财务战略管理的主要内容范文

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【关键词】企业 财务战略管理 问题 对策

一、前言

近些年以来，全球经济的激烈竞争程度不断加深，各个行业所面临的外部及内部环境均发生着一系列的变化，而该变化与诸多企业的发展紧密联系起来，任何企业若脱离这个关系均无法在竞争环境中独立存在。从某种层面上而言，资金问题是企业之间紧密关系的重要原因，资金紧密型使得财务管理成为企业管理的一大重点。现阶段，我国的财务管理工作的主要内容是基础性的财务工作诸如短期的财务核算，普遍的缺乏战略性的财务管理规划，直接影响了企业的发展。由此可见，研究企业财务战略管理，有着十分重要的现实意义。

二、企业财务战略管理的主要内容

（一）收益分配战略管理

从总体上来看，企业的收益分配是针对企业收益在未分配利润、实收资本、盈余公积以及资本公积等会计科目上所进行的。详细来讲，所谓企业收益分配具体指的是企业要在一定阶段内留利多少用在积累资本以扩大再生产，使之能够成为企业的实收资本，加大企业的股东投资及资本；企业具备多少用于职工培训提高技能、提高职工生活质量和职工生活福利改善等，加大企业职工的满意度及提高职工的能力；企业拥有多少用于分配股东股利，从而加强股东的信息，促进股东满意度的提高。同时，收益分配战略是按照竞争环境的变化，特别是投资环境及人力资源环境的变化，以作为筹资战略与投资战略的根据，进而将恰当的收益分配方案制定出来，以尽可能的提升企业的核心竞争力和满足企业对资金的需求，有助于企业整体形象的提升。

（二）投资战略管理

所谓企业的投资战略管理具体指的是企业为了对各项目投资管理及运作的规范，充分地确保投资资金的有效增值与安全，实现经营管理的制度化和规范化以及投资决策的科学化，促使企业能够在激烈的市场经济竞争的过程中，始终保持稳定及健全的发展，从而赢取理想的经济效益和社会效益，有助于各项管理活动的顺利进行。投资管理的主要目的为规避投资风险，增加投资收益。企业的投资战略管理是按照市场环境的条件和金融市场的发展，结合企业各项硬件要求诸如人、财、物，制定出与企业的长远规划和战略方针相适应的调查研究，同时提供详细及准确的分析和资料，以便于充分地保证资料内容的有效性、真实性和可靠性。投资项目分析的主要内容有经营控制能力、市场状况分析、投资风险、投资回报率、投资流动性、投资目的、投资预期成本、投资占用时间等多个方面。

（三）筹资战略管理

企业的筹资指的是企业按照调整资本结构、对外投资和生产经营的需要，借助于资本市场和筹资渠道，采取筹资方式，对企业的财务行为和所需的资金有效地加以筹集。企业筹资管理的主要目的是降低资金成本，满足企业资金需求，减少相关风险，增加企业利益。筹资的方式有三类，即衍生工具、债务筹资和股权筹资。筹资战略管理是按照资金市场的特点及企业经营状况，对筹资战略的指导思想加以确定，制定出企业一段时期的筹资战略目标，从而战略规划及分析企业总体的筹资规模，分析各种筹资渠道，最终按照企业的时间要求和成本水平，作出战略选择，实现资本结构优化的目的，最终按照预测的企业资金需求量，对企业所需的总资金进行筹集。

三、企业财务战略管理中所存在的诸多问题

（一）高层财务战略管理人员不足

在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。

（二）缺乏实施财务战略的意识

在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。

（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系

企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。

四、强化企业财务战略管理的对策

（一）规范财务管理人员的行为

由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。

（二）充分认识财务管理的重要意义

只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。

（三）加强资金的统筹管理

资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。

五、结束语

总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。

参考文献

[1] 蒋卫平.企业财务战略管理：一个企业能力理论视角[J].财经理论与实践，2011（6）.

[2] 郭海芳.基于科学发展观的民营企业财务战略管理探讨[J].改革与战略，2010（1）.

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摘 要 公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。适合本企业发展的财务战略可以及时恰当地解决生产经营中出现的各种财务问题，充分发挥财务战略管理的作用，指导公司在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出全局性、整体性、长远性的规划和决策。本文通过论述公司财务战略管理的特征、本质、战略重点等，说明财务战略管理对企业发展的重要作用。

关键词 财务战略 企业发展

一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别

1．基本特征

（1）动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点，理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩•布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。（2）全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从公司战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。（3）外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了公司的市场竞争能力。（4）长期性。财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争力。

2．财务战略管理与传统财务管理的区别

（1）视角与层面不同。财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了公司未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。（2）逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点，围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。（3）职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与公司战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略管理与企业发展

1．公司财务战略管理的目标――追求长期盈利能力

公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢？理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德•P•斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标，从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。

2．公司财务战略管理的本质――建立竞争优势

所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个公司能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的，这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势，而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营，完全为建立公司竞争优势服务。

3．公司财务战略管理重点――分析战略环境因子

公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力，是公司财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位，对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是公司进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定，即影响着公司经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面，可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程，重点是行业环境分析，即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外，公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素，如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程，重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力，也可以称之为公司的内部环境。其中，资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。

总之可以看出，作为公司经营管理的一个分支，财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字，是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下，公司不得不考虑各种外界因素的作用，而且要长久立足和生存发展，不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然，面对新环境新变化，财务战略自然区别于传统的财务管理。例如，传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务，而财务战略不仅注重内部，更注重外部因素的考虑；传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理，而财务战略不仅考虑有形的资源，同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别，但究其本质还是公司管理的一个方面，无非是为了更好实现公司的发展目标。

参考文献：

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随着银行同业竞争的日益激烈及加入WTO后外资银行进入我国金融市场所带来的机遇和挑战，各商业银行也由传统的主要注重经营管理转向经营管理和战略管理并举，把制定战略规划作为获取持续性竞争优势的保证。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略规划的成功与否来对战略管理产生影响。它着重研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程；研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策同期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

一、银行实施战略管理需要战略管理会计

1．传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本问题。在日益激烈的市场竞争中，衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标，如与银行战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言，它反映了企业竞争地位的相对变化，在一定程度上代表了未来银行的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围，联系竞争者来分析企业的竞争优势，使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家银行在做好内部管理、内部核算的同时，还要不断地了解竞争对手的新动态，了解自己在同业中的地位，这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。

2．战略管理会计的推行是银行业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是银行战略管理的重要目标之一，而银行竞争优势又取决于其所拥有的相对成本优势。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性，将视角更多地投向影响企业的外面环境，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，做到知己知彼，采取相应的进攻、防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持持续的竞争优势。

未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应，对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失，而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力，是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益，将对经营成果的计算重点由利润计算向增值计算转变，更好地为战略管理需要服务。

二、银行推行战略管理会计的主要内容

1．协助银行制定战略目标。银行战略目标可分为三个层次：总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围；竞争战略目标主要研究银行在同业竞争中的目标定位问题；职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中，银行各部门或各种职能应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发，研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力，搜集各种财务与非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标；另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究，加强银行外部信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2．对银行进行战略成本管理。从外部竞争形式来看，一方面随着我国经济体制多元化格局的建立，适应金融需要的新型金融机构迅猛兴起与发展，我国银行之间竞争日益加剧；另一方面随着我国加入WTO，金融市场全面开放已成为必然，我国银行要在与外资银行的激烈竞争中处于不败之地，决定因素不仅在于实力，更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制，取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架，着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时，还加强了对银行战略成本的研究，包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、金融创新成本等，以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题，为顺利实现战略目标奠定基础。

3．为银行的经营决策提供服务。为了长久保持竞争优势，银行更应关注未来信息。战略管理会计在提供与经营决策有关的信息过程中，克服了传统管理会计所存在的短期性、简单化的缺陷，着重提供各种相关、及时、可靠的信息。它着眼于长期本量利分析，更能反映银行投入的实际业绩，为其持续发展提供有用信息。例如，如何规划调整分支机构，撤并收缩业务量少、保本点以下、当地进入资源匾乏的营业网点，发展存款多、效益好、潜力大的精品机构；如何规划调整各职能部门人员配比，提高管理效率；如何在客户选择上区分优劣，提供差别服务以提高资金成本的效率和效用等等。

4．进行人力资源核算，提高银行人力资源使用效率。人是银行进行经营管理活动的核心。他既是银行的一项重要资源，在银行经营活动中具有特殊的使用价值；他又是一种以智力资本为核心的人力资本，通过人力资源的运营能创造出远远高于对其投入的新价值。人力资源管理是战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。战略管理会计包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。其核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。战略管理会计突破了传统管理会计的研究领域，从更深层次的角度来分析研究人力资源，尽可能地提高人力资源使用效率，为战略目标的实施服务。

三、推行银行战略管理会计的几点建议

1．加强银行的战略管理，明确战略管理与经营管理的关系。战略管理与经营管理不同，它着眼于未来，是一种长期性的规划。它所要考虑的是全局性、长远性的因素。在制定战略规划时还应注意与短期的经营规划相区别。面对国际金融业并购热潮的加剧及加入WTO后国外金融航空母舰的冲击，我国银行不能坐而无视，必须突破现有分业经营格局造成的管理思想上的限制，将混业经营理念纳入银行的长期战略目标。当然，战略性的规划也需要经营收益相支持，只有完成各阶段的经营目标取得经营收益才能实现战略目标。明确了战略目标，制定了战略规划和切实可行的经营方针，就能为推行战略管理会计创造条件。

2．尽快建立健全银行战略管理会计信息系统。信息资源的搜集和利用是战略管理会计的关键。要想发挥战略管理会计的优势，更好地为银行的战略管理服务，就必须尽快建立健全银行战略管理会计信息系统。该会计信息系统应包含内部与外部、财务与非财务等诸多方面的信息收集、整理和分析。因此，首先必须扩大现有的会计信息系统，注意搜集现有会计信息系统中所没有的外部及非财务信息，补充现有系统。同时还须加强对此类信息的整理和分析以不断完善现有会计信息系统，提高现有会计信息系统的使用价值，为战略管理服务。

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[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

篇5

关键词：物流企业 盈利模式 战略地图

物流企业盈利模式的战略价值

目前物流企业面临发展瓶颈，从本质上看是由于盈利模式创新程度不够造成的，盈利模式的同质性导致物流企业的盈利空间被无限缩小，繁荣发展的背后隐藏着很强的泡沫，一旦宏观经济出现波动，很多物流企业必将分崩离析，因此未来如何从战略高度，重视盈利模式创新，探寻适当的路径和模式成为物流企业当务之急。

盈利模式创新是一种观念和知识创新，其最终实现需要通过将其他物化的资源要素粘合到一起，才能形成可体验和感受的商品。而商品和服务的形成需要一个载体，即企业。企业交易机制可以为盈利模式实现提供平台。在物流企业形成过程中，需要以盈利模式创新为中心，将其他物化资源进行粘合，而粘合的过程恰恰反映出了不同要素所有者对盈利模式要素所具有潜在获利能力的评价和预期，这个交易的过程形成了对盈利模式要素的多元化计量。

物流企业盈利模式战略地图形成与构建

战略管理可以不断对盈利模式在运用过程中所展现出的具体特点和缺陷进行修正，从而形成真正的知识创新溢出效应，达到实现物流企业价值最大化的目标。物流企业最鲜明的特征是以盈利模式为中心，通过粘合其他物化的生产要素，形成具有鲜明特点的盈利模式。物流企业战略管理地图可参见图1。物流企业战略管理地图是对物流企业未来发展的一种整体规划和集成平台，在这个平台构建过程中，盈利模式的不断修正与完善是核心，而风险控制与绩效评价是物流企业战略管理的两项重要内容。物流企业战略地图通过以盈利模式为核心，在实现为顾客创造价值的过程中，注重风险控制、关注内部学习与创新、优化内部流程等不断实现物流企业发展和进步。

（一）企业盈利模式战略图核心是盈利模式构建

随着产业延伸和服务深化，每个行业都有自己的利润增长点，而在利润增长的背后都有其具体的发展思路和战略，称之为盈利模式。可见盈利模式构建最关键的是背后的发展思路和战略，而物流企业形成之初就是以盈利模式为中心，盈利模式本身就是一种发展思路和战略。因此物流企业的形成首先是一种盈利模式的形成，物流企业是以顾客需求为导向，通过提升资源配置效率，来体现盈利模式的价值。盈利模式作为物流企业获得价值的主要方式，可能经常处于变化当中，今天的盈利模式，明天可能就是无法盈利的，因此盈利模式的构建是动态的过程，它需要更多盈利模式不断的聚集来实现。

（二）物流企业盈利模式创新四个维度

物流企业战略管理以盈利模式构建为基点，同时以为顾客创造价值、提升财务效率、内部学习和知识创新、人力资本培养为四个基本维度为基本内容来展开。这是由物流企业的特点决定的。其一，物流企业形成与发展是依靠独特的盈利模式而存在的，盈利模式最显著的特点就是以实现为顾客创造价值为基本目标，只有不断的为顾客创造价值，才能实现企业自身价值。其二，提升财务效率和质量是实现、评价与衡量物流企业价值的合理途径。不具有财务效率的物流企业，也意味着其粘合资源的利用效率比较低，无法体现出盈利模式的真正价值，意味着这种盈利模式存在失败的风险，因此提升财务效率是物流企业发展的内在要求。其三，内部学习和知识创新是不断为物流企业提供正能量，产生更多盈利模式的重要基础，也是维持盈利模式保持独特性的必然要求。其四，人力资本培养。物流企业发展必须以人才的发展为基础，需要依靠更多人的智慧来支持物流企业的发展，因此将人力资本培养提升到战略高度来对待，是物流企业的必然选择。

（三）物流企业盈利模式创新与风险管理

按照战略风险管理理论，战略风险管理内容主要涉及到四个方面的内容：企业运行风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。结合物流企业的特点，笔者认为物流企业的战略风险管理，应该注重三个方面的内容：首先是盈利模式形成的盈利模式风险问题。随着物流企业的发展，在空间和地域上、时间上，这种盈利模式要接受更多考验，因此其自身存在的漏洞将成为风险潜伏的区域。有效识别盈利模式中包含的风险，是战略风险管理的中的主要内容。其次，物流企业的风险包含：盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险、盈利模式产品市场化风险。盈利模式思维是盈利模式在形成过程中，不断思考、突破、选择和重新构造的过程中，在盈利模式思维形成过程中由于受到个体思维、条件、环境、思维障碍、思维情感以及惯性的限制，具有一定的风险。盈利模式产品化是盈利模式思维形成后，以产品和服务等形式出现，从本质来看盈利模式产品是一种知识产权的载体，它具有价值衍生性以及差异性。最后，战略风险度量与评价。要实现战略风险管理目标，必须对物流企业风险进行度量与评价，风险评价可以采取简单的方式，也可以采取复杂的计量模型来进行。

（四）物流企业盈利模式绩效评价

如果说构建物流企业盈利模式是战略管理的起点，那么战略绩效评价就是终点。物流企业战略绩效评价是构建信息沟通平台、科学合理评价物流企业经营成果的最佳途径。通过战略绩效评价可以及时发现经营过程中存在的风险，达到风险评价、反馈与控制的目的。常见的战略绩效评价工具主要有：净收益法、投资回报率、EVA、平衡计分卡等方法。由于物流企业不同于一般制造业企业，笔者认为平衡计分卡方法更适合物流企业。平衡计分卡是一种战略绩效评价方法，它包含了财务、内部流程、客户层面、学习与成长四个层面。围绕平衡计分卡来构建物流企业战略绩效评价体系，不但可以提高物流企业战略绩效评价效率，更可以有效补充物流企业战略管理地图内容。

优化物流企业盈利模式的战略管理策略

（一）不断拓展物流企业战略管理地图内容

在企业战略管理过程中，首先应该根据物流企业所处的发展阶段，建立针对盈利模式的风险评估、价值考核机制。要深入考察盈利模式未来的发展空间和潜在风险，物流企业需要认识到，构建一个难以复制的盈利模式是企业战略管理的核心和关键。其次要突出战略风险的位置，不但要加强盈利模式思维风险、产品化风险以及产品市场化风险的管理与控制，还应该从宏观的角度，加强物流企业风险管理与控制。最后应该在引入平衡计分卡战略绩效管理与评价的基础上，突出顾客与内部流程层面以及学习与创新的价值，要在提升财务效率的基础上，实现物流企业价值最大化。需要指出的是，随着环境的变化，物流企业面临着日益复杂的内外部环境，因此在战略管理过程中，应该根据环境变化不断调整发展、竞争战略，根据战略目标的需要，拓展战略地图的内容，并制定科学合理的应对方案。

（二）完善风险管理机制以提高风险处理能力

物流企业战略风险管理，应主要围绕盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险以及盈利模式产品市场风险来进行。一是要建立企业风险管理机构，收集各类创新思维风险信息，准确把握企业盈利模式思维风险存在，有效规避盈利模式思维风险。二是要建立产品化风险预警机制，提前识别风险，对风险后果事先加以估计和准备。产品化风险的发生实际上是有预兆、有迹象可寻的，有一个从量变到质变的发展过程，因此，企业风险管理机构应将一切可能导致产品化风险发生的因素进行预计，建立产品化风险评估体系，做好风险防范工作，在产品化风险发生前即发出风险预警。三是建立风险快速反应预警机制，强化产品市场化风险事件发生后的风险处理能力，果断、及时地处理各种事务，从生产、销售、服务等各方面减少产品市场化带来的负面影响，加强对风险事件处理的控制能力，降低产品市场化的风险成本。

（三）引入平衡计分卡战略绩效评价工具

平衡计分卡又称为BSC。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡最初的目的就是要通过对企业绩效的全面评价，达到战略制导的目的，从而实现企业战略目标。因此，通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡将物流企业内部同外部顾客价值提升、市场联系起来，从而将企业内部盈利模式价值具体体现为顾客价值是否得到了提升、产品服务质量是否得到市场认可连接起来。通过平衡计分卡战略绩效评价，可以将物流企业的具体盈利模式价值经过学习、内部流程、顾客价值以及财务四个层面得到体现，具体可参见图2。

从图2可以看出，财务和客户层面界定了物流企业战略地图要实现的目标；内部流程层面界定了物流企业实现财务和客户层面的目标所需要的关键运营流程，包括盈利模式研发流程、客户管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企业，其关键的内部流程也会有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研发能力是物流企业开发新产品和服务、满足用户需求的基础，信息资本是物流企业进行盈利模式设计、产品开发、传播和销售的技术平台，而组织资本是物流企业吸引和保留盈利模式人才、让盈利模式人才与企业目标保持一致的组织保证。基于此，平衡计分卡将围绕企业盈利模式，将物流企业价值通过内部流程与学习向外部顾客价值以及市场转化，从而构成物流企业战略管理的主要内容。从本质来看，鉴于物流企业尤其重视盈利模式资本的特点，笔者认为平衡计分卡不但是一个有效的绩效评价工具，而且还是一个有效的战略管理工具，利用平衡计分卡的四个维度可以将物流企业战略构想转化一个具体的战略操作性框架，具体可参见图3。

物流企业战略的实现，需要将企业战略进行层层分解，在分解的过程中，形成具体性的战略目标，这些目标分配到部门与个人，从而形成部门与个人提升工作积极性的驱动因素和绩效考核指标。例如物流企业投资回报率，一是通过提升盈利模式水平，在提高产品和服务质量的前提下，实现更多的销售收入，二是通过减少内部成本来实现。通过平衡计分卡将战略目标具体化，不但可以为实现物流企业战略目标提供操作性框架，而且实质上是对战略管理地图的一种延伸和丰富，从而有助于物流企业战略目标的最终实现。

参考文献：

1.福良，张遒英.中国盈利模式经济比较研究[M].学林出版社，2011

2.任世驰.平衡计分卡：反思与启示[J].广东财经职业学院学报，2008，7（1）

3.上海盈利模式产业中心.上海城市盈利模式指数[R].http：// 2011

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[论文关键词]战略管理会计　企业战略　内容　方法

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。  

 

一、从企业战略的高度来看战略管理会计 

 

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。 

 

二、战略管理会计的目标及特点 

 

（一）战略管理会计的目标 

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。 

（二）战略管理会计的特点 

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。 

（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 

 

三、战略管理会计的主要内容和方法 

 

（一）战略管理会计的主要内容 

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题： 

1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 

2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。 

3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。 

4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。 

5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。 

6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。 

7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。 

（二）战略管理会计的研究方法 

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。 

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。 

 

参考文献 

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1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。

1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategy management accounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。

1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

1988年，bron mwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bron mwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。

1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。

1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。

1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。

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随着时代的不断进步与发展，越来越多的企业在经营理念、价值方法上都有很大的改进，但是很多管理人员的素质却没有跟上。我国的很多企业会计管理人员的任用比较随意，很多的管理人员缺乏专业的会计理论知识，导致企业的战略管理会计环节比较薄弱。但是这种现象却没有引起企业主管部门的高度重视，以至于企业在制定一些重大战略经营决策时出现失误，给企业造成了很大的经济损失。

企业战略管理会计工作是一种高层次的工作，它需要管理人员具备专业的会计管理知识和过硬的管理技术，但是我国的企业战略管理师能达到这种要求的却很少。由于新时期下，企业的战略管理会计所涉及的内容比较广泛，使用的方式也是多种多样，所以传统的会计管理人员已经远不能适应这种要求了。多引进一些专业技术的会计管理师，并提高他们的综合素质，对企业的发展有着重要意义。

二、战略管理会计的特征及内容

（一）特征

战略管理会计具有着鲜明的时代特征，它主要是通过搜集一些跟自己相关的竞争对手信息，并根据这种信息来调整和制定新的企业经营规划和战略目标，保证企业的正常发展。但是作为企业的管理人员一定要注意结合企业自身的实际情况，通过综合比较分析，最终制定符合自身发展的战略规划。战略管理规划的实施一定要贯穿于企业的所有部门，并能够进行的非常深入，我们只有从整体上把握住企业的发展动态，才会保证企业战略目标的顺利实施。作为企业的会计管理部门之间，一定要积极协调与参与，建立团队合作精神，使他们能够共同做好企业的战略管理会计。战略管理会计还有一个明显的特征是保证企业财务管理工作的正常进行，尽可能以节约企业的成本开支为目的，尤其是在目前社会竞争压力比较大的情况下，节省成本对企业的发展具有重要意义。

（二）主要内容

战略管理会计所涉及的主要内容是：首先要做好企业发展的长远规划，尽可能使企业利润达到最大。作为战略管理会计人员一定要从战略角度来分析，对于影响企业成本的各种因素都要进行详细的研究，探讨出降低成本的新方法。其次，还应该做好企业的人力资源战略管理会计工作，因为人是企业中最重要的组成部分，我们只有做好对人力资源的战略规划管理，才会保证企业战略规划的顺利实施。作为企业的主管部门还应该注意奖惩制度与考核激励制度的重要性，通过不断的理论知识或技能学习，来提高会计管理的综合素质与能力。

三、战略管理会计在我国企业中的应用

首先，我国的管理会计理论基础比较薄弱，所以作为企业高层管理人员来说，一定要提高对战略管理会计工作的重视度，同时还要完善相关的会计管理法律法规，使战略管理能够朝着正确的方向发展。对于会计管理人员来说，还要不断加强自身会计管理理论知识的学习，丰富自己的管理知识，并能够将理论知识灵活运用于管理的实际过程中。其次，提高会计管理人员的综合素质，虽然我国的战略管理会计经历了相当长的一段摸索时期，并取得了一定的发展。但是真正取得会计管理从业资格证的管理人员却非常少，很多的会计管理人员都没有接受过正式的会计管理培训。针对这种情况，企业一定要不断加强会计管理人员的素质培训工作，采用多样化的方式来提高管理人员的综合素质，使他们适应企业发展的需要。

四、结束语

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    20世纪80年代以来,企业面临的制造环境发生了很大的变化。而传统管理会计在成本计算系统、成本控制系统和业绩报告系统等方面,已不适应新的制造环境。在企业管理发展到战略管理的阶段,由于传统管理会计存在上述问题,为适应战略管理的需要,战略管理会计逐渐形成。

    作为一支新兴的会计学分支学科,战略管理会计(SMA)是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它服从于企业的战略选择,通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息,特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。它要解决的主要问题是:如何适应变化中的内外部条件;企业资源在内部如何分配与利用;如何便企业内部之间协调行动,以取得整体上更优的战略效果。

    目前对战略管理会计的定义尚未达成共识。一些学者认为,战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,为企业战略及企业战术的制订、执行和考评,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景,建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。

    二、战略管理会计与传统管理会计的比较

    从战略管理会计的产生来看,它弥补了传统管理会计“轻战略、重战术”的不足,对传统管理会计提出了挑战。与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下几个特点:

    1.战略管理会计更注重企业外部%境。战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位,提供有利于企业进行战略调整的各种信息,但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向影响企业的外部环境,提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。如法律和制度的变更、整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动,都会对企业战略目标产生一定的影响。其中,有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此,战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析,如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等,使企业管理者做到知己知彼,采取相应的措施,保持企业长久的竞争优势。

    2.战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间,以“利润最大化”目标为驱动,注重单个企业价值最大化和短期利润最优,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素——风险,容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限,着眼于企业长期发展和整体利益的最大化,着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持,甚至不惜牺牲短期利益,以实现。企业价值最大化。的目标。

    3.战略管理会计提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势,还必须依靠众多的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标有产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,便企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

    4.战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理,缺乏全面的、综合的风险管理。而战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动,也重视其他价值链活动;既重视现有经营范围内的活动,也重视其他各种可能的活动。因此,战略管理会计从战略的高度,把握各种潜在的机会,回避可能的风险,如从事多种经营而导致的风险,行业产业结构变化而导致的风险,资产、客户、供应商等过分集中而出现的风险,流动性差而导致的风险等,从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

    由上述比较可见,战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限,视角从企业内部转向外部环境,重视对企业全方位的管理。需要指出的是,战略管理会计的立足点仍然是会计信息,它改变的只是传统管理会计的观念、内容和方法,并未改变其性质和职能。因此,它是传统管理会计的发展与完善,仍是会计信息系统的一个分支,仍需为企业管理者的决策提供信息支持,发挥战略决策参谋的作用。

    三、战略管理会计的主要内容

    战略管理会计究竟包括哪些内容,有些学者认为,主要有以下五个方面。

    1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息,提出各种可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

    2.战略成本管理。成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点,它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。有学者认为,战略成本管理分为三个部分,即价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析。

    3.经营投资决策。战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

    4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。

    5.风险管理。企业的任何一项行为都滞有一定的风险。一般而言,报酬与风险是共存的,报酬越大,风险也越大。但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。

    四、战略管理会计的应用

    企业生存环境的变化和国内外竞争压力的增强,将战略管理推到一个十分重要的位置。尤其是在信息经济时代和管理现代化的今天,企业管理者的行为时时刻刻都要涉及到战略问题。战略管理会计从更高的起点,丰富了管理会计的内涵,在更加广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向,便企业能更好地迎接挑战,把握发展壮大的机遇。

    由上可见,为了弥补传统管理会计的不足,战略管理会计应运而生。传统管理会计注重企业内部管理,从战术角度深人到企业内部的作业水平,重在“知己”;战略管理会计则立足于全局,从战略角度拓展到整个宏观环境,寻求企业竞争优势,重在“知彼”。二者相辅相成,互为补充。这种微观深人与宏观扩展的结合。是现代管理会计为适应复杂多变的客观环境的必然发展趋势。因此,在实际应用中,我们不能片面地否定任一方面的重要性,而应将二者结合起来。更全面地发挥管理会计的作用。

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关键词：财务管理 内部控制 战略联盟

21世纪管理日趋现代化、国际化，企业为了适应经济体制和经济环境的要求，必将与自身经营活动相关的如客户、供应商、分销商等经营资源结合起来，以此来监控经营成本、资金流向，准确反馈信息，提高企业对市场反映的灵活性，全方位掌握市场。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统(财务信息资源)和操纵企业的血液系统(现金资源)这样一个重要职能部门，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。

一、战略型财务管理的特征

战略财务管理立足于企业自身经营状况以及企业外部环境综合条件下的实施，与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：

1.全局性。传统财务管理比较简单，企业环境相对稳定，一般主要是企业的日常财务工作，事务性较强，全局性的财务管理活动很少；当前企业面临的环境复杂多变，涉及经济面广，市场竞争较强，必须实施企业战略财务管理，包括企业资产的运作与管理，同时注重企业发展环境的变化，为企业提供重要的非财务信息，如市场需求量、市场占有率等。

2.外向性。现代企业经营的过程主要是处理内外环境，内部条件及经营目标三者动态平衡的问题，传统仅限于企业内部条件，外部环境涉及少，不利于企业发展。战略财务管理是内外结合，综合考虑，研究外部企业给企业内部发展带来的机会和风险，增强企业外部环境应变性，提高市场竞争力。

3.长期性。传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，不利于企业长远发展。战略财务管理以战略管理为导向，以企业目标为方向，树立战略意识，从战略角度做好财务管理工作，制定长远目标，充分发挥财务管理职能，增强企业持续竞争能力。

二、战略财务管理的主要内容

1.战略融资管理。企业持续发展必须有足够资金支撑。战略融资管理即在发展企业战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为实现可持续发展及市场竞争力所提供的运作资金。融资方式主要有两种，一种是内源融资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，树立风险意识、构建风险防范机制、据企业实情编制负债财务计划、据资金市场供求状况进行融资安排等；有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险。

2.战略营运资金管理。战略营运资金管理包括现金管理、应收账款、存货管理等，战略管理应以灵活多变、高效务实、动态调整、科学创新、战略目标为导向，提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。

3.战略财务风险管理。战略财务风险是未来不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变的风险。战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的体系下，有效执行风险管理方式。建立健全战略财务风险管理体系，企业应全面实行风险信息管理、风险评估、风险管理组织职能体系、风险管理策略。战略财务管理需要建立长效机制，目标分解，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。

三、战略型财务管理的措施

1.提高财务管理水平。随着国际市场的开放，金融市场发生了很大变化，在财务管理方面增加了很多内容，如金融风险、保险管理、人力资本等。传统的财务管理模式已不适应当前的企业发展需求，因此，企业必然采用战略型财务管理。随着计算机网络技术的快速发展，所需数据更加全面快捷，计算更加准确，从而促使各种量化方法得到推广应用，必须加强提高财务管理水平，以满足当前战略型财务管理的需求。

2.优化企业资源配置，建立内部控制机制。企业经营管理者应根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理优化配置企业资源，以实现资产的最优化组合，避免资产浪费和流失，提高资本利用率。同时，面对多变的市场经济，应充分对当前财务系统潜在的危机分析，消除隐患，确保财务管理慎重稳健，应建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保企业战略目标的顺利实现。

3.建立财务战略联盟。随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。

结束语

财务管理战略与企业战略紧密相连，财务战略管理目标服务于企业战略，企业战略在财务管理理论的基础上，并根据企业实际情况，制定相应的财务管理战略，实现企业经营目标。

参考文献：

[1]马璐.企业战略性绩效评价系统研究[D].华中科技大学，2004.

[2]昝新明.对现代企业财务战略的认识与思考[J].商场现代化，2006（16）