产品运营思维范文
时间：2024-03-20 11:22:19
导语：如何才能写好一篇产品运营思维，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
痛点一：思维模式僵化
当前，出版业已处于互联网和移动互联网构建的新型媒介环境下，数字化发展的趋势和方向是不可逆的。然而，相较于互联网企业，传统出版单位与新媒体接触时间较晚，互联网和移动互联网环境下，人们的需求日益多元且可能随时都在变化。而传统出版单位因不具备互联网的先天基因，在很多时候，未能很好地适应以及敏锐地捕捉到互联网的各种变化，由此不能很好地把握新媒介环境下市场的新型需求，融合发展的路径与市场需求尚存在一定的脱节，致使在产品开发、经营思路等方面仍然存在僵化的现象。正是因为对新环境缺乏敏感度与认知度，同时在互联网环境下自身定位不明确，导致缺乏转型的目标，由此部分传统出版单位仍无法摆脱在数字化转型、融合发展的观望心理，这种心理反映到行动上，就表现为转型的思维和方法上都较为保守，倾向于遵循某种特定的套路，往往是等市场上某种产品形态已经较为成熟以后，或看到其他企业较为成功的转型案例后，才开始付诸实施，存在一定的盲从与惰性心理，希望最好能够通过复制别人的路径，由此也能复制别人的成功，并希望这种成功是持久的。当市场发生变化，又会出现不适应与不习惯的现象。归根结底就是一些传统出版单位较为浮躁，未能沉下心来思考真正适合自己的转型道路，或者凭借自身的优势，从市场、从用户的角度出发，能够满足哪些需求。如当看到其他企业做平台，也都开始搭建平台，看到某一领域大热，就都一窝蜂地涌入。这种看似保险的做法，却往往收效甚微。一方面不明确自身特点优势，没有清晰的市龆ㄎ唬就无法推出贴合用户需求的产品和服务，另一方面也不能真正发挥自己的优势，反而容易因为盲目而在转型升级、融合发展的道路上错失先机，落后于人。
痛点二：产品存在感薄弱
不可否认，近年来传统出版单位在数字出版产业的参与程度不断提升，然而随着数字出版阵营的日益壮大，竞争也更加激烈。虽然经过几年探索，很多传统出版单位在数字出版业务方面取得了一些成果，与互联网企业相比，特别是相较在各领域布局广泛、发展如日中天的BAT，传统出版单位的存在感仍然普遍偏低。很多探索成果，仅仅为行业范围内所知晓，市场化程度普遍偏低，在用户层面的产品认知度、影响力仍然较弱。如在数字阅读、数字教育、网络游戏等热门领域，人们率先想到的还是一些互联网企业的产品。而即便是在业内知名度较高的，出版实力较强的出版单位，大多数仍然寂寂无闻。一方面，很多传统出版单位对用户需求把握尚不到位，导致很多数字出版产品徒有其形，或者仅能满足基本的功能，在细节的处理上就变得大而化之。相较之下，互联网企业在把握用户需求方面做的较为到位和细致。互联网和移动互联网环境下，用户并不缺少选择，自然会更加青睐那些贴合自己需求的产品。另一方面，传统出版单位与互联网和移动互联网环境下的市场尚存在脱节现象，与用户之间的联接仍存在一定壁垒，致使很多产品或许投入市场，却未能顺利地打开市场，抵达用户面前，因此难以形成足够地品牌认知度和影响力。
痛点三：“烧钱”容易，挣钱难
无论是出于政策支持还是业务转型的切实需求，不可否认，近年来传统出版单位普遍加大了在数字出版业务上的投入力度，无论是在资源和技术方面，还是在资金与人力方面。然而，投入与产出并不完全合乎比例，可以说大多数传统出版单位的数字出版业务仍然停留在“烧钱”阶段，更多的是在努力打开市场，在产业中占据一席之地。一些起步较早、路径明确、特色突出的出版单位在取得了较好的社会效益的同时，也形成了较好的经济效益。如部分专业出版社在特色资源数据库方面，取得了较好的经济收益，可以说逐步探索出一条相对稳定可持续的数字出版经营道路。而很多传统出版单位仍然在数字出版业务的探索中，盈利能力普遍较低，大多数情况下，所得收益能够收回成本已属不易，尚无法谈及利润。此外，当前大多数传统出版单位在转型升级进程以项目为抓手推进，因此投入上的相当一部分仍然依靠财政资金的支持。很多单位为避免风险，降低经营压力，自己投入较少。而事实上，过于依靠项目的资金支持会致使一些出版单位的数字出版业务流于表面形式，获得项目资金后，购买一些设备、搭建平台，开发一两个产品，就算完成任务，并不指望其能盈利。相较之下，互联网企业大都经历一轮又一轮的残酷竞争，每天都要面对市场优胜劣汰。而传统出版单位一方面还有传统出版业务为支撑，另一方面有各种政策、资金的扶持，在数字出版业务上的压力要小很多，缺乏一定的忧患危机意识与市场竞争意识，这对于传统出版单位而言并不是一件好事，由于没有足够的生存压力也就没有足够的动力，同时也难以形成应对激烈竞争的能力。
痛点四：新技术手段尚未“玩转”
近年来，出版业加大了对互联网先进技术的关注与研究，技术应用水平不断提升。大数据、云计算、语义分析、人工智能、物联网等成为出版业的主攻技术、虚拟/增强现实技术也步入出版业的视野。传统出版单位也意识到了应用技术手段提升出版实力的重要性，纷纷加大了对新技术的应用。但当前传统出版单位的技术应用尚停留在较浅层面上，尚未实现深度融合，或者说出版单位应用新技术、新手段的技巧仍较为欠缺，未能达到融会贯通，很多时候未能找到内容、产品与技术之间的最佳契合点。以虚拟现实技术为例，一些出版社打出了“VR图书”的概念，读者用手机扫描图书上的二维码，可在手机上观看到基于图书内容的虚拟场景，丰富了阅读体验，可以说是一种积极的尝试。但仍然是停留在对VR技术的浅层次应用上，需要用户进行一些相关步骤的操作，同时还需要具备良好的网络环境。再以大数据技术为例，在前两年“大数据”概念的火热，让出版业认识到数据管理的重要性。对于大多数传统出版单位而言，或者说对于出版业而言，大数据技术更多的指导意义在于形成一种数据管理与应用的思维与手段，通过数据的整合与分析，实现出版流程的智能化，以及出版服务的精准化、定制化。近年来，大多数出版单位都实现了存量资源的数字化，然而在市场需求方面的数据采集与分析方面普遍尚不到位，同时所收集到的数据较为分散，而整个行业的大数据平台尚未建立，因此数据处理的结果对传统出版单位在资源整合、技术应用、产品设计开发等方面并未充分实现足够的指引意义和实际价值。
二、以互联网思维破解数字产品运营难题
1.找自身定位，立转型目标
数字出版在发展过程中，内涵与外延得以不断拓展。同时，在互联网环境下，每个用户都有自身的需求，这些需求中既有共性，也包含个性。对于大多数出版单位而言，并非每个领域、产业链中的每个环节都适合，也并非要满足所有用户的需求。这就需要出版单位结合自身特点与优势，找准目标市场，从而明确自身在数字出版中的定位与角色，进而确立转型目标与方向。别人的成功路径可以作为参考，但不能一味跟风复制，一切都需要从自身优势出发，深刻审视，扬长避短，找到适合自身的数字化转型路径。根据自身定位，进行资源整合、技术应用、产品开发、业务布局。但并不代表转型思维的局限，仍需要开阔的视野。例如作为儿童类大众出版单位，并不意味着只能拘泥于儿童读物数字产品的开发，同样可以依托自身儿童出版资源，进行二次策划与制作，或与教育机构合作，涉足数字教育学前和K12领域。而专业出版社也不仅只有特色数据库这一条路，也可以搭建专业的知识服务或教育平台。目前业内普遍认为在运营商的强势地位下，出版单位在电子书领域非常式微。然而中信出版集团却将电子书业务做得风生水起，成立了中信联合云科技公司，专注于电子书策划出版，数字阅读产品整合、分销与传播，以及由此衍生的阅读和文化服务，与中国移动等运营商深度合作，已陆续推出“大布阅读”“咪咕中信书店”等多项自有数字阅读产品与数字出版平台。据了解，其在2013年时就已在数字图书方面实现盈利。总之，数字化转型的道路不仅只有一条，适合别人的未必适合你，而其他人所不擅长的，你未必走不通，这就需要出版单位对自身、对市场、对产业都有深刻的认知与把握，需要加深对互联网和移动互联网发展规律与特性的了解，洞悉互联网和移动互联网环境下的用户需求。
2.增强互联网基因，融入互联网环境
传统出版单位的数字出版经过几年的探索与积累，已取得一些经验与成绩，但与完成全面转型升级、实现融合发展的目标仍然存在不小的差距，在实际业务开展过程中，仍然面临会有所掣肘，也会时常面临困惑。转型并非朝夕之事，而任何企I都存在着自己的优势与短板，数字出版需要产业链各环节的紧密配合，才能推动其转动的齿轮向前发展。传统出版的最大优势无疑是内容资源，而在技术和经营上面则稍显弱势。因此，传统出版需要进一步加强共赢意识，一方面将内容优势发挥至最大，另一方面加强与互联网企业的深度合作，借力互联网企业的技术和经营优势，提升自身的融合发展水平，同时向互联网企业借鉴其技术应用和数字出版经营等方面的先进经验，提升数字出版业务水平。此外，有实力的出版单位可以通过对互联网企业的并购、投资，以增强自身的互联网基因，更好地融入到互联网的环境中。
3.加大推广，提升传播力
正如前文所说，在互联网和移动互联网构建的新型媒介环境下，用户的需求日益多元，同时选择也不断增多。传统出版单位在数字出版业务开展过程中，就需要树立起基本的市场竞争意识，而不能把数字出版仅仅当成在应付一项任务。出版单位转型的路径与产品本身都需要经过市场的检验。传统出版要充分借助各种传统与新兴渠道资源，开拓经营思路，加强推广力度，加强与市场和用户的接轨，加快市场化进程，让自身的内容、产品、品牌更充分的展现在用户面前。传统出版单位要充分借助微博、微信、客户端等新型媒介，拉近与用户之间的距离，通过加强与用户之间的沟通与联系，将产品的品牌形象更充分、更直观地传递给观众，同时更精准地把握用户的需求，完善产品设计与用户体验，提升用户对产品的好感度。在实现盈利目标之前，首先要让用户加深对自身产品的认识与了解，提升产品的品牌认知度与辨识度，增加存在感，有了一定的传播力、影响力才能形成足够的竞争力。
4.善打组合拳，推进品牌化
纵观BAT的业务布局，都具有鲜明的品牌特色，例如提起腾讯，首先想到的是QQ、微信等社交应用，提起阿里巴巴就会想起其电商业务，提及百度则会首先想到搜索引擎。而这些企业的业务布局基本上都是围绕他们的独有特点和优势，在不同领域形成产品矩阵，满足着不同用户的不同需求，不断强化其品牌形象。因此，传统出版单位在开展数字出版业务时，也需要树立品牌化思维，实施品牌战略，开发单一产品难以形成强大且持久的市场影响力。要善于打“组合拳”，针对不同用户需求、不同细分市场，进行不同形态、不同品类的产品开发和业务布局，建立有层次的产品体系，不同产品之间互为补充，相互促进，在树立品牌形象、提升品牌辨识度的同时，也避免了企业的单一产品在单一领域、单一市场的风险。此外，要进一步强化版权思维，面向不同用户群体，进行同一内容资源，不同产品形态的多元开发，以实现品牌价值和内容价值的最大化。
篇2
【关键词】互联网+ 互联网化转型 电信运营商
[Abstract] In order to help telecom operators get out of trouble using the development force of “Internet+”， the paper first analyzed the negative impact and transformation dilemma the operators suffered in the “Internet+” era， and then taking the operator’s point of view， the paper elaborated the understanding of “Internet+”， based on which， put forward the architecture and service standard of operators “Internet+” promotion. With the foundation of the above analysis the paper proposed operators’ transformation measures in the “Internet+” era.
[Key words]Internet+ Internet based transformation telecom operators
1 “互联网+”时代的冲击与运营商转型困境
据工信部统计，2015年电信业务收入总共完成 11 251.4亿元，按可比口径测算（扣除“营改增”对电信业务收入的影响）同比增长仅0.8%，创近10年新低。行业竞争加剧、资费下降、“流量当月不清零”等固然是导致收入下滑的主要原因，但“互联网+”时代的“分享、开放”理念更是迅速冲垮了运营商因信息不平等筑起的各种围墙优势，运营商需要解构和重塑生产经营体系，其面临的冲击及转型困境主要体现在两个方面：
一是生产模式方面。随着个性化需求激增及强化，传统的标准化大生产已明显跟不上时展的步伐。大数据、云计算及物联网等新兴技术将紧密连接生产与消费，帮助企业实现按需生产甚至按需定制。运营商如何应用“互联网+”时代的新技术从而提高核心竞争力和创造核心价值成为值得探讨的问题。
二是营销模式方面。“互联网+”时代的产品及服务更多是以信息方式呈现，媒体合作及广播式诱导消费难以为继，用户是媒介信息的生产者和传播者，如何构建高效的互联网化营销体系和用户服务体系成为运营商转型发展的另外一道门槛。
同时，转型发展对电信运营商提出三个新要求：
（1）大平台要求：一是跨地域、跨业务的数据整合和分析平台；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和开放；三是高速智能网络，快速支撑产品部署。
（2）小团队要求：一是技术水平高，产品开发能力强；二是灵活多变，因需制宜，形成快速作战的虚拟团队；三是富有“创业激情”。
（3）一体化要求：一是集团公司、省公司和本地网的纵向一体化运营；二是营销、开发和运营三位一体，提供一站式服务。
2 研究评述
从2015年以来在“通信”、“互联网+”等相关领域的研究情况来看，在发展模式及策略、技术演进及方案、业务探索及实践等领域有部分代表性成果，具体如下：
（1）发展模式及策略方面
高歆雅[1]剖析了“互联网+”时代背景下服务商竞合的新生态，观点如下：一是互联网厂商通过打造低价平台进入传统产业；二是传统IT企业利用新技术优化产品及服务模式重构传统企业流程；三是运营商应立足通信能力优势，通过大量合作整合产业链，实现业务创新。李蓉蓉、杨新章[2]对运营商业务现状及业界发展趋势剖析后，提出运营商通信业务在场景化、平台化和新型商业模式等方面的转型建议。吕恒、任晓亮[3]认为“互联网+”即是“互联网+各行各业”，主流运营商进行互联网转型的关键在于颠覆传统模式，形成高效灵活的销售、交付、服务模式。张锦顺等[4]认为“互联网+”等于通过“协同创新、跨界融合、数据流动”对产业资源和分工进行重组，以实现效率提升、多方受益和产业升级，提出如果要构建以运营商为中心的多赢生态环境，必须开放基础资源、开放渠道资源、开放大数据资源、开放产品能力和开放营销体系。
（2）技术演进及方案方面
赵远、沈蕾[5]在基于互联网思路介绍电信运营商RCS（Rich Communication Suite，富媒体通信）方案建设及运营的过程中，总结出五条互联网思维法则：一是得“潘俊闭哂天下；二是用户体验至上；三是免费是为了更好地收费；四是坚持到质变的“临界点”；五是打造多方共赢的生态圈，善用现有平台。冯伟等[6]认为运营商应在立足于用户和业务区分的基础上打造智能管道，技术上使数据网络具备疏导、感知、管控等能力，应用上主要集中在后向收费、闲时引导、带宽保证、大数据服务等领域。吴列宏、林海等[7]认为互联网思维与运营商思维的差异主要体现在三个方面：一是传统支撑的封闭思维与互联网开放思维的冲突；二是传统的数据管理思维与大数据精准营销思维的冲突；三是以技术为中心的思维和以用户需求为核心的思维的冲突。运营商可借鉴互联网思维改造运营商传统支撑能力，一是以平台化能力开放的思维重构支撑能力，提升互利价值；二是以大数据精准+体验营销思维重构支撑能力，提升应用价值；三是以用户需求为核心的思维重构支撑能力，提升用户体验。陈飞[8]提出在运营商统一支付平台上自行引入第三方支付机制的思想，利用互联网思维探索构建新型支付平台，实现低本高效运营。
（3）业务探索及实践方面
邓煜熙等[9]对欧美日韩等标杆运营商互联网化实践进行研究，总结出三个方面的经验：一是利用互联网工具提升客户体验；二是跟随用户需求与产业形势来革新产品与应用；三是利用运营模式的多元化以应对互联网浪潮挑战。胡世良等[10]认为与传统洗衣行业相比，荣昌e袋洗O2O模式在下单方式、费用结算模式、衣服交接过程、互联网营销方式、线下配送体系具有明显优势。e袋洗对运营商的启示主要体现在：一是向互联网产业高价值市场进军，拓展“互联网+”应用；二是有选择地切入“互联网+”垂直领域，强化产品创新，注重客户体验，不断拓展新的市场；三是以打造开放平台为核心，加强产业链合作，积极开展战略投资、收购等资本经营，推进跨界融合；四是打造适应“互联网+”转型的干部员工队伍；五是深入推进创新业务运营“自主化、区隔化、特区化”，新兴业务领域实行独立化运营。
综上来看，站在运营商角度，基于“互联网+”的理解提出运营商推进“互联网+”的体系架构、服务标准及转型举措等方面的成果非常之多，本文以此为切入点进行深入剖析并总结观点供参考借鉴。
3 运营商对“互联网+”的理解
“互联网+”在微观层面的影响显而易见，传统企业对“互联网+”时代的不适应性将迫使产业重构，具体表现为：一是生产系统由封闭走向开放，产业分工更细，各企业更专注于提升自身核心竞争力、创造核心价值；二是基础设施继续下沉，生产业活跃度及贡献度大增，掌握用户、平台等优势资源的企业均有可能成为生产商，为其他企业提供支撑及服务。
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。（摘自国家发改委《关于2014年国民经济和社会发展计划执行情况与2015年国民经济和社会发展计划草案的报告》）
从运营商角度看，我国互联网发展过程中，通信业一直发挥着重要作用，运营商是不可或缺的中坚力量。如光纤固定网络、2G/3G/4G/Wi-Fi无线网络无缝覆盖、云计算、大数据、物联网等信息基础设施，为“互联网+”背景下的应用发展打下了坚实基础。
综上，关于电信运营商如何理解“互联网+”，本文认为运营商应充分发挥优势能力，将互联网作为生产要素融合到企业生产过程中，实现对企业全领域、全过程的互联网化改造和升级，推动企业转变思维模式，形成全新商业形态。
4 运营商推进“互联网+”的体系架构
运营商应通过自身互联网化转型，致力于成为“互联网+”的推动者和赋能者。具体指，一是提升自身和城市互联网能力，二是将互联网能力通过技术与非技术手段等赋予实体经济。
具体来看，运营商应快速突破传统思维局限，以软件化智能通信网络和云技术为基础，以能力开放平台为核心，以大数据为核心优势，辅以用户资源和线上线下渠道资源，重新定义“云、管、端”2.0概念，构建运营商推进“互联网+”的体系架构，进一步发挥互联网在企业生产要素配置中的优化和集成作用，帮助行业及企业实现信息传递互联网化、资源调配智能化、生产定制化、销售电商化、经营精准化、客户管理个性化的互联网转型目标，从而提升实体经济的创新力和生产力。图1为运营商推进“互联网+”的体系架构：
“云、管、端”2.0是市场驱动下的基于新技术应用的高度开放、紧密合作的多赢生态，不同于传统的技术驱动下依赖于硬件的网络服务，其内涵已经发生改变，分层将更清晰，强调基础设施的下沉、共享以及运营商服务内容的衍展。表1为运营商“云管端”2.0的目标及路径。
5 运营商的“互联网+”服务标准
在持续构建、提升自身“互联网+”服务能力的同时，运营商作为“互联网+”的赋能者，应不断对自身提出新的要求，重新定义运营商的“互联网+”服务标准，具体如下：
（1）实时：业务需求实时响应，快速交付；
（2）按需：个性化的解决方案、资费和服务组合；
（3）在线：将产品和服务全量构建在云端，便于随时获取；
（4）自助：让客户自主获取业务和服务，零等待；
（5）可分享：实现在线沟通，打破行业协作的信息鸿沟。
6 “互联网+”时代下的运营商转型举措
在“互联网+”时代，运营商推进企业愿景，解构和重塑生产经营体系，需要通过改革、创新、集约推动“四大重构”（包括业务重构、网络重构、运营重构及管理重构），促进企业全面转型。
（1）业务重构
如图2所示，业务重构培育新的增长点，需要实现四个转变：一是传统连接向新连接转变；二是前向经营向前后向并重；三是松散捆绑向深度融合；四是基础业务向“互联网+业务”转变。
（2）网络重构
如图3所示，网络重构注重灵活开放智能，实现网络、平台、IT“分离”向“融合”的转变，呈现四个显著特点：一是DC为核心网元且云化；二是实现SDN/NFV；三是OpenStack开源；四是分布与集约。
（3）运营重构
如图4所示，运营重构注重互联网化变革，实现销售、服务、运维“分离”向“协同”转变，呈现三个显著特点：一是在线化、O2O化；二是集约化、智慧化；三是开放化、市场化。
（4）管理重构
如图5所示，管理重构注重全面深化改革，实现守旧守业型向创新创业转变，呈现四个显著特点：市场化、集约化、专业化、人本化。
7 结束语
2015年我国电信业创近10年新低，从2016年6月底看，2015年减收因素在今年依然将延续，同时还将面临另外四个现实的“不利”局面：一是用户红利将终结，2015年全国电话用户同比增长0.1%；二是互联网应用对传统话音短信业务替代进一步加剧；三是竞争白热化的局势将从移动通信领域扩展至固定宽带领域；四是“提速降费”政策预期可能导致行业结构性减收。综上，运营商保增长压力倍增，必须积极融入“互联网+时代”，拓展新的增长点。
在国家大环境层面，“互联网+”无疑将促进产业互联网大发展，市场前景将远超传统市场，为了帮助运营商找到“互联网+”时代下的运营商转型举措，本文以运营商的视角阐述对“互联网+”的理解，在此基础上提炼总结，并提出基
于“云、管、端”2.0概念的运营商推进“互联网+”的体系架构，并建议运营商提高“互联网+”的服务标准，最后建议运营商从业务、网络、运营、管理等四个方面进行“重构”，推进全面深化改革，实现互联网化运营，拓展更多的市场增长点，走出一条适合“互联网+” 时代的运营商发展路径。
参考文献：
[1] 高歆雅. “互联网+”时代的服务商竞合新生态[J]. 电信技术， 2015（4）： 10-14.
[2] 李蓉蓉，杨新章. 互联网+时代运营商通信业务发展策略研究[J]. 移动通信， 2016（6）： 92-96.
[3] 吕恒，任晓亮. “互联网+”时代运营商的转型与机遇[J]. 中国电信业， 2015（8）： 62-65.
[4] 张锦顺，范嫣然，王新建，等. “互联网+”运营商的多赢生态[J]. 中国电信业， 2015（8）： 62-65.
[5] 赵远，沈蕾. 基于互联网思维的运营商RCS建设方案探讨[J]. 互联网天地， 2015（8）： 66-70.
[6] 冯伟，周江卫，彭海燕. 在互联网+时代运营商智能管道发展思路探讨[J]. 广东通信技术， 2016（3）： 2-5.
[7] 吴列宏，林海. 基于互联网思维重构运营商支撑能力[J]. 现代电信科技， 2015（2）： 73-77.
[8] 陈飞. 运营商互联网思维下的支付平台探索[J]. 移动通信， 2015（2）： 87-96.
篇3
第1步：看整体数据，主要看整体数据有何异常，以及哪些数据的趋势较好(例如，整体数据，游戏人数稳定，月收入对比极端)
第2步：看细分数据(例如，细分数据，游戏新增用户和流失活跃付费用户成正比，新增用户不付费，大R流失严重)
第3步：结合数据分析(例如，分析数据，付费玩家为什么流失?没有付费竞争?还是付费后达到游戏金字塔顶端失去乐趣?)
第4步：根据数据行动(例如，更新版本，开展玩家召回活动，换量….)
估计这样的知识各位同学早已经倒背如流。在i黑马分享的这篇文章中，作者将和运营童鞋们一起深入发掘数据价值以及互联网中的商业思维。笔者认为：数据≠数学!如果你用函数思维看游戏，那只能说你数学不错;在互联网行业，必须将用户行为数据与商业思维相结合，才能创造互联网价值。
1.培养数据的商业敏感性
最近看了某工作室高层频繁辞职，项目组陆续被裁，各大猎头忙着抢人的新闻，最近又和HR交谈，得知现在某网的简历已经涨到15块钱一份;初步看来，没什么关联，细细品味，关联又很大，如果将思维转换，则又是另一种景象……
以智联为例，网站主要看注册量，及硬广/守株待兔的套路，HR买简历去智联，不一定能拿到中意的简历;而猎头可谓是闻风而动，往往主动行动，掌握了大部分的高质量简历，不仅省了钱，也拿到了好的资源;把握市场动向，培养商业敏感性，将此原则代入到游戏中不难发现，若一款MMO游戏的用户大量流失(因为托?关服?其他…)而作为另一款MMO产品运营的你能提前敏感的嗅到这缕商业气息吗?如果不能，则用户重返渠道(其他游戏)，那你无疑只能继续守株待兔，恳求渠道施舍流量，这无疑是失败的。
当然，我们无法从别人后台调取数据，那么一般从哪里看其他游戏的数据走向呢?看竞品论坛，游戏更新力度，看论坛用户活跃度，都能看出一丝端倪，然后深入接触用户，一切自然水落石出，至于如何拉拢用户，自然是因人而异。
2.培养数据的衍生敏感性
如果市场上的牙刷销量增加了，你能感觉到牙膏的销量也会增加吗?如果放在互联网市场，不难看出一个很悲观的事实，牙刷销量增加，一夜之间，白玉牙刷，象牙牙刷，卡通牙刷，玛瑙牙刷等等产品一夜崛起，最后通货膨胀，大家都没得做。
对于这种情况，是开发者的心态问题，所以笔者无法说什么;本段主要说的是数据的衍生敏感性，例如一件稀有装备从100元涨到200元，那么产出稀有装备的副本/特殊地图的进场道具也会从10元涨到20元;道具上涨，玩家的充值力度就得加大;玩家充值力度加大，ARPU值随之提升，如何最大化的提升arpu值;从产品层面来说，加大充值活动力度，调整装备产出概率，抓住用户需求，投其所好，实现利益最大化;而不是装备增值，便增加多种装备，这样只会适得其反。
3.换位思考看数据
有些CP选渠道，会很重视流量这个东西，无论产品怎样，只要渠道流量好，便一个劲地上渠道，铺推广，搞营销….
流量这东西，讲究的是适不适合，渠道流量再多，那也不是你的，即使是你的，那也不是你一个人的，换个角度思考;从渠道的角度看产品，渠道看产品，看转化，看付费，看留存;知根知底，数据这东西是双向的，只不过彼此看的角度不同，你若真想要量，至少得用产品数据交换渠道数据。
换个角度来说，若产品的各类数据较高;最好摸清楚用户是从那个渠道来的，主要贡献的用户群体是谁?这样一来，产品设计可以更倾向用户喜好，这样投其所好的行为是提升转换率的一种好方法。(以MMO混服为例，区分用户可给包打上渠道标识，简单易懂)
4.用商业思维看行为数据
行为数据，即用户行为占有率，例如活跃度，留存率，付费率…
商业思维，即利益分析，例如用户周期价值，用户可挖掘价值的探索性…
例如，两个公会冲突，游戏内打得火热，公会成员拼活跃，比等级;公会会长拼装备，比充值，两方打得火热，不死不休，无论是在线还是充值都达到了一个可观的水平;作为运营，你怎么办?如果你什么也不做，在那里偷偷乐呵，并且沾沾自喜;笔者读过一本书，书里说过一句话：“坐着就是为了等死!”如果你不信，次月两个公会和好，或者一个公会被赶出游戏，后悔也晚了。
“你想坐着等死吗?”如果不想，就得学会用商业思维看待行为数据;例如，这两个帮会的竞争平台有哪些?论坛?贴吧?哪些人在活跃，哪些人在付费?影响他们的人是谁?他们是否还有可继续发掘价值?
如何平衡这种关系?皮球效应很重要，压得越狠，弹得越高，什么都不管，只会越弹越低，归于平静;目前游戏较为常见的就是托这种催化剂;的确，托是起到了一定作用，但是治标不治本;如果用商业思维去思考，以天涯贴吧为例，话题已经存在，真实的用户已经存在，那么口碑营销是很容易实现的，通过原有用户的话题，吸引潜在用户，带来更多的商业利益;通过对用户习惯(例如：爱凑热闹)和人性弱点(例如：地位越高，越好面子)的把控，制造一场营销，此类营销效果显著，最重要的是不要钱!
很简单的一次用户行为，很常见的用户行为数据，换个角度分析，或许就是一场商业营销!
5.通过数据看用户与产品关系
很多人对固定的数据很看重，arpu等核心数据形成了一套标榜，无数人逐条核对，衡量自己的产品好坏，无数运营以此核对，衡量运营的成功与否，如果你仅仅是为了KPI，那你是成功的，如果你还想做的更高，那这是远远不够的。
用户与产品关系，多数同学还定义在用户定位、产品定位上;再深入进去，就是一套的核心数据考核，运营流程….
笔者认为，数据、用户、产品;三者形成一种三角关系，可以探索的方面太多太多，例如：一个用户在线5分钟，一个用户在线10分钟，他们有什么不同?如果将10分钟定义为活跃用户，5分钟用户和10分钟用户的在线目标在哪?什么等级段的用户在什么时间段留存多少时间?这些很杂，也很容易被忽略。
再举个例子，同一时间内，若某用户一次性购买两个宝石，他是算一次性购买?还是重复购买?不要小看此类数据，用户单次购买和分次购买直接决定用户的需求量，同样的数量面前，区间价值很大!
最后换个行业思考，编剧行业对剧本有一个定义，剧本只有5分钟!这个5分钟说的不是电影周期，而是你只有5分钟去打动你的用户，若五分钟不行，用户便会失去耐性;游戏也是一样，回到开头所说，一个用户在线5分钟，一个用户在线10分钟，他们的区别不仅仅在于时间的差别，更在于产品的时间粘性，以此为例，若开场动画很精美，进入游戏画面也很赞，用户用10分钟去沉迷于此，是很容易的情况，若开场的新手引导繁琐拖拉，则引导5分钟也无法支持。
篇4
【关键词】新媒体平台；生活律动；转换成本；网络效应；用户孵化器
一、遵循用户生活律动：把握信息推送时间和频率
在新媒体格局下，没有什么信息产品是不可替代的，也没有什么信息产品是用户非用不可的。唯一不变的就是用户的生活习惯和思维方式。新媒体时代为网络用户提供了接收海量信息的可能，但没有办法将用户的时间和精力无限制的扩大。在有限的24小时中，网络用户的时间被无限地分割，更加破碎化。新媒体平台运营者，只有遵循用户的生活律动，掌握信息推送的时间和频率，融入到用户的生活方式之中，才能实现信息的传播力和影响力。
（一）顺应用户时间安排：减少无效推送
从r间维度来说，信息产品的推送需要把握好时间点，在用户可以接受信息的时间发送信息。否则，该信息产品很容易被淹没在信息的海洋里，失去它的阅读意义，其传播力和影响力也会受到影响。媒体信息产品推送的时间点和推送形式的选择，需要信息产品运营者根据目标用户的大致情况来决定，也可以由用户主动选择何时以何种方式来获取信息。
以罗辑思维公众号为例，在每天早上六点半推送语音信息产品，约耗费用户60秒的时间，随后用户可以根据关键字提示获得相应的推文。罗辑思维经过多少用户研究后决定这样的推送不得而知，但这种对时间的把握绝非任意为之。如果罗辑思维的信息推送情况与其核心用户生活律动不同，就很难与用户对接。如果其用户在相应的时间段不选择点开其内容，公众号推送的信息很有可能被其他信息所淹没；或在一定时间翻阅多条信息，其信息产品品牌的影响力就会削弱，多条信息同时冲击用户的感官，会使用户信息接收渠道受阻，难以达到信息传播效果。这种情况属于无效推送或低效推送，很难培养用户的忠诚度。
（二）把握信息推送的频率：增强累积效应
新媒体用户的不同活动之间会有一定的时间间隔，而且分布在每个活动上的时间都有一定的区间。如何利用用户的活动时间间隔和分布在媒体平台上的时间，将用户吸引到信息产品和媒体平台上，是新媒体信息产品运营者所需要关注的问题。媒体信息产品到达用户受众的时间间隔越长，就越会减弱媒体信息产品的影响力。用户接触媒体信息产品的时间间隔，就是用户遗忘该产品信息，选择其他媒体信息产品的时段。提高信息产品和媒体平台的用户忠诚度，其中一个方法就是减少用户接触其他信息产品和平台的可能性。适当地提高信息更新频率，提高用户接收该媒体信息产品的机率，可以加深用户对其产品的认知度。
但媒体信息更新的频率需要有一定的限制，不能达到媒体用户的信息承载上限。过高频率的信息推送，会使信息产品成为冗余信息。一方面，信息过量会超出用户承载力，引起用户的反感情绪；另一方面，信息更新过快会增加媒体生产信息的成本，影响信息质量，会消耗媒体的传播资源，增加运营负担。新媒体信息产品的推送量，需要得到合理的把控，否则会影响到新媒体平台信息产品的传播效果，其影响力也会大打折扣。最理想的效果是，用户在不同的时间都可以接收到媒体的信息，但信息量又不能达到用户接收信息兴趣的饱和点。保持适当的信息推送量，既可以对用户起到“适度侵扰”的作用，也可以不断地激发用户对平台信息的兴趣。
二、媒体互联共享资源：整合媒体运营资源和传播力
（一）整合媒体资源：最大限度让利用户
核心竞争力，在稻盛和夫看来，就是全方位的“利他”，[1]做到利益让渡才能获得用户的支持。在新媒体运营中，要做到真正地让利用户，就必须让自身具有足够的可整合性资源，实现媒体运营结构化和信息产品微创新化。新媒体运营，应具有一种极致思维，将产品和服务做到极致，并不断地实现微创新，最大限度地让利用户。
但单个新媒体平台和信息产品品牌的影响范围较小，所拥有的媒体产品、用户的资源局限性较大。媒体平合，实现媒体间的资源自由流通，将有利于形成规模效应。一方面，优势互补、强强联合，有利于避免单独运营过程中的不可抗拒性风险。媒体联合可以促使媒体间的资源重新整合，扩大运营资本、市场份额，扩展业务链，降低运营成本，实现规模效应。另一方面，各媒体间的人力资源相互流通，可以为用户提供更加高质量和多元化的信息产品。媒体业务的创新性也会随之增强，但媒体联合如何实现结构性运营，是其面临的难题。
媒体联合会使各个媒体间的业务结构和人力、物力、财力相互融合，以达到组拳出击的效果。但媒体联合的结果并不完全是有效联合，如果其中结构不合理，会给各个媒体带来巨大的负担。媒体联合的不合理结构组成，会影响整个媒体联合价值链的运行。庞大的联合体，不仅不利于共同进步，而且会相互掣肘，制约原本良好的单个媒体运营机制。因此，媒体联合运营，只有使相互间的配合结构化，才能更好地服务用户，做出用户满意的信息产品，降低成本并更多地让利用户。新媒体运营过程中，只有做到真正地让利用户，才能得到用户的认同。
（二）扩大媒体辐射范围：建设新媒体用户孵化器[2]
不同媒体平台有其各自的用户辐射范围，但媒体间的用户群具有相互交织性，同时符合多种运营媒体的用户定位。风格不同但用户群具有一定重叠性的媒体平台，可以为其伙伴培养新的用户群。对于全媒体运营格局的运营者来说，其传统媒体平台和新媒体平台之间，可以相互为彼此培养潜在用户，实现用户的流转和共享。而且在新媒体平台运营过程中，其用户在一定程度上也是一种可以共享的资源。在某种媒体关系链的建构条件下，媒体用户资源的共享，有利于扩大单一媒体的传播力和影响力。而且媒体之间及其用户之间错综复杂的关系网络，可以使媒体与用户之间的关系更具稳定性。
具有利益共享关系的媒体平台，既可以分属不同的运营者，也可以是同一运营者运营的媒体平台矩阵。针对不同运营者的媒体平台，建立在合作关系下的用户资源的共享，可以使各自的用户享用更多的个性化信息产品，提高用户感知价值。[3]针对同一运营者来说，不同媒体平台可以形成一个媒体矩阵，这些媒体不仅包括新媒体平台，也包括传统媒体平台。媒体矩阵中的媒体平台，可以为其他媒体平台培养用户，成为媒体用户的孵化器。矩阵媒体之间，可以为其他平台培养用户，作为媒体孵化器，既可以是完全盈利的媒体平台，也可以依靠价值交叉补贴[4]来维持自身运转，从盈利总额中获得利润的平衡。在矩阵平台中，不同的媒体平台处于整个运营环节的不同位置，为整个运营价值链的流动付出各自的努力。媒体矩阵中的不盈利媒体平台，不是真的不盈利，而是以不同的形式获取价值，其经济价值会在媒体运营总体的经济价值中得到补偿。
总之，媒体联合实现资源之间的自由流通，在整个媒体运营的关系网中，可以更多地让利用户。德鲁克提倡为用户提供有价值的东西，才是核心竞争力的关键所在。[5]因此，媒体联合资源共享、结构化运营，最终目的就是为了更好的服务用户，为用户提供更多的创造性信息产品。媒体用户从媒体平台上获得更多的利益，也成为提高媒体用户黏性的关键点。
三、挖掘用户社交价值：提高用户“转换成本”
（一）利用虚拟关系网络：实现裂变式传播
社交媒体平台具有很强的聚合作用，自发聚合的网民具有很强的分享性。社交媒体平台上，用户的分享特性，可以有效现250定律[6]的价值。将媒体的运营与用户的社交关系结合起来，将信息产品的价值附加于用户社交需求之中，利用网络效应[7]来实现新媒体平台和信息产品的无限增值。社交媒体中自发聚合的网民，具有很强的归属感和信任感。同时，为了这份归属感和信任感，网民也会有些许的从众行为。因此，将新媒体信息产品的价值和用户社交关系网络结合，更能发挥新媒体信息产品的经济价值和社会价值。
利用网民的社交关系网络，塑造新媒体平台品牌形象，扩大新媒体信息产品的传播范围，提高新媒体产品实现经济价值的可能性。但未来主义者保罗・萨弗[8]指出社交网络达到一定规模时，就会出现与梅特卡夫定律[9]完全相反的结果，即社会网络的价值会随着成员的增加而减小。 社交网络作用的大小，不完全在于其人数的多少，而在于其内部的稳定性。邓巴数字150[10]指出，人的大脑新皮层大小有限，提供的认知能力所能保持稳定人际关系范围有限。社交媒体时代，邓巴数字已经超出了150定律，150N时代[11]已经到来。但网民的时间和精力是有限的，社交媒体算扩大了用户的社交范围，其社交网络还是有一定的限制。社交分层的具体人员构成或许会发生变化，但分层本身保持不变。[12]因此，社交关系链中存在一定的僵尸数字，即有一部分人际关系处于冻结状态或阶段性冻结状态。
社交网络系统有效信息趋于一个特定的值，[13]只有保持社交网络的稳定性，才能发挥网络用户的网络效应。但盲目的贪图社交网络的规模和流量，并不能有效发挥社交网络的价值。新媒体平台不能为了流量而引流，过多地引流反而会降低流量转化率。因此，在适当地控制做用户新媒体平台的聚合作用，保持新媒体用户虚拟社交网络的规模，增强社交网络的稳定性，有利于更好地提高用户的黏性。
（二）利用社交情感诉求：提高用户黏性
新媒体运营者，可以通过提高用户“转换成本”，来提高用户黏性。“转换成本”，指新媒体用户离开平台或放弃信息产品时，用户所需要承担的损失。[14]网络用户使用新媒体平台和信息产品，会付出相应的时间、精力、习惯和社交等方面的成本。对于新媒体用户来说，舍弃这些新媒体平台和信息产品，也决定用户将抛弃其以往的付出，并且舍弃付出可能带来的收获。在这些“转换成本”影响因素中，最具影响力的是用户付出的社交成本和培养的习惯。因此，要提高新媒体用户的“转换成本”，增强用户粘性，就必须注重培养用户的消费习惯甚至是生活方式，并且让用户与其他用户之间建立起深厚的关系。
互联网时代，虚拟社交关系在一定程度上承载了现实社会人际关系的角色，甚至更能满足网民的社交需求。网络社交关系有较强的自主选择性，其社群的文化相似性、归属感、信任感更强。在社交媒体聚合过程中，用户付出了或多或少的情感。因此，针对新媒体运营者而言，提高用户黏性，可以更加侧重于感性因素。新媒体运营过程中，信息产品和平台运营赋予社交价值，就能更有效地构建媒体产品与用户之间的情感关系，赋予信息产品更多的社会价值，从而增强用户粘性。
结语
随着互联网与新媒体的发展，媒体用户承载了接收海量信息的负担。媒体信息产品同质化严重，且新媒体用户流失也很严重，用户的稳定性较差。新媒体运营过程中，很难维持用户长期的忠诚度。新媒体引流量屡创新高，但流量转化率相对较低，未能实现其经济价值。新媒体运营，需要更多地将用户吸引在自己的信息产品上，使用户付出更多的时间和精力；新媒体账号矩阵和媒体之间的联动，可以有效地提高其空间辐射范围，将各自的用户群体交叉影响，无限放大其影响范围；努力塑造新媒体用户孵化器，培养新媒体用户的信息产品消费习惯，加强用户对新媒体品牌的各方面认知。
新媒体用户不仅是新媒体运营者所要服务的对象，也是新媒体运营者可以利用的传播资源。利用虚拟人际关系网络，将新媒体用户变为自己的传播渠道，把媒体产品分享给社交网络中的人。当用户社交网络中的资源都在使用某一新媒体产品时，新媒体用户要放弃这一媒体的使用，就会承担巨大的转换成本。新媒体运营主体之间，具有可相互整合的资源。新媒体相互联动共享资源，有利于为用户提供更高质量的产品服务，提高用户感知价值。在新媒体运营的过程中，如何提高新媒体用户的平台“转换成本”，是提高新媒体传播力和影响力和经济价值所必须考虑的问题。
注释：
[1][5]孙正源.当德鲁克遇见稻盛和夫[M].北京：人民邮电出版社，2013：9-11.
[2]曹雪琴.浅谈新媒体与传统报刊媒体的融合[J].新闻研究导刊，2016（22）：215.
[3]加里・阿姆斯特朗，菲利普・科特勒.市场营销学[M].北京：机械工业出版社，2013：12-13.
[4]克里斯・安德森.免费：商业的未来[M].北京：中信出版社，2009：20-29.
[6]李原.墨菲定律[M].北京：中国华侨出版杜，2013：239-240.
[7][14]陈威如，余卓轩.平台战略：正在席卷全球的商业模式革命[M].北京：中信出版社，2013：20-22、35-37、128-130.
[8][9]汤姆・海斯，迈克尔・马隆.湿营销：最具颠覆性的营销革命[M].北京：机械工业出版社，2009：25-26.
[10]定国.朋友圈里神秘的邓巴数字[N].深圳特区报，2015-10-20.
[11]杜修平.150N时代探析[J].技术与创新管理，2011（4）：435-438.
[12]安贾娜・阿胡贾，曹.朋友圈真能无限大？ [J].国际公关，2016（4）：18.
[13]王洪伟，任豪.社交网络的有效信息量研究：基于节点强度的分析[J].北京工业大学学报，2015（5）：693-701.
篇5
摘要：在房地产市场调控与大数据网络时代的大背景下，为使科技地产发展更具备竞争力，极需促进互联网思维与科技地产开发的融合。本文以开封德豪光电科技园开发的互联网思维应用为例，对其在市调、设计、建设、招商四阶段的互联网思维进行论述，以期为科技地产与互联网思维的有效结合提供参考。
关键词：科技地产；互联网思维；开封德豪光电科技园
一、研究背景
2010年以来，我国房地产市场调控力度不断加大，开发商开始寻求新的转型。在此背景之下，科技地产作为地产业的新贵，出现在人们视野[1]。2014年下半年中，互联网市场的火爆热销，令广大开发商投资人对其运营方式有了新的探讨。在房地产市场调控与3.0时代的大背景下，为使科技地产发展更具备竞争力，对科技地产开发运营的互联网思维与应用提出了要求[2]。
二、文献综述
1.科技地产。对于科技地产，学术界一般有两种解释。第一种是指以地产为平台、产业为主体、金融为支撑，实现三者结合的有机体[3]；第二种是指以绿色科技为核心，构建健康、环保、舒适、节能等人居住宅。本文以第一种解释为主体，对科技地产开发运营的互联网思维应用进行论述。
2.互联网思维。互联网思维是对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式，主要包括：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维[4]。
3.互联网思维与科技地产的融合。冯仑、郁亮、叶檀等人促进房地产与互联网思维的融合。房地产的互联网思维主要体现在产品的销售层面，如万科住宅的微体验、免费住等；物业管理层面：金地的物业云服务，如云教育、云健康等；园区的云招商层面，如：客群资源云服务平台等。而在对科技地产开发运营的互联网思维与应用方面较为缺乏，故下文以开封德豪光电科技园为案例对科技地产的互联网思维应用进行实证论述。
三、案例分析
开封德豪光电科技园项目是在开封市政府规划下，以中原经济区为战略背景，打造以LED为主导产业的光电产业聚集区。其位于中原城市群核心郑汴新区，东临区域通干道13大街，西依古运粮河生态绿廊，总用地面积约661亩，规划建筑面积约75万平方米，总投资约30亿元[5]。本文以园区开发顺序，从市调、设计、建设、招商阶段出发，分析互联网思维在科技园区建设中的应用。
1.市调阶段。园区以用户思维为出发点，在市调阶段，对广州、上海等客群进行调研，与意向型客户进行定点沟通，如：广州建恒携手德豪润达等，并对企业需求进行深入了解，如：企业所需办公空间大小、园区配套服务种类等。
2.设计阶段。在园区规划设计中，运用了多中互联网思维，如：简约思维、极致思维、迭代思维、平台思维、大数据思维等。
简约思维的基本法则为专注，少即是多、简约即是美。园区运用简约思维，对园区进行科学规划，打造业态明显、动静结合、极简精约分区。如以13大街为园区引入轴，构建四栋简约风格的高层，以逐渐降低的天际线的向运粮河景观带延伸。结合园区的景观轴线与运粮河景观带所形成横贯园区的“绿轴”和“蓝脉”，以“LED芯片”式规划布局，形成整体、高效、可调整的园区结构。
极致思维以打造让用户尖叫的产品、服务即营销的法则为基础。园区打造从13大街至运粮河盼的共享生态走廊，有机整合商务会展、公共服务等六大核心功能，形成整个园区主骨，结合用户需求，打造符合用户需求的产业办公空间，采取“外环+内轴+非定位方格路网”布局对园区道路进行规划，体现便捷、灵活、多出口的街区特点，形成BLOCK街区模式，震动客户内心。
园区从迭代思想出发，依托光电巨头上市公司广东德豪润达电器股份有限公司的影响力和成长性作为产业带动，采取快速迭代，吸引河南等地中小微相关产业链企业，以商引商，以科研创新、质量检测为核心，精益创业，形成园区品牌效应，壮大客群，确保园区持续滚动发展。
平台思维注重利用平台、打造多方共赢的生态圈。园区以平台思维为核心，借助德豪润达为龙头，打造园区生产制造平台；以展贸中心、电商交易相结合，打造园区物流展贸平台；围绕园区的科技引擎、CMA引擎，分别设置试验研发、产品检测平台，如与河南大学共建特种功能材料重点实验室研发平台、联合中国电子企业协会共同举办电子信息产业论坛等；配合产业生产制造与园区四大服务，打造孵化加速、园区商住配套平台，利用云处理、云服务等大数据思维为中小微企业提业及生活服务。
3.建设阶段。在开发建设上，园区注重用户思维、流量思维、社会化思维等，优先对沿13大街段的德豪高层、展贸中心部分进行修建，注重酒店与办公业态的可转换性，利用社会化媒体，如开封德豪光电产业园有限公司企业网站、搜房网、电子信息论坛等，对园区进行宣传造势，吸引招商。在建造初期下，坚持“免费”是为了更好地收费原则，采取产品预售，对办公楼、研发楼等产品的租金、售价进行大幅度优惠，在加快资金回笼基础上，促进园区发展，提高收益。
4.招商阶段。开封德豪光电科技园的招商运营中，灵活运用了用户思维、跨界思维、平台思维、大数据思维、社会化思维等，如依据光电行业发展及河南光电行业发展的需求打造园区产品，进行园区规划，再根据需求模式和产品的构建设计招商的业务模式。利用互联网，对类似光电园区的政策进行研判，结合区域优势，设置政策扶持，如在招商初期对德豪润达提供较少的租金，并利用其产业的品牌吸引相关产业链企业入驻，同时借助大河报、产业信息论坛等社会化媒体，借助互联网，促进线上线下双渠道的结合，根据互联网、移动互联网端的需求资源，对潜在客群进行销售，并对入园企业提供贴心式的管家物业服务。
四、结论
科技园的互联网思维应用并不是将互联网思维生搬硬套地应用在科技地产中，并且开封德豪光电科技园的互联网思维应用是对互联网思维的一种发散和尝试，根据园区现状分析，其已取得较好效果。在日益蓬勃壮大的互联网时代中，只有借助互联网为手段，基于互联网思维，提高科技园产业环境、区域环境、政策环境与客群的沟通协作，才能促进两者的有效融合。（作者单位：西安建筑科技大学）
参考文献：
[1]李冬阳.解析调控背景下产业地产创新发展模式[J].产业论坛，2010（8）：39-40.
[2]刘长青.房地产和互联网如何碰撞[J].城市开发，2014（9）：82-83.
[3]沈捷.我国产业地产发展概述及对策建议[J].建筑经济.2010（12），32-35.
篇6
2、去年以来很大的一个现象是传统媒体人纷纷下海经营自媒体，专业化的写作能力，可以让他们获得很滋润，据说已经有好多自媒体年收入都已经过了百万，甚至已经有人喊出了颠覆媒体的就是自媒体，但这显然是太高估自媒体的力量了。一个人的思想、内容和采集能力毕竟有限，魅力人格的辐射范围也是有限度的。所以，自媒体的商业化其实并不乐观。
3、商业化的前提是，有标准化的和可复制的产品，而自媒体的个人化特征，天然决定它的产品是非标的，产量是有限的。最近有不少自媒体获得了投资，但我相信投资者看重的不是自媒体有限的媒体价值，而是希望借助它的媒体价值，进入到行业中去形成产品和服务。
4、即使是像罗辑思维这样出名的自媒体，它的商业化还处在实验当中。社群商业是一个很好的说法，但之所以要冠上社群商业这个说法，正因为自媒体没有产品，它的产品就是自媒体背后的那个人。罗辑思维已经算是一个非常成功的标杆了，大部分的社群运营者，最后会把自己运营成凤姐，运营成芙蓉姐。
5、马佳佳是很火，但她的产品就是她自己，另一个崛起的草根明星而已。
6、自媒体发展到现在这个阶段，就其媒体性而言，可能就是它的高点了，下一步如果不能借助前期的媒体影响力，建立落地的产品和服务，其前景也就这样了。所以，作为自媒体人，千万不要被一时的影响力冲昏了头脑，以为自己真的可以一呼百应，涕泪交加于粉丝的热情，以为移动互联网真的就可以轻松干翻老家伙，以为自己就可以重新改写商业的规则。要不了多久，你终究会发现，商业还是商业，实力还是实力，移动互联网的窗口期非常短暂，你只有在这个有限的窗口期里迅速建立产品和服务的壁垒，才有下一步续命的机会。
7、互联网思维只是针对传统行业的人而言才有意义，因为他们大部分人还是把产品等同于功能，把商业模式等同于交易，把传播等同于广告，把管理理解为掌控。但是，互联网思维仍然离不开产品，离不开传播，离不开交易，也离不开管理，只是，这些内涵需要深层次的挖掘，比如要将产品理解为体验的过程，那么这个过程就贯穿了功能、服务和平台者三个层面。当别人将功能免费而你还死守着功能的交易价值的时候，就会死的很惨。
同样的道理，自媒体如果到现在还死守着自己的媒体价值的时候，就好像是和别人在功能上死磕，最后连自己怎么死都不知道。
当然如果你只想做一个自媒体，只想自得其乐逃离朝九晚五，那是另外一回事。
8、在我看来，微信公号这波自媒体的机会已经过去了，现在再来做，意义已经不大，除非你是把它当作公司的主页，如果没有独特的内容，那么基本上是很难建立影响了，而如果没有影响，那就不叫自媒体，那是产品主页。
篇7
[关键词]商业银行；共享；运营管理
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
(三)增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
(一)银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
(三)财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
(二)构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
(三)创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
(四)提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参考文献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)
[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016
篇8
目前，国内通信市场正处于2/3/4G并存的混乱时期，2G呈逐步下降趋势，3G生存空间受4G影响也将大大压缩，而4G发展现在刚刚起步，可是4G+、5G的概念已经开启宣传，在网络制式如此杂乱的时期，对运营商而言如何取舍，重点布局将成为提升发展空间的关键所在。
由于国内2G发展时间最长，经营最彻底，因此，目前仍有不少存量用户，而且许多原有的经营模式和理念也被沿用至今。赛立信通信研究部认为，这些都制约着运营商4G的发展，必须迎合时代需求不断变化才能建立4G时期经营优势。
产品设计要变
2/3G时期，运营商产品多以标准化产品套餐为主，每月固定月费，套内均由“通话时长+流量+短信”等构成，到了3/4G时期，运营商逐步推出了个性化定制套餐，用户可以根据需求自行组合，但发展效果却并不理想。赛立信通信研究部认为，主要原因在于，一方面消费者存在一定的固性思维和惰性，在2G时期标准化套餐的影响下，用户对自己的通信需求并不能清楚了解，只能接受运营商为自己定制的各种标准化套餐；另一方面，运营商对于定制套餐的优惠和宣传推广力度不够，所以，定制套餐在4G时期依旧显得很鸡肋，并不被市场所接受。但是，个性化定制是未来通信市场发展的趋势所在，在以用户需求为导向的经营理念下，必须逐步加大推广力度。除了产品个性化外，产品套餐的流量属性也要加强，4G时代的核心就是流量经营，推出纯流量不限语音、无限流量等新型套餐，以流量来计量具有重要的划时代意义，也是4G运营取得突破性进展的标志。
传统的“语音+流量+短信”套餐组合在4G时代需要变化，以“流量”为核心的个性化套餐设计才是符合用户需求的产品。
品牌经营要变
2G时代开始，三大运营商便对自己的产品实施分品牌经营，不同的产品归属不同的品牌，产品套餐的内容也有所差异，如移动的动感地带、全球通、神州行；联通的世界风、新势力、如意通等；时至今日，这些品牌归属仍旧存在，以移动为例， 2007年入网移动动感地带套餐，时至2014年升级为移动58元4G上网套餐，经查询，品牌归属仍旧为动感地带（国际漫游受限制），也就是说，移动的4G产品也是分品牌的，依旧沿用着2G时期的品牌划分标准，这对于移动“和”品牌的推出是自相矛盾的。
4G时期的产品品牌应该是趋同的，原有的所有品牌归属都要趋于统一，未来或许就只有“天翼和沃”三个品牌，这样的划分更为简洁，而且便于管理，很显然，目前三大运营商产品品牌经营相对混乱，是时候通过做减法，由多品牌经营向单品牌转变。
终端制式要变
经历过3G定制终端辉煌的时期，运营商在4G起步阶段，或多或少也延用着定制终端策略，以此来拉动4G发展，但随着4G网络制式的进一步发展，三大运营商4G网络制式将趋于一致，TDD/FDD两种4G网络制式将并行发展，如此，3G时期的定制终端策略将成为4G全网通时代的掣肘。
对于运营商而言，4G时代全网通终端的兴起将是不可逆的趋势，任何一款单一的4G定制化终端都将因为其局限性而受市场冷落，未来，携机转网的用户规模将不断增长，运营商要想抢占公开版终端的卡槽，就必须另寻他径，想再通过定制终端合约捆绑的策略发展用户将愈发困难。
终端制式将向“全网通”发展，运营商也需要及时转变经营策略。
渠道模式要变
2/3G时期，运营商各类渠道所经营的业务是相对独立的，固移分开、2/3G业务分开等，各自的考核体系和标准也不尽相同。
4G时代将揭开运营商全业务竞争的序幕，固移并重发展成为运营商重要的经营战略，那么，对于运营商繁杂的渠道而言，仅仅只靠单一业务将很难生存，因此，运营商渠道的作用将变得越来越重要。此外，渠道互联网化、社会化程度也将不断提升。
4G时代，运营商的渠道将作为其各项业务的接入平台，以此开展全业务的协同营销，不仅能大大降低渠道经营成本，而且拓展的成功率也将有所提升，运营商只要通过相应的渠道酬金政策和考核体系加以引导，便能很好地提高渠道效能。
流量经营也要变
3G时期运营商流量经营取了得阶段性的爆发式增长，这也为运营商收入提升起到了一定的帮助，但是，量收剪刀差却依旧难以缩小，流量经营仍旧存在巨大的潜能有待挖掘。
4G时代的主题就是流量经营，如何提升流量将决定运营商的收入增长，在这方面，运营商已经做了很多，如推出定向流量包、闲时流量包、后向流量、共享流量等。此外，流量转赠、流量不清零等新型流量政策也为流量经营提供了更好的支撑，那如何求变？
其实，要变的是运营商的流量经营体系，4G时期的流量经营将更具个性化和差异化，运营商需要根据用户需求提供相应的流量服务，再结合时间、空间、地域等为用户个性化定制其所需的流量，如地铁/公交流量包、国际漫游包等。
4G时代，运营商要做的、要改变的还有很多，必须更加坚决的放弃一些陈旧滞后的经营思维和观念才能有更大的突破和发展，尤其在国内如此混乱的通信市场格局之下，只有不断求变，才能摸索出更具前瞻性的变革路径，从而脱离困境，引领行业升级转型。（赛立信通信研究部 曹先震）
篇9
海尔的张瑞敏说，传统企业不触网就会死，其中“最大的问题是我们还不够狗急跳墙，不愿意给自己做手术”。的确，面对互联网，“传统”一词霎时间让不同行业的企业占到了一起，也几乎同时被互联网思维打得七零八落。
许多大企业没落的根源不是自己的产品和业务而是时代变迁：要么是对用户的习惯改变视而不见，要么是没有及时准确把握住用户的新需求。在网络化和信息化的大背景和大趋势下，在“互联网+”时代，企业的组织架构、商业模式、产品形态甚至企业文化都应做出相应的调整，这是不可否认的事实.而且成为主宰企业盛衰的关键。
向互联网进军，你不去跨界打劫别人，就会被别人跨界打劫。但是如何将互联网思维用于运营、营销、开发，许多企业还是一片茫然，不知所措，并且对原有思维模式总是有很顽强的路径依赖与行为惯性。如何突破7传统企业不约而同的选择APP这条路，因为它的低开发成本、短开发周期以及极高的市场认可度。
实际上，APP对于传统企业的价值也是非常明显的。每一个移动设备匹配一个精准用户，这个用户的心理特征、消费欲望以及各种互联网使用特征都具有明显的倾向性，这对于企业产品研发和业务营销弥足珍贵。面对移动互联网肆意发展，特别是传统企业遭遇到新时代的企业痛处之后.APP对企业的重要性已经不言而喻了。
针对内部员工、合作伙伴和客户这三大群体，企业的APP-般分为办公协作APP、企业管理APP、客户关系APP、品牌宣传APP以及产品销售APP等。大部分传统企业都会普遍认为，APP没有什么技术含量，以自己的资金和技术实力开发一款优秀的APP不是难事。然而当他们认认真真地完成了一款APP时才发现，APP遭遇无人使用的尴尬。
问题出在哪？
孔亮是爱传APP的产品经理，根据他的经验，传统企业自主开发APP失败的原因集中表现在3个方面一是应用体验太差，二是开发周期太长，三是为了APP而APP，并非真正所需。
那么传统企业打造自己的APP应该注意什么呢？孔亮的建议是，企业需要根据自己行业的特性和需要来制作APP，因为不是每个企业功能都适合做APP的，唯有有实际操作意义才能够给企业创造利益。而且企业在进入移动互联网之前，必须想好如何让更多的人安装企业APP以及推广路数，大自己APP在市场的影响力。他认为，将一款APP做漂亮、体验完美对于传统企业来说是最大的短板，而且这一短板不是短时间内可以弥补，因为这涉及到设计理念的问题。
互联网市场用户为王，而用户永远是缺乏足够的耐心。传统企业只有更加深入对用户行为进行了解，才能更好地改善产品，优化用户体验，提高APP的应用价值和商业价值，这的确需要理念和流程上的改变。目前来看，将相关业务外包给像爱传APP这样专业的互联网公司不失明智。
但是不是这样就足够了呢？
CA Technologies的王志明是应用交付领域的专家，他也经常遇到企业的CIO跟他诉苦，好不容易开发了一款APP，但是老板不满意，员工不满意，客户也不屑一顾。“缺乏体验是传统企业APP困惑的最主要原因，但这只是表面上的。”王志明说，“我给你一组数据：苹果应用商店下载量前25位的应用的平均更新间隔时间是30天；25%的用户会舍弃一个应用，如果他们的访问请求遇到3秒钟的延迟。这说明什么？APP开发不但需要性能还需要速度，然而传统企业开发与运营脱节的产品开发模式无法适应APP的这种高速的迭代更新，结果就是APP体验差，费劲开发出来的是过时的产品。
传统企业的产品从研发到投放到更新按年来算，而互联网时代讲究小步快跑、快速迭代，节奏是按周算的。王志明认为破解传统企业APP困惑根本之道是DevOps，说DevOps是不仅仅是APP应用经济下企业最显而易见的获胜驱动力，也是顺应互联网大潮的必然选择。
对于技术开发人员来说，DevOps不是个陌生的词汇 DevOps是一组过程、方法与系统的统称，用于促进应用开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合，它的出现是由于企业技术开发部门日益清晰地认识到：为了按时交付产品和服务，开发和运营工作必须紧密合作。其核心价值在于降低新产品的开发成本和开发周期，确保产品质量和用户体验。王志明表示，根据他们最近开展的一项调查，大部分中国受访企业不再质疑DevOps的必要性，但是企业在采用DevOps时仍面临一些障碍，包括组织复杂性、安全或合规因素，以及投资回报难以评估等。
篇10
关键词 建设项目 全寿命期 目标体系
1 问题的提出
（1）建设项目全寿命期管理的起因。传统的建设项目管理以工程的建设过程为对象，由于如下原因使得建设项目全寿命期管理越来越重要：
1）现代建设项目高科技含量大，是研究、开发、建设、运营的结合，而不仅仅是传统意义上的建筑工程。建设过程，特别是施工过程的重要性、难度相对降低，而项目投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险加重，难度加大，项目从构思、目标设计、可行性研究、设计、建造，直到运营管理的全过程一体性要求增加。
2）在建设项目中业主全过程投资责任制的实行。作为投资管理主体的业主，负责项目的前期策划、规划、设计、融资、建设管理、运营管理、归还贷款。因此他的管理对象就是一个从构思开始直到工程运营结束全寿命期的建设项目。
3）在国际上，业主要求建筑业能象其它工业生产部门一样提供以最终使用功能为主体的服务，要求一个或较少的承包商提供从项目构思到运营管理的全过程的服务，以降低成本，缩短工期，减少投资风险。
4）工程承包和经营方式的变化。近十几年来工程承包业流行一些新的承包模式，例如“设计-供应-施工”总承包方式，承包商通过参加BOT项目，签订目标合同等承担项目的咨询(策划)、设计、施工和运营管理责任，与工程的最终效益挂钩。
这使得现代建设项目的寿命期向前延伸和向后拓展，建设项目管理的任务范围也大大扩展，要求进行全寿命期的项目管理。
（2）过去的建设项目管理以建设过程为对象，以质量、工期、成本（投资）为核心的三大目标，由此产生了项目管理的三大控制。这种以工程建设过程为对象的目标是近视的、局限性的，造成项目管理者的思维过于现实和视角太低，同时造成项目管理过于技术化的倾向。这种状况损害项目管理理论的发展和科学体系的建立。
建设项目的价值是通过建成后的运营实现的。没有全寿命期的目标会导致建设项目全过程的不连续性，造成项目参加者目标的不一致和组织责任的离散；容易使人们不重视建设项目的运营，忽视建设项目对环境、对社会和对历史的影响，不关注工程的可维护性和可持续发展能力。
（3）建设项目通过它的服务和产出满足社会的需要，促进社会的发展。现代社会对建设项目与环境的协调和可持续发展的要求越来越高，要求建设项目在建设和运营全过程都经得住社会和历史的推敲。
（4）纵观项目管理的历史发展可见，项目目标对项目管理理论和方法的发展有前导作用。只有研究并建立科学的建设项目全寿命期的目标体系，才能有相应的建设项目全寿命期的管理理论和方法体系。
2 全寿命期管理对建设项目目标的要求
建设项目全寿命期目标系统必须符合如下要求：
（1）应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命期的要求。不仅包括建设期的目标，更注重项目的运营阶段。
（2）应有极大的包容性。不仅应注重业主和用户的需求，而且应包括承包商、政府、投资者、项目周边群体的需求，能为各个方面接受，能使大家形成共识。
（3）与企业目标一样，项目目标不仅包括项目各方从现实性思维出发的目标，还应有高层次的价值观念，能反映出项目的组织文化和品位，反映项目管理者（特别是项目决策者）良好的管理理念、思维方式、管理哲学、伦理道德和价值观。
（4）应充分利用近几十年来在建设项目的各专业领域研究的成果，如建筑规划理论、可持续发展理论、目标优化和项目评价方法等。
（5）应反映社会大环境、历史、价值、美学、文化对项目的要求。项目目标应体现和追求对社会和对历史的贡献。
建设项目的所有参加者应就项目的全寿命期的目标达成共识。
3 建设项目全寿命期目标体系
按照上面的要求与思路，综合国内外对建设项目目标系统的研究成果，采用结构分解方法对建设项目全寿命期目标进行分解。
3.1 质量目标
全寿命期的质量目标追求工作质量、工程质量、最终项目功能、产品或服务质量的统一性，更着眼于工程技术系统的整体功能、技术标准、安全性等。包括：
（1）设计质量。包括设计标准；系统的均衡性和协调性、设计工作质量；技术标准；可施工性 [1]等。
（2）工程施工质量。包括材料质量；设备质量；施工质量体系；各分部工程质量；施工过程的健康、安全和环境保护；工程总体质量。
（3）运营质量。包括工程的使用功能；产品或服务质量；运营和服务的可靠性；运营的安全性，可维修性 [2]。
3.2 费用目标
全寿命期费用目标应综合考虑建设项目的全寿命期的相关的费用和收益。全寿命期的费用目标可分解：
（1）全寿命期费用：建设总投资；运营(服务)成本；维护成本；单位生产能力投资；社会成本[3]；环境成本[3]等。
（2）收益：运营收益；年净收益；总净收益；投资回报率等。
3.3 时间目标
对现代建设项目全寿命期管理，时间目标增加了许多新的内容，不仅包括建设期、投资回收期、维修或更新改造的周期等，还要考虑如下因素：
（1）工程的设计寿命。设计寿命是由建筑的结构、材质等确定的工程寿命。
（2）服务寿命。服务寿命由工程能否满足预定的服务需求确定，包括：
1）物理服务寿命。工程的各个组成部分在满足预定服务需求前提下的物理寿命。它与设计寿命有直接关系。
2）经济服务寿命。经济服务寿命由两个因素决定：
①在各个部分满足预定服务功能需求的前提下其维修价值小于重建价值的时点。经济服务寿命会随着工程的更新改造，产品转向而变化。
②由市场决定的寿命，由于市场的衰退、科学技术的进步导致项目产品或服务失去市场，工程失去价值。
（3）项目产品或服务的市场周期。包括市场发展期、高峰期、衰败期。
3.4 各方面满意
ISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意”。但建设项目是许多参与者的“合作项目”，项目的成功必须经过项目相关者各方面的共同努力，包括项目产品的用户、投资者、业主、承包商(包括设计者和供应商)、政府、所在地的周边组织、生产者等[3]。国外曾研究许多项目案例，将项目成功的因素分为4个方面，67个相关因素。其中参与者各方的努力程度、积极性、组织行为、支持等是一个主要方面。而这些由他们对项目的满意程度决定[4]。没有各方面的满意则不可能有成功的项目。
项目相关者的满意程度可以用满意度指标进行评价。要使项目相关者满意，必须分析研究他们各方的目标、利益和对项目的企求：
1）用户：产品或服务价格；安全性；产品或服务的人性化等；
2）投资者：投资额；投资回报率；降低投资风险等；
3）业主：工期、功能、建设造价；
4）承包商和供应商：工程价格；工期；企业形象；关系（信誉）等；
5）政府：发展地区经济；增加地方财力；改善地方形象；政绩显赫；就业等；
6）生产者：工作环境（健康、安全、舒适、人性化）；工作待遇；工作的稳定性等；
7）项目周边组织：保护环境；保护景观和文物；工作安置；拆迁安置或赔偿；对项目的使用要求等。
项目目标系统应包容他们的目标，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有利于团结协作，能够营造平等、信任、合作的气氛，更容易取得项目的成功。
3.5 与环境相协调
（1）人们越来越重视建设项目过程及其产品的环境问题，运用全寿命期分析方法，研究项目的设计、施工和运营，到最终生命结束对环境的影响。建设项目作为一个人造的社会技术系统，在它的全寿命期中必须处理和解决好人与自然的关系，及人与人的关系。这已成为建设项目研究的一个热点问题。
早期人们对建设项目与环境的关系研究主要针对自然环境，近几年来随着建设项目全寿命期管理研究的深入，逐渐转向与整个环境系统协调的研究。例如注重项目对社会影响的评价，包括对公共团体、社会文化、风俗习惯、宗教信仰、历史、政治、当地风气的影响，对当地的人文和社会发展的促进 [5]；进一步，又提出战略环境影响评价方法，重点评价项目对地区、国民经济部门发展的影响[6]。
（2）通过对建设项目环境系统的研究，与环境协调的目标总体上应包括：与政治环境协调；与经济环境协调；与市场环境协调；与法律环境协调；与自然环境协调；与周边环境的协调；与上层组织的协调；与其他方面的协调。
（3）作为建设项目最重要的是如下几方面：
1）建设项目与生态环境的协调，是人们最重视的，也是最重要的。建设项目作为人们改造自然的行为，它的过程和最终结果应与自然融为一体，互相适应，和谐共处，达到“天人合一”。“以人为本”强调的是以人为中心，自然资源为人所用；而“天人合一”强调的是双方的和谐。这涉及到：
在建设、运营、最终报废过程中不产生环境污染，符合法律规定的环保指标；
保持健康的生态，如防止植被的破坏，水土流失，动植物灭绝等；
节约使用自然资源，特别是对不可再生的资源，如土地、水、矿物资源等。
2）建筑造型、空间布置与环境整体和谐。
3）符合或体现社会文化、历史、宗教、艺术、价值观念对项目的整体要求，具有较高的文化品位，应对民族传统文化有继承性，不损害已有的文化古迹，不破坏当地的社会文化。
4）建设规模应与当时经济能力相匹配，符合环境(包括国情、地方情况)，同时又有先进性和适度的前瞻性。
5）在项目的建设和运营过程中符合法律，不带来承担法律责任的后果。
6）项目应符合上层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献。
由于项目寿命期很长，环境又是变化的，必须动态地看待建设项目与环境的关系，要注重在项目全寿命期中与环境的交互作用。
3.6 可持续发展
建设工程作为在生态空间上的人工系统，经历出生、成长、进步、扩展、结构变异、衰落的过程。在这个过程中它必然不断更新、拆除重建、产品转向、改建。这要求建设项目必须具备可持续发展的能力。
建设项目的可持续发展有十分丰富的哲学内涵。建设项目作为人改造自然的活动，它的可持续发展不仅体现物质和精神的和谐和统一，人与自然的协调，而且符合辩证唯物主义的发展观和向历史负责的精神，反映建设项目的伦理道德。
建设项目的可持续发展与城市、地区可持续发展的特征不同，应有新的内涵：
（1）建设项目对地区和城市可持续发展的贡献。建设项目必须符合城市和地区的可持续发展的要求，促进地区和城市的可持续发展。
过去人们已对城市和地区的可持续发展的指标作了比较详细的研究，例如参考文献7将城市的可持续发展分解为4大类61个指标。
1）社会发展指标：人口、就业结构、教育、基础实施、社会服务和保障等；
2）经济发展指标：GNP、地方经济、其他等；
3）环境指标：环境治理状、生态指标、环保投资等；
4）资源指标：资源存量、资源消耗指标等。
但城市或地区的可持续发展都是通过建设项目实现的，所以建设项目的可持续发展是最重要，也是最基本的。在这些指标的基础上，可以以建设项目引起这些指标的变化量作为建设项目对可持续发展的贡献指标。该指标应作为建设项目评价的重要内容和决策依据之一。
（2）建设项目自身的可持续发展能力。
建设项目在全寿命期中有自身的矛盾性：建设项目一般按照当时或预测的市场设立目标，则项目的决策和工程设计具有现实性，针对当时的产品市场，考虑5年到8年时间；但工程的使用期（设计寿命）达50年，甚至100年。则在工程寿命期中必然经常更新改造，必须持续地开发以适合新的需求。随着科学技术的进步，市场竞争的激烈，产品周期愈来愈短，建设项目必须具有较高的再生能力和发展能力。
按照建设项目全寿命期的特殊性，它的自身可持续发展能力应包括如下内容：
1）项目产品和服务功能的稳定性和持续性，能长期地符合需求。建设项目的功能定位和设计不仅应能够满足目前的需要，而且要满足将来社会发展、人们的生活水平提高、人们审美观念的变化、科学技术进步与增长方式的转变的要求。
2）建设项目更新和进一步开发能力。建设项目应能低成本地、便利地进行功能的更新、结构的更新、产业结构的调整、产品转向和再开发。
3）建设项目与地区经济的联合与一体化，能够为地区经济发展提供持续的支持。
4）具有防灾能力。包括有灾害的监测预报能力和灾害防御能力，灾害的易损性和损失小，对灾害应急反应块，灾后恢复重建的可能性大等。
4 建设项目全寿命期目标系统的层次性和思维模式
（1）上述目标之间存在着层次性，构成目标体系(见图1)。
（2）目标层次反映不同的思维方式，它们之间存在着十分复杂的关系。
1）三大目标是基础性的，是出自于现实性的思维，是任何成功的项目所必须具备的。三大目标之间的内部联系是十分复杂的。过去人们曾经探讨过建设期工程的质量、费用、工期三大目标之间的关系。随着建设项目目标时间跨度的增大和内涵的扩展，上述三大目标之间的关系会更加复杂。
2）使各方面满意是项目管理的理性思维，因为没有项目相关者的满意，项目很难顺利成功。项目相关者的满意度具有十分宽泛的内涵：首先必须实现三大目标才有可能使各方面满意；项目相关者各方的目标是多样性的，它们之间，以及它们与项目的其他目标会有冲突，是不能都满足的，必须追求他们的目标的平衡；各方面满意的目标中也有与环境协调和可持续发展相关的内容。
3）与环境协调和可持续发展是项目管理的哲学思维，具有较高的哲学内涵。它主要反映建设项目的社会责任和历史责任，是建设项目综合价值的体现。与环境协调和可持续发展也是互相联系的，没有与环境协调，就不可能有可持续发展。
这些目标应能够分解到具体的项目阶段和各个组织单元，以能够对项目的各个阶段和项目组织单元进行目标管理。
（3）项目目标对项目管理的理论体系和管理方法有决定性作用，则全寿命期目标应有相应的项目管理理论和方法体系(见表1)：
表1 项目目标、思维方式和管理理论与方法
层次 目标 思维方式 管理理论与方法
1 三大目标(功能、费用、时间) 现实性思维 三大控制、网络分析方法、质量控制方法、优化方法、工程经济分析方法、成本核算方法、概预算方法 系统论、信息论、控制论
2 各方面满意 理性思维 项目组织行为理论、组织协调、沟通、合同管理
3 与环境协调 哲学思维 全寿命期集成管理的理论和方法、全寿命期的评价方法、互联网技术、建设项目的伦理道德、健康的历史发展观、人与自然的协调和“天人合一”的思想
4 可持续发展
Table 1 project objective， patterns of thinking， management theory and method
5 结论
建设项目全寿命期目标体系要求项目的管理者(决策者)、其它项目参加者(承包商、政府机关、投资者、项目周边组织等)不仅要有现实性的思维，而且需要理性思维和更高层次的哲学思维，以对全社会、对历史负责的精神进行项目，既关注建设项目的现状，又注重建设项目未来发展的生命力，具有辩证唯物主义的发展观。
本文提出建设项目全寿命期目标体系的概念，构造一个总的体系。对建设项目全寿命期目标体系的建立方法，目标体系的内部关系，各方面满意度指标、与环境协调状况以及可持续发展能力指标的优化和评价方法等，还有待于进一步的研究。
参考文献
1 Anderson， Stuart D． Fisher， Deborah J． Rahman， Suhel P．．Integrating Constructability into Project Development：A Process Approach．Journal of Construction Engineering and Management．2000，126(2)
2 M. Robert. Project Performance Control in Reconstruction Projects. Journal of Construction Engineering and Management. 2000， 126(2): 137~141
3 Gawthrop， Peter．Environment for specification， design， operation， maintenance， and revision of manufacturing control systems．IEE Conference Publication．Mar 1990：104-110
4 D．K．H． Chua， P．K． Loh．Critical Success Factors for Different Project Objectives．Journal Of Construction Engineering and Management．1999，5-6
5 Kelly R． Tilford．Impact of Environmental Contamination on Construction Projects．Journal of Management in Engineering. Jan2000，126(1):45-51
