一定比例进行提成，销售额的数量决定了销售人员的主要薪酬，通过变动薪酬以提高销售人员的工作积极性。但是相对于大企业的规范管理，中小企业不注重销售策划工作，销售管理落后，销售人员的工作没有进行战略性的分工，人员工作区域混乱、重叠。另外，中小型企业的销售人员素质普遍较低，在企业注重销售成果的导向下，人员忽视企业整体利益，以个人利益为重心，销售人员内部之间的业务争夺激烈，影响企业整体营业额的增长。中小型建材企业相对于大企业来说，虽然发展迅速，但是观念陈旧、营销能力缺乏，对营销战略重要性认识不够。因此，即便为了适应现代化企业管理，进行营销战略的制定，也荣誉流于形式，不会起到真正的作用。
二、我国中小型建材企业营销战略存在的问题
1.销售渠道单一。中小型建材企业的销售渠道相对单一，一般都是以其中一种为主，另外一种或其它几种为辅，例如有些企业就是以总经销制度为主，同时兼以分销。企业的销售人员主要是通过寻找有发展实力的经销商代为销售产品，虽然减轻了公司的销售压力，同时也简化了企业的管理，但是却也使得企业对市场信息的把握有失准确。企业不能取得终端市场或是顾客的第一时间的意见反馈，很难及时对产品研发进行改进和研制，进而影响产品在市场上的销售，失去短时间占领市场的优势，对新产品的推广速度会造成影响，进而影响企业整体的盈利情况。因此，对中小型建材企业来说，应该采取符合公司特点和战略的多种营销模式，扩大销售规模的同时降低人力成本，使得公司得以继续不断发展。
2.创新动力不足。创新是企业发展的不竭动力，只有通过创新，企业才能有效整合多种资源，以最低企业成本，取得市场竞争优势，获得有力的市场份额，进而实现企业的可持续发展。近年来，绿色环保逐渐成为建材行业的基本要求。我国中小型建材企业应抓住市场机遇，积极转被动为主动，实施绿色营销，建立新的营销哲学观念—绿色营销观念，并努力承担绿色社会伦理责任，在实现企业价值和消费者满意的同时，达成人与自然的和谐相处，共存共荣。
3.服务观念不到位。现代市场竞争激烈，产品质量已不再是制胜的法宝，产品的后续服务成为顾客新的关注点。我国中小型建材企业各项管理制度完善性不够，营销策划等活动也不够健全，产品营销从开始至结束，其服务观念都不到位。产品销售前没有对产品形成服务理念，产品销售过程中，企业没有对顾客的售后服务进行追踪调查，对销售人员也未进行相关正规的培训，导致销售人员对产品的知识掌握有限，为客户的服务有限。此外，售后服务的不到位也体现了我国中小型建材企业的服务观念不到位。现代市场，企业的竞争不仅是产品质量的竞争，服务的竞争也更是全方位影响顾客对企业整体水平的评价。
4.缺乏长远规划。随着现代经济的发展和人们生活水平的提高，建材行业的竞争愈演愈烈。中小型建材企业为了短时间获益，会制定一些短期规划，进行有针对性的短期营销活动。然而现代市场变化莫测，企业需要为未来的生存和长远发展做好打算，结合自身的优势规划并制定长期营销战略。
三、我国中小型建材公司营销战略的制定
1.营销战略制定的原则。营销战略的有效制定关系到我国中小型建材企业战略目标的实现，因此营销战略的制定应遵循以下几个原则：
1.1可行性原则。该原则要求营销战略符合企业的实际情况，不能鼠目寸光，也不能好高骛远，适度的战略目标既能使企业得以生存和不断发展，同时又能激发员工的斗志，积极进取。战略的制定可以参考其它企业的成功经验，但是不能照搬硬套，应体现出自己的特色，灵活机动。
1.2前瞻性原则。建材行业未来的市场变化不清，中小型建材企业抵抗力弱，面对突发其来的变化可能无从顺利应对，因此，企业在进行战略制定时，应有意识到考虑到未来长远规划中的内外部可变因素，以及时有效地采取有针对性的措施。
2.基于4P理论的营销策略的制定。
2.1产品策略。我国中小型建材企业产品的定位可以采取高档品对高定价，低档品对应高性价比的策略，遵守产品的相关法律法规，按国家“三包”规定对售出产品在规定时间内负全责或是提供相关补偿服务。
2.2价格策略。产品的价格与企业利润直接相关，其影响因素包括很多方面，如成本、利润等。我国中小型建材企业产品的定价是依据产品的档次和品质来设定，随着档次和品质的提高，价格也呈上升趋势。顾客可根据需要，选择自己所能接受的档次和品质或价格产品。
2.3促销策略。促销策略是营销策略的重要组成部分，我国中小型建材企业可以采取场地展销、广告促销和人员推销等促销方式，用于激发消费者购买某一特定产品或服务。其中，人员推销是产品销售的主要渠道。中小型建材公司对销售人员进行科学的职业规划和专业的培训，努力塑造有责任感、勤奋进取、富有专业知识等高素质的营销队伍，保证客户最大需求的满足。
2.4分销策略。产品的分销渠道主要有密集分销、选择分销、独家分销三种方式。渠道策略是我国中小型建材企业产品营销中的重要策略，营销渠道的制定需要考虑多方面因素，如：分销渠道避免过长、控制销售渠道上额外费用的产生、利益共享、保证信息的畅通并加大顾客的销售。随着市场的不断变化和发展，渠道模式也在日益变化，我国中小型建材公司应根据自身实际情况，结合外部环境的变化，不断地对渠道进行调整，保证企业的不断成长和发展。
四、结语
