供应商服务管理制度范文

导语：如何才能写好一篇供应商服务管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】银行业 信息科技外包 外包风险

一、银行业信息科技外包

银行业金融机构的信息科技外包服务以合同方式委托信息技术服务供应商提供所需的信息技术服务，银行业信息科技外包类型可以概括为以下几类说明如下：

银行业信息科技外包：研发咨询类外包：科技管理及科技治理等咨询设计外包，规划、需求、系统开发、测试外包。系统运行维护类外包：包括数据中心（灾备中心）、机房配套设施、网络、系统的运维外包，自助设备、POS机等远程终端及办公设备的运维外包。业务外包中的信息科技活动：市场拓展、业务操作、企业管理、资产设置等外包中的系统开发、运行维护和数据处理活动。

二、信息科技外包风险

银行业金融机构得益于信息科技外包服务，科技水平显著提高，凭借着外包供应商优质的软硬件环境最大化了金融机构的竞争优势，在得到极大优势的同时必然要面临相应的风险。

（一）跨境外包风险

金融机构购买某一国家服务供应商的信息产品、系统等相关外包服务，在合同期间该国家的经济、政治、社会事件产生了国家级别的风险，从而导致该合作供应商不能正常经营，致使对金融机构造成重大影响。

（二）集中度风险

金融机构将信息科技外包服务集中交由少量服务供应商承接，在合同期间，该服务商或者其供应链上某公司出现无法正常运营的情况，导致金融机构出现集中性的服务中断、一系列的安全事件。

（三）信息安全风险

首先服务供应商或者其供应链上某公司是额外增加的不可控的信息安全风险环节，其次服务供应商内部控制有出现漏洞的可能，致使金融机构遭受黑客攻击、银行客户信息和资产被窃取等事件的发生，导致包含客户信息在内的金融机构非公开数据被服务商、黑客等非法获得。

（四）科技能力丧失风险

金融机构长期购买某些服务供应商的服务，熟悉供应商所提供的产品，形成了对供应商及其所提供的外部资源过渡依赖，导致金融机构失去科技控制力及创新能力，影响业务创新，掣肘机构发展。

（五）业务中断风险

金融机构由于更换服务供应商、供应商更新或停止某项服务等原因造成无法持续享有外包服务，导致金融机构某项业务中断。

（六）服务水平下降风险

供应商的服务能力有限，技术水平、研发能力不足，行业声誉下降，内外部协作效率低下，不能迅速跟进技术应用、对产品及时升级改造，导致外包服务质量达不到合约预期目标，供应商对金融机构的科技服务质量下降。

三、信息科技外包风险管理

（一）建立信息科技外包服务管理机构

要π畔⒖萍纪獍实施全面有效的管理，必须首先建立外包服务管理机构。目前，银行业金融机构在外包过程中，仅当外包商选择或发生了法律纠纷时，才成立临时性机构来处理相关外包事务，管理机构的缺失给外包服务的管理和监督带来不便，无法充分保障外包服务的质量。

信息科技外包服务管理机构应该建立健全外包服务管理相关制度，做到对外包服务相关事务的处理有制度可依循，防范在外包立项、审批、采购、实施、服务过程中出现的各种风险。

信息科技外包服务管理机构应做好外包服务商准入控制。控制外包服务项目预算经费；核查外包服务项目与金融机构发展趋势、信息科技外包战略是否一致；在筛选服务供应商时，国产供应商优先，禁止与监管部门风险预警的外包服务商合作，避免与提供外包服务不满三年的供应商合作，避免与已签订其他外包项目的供应商合作；对重要的服务供应商开展尽职调查，必要时为保证公允，可聘请第三方机构协助调查，调查应关注供应商技术经验、行业声誉、内部控制力、企业管理能力、持续经营状况等。

（二）规范信息科技外包服务合同

在购买外包服务前，金融机构应与外包服务供应商签订合同，合同应根据外包服务需求、尽职调查结果确定详细程度和重点。

合同应合规，遵从法律法规及金融机构内部管理制度的要求；合同应明确服务范围、内容、方式、时限、责任分配等事宜；合同应明确供应商在安全和保密方面的责任，禁止使用、泄露金融机构非公开信息，明确加强安全保密的具体措施；合同应满足服务连续性要求，具有完善的灾难恢复设施和应急管理体系，若供应商由于其自身原因造成的服务中断可能时，需提前向金融机构提出事务应急方案，做好应急处理，做好过渡安排，保障业务连续性；合同应包括争端解决机制、违约及赔偿条款，明确信息安全、服务质量、知识产权等违约情况下的赔偿及解决办法；合同应包括报告条款，明确常规报告内容、频度、突发事件的报告流程、方式、时限要求等。

（三）落实信息科技风险评估

金融机构应定期开展信息科技外包风险评估，由牵头部门组织，信息科技部门技术配合开展系统、全面的信息科技外包风险评估工作。

信息科技外包风险评估应涵盖信息科技外包战略执行情况、外包信息安全、机构集中度、服务连续行、服务质量、政策及市场变化等因素。

定期对重要的外包服务供应商进行风险评估，评估应涵盖供应商合规情况、服务的执行效果、供应商企业内部控制力等因素。

完成风险评估后应及时提交评估报告，并针对评估发现的问题立即整改，评估及整改情况宜留存信息科技外包服务管理机构，用于核定供应商续约等事务。

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关键词：采购　供应链

随着经济全球化的不断推进，在信息化时代的今天，人们越来越认识到企业间的竞争不仅仅是传统意义上的企业与企业个体间的竞争，而是企业所处的供应链之间的竞争性。企业为做好采购工作，使采购工作适应新的形势和新的环境，必须引入供应链管理思想。采购管理作为供应链管理的重要组成部分，起到了承上启下的作用，对采购工作的有效管理不仅可为企业实现成本的降低，而且还为企业创造新的竞争力，从而保证企业在快速多变的市场中处于领先地位。在此背景下，商业银行采购管理模式成为近年来国内各银行关注的热点话题之一。也引起了理论界的研究兴趣。我国商业银行传统采购理论产生于计划经济时代。其特点是重收入轻支出，重生财轻用财。重开源轻节流，重分配轻效益，基本是按照从总行、一级分行、二级分行、支行四级进行管理，采取指标形式逐级下达、分级采购的形式，每一级都按级别赋予了一定的资源配置权。

一、传统模式下中国建设银行采购工作存在的问题

(一)采购流程不畅通

采购审批环节较多导致采购工作的低效：各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升：过多的采购环节延长了采购周期，降低了整体的运作效率和响应客户需求的能力。采购的重点在于采购程序是否履行。采购工作在建行内部开始实行并不是考虑采购战略地位，而是为了防止商议贿赂和道德风险，而是否能够提高采购效率，能否降低采购风险能则放在了次要位置，采购节约多少财务费用，并不是建行高层所重点考虑的问题。另外，采购项目安排存在随意性，没有实行计划管理。需求部门随时都可以提采购需求，时间的紧迫性往往成为其催促采购部门尽快采购的理由，采购部门经常处于被动局面，被需求部门牵着走，缺乏主动性。

(二)降低成本成为采购的唯一目的

商业银行采购最鲜明的特点是将有限的资源集中起来，以获得产品采购的规模效益和范围效益：换言之，降低采购成本，提高采购效率是其根本宗旨。中国建设银行每年商品采购占支出的50％-80％，降低采购成本就自然成为采购的重点。许多高级主管认为，较好的采购就是一次性消减成本，基本上只要指示采购部门要求供应商降价就可以了。采购重点放在如何和供应商进行“讨价还价”上。通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期和售后服务也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，这些通过事后把关的办法进行控制，如到货验收和签署合同限制等，交易过程的重点放在价格谈判上。因此，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。尽管采购的产品价格相对较低，但功能也较差，并不能很好地满足需求部门的要求。

(三)缺乏供应商管理

实际工作中，每个采购项目的候选供应商都是需求部门负责推荐。采购部门只能从需求部门推荐的名单中进行评定，使那些更加符合本项目的潜在供应商无法进入采购活动中，推荐供应商成了“人情推荐、关系推荐”，信息出现不对称，很容易出现“围标、圈标”的违规行为。另一方面，由于没有建立供应商管理制度，就无法从制度上更加合理科学地管理供应商，更别谈供应商信息库建设和供应商售后服务管理了。

建行和供应商的供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在建行传统的采购模式中，由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

(四)商品和服务的质量评价回馈机制与采购严重脱节

建行采购权限大部分集中采购总行和一级分行这个级别，而商品和服务的真正需求在二级分行、支行和营业网点。这样一来导致质量评价回馈不及时，有些根本没有质量评价回馈机制。供应商售后服务如何、产品质量和服务如何，真正的使用者无法通过有效的反馈渠道传达到采购部门，大大挫伤了使用单位的积极性。造成了不必要的内部矛盾，与采购节约成本、提高资源使用效率的本意背道而驰。所以，努力营造互利双赢的供需关系，和优秀供应商建立长期战略合作伙伴关系，变采购商品的管理为供应链模式的供应商管理，是提高采购商品质量的有效途径。

(五)重过程轻结果

建行从2000年开始制定多项采购制度和规定，采购程序可谓公开、公正和公平，但是由于专业性限制，缺乏真正懂行的评审委员。评审委员由于自身也有本职工作，所以无法保证准时参加，甚至有的中途退场，使采购评审工作不能有效开展，严重影响采购结果的合理性和公正性。另外，采购会议也有纪检监察、审计等部门人员参与监督，但由于专业知识的限制。外部监督并不十分到位。

(六)认为采购无学

将采购视为简单重复劳动，对人员缺乏必要的银行业务、招标投标、合同管理、商品性能、采购法规等方面的知识和技能培训。有的二级分行甚至将业务能力最差的人员安排到集中采购岗位，根本不能适应采购工作快速发展的需要，采购活动中难免会遇到困难。

(七)缺乏合同执行管理和售后服务调查工作

目前采购类合同主要由需求管理部门与供应商签署，采购部门不负责合同管理工作。因此无法知晓供应商合同执行得如何，是否存在违约行为，致使无法对供应商进行后评价，采购事后监督机制根本没有建立起来，供应链的末端管理严重缺乏。

二、供应链管理模式下与传统模式下的采购管理区别

(一)变被动采购为主动采购

传统采购活动是需求管理部门提出需求后。采购部门才进行采购活动，而且供应商也是需求管理部门进行推荐，前期提品和服务的市场调查和测试都是需求部门和需求管理部门独自进行，采购部门无法进入供应链的前端，无法了解供应商、市场和产品等情况。供应链模式下的采购需要采购部门在采购项目启动前提前进入“角色”，进行采购设备的市场调查、潜在供应商选取和产品测试等相关活动。在启动采购谈判之前，通过对供应商进行实地考察并进行技术测试，掌握供应商及商品信息，赢得采购的主动权，做到好中选优，达到“优质采购”和“主动采购”的工作目标。采购人员在了解供应商、市场和产品等详细情况后，再进行商务谈判阶段就有的放矢，不至于非常被动，采购就不会成为“讨价还价”的工作，采购谈判的效果和效率就大大提高，产品的售后服务和供应商后评价管理方面就会产生积极的推动作用。

(二)从一般买卖关系转变为战略合作伙伴关系

建行采购涉及四方面的主要参与者：各分支营业网点、采购需求部门、采购部门和供应商。在供应链管理模式下，每个参与者联系十分紧密。其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大影响，他们共同承担整个供应链价值创造的责任。在传统的采购模式中，供应商与建行之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。第一，供需双方通过战略性合作关系。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程风险、信用风险、逾期供货风险、产品质量风险和企业破产风险等，银行也可以向供应商提供信贷支持，从而帮助供应商摆脱困境，保证供货；第二，通过战略合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第三，通过战略合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和讨价还价的过程，信息的共享避免了信息不对称、决策可能造成的成本损失。第四，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现及时化、准时化和精确化采购创造了条件。

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【关键词】供应商服务大厅；信息化应用；研究

为提高物资集约化管理效率，国网重庆市电力公司2011年建设了供应商服务大厅并投入运行，为供应商在招投标、合同签订、合同结算等业务办理提供了更为快捷方便的服务。

1供应商服务大厅建设的必要性分析

（1）信息化支撑力薄弱：

目前缺少为供应商提供服务支撑的信息化平台，因此需要建设供应商信息化平台，提供信息化支撑作用。

（2）前后台信息不共享：

大厅前台在办理业务与后台业务部门人员之间，人工程序繁多，造成工作业务繁锁，且无系统记录数据流转。

（3）信息统计不及时：

现有的信息化系统缺少相应的信息统计，如最简单的每月合同签订金额、份数，还剩多少合同未签订，因缺少信息化支撑均无法达到实时查询的功能。

（4）问题沟通机制匮乏：

因缺少信息化沟通平台，当供应商遇到问题时，无法及时快速得到解答。

（5）业务办理展示界面不统一：

各业务人员通过不同的系统为供应商办理业务，引起前台业务操作繁锁，容易出现信息遗漏，出现错误。

2供应商服务大厅建设内容分析

（1）招标采购管理：

建立规范化、标准化的中标通知书、购标发票、中标服务费发票发放的管理业务流程，建立规范化供应商现场购标业务流程，前台需要记录供应商每次购标记录等信息并移交财务[1]。

（2）合同签订管理：

建立标准化、规范化的纸质合同文本管理业务流程，实现合同从签订至合同归档全过程的业务记录管理。需要记录合同经办人、合同签约时间、供应商签订人等，全面记录纸质合同文本全过程管理。

（3）合同履约管理：

建立规范化供应商合同履约单据签字盖章业务流程。实现大厅受理记录供应商合同履约单据签字盖章和领取入库单需求，并将这些系统单据清单和资料由前台工作人员移交后台物资供应部。物资供应部审核单据签字盖章后，通过系统清单将资料移交前台。由前台大厅人员通知供应商领取已经签字盖章的合同履约单据，并记录单据供应商领取人、领取时间。

（4）合同结算管理：

建立规范化的供应商付款业务办理、付款资料移交、审核管理流程。实现各窗口办理供应商预付款、到货款、投运款、质保金付款资料的收集并对供应商付款的单据进行预审，同时记录供应商提供的各种付款资料进行份数、金额等。后台付款审核人员在能够很清晰接收的每一笔付款单资料，并确定交接时间，交接人，审核完成后，记录移交财务时间，财务接收时间、财务接收人。

（5）质量监督管理：

主要解决大厅前台根据质量监督部提供的质量问题清单通知供应商提交质量整改报告资料，并收集供应商质量问题整改报告，用于记录前台通知供应商提供质量整改报告情况和收集质量整改报告完成情况，将质量整改报告资料移交后台业务部门等业务管理流程。

（6）供应商信息管理：

主要通过前台收集供应商基本信息、新增或变更申请表等资料，供应商提交后台业务部门进行处理。

（7）供应商咨询管理：

主要建立供应商问题咨询资源库并建立供应商、大厅前台、后台业务部门三者之间的沟通机制。建立供应商咨询资源库，将供应商经常涉及的咨询问题进行整理，对供应商在大厅现场、电话、传真提出的问题能够及时进行回复，并记录回复情况，给予供应商快速、高效、满意的答案。

（8）供应商投诉管理：

解决前台接受供应商投诉业务，对供应商提出的投诉业务进行记录，并要求上传供应商投诉盖章扫描件，并记录供应商投诉的事项内容、时间、投诉人等相关信息，对投诉的事项需要根据事件级别需要由不同的业务部门及领导进行回复与处理，并根据投诉处理情况及时将处理情况反馈给供应商。

（9）自助查询管理：

合同跟踪查询、领取购标发票情况、领取中标服务费发票情况、中标通知书领取情况查询、合同签订情况查询、合同履约单据查询、供应商常见问题查询、服务大厅规章制度信息查询。

（10）短信平台管理：

对中标通知书、购标发票、中标服务费用发票通过短消息要求供应商前来领取、合同签订可以发送短消息要求到供应商服务大厅办理合同签订业务。

（11）微信平台管理：

实现微信供应商问题咨询、供应商信息查询等供应商比较关注的事项在微信网上服务大厅上进行。

3供应商服务大厅建设后的预期效果分析

通过对供应商服务大厅信息系统建设与应用，通过分析，我们预期会达到以下的管理效果：提供强有力的信息化支撑，满足多种业务办理需求：通过供应商服务大厅信息化平台建立，为供应商多种业务办理提供了信息化支撑，实现质量监督管理、供应商咨询管理、供应商自助服务查询等功能，从而提升供应商服务大厅业务办理全面化管理能力。提高大厅整体的工作效率、提升供应商服务处理能力：大厅前台业务人员通过信息系统平台明确地知道需要处理的业务事项、哪些业务已经处理、哪些业务未处理及该如何处理，如供应商办理到货款，到货款需要收集的收货确认单、货物交接单、到货验收单、单体合同、收料单、增值税发票、采购订单等单据，直接打勾并与资料核对，可以快速的办理业务，大大提高前台业务人员办事效。同时通过信息流、业务流实现后台业务人员的审核效率，整体提高了大厅业务的工作效率[2]。建立高效的供应商沟通交流机制，实现问题“面对面”处理：搭建供应商问题咨询平台并高效快速的对供应商的问题进行答疑，建立内部部门回复考核机制，并借助于短信、微信平台，实现供应商沟通“零距离”。加强内部管理、明确工作责任：通过供应商服务大厅信息系统，明确各大厅业务操作人员的岗位与职责，实时监控各岗位的操作情况，明确与内部职能科室之间的人员、数据、资料、移交、传递情况，减少了人与人之间数据传递的不可控性及资料丢失的风险，提高内部工作运转效率。建立多维度的报表分析，全盘掌握供应商服务大厅业务情况：通过提供直观性、友好性、多维度展示大厅每日、月、年业务工作量情况，供应商问题沟通反馈情况，后台业务审核情况与各种单据的处理情况，可以实时掌据供应商服务大厅的整体运作情况。建立服务标准规范、提升重庆公司物资供应服务整体形象：信息化管理可以提高对供应商的服务管理能力，使供应商在供应商服务中心能够方便、快捷、高效办理相关业务，从而树立公司的良好形象。

4结论

本文通过对重庆电力公司供应商服务大厅信息化应用的调研，分析供应商服务大厅信息化应用现状的不足之处和建设的必要性，同时对供应商服务大厅信息化建设的内容提出意见与建议，为重庆公司建设供应商服务大厅信息化建设与应用奠定了理论基础。

参考文献

[1]《重庆市电力公司供应商服务大厅规章管理制度》.国网重庆市电力公司物资部，2011，2（10）：256.

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（一）ITIL简述

1986年英国政府中央计算机和电信局（C—TA，后来并入英国商务部OGC）实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（GITMM）”的研究项目，目标是根据各个行业在IT管理方面的最佳实践中总结归纳出一套规范化的、可量化的IT资源使用的管理方法，以提高IT资源的利用率和服务质量，项目的最终成果就是ITILv1版。OGC将I-TILv1逐渐扩充成为庞大的ITSM方法论知识体系，并于1999年了ITILv2版。2001年英国标准协会（BSI）正式基于ITIL的ITSM英国国家标准BS15000。2005年12月，国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）正式以BS15000作为蓝本的第一个ITSM国际标准ISO/IEC20000。OGC在整合了v1和v2版的精华并融入了当前ITSM的最佳实践后，于2007年5月正式了ITILv3版。目前应用最成熟的ITILv2版的体系架构如图1所示，包括服务管理、IT服务管理规划和实施、业务管理、应用管理、IT基础设施管理、安全管理等六大模块。服务管理模块是ITIL的核心模块，它把IT管理活动梳理归纳为服务支持和服务提供两组流程及一些辅助流程。服务支持流程组属于基础性的运营级（或称操作级）管理流程，包括一个服务台职能和事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理5个流程。服务提供流程组属于提高性的战术级管理流程，包括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理、能力管理5个流程。

（二）运营级的服务支持流程

服务支持流程主要面向IT基础设施和应用系统，用于规范IT服务的“前端”，负责日常服务工作中对各种故障和问题的处理，侧重于对客户的技术支持和设施维护，目的是使客户有一个稳定运行的IT环境。运营级管理流程把服务台作为与外部联系的单一入口，以配置管理的核心———配置管理数据库（CMDB）为中心把事件管理、问题管理、变更管理及管理作为节点构成一个管理闭环。在ITILv2中，“服务请求”是指IT服务提供者与客户前期已经协商好、需要提供给用户的服务，属于标准操作。“事件”是指在某一服务中不属于标准操作且已经导致或可能导致该项服务中断或服务质量下降的任何事情，它往往是临时发生的，具有突发性。“问题”是指导致一起或多起事件的潜在原因。事件是表征，问题才是本质。事件的发生并不一定就表明IT系统存在问题，而问题也不一定要等事件发生后才能发现。服务台是IT服务管理的核心功能，所有服务支持流程都要通过服务台为客户提供单点联系，接受客户服务请求和故障报告、IT基础设施和应用系统的故障报警，为客户提供一线技术支持，回复客户的相关问题和需求，协调客户与二线或三线支持之间关系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。事件管理流程目标是采取应急措施或临时修复方案使被中断或受影响IT服务尽快恢复正常运行，尽量减少对业务的负面影响。它的特点是以尽快解决突发事件为目的，属于“被动”、“治标”行为。若事件反复出现或属于重大事件，则必须提交给问题管理流程。问题管理流程的目标是深入分析问题存在的根本原因，提供有效解决方案解决问题避免类似事件再次发生。实施主动问题管理，在事件发生前发现和解决问题。它具有“预防”、“主动”、“治本”的特点。配置管理处于服务管理的中心位置，CMDB是实施配置管理的基础，CMDB中最基本的信息单元是配置项，包含了IT基础设施、应用系统等IT资源所有精确信息。配置管理通过识别和确认配置项，记录和报告配置项的状态、变更情况、版本信息及配置项之间关系信息，控制配置项访问权限，验证配置项的正确性和完整性等活动为其他管理流程的执行提供支持。变更管理流程使用标准化的变更控制过程处理对IT基础设施和应用系统所做的变更，目标是以对服务最小的干扰实现有益的变更。变更控制过程使用标准的方法和步骤：提出变更请求、评估变更的风险和影响以及业务收益、批准或拒绝变更请求、尽快实施已获批准的变更、验证变更是否已正确实施。管理流程负责对IT基础设施和应用系统的规划、设计、构建、配置、测试，以便为实际运行环境提供一系列的组件，并将新的或变更的组件迁移部署到运行环境中，目标是保证正确的组件被以及运行环境的完整性。变更管理和管理均需要对CMDB的相关配置项进行更新，它们与配置管理是紧密结合的。

（三）战术级的服务提供流程

服务提供流程，主要用于规范IT服务的“后端”，负责定制IT服务，规范IT服务应达到的工作目标、服务水平和服务质量，目的是解决IT服务的规划、设计、实现、持续性问题，并优化IT服务的成本绩效。服务级别管理主要负责与客户协商就所要提供的IT服务的类型和质量水平，签订服务级别协议（SLA），并确保协议得以执行。此外，IT服务提供商还需与内部人员签订运营级别协议（OLA），与外部供应商签订支持合同（UC）。OLA与UC用来支持实现SLA中的服务级别。服务级别管理还监控并报告服务级别，定期进行评审以便改进，确保服务级别协议的更新和持续有效。IT服务财务管理负责为IT服务提供者对所提供的IT服务编制预算和核算服务运营成本，并向客户收取相应服务费用，目标是如何经济节约地提供IT服务，合理平衡服务质量、成本、客户需求三方关系。主要包括预算编制、会计核算和服务计费三个子流程，产生的预算和核算信息可为服务级别管理、IT服务持续性管理、能力管理等流程提供决策依据。IT服务持续性管理负责灾难预防、增强IT基础设施的恢复能力和容错能力，它需要在灾难发生后有足够的技术、资金和管理资源来确保应用系统运行所需的IT基础设施和IT服务在限定时间内得到恢复，保证服务的持续性。能力管理负责在当前和未来的业务需求和运营成本的双重约束下，适时部署相应IT资源，提升服务能力以确保服务品质满足约定的服务级别目标的要求，同时使组织的IT资源发挥最大效能并与运营需求相匹配，主要包括业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理三个子流程。可用性管理是通过前瞻性分析客户的可用性需求，使用适当的资源、技术和方法优化IT基础设施和应用系统的可用性，设计适当措施将突发事件发生频率降到最低，从而确保以合理的成本达成服务级别协议的可用性目标。（四）ITIL应用的六大要素实施ITIL需要综合人员、流程、技术三大方面因素，还可进一步细分为六个要素。1.领导力：主管领导的支持，可在资源投入、组织架构整合、部门间协同方面发挥重要作用。负责ITIL运作的执行团队主管和核心骨干能够领导和激励整个团队积极推进工作。2.组织文化：全员参与ITIL培训，培养服务意识，逐渐把“以客户为中心、以流程为导向、提供高质量低成本服务”的ITIL理念变成一种组织文化。3.人员组织包括合理设置职能部门的组织架构、人员的角色和职责及技能要求、人员绩效考核标准等。4.流程是为实现一个特定目标按照既定的方法进行一系列有序活动的过程，一个完整的流程包含目标、范围、输入（处理的对象）、输出（期望的结果）、活动（执行的动作）、角色（流程负责人、流程经理、流程执行人）和职责、关键绩效指标KPI、与其他流程之间接口、激活条件等基本元素。5.工具对于实现ITIL具有非常重要的作用，能够提高服务质量和效率，主要包括IT系统运行监控和诊断优化工具、流程自动化工具两类。监控工具的监控对象是IT基础设施和应用系统，流程化工具是对各项管理流程的电子化实现。6.信息：对ITIL运作中产生和积累的大量信息进行分析，发现潜在问题，持续改进服务质量和提升客户满意度。

二、基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系

运维管理组织架构和角色及职责设置、运维服务管理流程、运维服务支撑系统、运维服务管理对象（IT资源、IT用户、供应商等）、提供的运维服务等五个要件构成了完整的IT运维服务管理体系。在基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系中，IT运维服务提供者与政府客户的IT运维服务管理部门（政府信息化办公室）签署服务级别协议，运维服务团队中各司其职的运维人员通过执行符合ITIL规范的服务管理流程和使用信息化支撑工具为IT用户提供针对电子政务系统（IT资源，包括IT基础设施和应用系统）的运维服务，确保电子政务系统正常稳定、安全可靠、高效经济地运行。根据IT运维服务提供者和政府客户之间是否存在组织上隶属关系，运维服务管理模式有自主模式、完全外包模式和介于前两者之间的混合模式。如果IT运维服务提供者是政府内部IT部门，则属于自主运维；若IT运维服务全部由外部提供商负责，则属于完全外包模式；既有自主也有外包的属于混合模式。我国的政府部门和大多数企业的组织架构一般都是按照职能进行纵向的部门和岗位划分，而在ITIL应用实践却是按照流程进行横向划分，是彻底按照ITIL规范重组还是按照实际情况适度调整，这需要根据运维管理模式、领导支持度等多方面情况综合衡量。这个问题也是ITIL在我国落地应用的难点之一。从IT运维服务提供者的视角看，运维人员在管理流程的角色设置有流程负责人、流程经理、流程执行人。流程负责人对特定的流程负责，权责涵盖了整个流程的生命周期，在流程设计、确定流程目标和关键绩效指标、宏观上监控流程的执行、评估流程实际达到的目标和运行绩效、对流程持续改进优化、与其他流程的协同等方面负起全责，通常由IT运维服务提供者的业务主管担任。流程经理的职责是全程督导、协调和监控流程的执行，确保其正常运转，通常由IT运维服务团队的主管和技术骨干担任。流程执行人的职责是按照既定规范执行预定动作，由具备相应专业技能的运维人员担任，他们可以是来自IT运维服务提供者内部组织，也可以来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商等外部组织。IT运维服务支撑系统是开放式集成软件平台，一方面，把IT运维服务提供者制定的符合ITIL规范的服务管理流程实现信息化处理，可以更高效地向IT用户提供高质量IT运维服务，同时实现对整个IT运维服务的监督、评估和绩效考核；另一方面，支撑系统能够对所有IT资源进行管理和实时运行监控。ITIL是IT服务管理的标准框架，它只告诉我们要做些什么（What），而没有告诉如何去做（How）。要真正实现ITIL在电子政务IT运维服务管理体系的落地，首先必须与客户进行现场访谈，分析现状，并与最佳实践进行差距分析，进而确定合理的目标和达到目标的实施路径，进行人员组织架构、流程、技术支撑系统的规划和设计，上线运行，持续对每个流程和整个体系的运行绩效进行回顾评审，进而优化改进，这个过程不断循环往复。

三、电子政务运维服务管理体系中服务管理流程的具体实现

笔者长期从事电子政务系统运维工作，所在单位是XX市政府电子政务系统的运维外包服务商，逐步分阶段初步构建基于ITILv2的电子政务运维服务管理体系。第一阶段首先实现了服务台职能、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识管理和对部分IT基础设施和应用系统的分散监控。第二阶段全部实现了完整的服务支持流程以及运行管理、供应商管理，同时进一步完善、优化、整合管理流程和工具，对重要IT基础设施和核心应用系统实现了集中监控。规划将在第三阶段实现所有的服务提供流程，采用运维服务开放式集成管理平台。笔者曾参与了该外包项目前期规划阶段的客户服务需求捕获、服务管理流程梳理和设计等部分工作，现作为运维团队主管。在不改变原组织架构前提下经单位领导授权，笔者通过角色—职责分配矩阵将原来属于基础设施维护组、应用系统支持组、网络维护组、系统维护组、安全管理支持组等职能部门的人员映射到运维服务管理流程的角色中，并赋予相应责任，同时一些重要角色设置了A、B角。单位分管领导是所有流程的负责人，笔者负责该市政府电子政务系统的日常运维服务管理工作，担任事件管理、问题管理和变更管理的流程经理，同时兼任变更顾问委员会（CAB）副主管，参与重要变更审批工作。XX市政府与作为外包商的单位通过在电子政务运维服务体系中实施ITIL，大大地提高了运维服务水平，客户满意度获得很大提升，同时降低了运营成本，外包商公司也实现商誉大幅增值，实下面从运维外包商视角论述两个关键的服务支持流程的设计实践。

（一）服务台职能/事件管理流程

所有服务支持流程都通过服务台为客户提供单点联系，服务台设值班经理1名，热线人员2名。服务台人员负责记录并受理客户的服务请求、故障报告、咨询、投诉和技术人员定期巡检发现的系统故障以及运行监控系统报警，回复客户的相关问题，进行初级支持，或派单给合适技术人员为客户提供一线支持服务，在事件升级后协调客户与二线或三线支持之间联系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。服务台职能与事件管理流程集成在一起。事件管理流程目标是尽快恢复被中断或受影响IT服务，主要执行活动包括：事件的检测识别、记录、分类、优先级排序、初步支持、事件的调查和诊断、事件的解决和恢复以及事件的关闭。事件管理流程概略设计样例如图6所示。事件管理流程运行阶段的角色设置分为：事件经理：由笔者本人担任，负责全程监控和协调每个事件的执行，特别是事件升级、重大事件处理等与流程运行绩效密切相关的活动，确保服务质量，满足与客户约定的要求；对执行人员实施绩效考核；主持重大事件的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把流程执行中存在的不足和改进建议向事件管理流程负责人报告，以便以后改进优化；定期撰写事件管理分析报告。一线支持人员：包括机房值班人员、部分专业维护组成员，负责日常处理大量相对简单、重复出现的事件和服务请求。二线支持人员：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责处理复杂度较高或一线支持无法解决的事件。三线支持人员：由来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商的技术人员担任，负责处理与这些供应商产品或服务相关的事件。

（二）问题管理流程

问题管理流程目标是深入分析导致事件发生的根本原因，提供有效解决方案解决存在的问题，避免类似事件再次发生，或是在事件发生前发现和解决问题。执行的主要活动有：问题的识别、记录、分类、优先级排序，问题的调查和诊断、问题的解决以及问题的关闭等活动。问题管理流程概略设计样例如图7所示。问题管理流程运行阶段的角色设置分为：问题经理：由笔者担任，负责协调问题管理活动的日常执行和流程中的工作调度，将提交来的问题进一步识别、审核和分类，根据问题紧迫性和影响程度确定优先级，根据技能和工作负荷把问题分派给合适的问题专家小组处理，并为其调配必要的资源；监控已分派问题队列，特别关注重大问题和需升级问题；监督流程执行确保遵循相应标准和步骤；对执行人员实施绩效考核；主持重大问题的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把执行中存在的不足和改进建议向问题管理流程负责人报告，以利改进优化；定期撰写问题管理统计分析报告。问题专家：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责问题的调查和诊断，找出问题产生的根本原因，提出解决方案或规避措施并实施。

四、结语

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关键词：财务管理；企业效益

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

一、国内企业经营现状

2008年金融危机以来，国际国内企业经营环境发生重大变化。国际环境方面，欧美国家进口迅速减少，国内大部分外贸企业出口大幅萎缩；国内环境方面，一方面土地等资产价格大幅上涨，用工成本大幅攀升；另一方面，国内企业普遍缺乏核心技术，市场竞争主要采用降价手段维持生存和发展。内外环境造成国内企业经营效益急剧下滑，很多企业微利甚至亏损，经营举步维艰。

二、财务管理在提升企业效益中的作用

财务管理作为企业管理的一部分，在企业价值创造中具有不可替代的作用。在实际工作中，很多企业没有认识到财务管理的价值创造作用，将财务管理仅当成企业算账的工具。事实上，财务作为公司的价值管理和信息管理中枢，可以通过各种财务管理方式、管理工具、管理模式深入了解业务、参与业务，为公司决策和日常业务开展提供有效服务。并且通过加强资金管理、成本管理、预算管理、内部控制建设、财务服务管理等方式，直接或间接为公司创造效益。

三、提升企业效益的主要财务管理方式

1.加强货币资金管理，开展生财、聚财工作

从资金筹集上，利用优惠利率、提前还贷、推迟提贷、以低利率贷款置换高利率贷款、票据贴现等方式最大限度降低融资成本；资金使用上通过强化资金的周、月滚动计划以及母子公司之间相互进行资金调剂减少资金沉淀，提高资金使用效率，比如在采购支付上公司财务提出货款支付与采购价格联动机制，这不仅可以根据资金余额情况灵活选择付款方式，同时可以通过灵活选择结算方式获取优惠采购价格筹码；在资金存量上通过协定存款、无风险金融理财产品增加利息收入。

2.加强运营资金管理，提升资金周转效率

存货管理方面，加强产供销衔接，最大限度降低存货余额；加强库龄的统计分析，建立跨部门存货管理小组，加强存货过程控制；实行ABC分类管理，对高价值器件从研发、采购时点、采购批量、生产领用全方位、全过程管理；

应收账款管理方面，加强应收账款余额管理，通过信用控制以及日常跟踪管理，确保应收账款及时收回；建立超期应收账款管理机制，按超期时间如一月、三月、六月分类管理，针对超期时间采用不同的追收方式；建立应收账款催收奖惩机制。

应付账款管理方面，主要是通过采购融资方式延缓资金支出，节约资金利息。

3.加强预算管理，提升企业管理效益

以公司总体目标为前提、现金流为主线、业务预算为基础，“自上而下，自下而上”编制年度总预算；紧扣年度预算，编制3个月滚动预算，强化月度预算执行过程进行动态分析和监控，及时发现偏差并予纠正，做到时间进度、目标进度、预算进度三同步；每季度末对预算执行情况开展阶段总结，通过实际与预算的对比分析，挖掘数据背后存在的问题，提出改进措施，同时也为各部门业绩评价提供数据支撑。

通过事前预算、事中控制、事后分析评价，建立起涵盖设计、采购、生产、销售等各环节，包括采购预算、成本预算、销售预算（销量、结构、价格）、资金预算、损益预算在内的全面预算管理体系，有效保障年度经营目标实现。

4.通过内控建设，控制成本费用

内控是财务参与经营管理的重要工具，主要通过不相容职务分离控制防止舞弊行为；通过授权审批控制，明确各级管理人员责权；通过会计系统控制及财产保护控制，保证账实相符、会计信息真实完整；通过运营分析控制发现问题并改进；通过绩效考评控制，引导和规范决策层、管理层及其他员工共同朝着组织目标努力，保证经营方针有效贯彻落实。

同时修订完善重要财务制度（货币资金管理制度、销售及应收账款制度、采购及应付账款制度等）从制度层面降低经营风险，并建立长效监督、控制机制，从操作层面降低经营风险。如财务设置专职价格督察员，直接对总经理负责，建立采购价格监督机制；建立价格数据库，及时跟踪市场价格行情；建立供应商进入、退出机制，不断引入新供应商，制造“鲶鱼效应”，通过供应商间充分竞争，达到降低采购成本目的。

5.细化管理，建立严谨的成本控制体系，促进节约降耗工作的深入开展

建立公司、车间、班组三级核算体系，细化核算及成本管控内容，如在制造环节建立起控制成本的激励约束机制；建立产品定额成本与材料标准成本数据库，开展产品成本偏差分析；严抓精细化管理，从细微之处一分一厘抠效益。

深入开展节约降耗工作。建立节约降耗管理体系，包含建立财务、业务部门、内部督察员多层次联动的组织体系、制定有针对性的控制措施、明确节约降耗量化的方法、下达节约指标、加强过程的跟踪、检查、总结、考核。通过全员参与、全方位覆盖、全过程落实，使节约降耗成为效益提升的重要抓手。

6.充分发挥财务服务功能

主要包括两方面：一方面决策支持服务，另一方面日常财务服务。决策支持服务主要是：（1）资本层面，在公司并购过程中，从财务角度对并购资产价值给予核定建议如蓉胜公司固定资产购置中根据沿海企业设备24小时运转的情况，提出依据设备运行量来计算折旧而不是按会计年限考虑设备磨损，给领导提供谈判依据。（2）利用数据进行有效分析，“从财务的观点看经营，从经营的观点看财务”对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，根据经营情况及时提供各种分析报告如产品毛利状况分析、销售费用分析等为企业决策和管理提供有力的财务信息支持。（3）时刻关注有色金属、塑料和石油大宗商品的期货行情，力争科学合理的分析预测市场变化，为领导选择适当时机采购原材料提供财务建议。在日常运营中对业务支持服务表现在通过流程制度化、核算标准化、程序有效简化来满足业务对效率的需要；同时通过财务专业化建议协助业务人员完成某些商务事项。

7.加强学习，提高财务人员素质

篇6

[关键词]企业信息化经营管理模式分析

一、电子商务的企业信息化经营管理模式的含义

电子商务的企业信息化经营管理模式是企业面向供应链，以市场的观点对整个商务活动进行规划、设计和实施的整体结构，以及从组织上提供的为保证信息化系统正常运行和发生意外时能保护系统、恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。通过企业信息化的经营管理模式设计，使企业信息化项目能够被客户接受，并为企业的持续经营创造条件，同时保证信息化项目的良性运营。

二、电子商务的企业信息化经营管理模式分析

1.电子商务的企业信息化建设模式分析

电子商务的企业信息化经营管理模式的确定，一般要明确企业信息化的建设模式，由于企业所处的环境和条件不同，一般有以下五种建设模式。

(1)企业——行业互动模式

企业——行业互动模式是指某个企业信息化建设与该企业所在的行业信息化之间存在互相约束和促进的很强的互动关系，并由这种互动关系形成的企业信息化的建设模式。它最先是一个或多个企业带动，然后是推动行业的信息化，最后是行业信息化又引导大规模的企业信息化。

(2)挑战——反应模式

挑战——反应模式是根据美国桑塔费研究所创造的概念而命名的，企业面对现实或未来的挑战而采取积极措施，在企业选择各种对策措施中，企业信息化建设是企业各种对策的关键方案。企业面对未来的挑战，未雨绸缪，将企业自身作为挑战对象，积极投资进行信息化建设。这种模式适合于行业中处于领导地位的企业信息化建设。

(3)雁行模式

雁行模式是指由于企业信息化时间和起点不同，造成行业内部的不同企业之间的信息技术和管理水平的差距，进而使得企业信息化水平犹如大雁飞行形状，由于信息技术发展太快，信息化项目成功率不高，使得信息化项目比一般的项目风险更大，这就导致大多数企业都愿意“跟跑”，不愿意“领跑”，具体表现为在同行业竞争对手或合作伙伴之间实施信息化建设后，吸取经验和教训，再建设自己的信息化项目。雁行模式可以分为企业间的雁行模式、企业内的雁行模式、行业间雁行模式和地区内雁行模式四种。对于企业间雁行模式，先行信息化的企业为后进企业提供经验和样板。在实际实施信息化建设中，通常采取信息化示范工程来使用这种企业间雁行模式。

(4)地区互动模式

由于企业所在地区或地区政府推动而主动提供企业信息化建设的各种良好环境，或者由于企业所在的某个自然形成的经济区域内企业间相互影响，或者区域内信息传播成本低而促进企业间相互交流和影响，这种由于地区因素的影响，企业投资信息化建设而形成的信息化建设模式称为地区互动模式。

(5)中小企业——大型企业互动模式

这种模式是指中小企业在大型企业的信息化浪潮带动下，可以充分利用大型企业信息化提供的经验和发展环境，进行自身的信息化建设，然后再为大型企业提供信息，由于大型企业的信息化建设基础条件好，所以信息化的成功一般来说能率先实现，这样大型企业会将自己的某些经验辐射给与自己有业务来往的其他中小企业，从而带动自身产业链的增值。

2.电子商务的企业组织形态分析

企业实施信息化的重要步骤是在公司组织结构上进行科学设计，以适应信息化的要求，从组织发展的角度来看，企业组织形式演进的过程是由实体企业到虚拟企业再到企业电子商务，最后发展到电子商务企业。面向电子商务的企业信息化最终将使企业成为电子商务企业。

(1)虚拟企业

一个虚拟企业是由一些独立公司组成的临时性网络，这些独立的公司包括供应商、客户、甚至竞争对手，他们通过信息技术组成一个整体，共享技术、共担成本并可以进入彼此的市场。虚拟组织没有办公中心，也没有组织章程；没有等级制度，也没有垂直体系。

(2)企业电子商务

企业电子商务就是指传统企业通过计算机技术、通讯技术、网络技术三大技术平台来配置资源，进行生产经营的一种组织形式。企业电子商务组织是网络型的组织结构，打破传统理念与地理、产品范围，形成跨地区、跨国界的经营，进入全球化的网络经济领域。

(3)电子商务企业

在企业实现商务电子化的同时，商务主体直接交易便捷性得到了空前提高，交易成本大大降低。电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速经济全球化进程，交易主体之间“多对多"的交易关系推动“全球网络化供应链”的形成。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。

3.电子商务的企业资源管理分析

企业电子商务活动需要对企业的各种资源进行优化配置和管理，以保证企业电子商务系统发挥最大的功效。企业电子商务资源可以分为人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、无形资产以及客户关系资源。

(1)企业电子商务的人力资源管理

企业人力资源管理就是指在企业电子商务运作中对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，其直接目标就是保证人本管理思想在企业得以实现，终极目标就是实现企业的电子商务发展战略。

(2)网络财务管理

网络财务是一种基于计算机网络技术，以整合实现企业电子商务为目标，以财务管理为核心，财务、业务协同，支持电子商务，能够提供互联网环境下财务核算、财务管理及其各种功能的、全新的财务管理系统。通过MRPII或ERP将企业业务和财务、物流和资金流、信息流集成起来，也可以开发或引进网络财务软件得以实现网络财务管理。

(3)电子化采购管理

电子化采购是通过互联网络，借助计算机管理企业的采购活动。在网络上公布所需产品或服务的内容，给供应商选择；采购企业通过电子目录了解供应商的产品信息；通过比较选择合适的供应商；并通过电子化手段下订单及后续的采购管理工作。

(4)电子商务的服务管理

电子商务的机遇需要靠优质的服务去把握，客户的选择标准将会集中于服务，电子化交易呼唤人性化服务，服务是维护客户忠诚的基本条件，服务是增强员工凝聚力的重要因素。这样就要求服务为客户着想，满足客户的个性化需求;设计独特的网站，努力成为一流的客户服务提供者。

三、企业环境的经营管理模式分析

在进行电子商务的企业信息化经营管理模式分析时，需要从以下几个方面进行分析：

1.企业信息化建设采取哪种模式？

2.客户搜寻商品和服务信息的渠道与方式有哪些？商品展示采取什么方式？客户与企业的信息交流采取什么方式？

3.商务咨询洽谈的方式与途径是什么？交易订单签约方式是电子化的还是纸质的？

4.交易的货款支付采取何种方式，具有什么特点？商品的物流配送采取哪种方式，具有什么特点？企业提供什么样的电子化服务方式？

5.企业信息化组织采用何种形式，具有什么特点？

6.企业的业务流程具有什么特点，是否适应电子商务的信息化要求？

7.企业的人力资源管理、财务管理、采购管理、服务管理等专业管理是否采用电子化的手段，有什么特点？

8.企业信息化管理具有哪些方面的管理制度和奖惩制度来保证信息化活动的正常进行？

参考文献：

[1]司林胜周宏:电子商务案例分析．重庆：重庆大学出版社，2004.08

[2]杨学山:企业信息化建设和管理．北京：北京出版社，2001.08

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【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理

中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：

一．引言

精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。

二.火电厂精益化运营管理的推进模型。

火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。

三.火电厂精益运营管理措施。

1.流程分析。

火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。

2.优化生产管理。

火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：

（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。

（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。

（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。

（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。

火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。

3.优化设备和技术的监督管理。

设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。

设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。

火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。

为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。

4.火电厂安全管理。

火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。

火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。

5.积极开展精益培训。

精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。

四．结束语。

火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。

参考文献

[1] 杨武全 论火电厂精益化运营管理 [期刊论文] 《电源技术与应用》2012年9期

[2] 刘军 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期

[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期

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关键词：欧元区；零售；支付；市场

中图分类号：F831 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0165-01

自欧元诞生以来，欧盟特别是欧元区支付一体化日益加深，欧元区零售支付市场已成为世界最大的支付市场，对推动整体经济发展发挥着重要作用。随着欧盟宣布欧元区范围内单一欧元支付区（SEPA）将于2014年建成，届时将对现有零售支付市场产生深远影响。因此，研究欧元区零售支付市场的发展现状和经验，对于完善我国零售支付市场发展具有较好的借鉴意义。

一、欧元区零售支付市场发展现状和问题

现阶段，欧元区使用最为广泛的非现金支付工具主要是贷记转账、直接借记、银行卡、电子和移动支付，但各类支付工具的发展存在很大差异。

（一）贷记转账和直接借记

贷记转账和直接借记是泛欧洲支付体系下的核心支付工具，即欧洲支付委员会颁布的SEPA规章内以欧元支付的交易。贷记转账指由付款人主动发起支付指令，付款人将支付指令提交给开户银行，开户银行接收后根据指令要求将付款人资金转入收款人银行。直接借记是指由收款人对付款人的银行账户发起的事先由付款人授权的借记支付指令。

（二）银行卡支付

银行卡是零售支付中最普及和使用频率最高的电子支付工具。2010年，银行卡支付交易量在零售支付领域位居第3。目前，欧洲使用中的银行卡共7.26亿张，人均1.45张，平均每张卡消费2194欧元。

（三）电子支付

电子支付指通过互联网进行的支付，通常包括3种方式。一是通过网络进行远程银行卡交易；二是支付者通过网上银行身份识别，在网上银行转账和直接借记，这种方式目前只可在一国范围内实现；三是通过第三方电子支付服务商支付。随着电子商务发展，电子支付扮演着越来越重要的角色。

（四）移动支付

移动支付指支付数据和支付指令通过手机发起、传递和确认，可应用于在线或离线购买服务、数字或商品。移动支付主要分为2大类：一是远程移动支付，通过Internet/WAP或SMS进行支付。目前，大部分通过Internet的远程移动支付基于银行卡；二是近程支付，通常在销售点直接发生。

二、欧元区零售支付市场未来发展目标

近年来，欧元区零售支付市场内外部环境发生了一些重要变化：一是单一欧元支付区逐渐形成；二是各成员国零售支付基础设施之间联系进一步加强；三是新的SEPA工具，如卡支付、贷记支付、直接借记得到更为广泛的运用；四是部分基础设施发生重大变化，如单一欧元区证券结算体系（T2S）建设。

（一）是促进公平竞争性。基于共同的、开放的标准，服务供应商可在多国提供支付解决方案，扩大业务平台，推动创新，带来支付服务成本和价格同时下降，并对新进入者或其他成员国竞争者的市场准入提供便利，以此促进公平竞争。

（二）是促进为消费者提供更多选择性，并增加透明度。支付者可从更多的、有竞争性的支付工具中选择最适合需要的支付方式。同时，支付市场更透明，将引导消费者使用最有效的支付工具。

（三）是促进业务更具创新性。市场一体化可带来更多规模效益，对现有参与者而言，意味着节约更多成本或增加更多收益机会，且新进入者创新热情会更高，创新地域范围也会扩大。

三、欧盟培育和促进欧元区支付一体化的措施

（一）对电子货币机构和支付机构实行业务许可制度

欧盟规定各成员国应对电子货币机构和支付机构实行业务许可制度，确保遵守审慎监管原则的机构才能从事此类业务。市场准入业务包括跨国收购服务供应商、发行联名卡、信用卡支付方案、电子签名认证服务市场准入、依赖银行卡交易支付的付款机制等方面。

（二）增加支付服务透明度

目前，支付服务的真正成本通常是不透明的，特别是在信用卡方面透明度缺失严重，将给消费者、商家和欧盟经济带来更高的支付成本。欧盟鼓励通过利用综合返利、收取附加费等手段，使用消费者能够使用最有效的支付工具。

（三）对协议、接口、应用、服务等方面实行标准化

欧盟鼓励对银行卡、电子支付和移动支付实施标准化：一方面银行卡应遵循SEPA标准，即任何SEPA国家的银行卡，能够在其他SEPA国家的银行卡终端上使用；另一方面，电子支付和移动支付需要银行卡部门和移动网络运营商合作，实施统一的标准化解决方案，确保完全的互操作性和开放性，以适应消费者流动使用需求。

（四）加强支付安全和信息保护建设

―是欧盟从1990年起就开始实施银行卡EMV迁移，即将磁条卡更换为芯片卡；二是欧盟要求其成员国切实做好数据保护，客户信息无论是在处理还是存储过程，都应存放在安全支付基础设施中；三是支付交易认证机制从设计开始，就必须包括必要的安全措施，以符合数据保护需求。

四、对我国的启示和借鉴

（一）以制度作保障，加快建立非现金支付法规制度

一是推动出台《非金融机构支付服务管理条例》、《银行卡条例》等法律法规，强化互联网支付、移动支付、银行卡收单、预付卡等业务规范和管理，促进发卡、使用、清算、收单等各环节业务可持续发展；二是建立和完善电子支付业务管理制度，制定完善互联网支付、移动支付等新兴支付方式的业务管理办法，夯实支付体系法律基础，有效防范支付风险。

（二）以规范促发展，加强对新兴电子支付业务的监管

一是建立健全非金融机构支付业务监管体系，尤其是完善市场准入和退出机制。对非金融机构支付业务组织开展现场与非现场检查，规范其经营行为；二是加强对银行机构和支付机构风险监管，包括运行风险、技术风险、系统性风险、法律风险、欺诈风险等风险防范与处置。

（三）以推动促普及，引导新兴支付业务健康有序发展

一是大力支持银行卡产业发展，继续扩大银行卡受理范围，不断改善受理环境，全面促进银行卡应用；二是优化政策和信用环境，促进移动支付、电话支付、预付卡支付等电子支付业务健康发展，保护消费者权益；三是加快农村地区电子支付普及，充分利用农村地区网络通信设施，推动电话支付、移动支付、网上支付等业务在农村地区的开展。

参考文献：

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很多上班族都有这样一种烦恼: 处理垃圾邮件已经成了每天上班后的第一件烦心事。

当前，市场上关于信息安全的话题非常之广泛，但是如果从最实际的应用问题来看，企业在使用互联网技术时每天面对的最大、直接的安全的问题就是垃圾邮件和病毒。据统计，网络用户每天面对80％的互联网危险都来自于垃圾邮件和病毒。

今年上半年，由中国互联网协会组织，中国互联网协会反垃圾邮件中心历时两个半月，对中国反垃圾邮件的应用状况进行了一次大规模的调查。调查结果表明，从2005年11月到2006年3月，中国互联网用户收到的垃圾邮件比例由61.53%上升到63.97%，上升了2.44个百分点，中国互联网用户平均每周收到垃圾邮件数量为17.25封。

有专家估算，垃圾邮件将给中国的国民经济（GDP）每年造成约为60.69亿元的损失。这还没有考虑诸如邮件服务器处理垃圾邮件的额外付出，以及技术支持员工用于对付垃圾邮件的人力付出。垃圾邮件已经成为政府、企业及个人使用先进技术，获得信息资源，开展管理创新的最大阻碍之一。

目前，我国政府对于遏制垃圾邮件极为重视，反垃圾邮件立法也已被列为重点提案。2005年12月9日，中国互联网协会在“中国互联网协会反垃圾邮件协调小组”的基础上正式成立中国第一个在行业内最具代表性的反垃圾邮件组织――“中国互联网协会反垃圾邮件工作委员会”（Anti-Spam of Internet Society of China，ASISC）。今年3月，信息产业部颁布了《互联网电子邮件服务管理办法》。另外，继公安部、教育部、信息产业部、国务院新闻办四部委宣布联合治理垃圾邮件专项计划之后，反垃圾邮件相关企业和行业也更加积极地行动起来，将共同建立一个规范化、法制化的反垃圾邮件环境，信息安全领域的技术提供商、网络服务商和邮件运营商们也都纷纷提出了自己的技术方案。

本报近几年来一直密切关注信息安全领域特别是内容安全的市场及需求变化，已先后组织了“基于策略的安全管理方案”、“VPN解决方案”、“电力信息安全”以及“反拉圾邮件解决方案”等多技术领域的安全解决方案横向评析及专题报道，得到了用户极大的关注和高度评价。在垃圾邮件越来越猖獗的今天，许多企业、政府机构和各大行业用户曾多次向本报提出建议，希望能够看到更多的关于内容安全方面的优秀方案及应用案例，以便更加深入地了解内容安全方面的应用趋势、实施手段，并且对此方面的技术及各厂商的综合实力有一个清晰的认识。

为此，《计算机世界》方案评析实验室在2006年5月组织了一次反垃圾邮件方案的横向评估活动，旨在对当前主流反垃圾邮件方案进行横向评价并予以推荐，让用户更明确地看到各厂商的技术及综合服务能力的差异,以及不同的应用定位。

此次活动共征集到十多个反垃圾邮件解决方案。经过评估和筛选，我们评出了7个相对完善和有特色的反垃圾邮件解决方案。从入选方案来看，大多数方案的技术描述都比较完整，而且对于可用性和可靠性都较为重视，特别是一些综合实力较强的方案供应商，提出了硬、软件相结合的立体反垃圾邮件策略。此外，这些方案在产品与技术方面也都体现出一些新的特性。它们当中普遍存在的不足是，对于方案的具体部署和实施细节介绍得比较粗略，特别是在一些具体应用方法上阐述不够清晰。

垃圾邮件是一个全球性的问题，且已经成为一种社会现象，仅仅依靠反垃圾邮件技术是无法彻底解决的，还需要运用管理与技术双重手段，在先进的技术手段的基础上，建立健全管理制度和法律法规，推进国家级反垃圾邮件公共服务体系，完善垃圾邮件举报平台，促进运营商和邮件服务商的协调合作。

《计算机世界》方案评析实验室

推荐七个反垃圾邮件解决方案

北京SurfControl网络安全有限公司

邮件安全解决方案

CipherTrust公司

IronMail电子邮件安全解决方案

硕琦（上海）信息科技有限公司

反垃圾邮件解决方案

北京敏讯科技有限公司

EQManager邮件安全网关解决方案

北京金辰软件有限公司

全面防范垃圾邮件解决方案

北京赛门铁克信息技术有限公司

电子邮件安全可用性解决方案

篇10

关键词：农资；供应链管理；配送

中国分类号：F306 文献标识码：A

随着中国农资流通市场化进程的不断加快，农资商品的流通打破了过去计划经济体制下的管理模式，逐步朝着市场化、社会化的方向发展。农资商品流通体系也逐步向多种流通渠道、多种经济成份并存、多种经营形式的格局发展。

一、农资供应链管理内涵

供应链的概念最早产生于20世纪80年代，其是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。供应链管理是20世纪80年代末美国管理学家Stevens提出的一种以企业内部与外部的集成观，是一种建立企业间合作伙伴、战略联盟的思想。农资供应链管理是对农资生产商、农资流通企业、零售商和农资用户这些为了实现各自利益和目标在一定时间内结成相互协作的利益共同体的管理。通过供应链管理使生产出来的农药、化肥等农资产品能以准确的数量，恰当的质量，在合适的时间，以适当的价格，送到适当的场所满足农资用户需求，使系统成本最小和整个系统的效率提高。

二、农资供应链管理存在的问题

1．现代经营理念淡薄

农资市场放开以来，农资企业积极顺应新形势，不断深化改革，以引入连锁配送现代流通方式为契机，大力推进企业重组和网络整合，通过加强联合与合作，建立了新疆“农佳乐”、江苏“苏农”等农资连锁经营品牌和市场网络，农资供应企业业务规模与效益得到迅速增长。但一些地区的农资连锁经营是遵循国家政策导向以及各省区政府的大力支持下，由原有的供销社系统企业改制而来，农资连锁经营因其老“供销”背景的存在，企业的发展打上了浓厚的集体企业的烙印，而这种烙印也是有利有弊。有利的是能够得到一些相对优惠的经营发展政策，弊端是使得一些员工和领导对农资连锁经营的长远发展和经营风险没有足够的认识。而且部分地、县农资公司对深化农资流通体制改革、转换经营机制认识不足，观念陈旧，对加强系统联合共同抵御市场风险，建立市场网络的重要性和紧迫性认识不够。危机意识、改革意识、联合意识不强。经营管理随意性、主观性大，时效性、科学性差，并期望靠行政保护维持经营。

2．管理支持不够

我国的一些农资连锁企业特别注重连锁经营网点的扩展，而忽视了对管理的充实与稳定。而且农资连锁经营的各级连锁分支机构的资金、人才都依赖连锁经营总部输出，虽然连锁经营总部有资金实力来进行营业网点的建设，但整个连锁体系所需要的经营人才和流程管理并不仅是资金所能购买到的。首先，农资连锁经营的各级连锁机构在现实的经营运作中，并未被授予其相对独立的协调运营管理职能。其次，连锁总部对各级连锁分支机构营业资金的回收，还未建立高效通顺的管理体制。再次，各连锁分子公司间的组织管理协调基本都依赖连锁总部。因此，任何一项风险最终都会转嫁到连锁总部，致使连锁总部存在着极大的管理隐患。农资连锁经营企业现存的经营理念和管理流程方面的不足，是管理执行不力的突出表现。

3．信息管理不完备

信息是神经系统，从农资商品的生产、采购到储存、运输及销售，每一个环节的物流信息应及时处理，才能应对市场变化。目前，我国的计算机通讯网络和信息技术虽有快速发展，但地区之间尚不够平衡，特别是广大农村地区发展落后，农业信息网络不健全，农户居住分散，沟通渠道不畅，许多信息难以收集、传递，信息化体系建设明显滞后。由于农资产品需求的季节性，为了避免农资供应的意外或中断，保证农业生产的日常进行，一般各农资企业都建立一定的储备。而在传统的业务往来中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作，供应链中供需信息不能得到及时、实时的共享造成的“牛鞭效应”，增加了农资供应渠道中的不确定性，占用了大量的流动资金，造成了库存成本的上升。

在采用连锁经营的农资企业中虽然大多数已经实现计算机联网，对于各配送中心的农资商品的库存、出入库、销售价格都实现了计算机管理，但也存在一些问题。如农资经营网络规模和农资物流规模与配送资源能力的不匹配；配送中心的信息化程度不高；采购、运输、储存、配送脱节管理的现实，使得农资供应各环节之间信息传递不畅；各配送中心、直营店与加盟店之间的经营信息网络的建设显得有些滞后，这就导致各销售终端的信息反馈不够及时；采购计划仍采用传统的方式等。

三、实施农资供应链管理的措施

1．转变经营观念，建造科学的管理流程

供应链管理是集商流、物流、信息流、资金流为一体的一种现代管理模式，在其标准规范化的经营运行过程中，会采用到许多新的经营管理思想和现代化技术，这就要求开展农资供应链管理的管理者和工作者转变经营观念，在经营过程中，切忌急功近利，要切实加强对农资供应链中各个节点的规范化建设，以保证其有效运转。同时建立健全各项管理制度，坚持按照科学化、规范化、系统化进行运作，建造切合实际的岗位作业标准化管理流程。

2．转变配送中心职能，加快农资配送信息化建设

为实现农资供应链管理的有效性，必须对完成农资供应的配送中心进行完善，实现农资供应链上各节点企业内部渠道的扁平化管理，把配送中心从盈利的链条中抽出，由盈利型转变成服务型。统一规划各配送中心在各自区域内的采购、运输、储存、配送事务，作为直线服务机构。

供应链是一种动态联盟，其宗旨是通过现代化的信息手段增进信息沟通，提高供应链中环节的生产效益和运营成本的降低。因此农资供应链上各节点企业应建立在电子计算机网络系统之上，信息传递贯穿于整个工作流程的始终。农资配送信息化是指农资配送企业内部通过建立有关用户需求信息、市场动态、企业内部业务处理情况等信息共享的网络系统，依靠现代信息网络技术建立起的运输节点间的处理网络，来实现对农资配送业务管理系统的信息化。没有功能完善的信息系统，农资配送业务进行连锁经营、实现规模化将寸步难行。为实现整个农资供应链物流系统的低成本、高效率的运转，必须建设高度信息化的配送中心，加强对农资采购、库存和配送计划等业务数据的收集、整理与分析，实现程控化和标准化的管理。配送中心应尽快建立高效、完善的“农资配送业务管理信息系统”，在这个系统中包括订单管理系统、仓储管理系统、信息反馈系统、配送管理系统等功能，提高管理的透明度。

3．改变运营机制

供应链管理模式要求在经营组织内部实行纵向一体化链式管理，即要求以核心企业为轴心，前向与农资生产企业、中间与农资流通企业、后向与广大农户，相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点，各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系，取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系，实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求农资核心企业要紧密的联接上下两端，把在市场中所需要的多层交易，转移到供应链一体化的内部来进行，通过对供应链的整合与建造，分析和预测终端市场的实际需求，再向上逐级传递，提高供应链内各节点的抵御市场风险的能力，有效地降低整个系统的经营风险，减少经营决策的不确定性。

4．健全农资服务体系

随着农村市场的日益规范和日趋活跃，农资流通中“服务至上”也将日益明显。前端供应链和最终市场的结合直接影响到供应链的经济效益，为了实现前端供应链与最后节点“农村市场”的无缝连接，以及实现整个供应链的发展，实现最佳经济效益，就要健全农资服务体系。即在为农户提供高效和优质农资商品的同时，还要为农户提供相应的技术增值服务。如通过建立科学种植技术的服务体系，对农作物的种植、相关农药、农膜等农业生产资料的使用方法进行指导；建立农田病虫害和旱涝灾害的预防服务体系，针对季节的棉玲虫、蝗虫等虫害，要做好相应的预报预防工作；对旱情、雨雹等天灾，要做好相应的农田管理预防指导工作；建立相应稳定的服务管理机制，成立咨询服务中心，采取800免费电话咨询、公司网站公用信息查询等方式进行实时服务；不定期的举办农业科技电视宣传讲座；定期组织专家深入到农村进行现场指导服务、发放科技书刊等活动。通过这种立体的多层面的技术服务，形成增值优势。

作者单位：河南工业大学管理学院

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.105-120.