公司财务战略管理范文

导语：如何才能写好一篇公司财务战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。

双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

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[1]小乔治。斯托尔克。成长战略[M].北京：人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]HigginsC.财务管理[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企业财务管理[M].郭浩，徐琳译。北京：出版社，1998.213.

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关键词：太平洋保险公司;财务管理;意义;战略思考;措施

近年来我国的保险行业同国际接轨，在财务管理过程当中引入现代化的管理模式，并且建立专业化管理团队，日益实现专业化以及集中化。不过需要指出的是，太平洋保险公司的财务管理仍然存在一些问题，同国际先进水平比较而言存在一定的问题。

一、太平洋保险公司财务管理的意义

第一，适应金融自由化以及经济全球化的要求。金融企业作为金融市场主体，其中保险行业是有机的组成部分。近年太平洋保险公司发展非常迅速。随着保险主体规模不断上升，外资保险公司逐渐加入到我国保险市场的竞争当中。在此过程当汇总，太平洋保险公司也尝试引入先进管理经验，从市场经营以及财务管理等环节规范企业行为。改善财务管理的质量有利于太平洋保险公司早日适应金融自由化以及经济全球化的市场发展趋势。第二，适应我国日益严格保险业监管的要求。随着金融市场监管不断严格，各种监管制度越来越成熟，对保险业监管的重点也从市场准入、销售经营监管转向保险偿付以及企业财务等领域。所以为适应这方面的变化，太平洋保险公司需要应当目前自身存在的财务管理问题不断加以改进完善。第三，适应日益激烈的保险业市场竞争的要求。保险行业的发展可谓越来越快，市场竞争对手也越来越多，竞争模式从垄断经营转向全面铺开[1]。一方面我国居民的保险需求不断成熟，太平洋保险公司提供的金融风险产品更加强调规避风险，一方面销售保险的渠道也越来越多，从之前线下销售逐渐发展成为多方面以及多渠道销售。面对激烈的市场竞争形势，太平洋保险公司应当进一步细化财务管理的目标，改善财务管理的质量，从而推动财务管理同业绩管理之间的融合，最终在市场竞争当中立于有利位置。

二、改进太平洋保险公司财务管理水平的措施

第一，设置赔偿支付监管机制。想要弥补目前太平洋保险公司赔偿支付方面存在的问题，首先保险公司应当结合业务开展的具体状况规划资本金最低标准，构建风险资本机制，针对赔偿支付制度进行持续的改进。其次保险公司应当根据保险行业的特点做好风险预防工作，确保赔偿支付相关信息可以及时向社会公开。再次是保险公司应当不断完善自身的分类监管制度[2]。保险公司需要针对自身及分公司赔付水平做好合理评估，出现能力不足问题需要进行后续的风险评估，并结合市场行情做好风险防范工作。第二，合理设置投资的比例。纵观目前我国保险公司的发展情况，拓宽资金的应用方式有重要价值。太平洋保险公司在资金应用渠道选择的时候，需要进行深入的思考。保险行业应当在未来资金应用当中慢慢扩展并且严谨审查，实现投资方式的多元化，保证保险投资利润增加，并且确保资金的流通性以及安全性。在此过程当中，保险公司应当根据国外的监管措施，做好资金的监督管理，控制高风险投资的比例，合理设置不同领域的投资，尤其是要规划行业资本的权重，掌控资金流通的方向，保证资金运用风险可以得到有效控制。第三，改善财务检查方法。财务报告尤其是财务检查可以说是实现保险监管的重要手段，应当在监管过程当中发挥应有的作用，避免以为内人为因素的干扰而降低实际应用的效果。这就需要太平洋保险公司改善自身财务报告以及财务检查方法，防止沿袭传统的做法，实现监管的电子化以及信息化，改善财务信息管理运作效率，实现同国际会计准则之间的接轨。第四，完善预算管理机制。首先需要确立合理的预算管理目标，从而制订细致全面的目标后进一步量化，确保目标能够客观计量，有利于执行与考核。其次需要采用合理的预算编制技术，根据保险公司业务需要与特点，选择相应的方法编制预算，具体而言有弹性预算、零基预算以及滚动预算等不同的编制方法，要综合运用各种不同的方法。再次需要意识到预算管理作为全员参与、全程跟踪以及全程控制的工程，为保证预算主要指标的完成，需要制定相应的预算考核机制，依据责任部门的执行结果进行绩效考核。第五，建立健全内部控制制度。根据太平洋保险公司的发展战略以及市场环境，一方面能够对公司内部风险进行量化分析，使用财务管理手段，发挥职责间的不兼容性，从而实现不同部门以及不同岗位间的制约，一方面通过执行财务经理等部门的委派制，科学布局分公司的架构，避免分公司的总经理权限太大而失去有效制衡。除此之外，在保险公司内审部门审计之外，还需要构建对所辖公司的监督检查机制，定期对财务岗位以及重要业务采取随机查询方式稽核，对难点以及重点问题要进行专项的审计检查。保险公司还可以聘请会计事务所或者是审计师事务所对财务整体运作以及管控状况进行审计，从而改善自身的财务管理水平。

综上所述，财务管理对太平洋保险公司的发展有重要意义，一方面关系到业务开展环节的风险控制，另一方面也影响保险行业的发展。公司的财务管理人员，需要正视存在的各种问题，借鉴成功的财务管理经验，从而不断提高财务管理水平，提高太平洋保险公司的市场竞争力。

参考文献：

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关键词：财富管理；高净值客户；信托公司

中图分类号：F83

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）31-0062-02

自从财富财产制度确立以来，财富管理一直被作为一种财富保障的方式、资产管理的方式和经济治理的重要方式。随着货币的兴起和经济金融化这个趋势，财富管理演变成为金融机构或者资产管理机构，利用它掌握的客户信息和金融产品，帮助客户实现理财目标的一系列服务过程。2008年国际金融危机对全球财富管理市场产生了强烈的冲击，发生了新的变化。中国财富市场的崛起吸引了众多金融机构的关注，中国高净值财富人群总体可投资资产的分配中，信托领域所占份额仅在4%~5%左右，信托业开展财富管理业务的潜力巨大，财富管理业务是信托业未来的蓝海。

一、后金融危机时代财富管理的发展趋势

（一）新兴市场的财富分布和投资增长迅速

目前欧美发达国家的经济陷入困境，财富市场增长速度减缓。2008—2011年间，欧美市场的复合增长率只有6.3%，而新兴市场中亚洲地区复合增长率达到20%，财富份额占全球财富份额的比重达到26%。在全球的财富管理市场中，中国最有吸引力，中国财富市场的崛起，已经成为全球财富管理的重要趋势，中国财富管理的市场空间非常广阔。

（二）客户财富管理的需求多元化

金融危机之后，投资者更加深刻的认识风险，风险偏好趋于中性和稳健。贝恩咨询调查显示，2011年全球约70%的投资者倾向于在控制风险的前提下获得中等的收益。价值偏好方面，追求更多的财富目标的重要性下降，追求高质量的生活，财富安全，财富继承、子女教育的偏好明显上升。产品和服务偏好多元化的配置，特别是横跨货币、资本、房地产、贵金属、衍生品、私募股权、艺术品这种市场的综合性理财方案受到欢迎。

（三）财富管理投资组合变化显著

房地产投资占比趋于下降，房地产中实物投资的比重降低，而房地产的投资信托基金的比例迅速上升；另类投资受到关注，私募股权、对冲基金、结构性产品等增速迅猛。结构性的产品在过去两年的增长率高达160%。

（四）财富管理的盈利模式发生变化

财富管理长期以来的盈利来源主要在于带给客户交易所收取的佣金，比重高达90%。但是这种方式，容易导致财富管理机构和客户之间容易发生利益冲突。现在财富管理的盈利模式逐渐的变为按照客户的资产规模和理财方案的知识含量收费。这样可以有效的避免这种利益冲突，减少客户承担的风险。

二、中国的财富管理发展现状

（一）财富管理需求显著增长

近年来，随着中国经济的持续快速发展，财富人士的数量快速增加，财富积累出现集中趋势。波士顿咨询公司的《2012年全球财富报告》中指出，在大量首次公开募股及主要由企业家产生的新增财富的推动下，中国的百万美元资产家庭数量有望继续保持强劲增长，至2012年底，全国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭总数将达到121万户。报告预测，从2011年底至2016年，中国的财富增长速度预计会达到15%，超过全球每年的平均增速。

在高净值财富增加的同时，后危机时期的全球经济震荡不断，在中国高通胀和产业转型的大背景下，越来越多的高净值人群认识到财富保值增值、资产配置和风险管理的重要性。财富管理需求的急剧增加，催大了中国的财富管理市场，吸引了中外金融机构的高度关注，银行、券商、信托、保险、基金、第三方理财公司等纷纷涌入财富管理领域，借助各自优势，各种新型投资工具层出不穷，投资渠道日益多元化，中国财富管理业务逐步走上正轨。

（二）财富管理业务发展情况

目前中国的财富管理业务仅处于初级发展阶段，业务的形式与内容还不够完善，主要体现在：一是以客户为中心的资产配置的转变才刚开始；二是产品结构雷同、形式单一，产品推介和增值服务不够深入；三是专业人才和产品类型的缺乏是阻止财富管理服务机构进一步发展的瓶颈；四是金融机构之间的业务竞争激烈，银行、信托公司、基金公司、保险公司和证券公司都对财富管理市场虎视眈眈，想从中分得一杯羹。

三、中国信托公司财富管理业务的发展策略分析

（一）信托公司的未来发展方向

第一，财富管理不仅仅是信托公司行业的未来模式，也是整个理财市场或者金融市场各类机构共同的发展模式。信托公司独家能做的业务，其他类型金融机构都在纷纷效仿；信托公司或许也要通过各种方式去切其他类型机构的蛋糕了。这就是所谓“大信托”的现象，前年、去年的时候这些似乎还是端倪，现在已经非常明晰和确定了。所以，信托公司确定自己的方向，应把自己放在更大的金融市场变迁的背景下。第二，中国金融市场近年来发展较快，变化不断，今后变化会更快，但万变不离其宗的是为客户提供服务。这是信托公司确定未来方向的基本出发点。从这个角度看，未来信托公司可能分为专门私人客户服务的、企业客户服务或为金融市场同业服务的不同类型。当然，这个分类可能还可以细分，不同的公司可以在其中组合选择，又生成专业化或综合化的不同发展类型。

（二）高端财富管理市场的竞争格局

毫无疑问，整个金融市场的竞争将会越来越激烈，高端财富管理市场的竞争尤其激烈。过去的竞争比较多的是金融同业间的竞争，比如银行与银行、信托与信托，现在已经逐渐发展到行业间的竞争，未来一定是全市场范围的竞争，甚至大批非持牌金融机构也来参与这个市场。

这个过程中，信托公司的牌照优势、甚至我们现在还以此为傲的制度优势都将逐步消失。当然，其他机构的相应优势也会逐步消失，那就要比拼公司的产品、服务、品牌这些内在的能力了。进军财富管理市场其实意味着迎接全新而艰巨的挑战，富人们不仅看某家公司富丽堂皇的贵宾厅、豪车和游艇，他更看重的是这家公司的投资管理能力、解决问题的能力和效率以及对他和家庭生活质量、境界的提升。这些要求对信托公司而言，意味着巨额的投入、长期的坚持以及管理的磨炼，还要面临来自市场的竞争压力。

（三）信托公司开展财富管理的发展策略

信托公司做好财富管理应当对三件事有认识：一是财富管理是什么，简单地说，它不是销售又离不开销售；二是公司的资源禀赋或基础在哪里；三是公司进入这个市场的目标是什么。这三个问题解决之后，才是如何做的问题。信托公司开展财富管理业务的大致思路是：第一，以客户需求为中心，以资产配置实现产品的量身定制。财富管理的核心在于资产配置和组合运用，最关键的就是改善产品供给能力、坚持从客户需求出发进行产品的开发设计，以产品锁定客户。第二，加强品牌建设，实施交叉销售和联盟合作策略。信托公司应将品牌建设突破点，通过多种形式整合资源，以点带面，全方位地传播宣传信托公司财富管理品牌，持续提升品牌价值。第三，提供综合化产品服务，完善客户服务内容。合理配置经济资源和人力资源。信托公司根据财富管理业务的特点、区域经济发展状况，合理配置划分业务部门、设置分支机构和资源配置，招募大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的高素质、复合型的人才。第四，推进优势技术，努力开拓新型服务渠道。目前财富管理服务渠道自动化、网络化趋势非常明显。信托公司应建立统一、标准的信息中心，形成大型的信息网络，建立客户数据库，从个体客户需求出发，充分挖掘现有电子化服务系统的服务功能，建立客户关系管理及营销一体化的系统。

参考文献：

[1] 贾明东.后金融危机时资者的财富管理方式研究[J].中国证券期货，2012，(2).

[2] 潘新民.中国财富管理发展趋势与应对策略[J].时代金融，2012，(3).

[3] 王庆武.崛起的中国财富管理[J].金融博览：财富，2012，(7).

[4] 冯珊珊.角逐财富管理市场[J].卓越理财，2012，(4).

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关键词：财务战略　财务战略基本理论　反思

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标

对于财务战略制定的逻辑起点的研究，可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点，同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来，我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸，是发展财务理论的重要组成部分，于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理，以财务战略本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。此外，财务战略本质呈现出动态性，根源是理财环境的变化，作为起点制定财务战略，不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为：对企业目标与财务目标的分析和研究，是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷，突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约，具有强烈的主观意识，会强烈地感受到社会经济环境变动的影响，不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素，不能作为逻辑起点。而且实证研究表明，企业目标与财务目标并不是完全一致的，有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼，百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点，没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划，“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为，理财环境决定了企业目标和财务目标，并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点，必须从理财环境人手，才能制定行之有效的财务战略，实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性，包含了财务战略管理实践的全部内容，孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”，以此点出发制

定财务战略符合推理逻辑，可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。

不同的财务战略制定的逻辑起点，说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识，对财务战略理论研究还持有不同的方法，而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为：财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量，财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化；陆正飞(1999)认为：财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长；魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为：维持企业长期盈利能力；赵月圆认为：长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标；陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发，提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务；卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为：财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为，财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的，是企业财务战略管理活动的出发点与归宿，其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现，企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出，企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强，企业就会获得长足的发展。在现代市场中，企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提，也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说：只有持续的成长，我们才能达到其他的目标，同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力，正如国内学者朱开悉(2002)所言：企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。在现阶段，就整个企业的财务战略管理来看，应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点，把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标，精心培育和发展企业的核心能力，并不断进行财务创新，无疑具有十分重要的现实意义。

三、财务战略的类型及其选择

因研究者对企业财务战略研究的视角不同，因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性，可分为成长型战略和竞争性战略；按照战略对市场环境变化的适应度，可分为进攻战略、防守战略和撤退战略；按照战略的地位，可分为总体战略和分战略；按战略所涉及的内容，可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律，张延波(2002)认为，如按照企业集团发展阶段不同，可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略，即：快速扩张型财务战略，其特征表现为“高负债，低收入、少分配”；稳健发展型财务战略，其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略，其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述，还有其他各种，但基本上是大同小异，此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分，关键是战略管理者如何选择适当的财务战略，这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择，应以财务战略目标为指导，从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手，进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响，从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素；后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响，但不会严重影响企业长远发展，从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞，1999)。根据重要性原则，构成财务战略环境的因素，主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中，2001)。郭复初(1998)认为：财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想，与经济运行周期相配合：公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应；伴随着经济增长方式的转变，公司应科学选择财务战略。同上所述，蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为，认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等，并要求及时对企业财务战略进行相应的调整，以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究，赵月圆(2002)认为：企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件：长期利润最大化；技术上切实可行；现金净流量有结余。由此可见，必须建立这样的财务战略选择机制，尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。

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战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。

G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。2008年。G公司总资产62.72亿元，净资产26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。

要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述。绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。

平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系。它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标：客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证：内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力：学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。

上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。(如图1)

具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计。

第一步，分析企业现状及发展前景

G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景。(分析模型如图2)

第二步，企业任务系统设计

G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。(如图3)

接下来。G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。(具体步骤如图4)

第三步，理顺战略地图的假设思路

在明确战略并完成业务系统设计后，G公司开始着手理顺战略地图的思路。G公司将企业管理中的各个模块进行拆分和梳理后分别纳入四个维度(财务维度组、客户维度组、内部流程维度组、学习与成长维度组)中，相互关系如表1。

通过对管理模块的梳理，G公司形成了战略地图的基础，并利用平衡计分卡将战略和管理有效地连接起来，形成了战略管理“落地”通路。

第四步，绘制战略地图

G公司通过平衡计分卡将战略分解为市场转型、业务领域转型和价值转型，与之对应的财务层面战略为生产率战略、收入增长战略、提高长期股东回报战略。按照战略“落地”流程，战略地图纵轴按公司利益层重要性顺序排列，即以公司使命为起点，依照公司愿景、公司战略、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面进行排列，核心价值观作为整个框架的基石为各利益层提供支撑；战略地图的横轴则以各维度具体内容平行排列。G公司运用战略地图描述各维度间的连接和沟通，完整地表达了公司的战略意图和管理逻辑，使公司的战略更具有执行力，管理更具透明度。可以为G公司的业绩考核设置清晰的KPI指标。

基于平衡计分卡的战略地图的绘制过程，实质上是对公司各部门、各人员进行权、责、利和资源重新配置

的过程。通过将战略与管理进行挂钩，长期利益和短期利益相结合，可以制定科学的业绩评价与考核机制，形成对员工行为的有效激励与约束。进而充分调动企业员工的积极性、主动性与创造性，引导企业员工自觉地尽力实现公司战略。并形成良好的企业文化。

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    一、战略管理会计的内涵及作用

    战略管理会计是指能够通过对物资公司本身,利益相关者、竞争对手以及各种市场信息的搜集和分析,结合公司自身的战略目标和行业特色,为公司的战略制定、战略实施乃至公司科学发展提供会计信息服务的一个会计分支。战略管理会计区分于传统的管理会计在于其不仅能够提供公司内部信息,还能够提供外部市场的信息;不仅能够降低公司运营成本提高经营能力,还能够从战略的角度来发挥会计的作用。

    物资公司作为现代市场经济中的一个单元,推行战略管理会计,一方面,可以帮助公司更好的了解其单位内部的财务状况并预测未来的财务状况,了解财务服务公司战略的基本情况以及按照公司发展战略所需要的财务会计服务,从而为优化财务管理,为推动公司长远战略的实施提供有益的帮助,促进公司可持续发展。另一方面,可以形成一种有效的机制帮助公司了解市场中的竞争对手、利益相关者的有关信息,为保障公司财务安全,提高资金使用效率乃至调整优化自身的战略提供有益的帮助。

    二、战略管理会计在物资公司运用面临的挑战

    从物资公司的实际情况来看,虽然其在战略制定与实施的过程中已经部分的发挥了会计的作用,但与管理会计所能发挥的作用相比还存在很大的差距,造成这种现象的原因主要包括公司重视程度不够、财务会计部门本身管理水平有待提升等方面。

    (一)财务会计部门管理水平有待提升

    首先,会计人员的战略素质还有待提升。虽然大多数会计人才经过高等教育、继续教育以及长期的实践,其职业技能有了较大的提升,但战略管理会计所需要的会计人才不仅需要了解会计本身的内容,还要懂得企业战略管理、市场信息收集与甄别等方面的知识,这就要求会计人员具备较高的综合素质,而这正是我国企业包括物资公司所缺乏的。其次,从财务会计部门的整体管理水平来看,一方面,大多数物资公司特别是中小型的物资公司还没有引入战略管理会计这一概念,没有明确财务会计部门在战略管理会计中的地位和作用,另一方面,财务会计部门规章制度的制定、日常管理活动的开展都没有明确战略管理会计的职能,这都表明战略管理会计的管理水平有待提升。

    (二)公司软硬件环境难以为战略管理会计提供足够的支撑

    战略管理会计作用的发挥,不仅需要有良好的文化氛围等软环境,还需要有信息管理系统等硬环境的支持,当前这种软硬环境都还存在不足。首先,从硬环境来看,虽然会计电算化乃至于信息化为会计数据的收集提供了方便,但部分物资公司的财务管理软件与公司信息管理系统尚未实现有效对接,公司内部没有建立完整的数据库来收集内外部各种数据,甚至部分公司未建立全面的信息管理系统,这就不利于战略管理会计职能的发挥。其次,从软环境来看,物资公司内部尚未形成有利于战略管理会计发展的有利的氛围,其他部门对战略管理会计的支持不够,参与不够。

    (三)公司对战略管理会计的重视程度仍然不够

    首先,物资公司没有在投入上给予高度重视,受制于自身实力等因素的影响,部分物资公司没有在预算上给予战略管理会计进行专门的资金安排,从而导致在人才引进、设备添置等工作中存在较大困难。其次,物资公司内部大多没有成立专门的机构(科室)来推动战略管理会计的发展,没有指定高层管理人员负责协调相关工作,从而存在“无人负责无人管”的问题。

    三、促进战略管理会计在物资公司运用的思考

    促进战略管理会计在物资公司的运用,需要完善制度明确战略管理会计的地位,加大投入提高战略管理会计服务能力,加强管理发挥战略管理会计作用。

    (一)完善制度提升战略管理会计的地位

    首先,要从公司的战略高度明确战略管理会计在整个公司的地位,明确其参与公司战略制定、战略实施的身份和地位,从而为其工作的开展提供支持。其次,要完善制度明确战略管理会计与公司一般工作的主从关系,明确规定公司内部各部门有支持战略管理会计工作的职责和义务。再次,要从制度的角度明确战略管理会计的工作职责与权限,对其日常工作、工作绩效考核等内容进行清晰的界定。

    (二)加大投入提高战略管理会计服务能力

    首先,要加大人才引进与培养力度,从资金补助、工作和生活环境营造等方面为高素质战略管理会计人才的引进提供基础。在此基础上,通过与培训机构的合作,对相关人员财务管理、企业管理等方面进行培训,以此提高其执行战略管理的能力。其次,要加大基础设施建设力度,通过大力推进信息化管理,引进信息化管理软件和人才,建立会计信息数据库等方式来满足战略管理会计工作的硬件需求。再次,要加大宣传力度,通过制作专门的宣传资料、利用网络、会议等方式为战略管理会计的工作提供良好的外部氛围。

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关键词：成本；传统成本战略管理；现代成本战略管理

1 .绪论

在企业发展战略相关内容的研究过程中，成本战略管理作为与企业未来发展战略密切相关的内容，对于企业未来发展战略能否顺利实施有着很大的作用和意义。在这种背景下，对于成本战略管理相关内容的研究成为了现阶段的热点研究内容之一。

1.1 传统成本战略管理理论

传统成本战略管理理论是指采用事中成本管理和事后成本管理相结合的方式。其中，事中成本管理是指在项目进行的过程中对项目涉及成本的问题进行管理；事后成本管理是指在项目完成后，在对项目总结的过程中对成本进行清算，在清算完成后，对成本管理工作进行讨论、检讨和总结。在传统成本战略管理中，事中成本管理和事后成本管理的角色可以描述为：以事后成本管理为主要手段，配合阶段性事中成本管理。

1.2 现代成本战略管理理论

现代成本战略管理是以成本法为基础的现代成本管理方法。成本法是以实际市场需求和市场向导为前提，通过对市场需求和市场向导的准确分析，最终实现对某个过程利润和成本的规划与管理。因此在市场经济的背景下，采用成本法对商品、劳动或某个过程进行成本和利润的分析更具有科学性和准确性，鉴于此，现代成本战略管理理论确定了以成本法为其核心的理论依据。

2.东风汽车有限公司成本战略管理的分析

2.1 公司简介

东风汽车有限公司是我国东风汽车公司与日本日产汽车公司共同创立的汽车合资公司。公司成立于2003年6月，发展至今，已经成为我国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。

2.2 公司成本战略管理的方法介绍

东风汽车有限公司在发展的过程中，采用传统成本战略管理的方法。在传统成本战略管理方法的具体使用过程中，采用事中成本管理和事后成本管理相结合的成本管理战略。其中，以事后成本管理总结、分析、检讨为主。

2.3 公司财务数据分析

表2.1给出了东风汽车有限公司2011年至2014年与企业经营成本相关的主要财务数据。需要指出，论文中东风汽车有限公司财务数据均来自于企业的财务报表。

为了对东风汽车有限公司经营成本进行分析，本文选取了2011-2014年与东风汽车有限公司经营成本相关额营总成本、营业成本、销售成本和管理成本四财务数据进行分析。

通过对表2.1中相关数据和数据变化规律的分析可以发现：一方面，企业在2011-2014年间，其经营成本的变化没有明显的规律性，这与其采用传统成本管理方法，即注重事后成本管理有着很大的关联。换言之，企业采用的成本管理方法没有使企业的成本按照预期呈逐渐降低的发展趋势；另一方面，企业的管理成本与企业的经营成本可能存在不同的变化规律。而引起这种现象的原因可以描述为：由于企业管理成本的增加，使得企业对成本的管理更为科学，最终使得企业的成本降低。

在对企业经营成本进行分析的基础上，本小结对企业的盈利能力进行进一步的分析。表2.2为2011-2014年企业盈利能力的相关指标。

通过对表2.2中相关数据的分析可以看出，企业在2011-2014年的盈利能力相对较弱。其中：企业的总资产利润率在3%以内，在2012-2014年低于1.6%，且有进一步降低的趋势；企业主营业务的利润率要高于总资产利润率，且企业的主营业务利润率在随着企业的发展而升高。但需要指出：企业的主营业务利润率仍然处于较低的水平；企业的总资产净利润率的变化规律与总资产利润率相同，其数值除在2011年接近3%外，2012-2014年均低于1.6%；对于企业而言，成本费用利润率标志着其所付出的成本与得到利润之间的比值（利润/成本）。通常对于企业而言，该项指标越高，意味着企业的盈利能力和经济效益越好。对于汽车行业而言，其成本费用利润率通常应该高于15%。然而，东风汽车有限公司在2011-2014年的成本费用利润率却非常低，这意味着企业的成本管理存在很大的问题。

2.4 公司成本战略管理存在的问题分析

通过对东风汽车有限公司与成本相关的财务数据和与盈利能力相关的财务数据的分析，同时结合企业现阶段成本管理方法的分析，可以明确：现阶段东风汽车有限公司成本管理存在着一些问题。

首先，成本管理的广度存在问题。由于现阶段东风汽车有限公司仍然采用事后成本管理为主、事中成本管理为辅的传统成本管理方法对企业的成本进行管理，导致企业成本管理范围较窄。

其次，成本管理的侧重点存在问题。由于东风汽车有限公司采用以事后成本管理为主、结合事中成本管理这种传统的成本管理思想，在这种传统成本管理思想的指导下，企业的成本管理主要侧重于年底或项目结束后对成本管理相关数据进行总结、对数据进行分析、分析存在问题的原因等工作，直接导致了企业的成本管理的滞后性。

最后，没有明确成本管理过程中的责任。东风汽车有限公司由于采用的传统成本管理方法，没有明确每个部门对于成本管理的责任，从而导致成本管理的责任没有明确，最终致使成本管理存在问题、无法取得满意的结果。而对于现代企业管理而言，由于部门与部门之间的联系越来越密切，不同部门之间的分工也越来越细化，在这种背景下，成本管理必然将存在于每一个部门之中。

3.对东风汽车有限公司成本战略管理的改进策略

3.1 改变成本战略管理方法，加强事前、事中成本战略管理

通过前文分析可以明确，现阶段东风汽车有限公司的成本管理仍然采用以事后成本管理为主，同时结合事中成本管理的成本战略管理方法。在这种成本管理方法中，成本管理的工作具有严重的滞后性。鉴于此，本文提出在原有成本战略管理的基础上，加入事前成本管理机制、加强事中成本管理，使成本管理贯穿项目和年计划的始终。

3.2 明确成本管理职责，建立现代成本战略管理体系

为了提高东风汽车有限公司成本管理能力，需要再加强事前、事中成本管理，并在实现成本事前、事中和事后管理的基础上，进一步明确每一个成本管理参与人员的职责。这有利于成本管理工作真正落到实处，有利于成本管理的改革和优化。在此基础上，为了使企业的成本战略管理促进企业未来的发展，确保企业未来的发展战略，应该结合现代成本管理的理论和经验，在企业内部建立现代成本战略管理体系，使企业的成本战略管理工作科学化、系统化、体系化。

结论

本文结合传统战略成本管理理论和现代战略成本管理理论，针对性地提出了改变成本战略管理方法，加强事前、事中成本战略管理；明确了成本管理的职责，对建立现代成本战略管理体系提出可行性建议。

参考文献：

[1]包科刚.现代企业成本管理导航[M].复旦大学出版社，2010.

[2]陈华.汽车企业研发阶段的目标成本管理[D].天津：天津大学，2008.

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摘要企业是国家的经济细胞，企业财务实力的大小直接影响到国家财政收入及财政结构，也影响金融市场的稳定。对构成我国经济基础的大中型企业尤其如此。企业资本的构成、债务比例等财务指标会对国家经济发展的变化起推波助澜的作用。从企业内部来看，财务管理是企业管理活动中一个支柱型的职能。企业在参与社会生产、流通过程中任何一个环节几乎都涉及到资金的使用，都要直接或间接地应用财务管理的职能。本文结合实际，对电力企业财务管理的对策进行了分析。

关键词电力企业财务管理财务会计对策

在企业财务管理水平提高的情况下，电力企业的整体管理水平可得到进一步提高，从而真正实现电力企业公司从粗放型经营向集约型经营的转变，有利于其增长方式从规模扩张型向效率、效益提高型的转变。

一、电力企业财务管理存在问题分析

（一）财务管理权限划分不科学

清晰、规范、高效、有序的财务管理体制应包括财务管理权限、财务管理组织机构、财务管理制度和方法等方面的内容。首先，在决策和财务管理权限的配置上，现代大企业（公司）的决策可以分为战略性和经营性两类，总部承担的是前者，而下属的生产、经营单位承担的是后者。电力公司在财务管理权限的划分上不够科学，总部直接参与下属单位的经营性决策，不仅没有提高效率，反而因过于注重紧抓这些经营决策而忽视、削弱了其自身制定战略并实施战略性决策的功能。总部除了承担制定规划、内部资源配制、内部交易协调外，还对公司的财务、融资、投资、人事、法律等实施高度集权的管理。“公司财务应是分层管理的，客观上存在着所有者财务、经营者财务和财务经理财务这3个层次的治理结构”。同时财务还应是分权治理的，财务决策权、财务监督权和财务执行权分而治之，分别属于三个彼此独立的组织机构，即股东会、董事会、监事会和经理层。电力企业现行的“收支两条线”，统收统支，成本与利润不在一个经济实体内核算的财务管理方式，不符合财务分层管理的原则。

（二）财务管理制度不够完善

企业财务管理制度即组织结构明显不适应企业发展要求，产生的漏洞正在或已经造成企业财务浪费和流失的另一重要原因是财务管理制度不够完善，并有不少制度己经过时。电力企业由于长期存在“大会计小财务”的现象，财务管理的许多相关制度尚未建立，已有的财务管理制度中相当一部分已不适应市场经济和现代企业制度的要求，更没有考虑加入WTO和经济全球化、一体化的要求，个别制度甚至成为管理的障碍。国家对企业的管理重在征税，企业自身的管理重在增加收入、降低成本。公司当前的任务就是将二者结合，制订相关的财务管理制度，推行与国际惯例相一致的现代财务管理方法，通过制度规范财务管理和运作，尽可能解决目前企业集团存在的财务管理尤其财务控制方面“手短”无力，同时在具体经营方面又管理过多的问题。还应避免出现某些制度由于制订过严而难于操作，或者由于制度过松而违规过多，难于处理的两难境地。

（三）财务管理职能发挥不足分析

在追求价值最大化取代追求利润最大化成为公司的终极目标后，企业界传统“重会计、轻财务”的格局己在改变，以会计核算为主的会计管理职能应有所淡化，公司理财、控制与决策职能应逐渐得到重视。无论从企业财务管理内容还是从财务管理的方法来看，财务管理发挥的应是对企业的价值活动进行规划、预测、决策、控制和评价作用，为公司的经营管理层和公司治理层提供决策依据。

二、强化电力企业公司财务管理对策

（一）制定公司财务战略管理

现代公司治理结构中的委托关系，致使出现“强管理者，弱所有者”的现象，但对公司所有活动承担法律责任的载体是董事会，而不是首席执行官或总经理，首席执行官们往往回避与董事会成员讨论公司总体战略问题，因为他们认为这种讨论会限制他们行动的自由度。但对于董事会而言，不能对审查和评价公司战略负责被认为是严重的失职，董事会的法律压力正日益增大，这要求董事们更多地、更经常地掌握公司的财务信息，并强化财务管理尽快纳入公司的战略管理，强化审查包括财务在内的公司战略的制定和执行。

（二）建立与现代企业制度相适应的财务管理体制

电力企业公司内部正在构筑母、子公司体制和总、分公司体制并存的企业集团经营模式，其发展战略强调控股型和经营型并重，集团公司既行使出资者财务管理的功能，又部分行使生产经营的功能，具有资本经营和生产经营的双重功能。因此公司的财务管理也必须适应公司的总体管理模式。一方面电力企业公司作为母公司，强调建立针对子公司的出资者财务管理体系，另一方面作为直接生产经营主体，强调建立本部经营财务管理体系。公司总部的财务管理在集团公司的财务管理模式中起着主体和指导作用，是企业集团的资金管理中心、资本运营中心、风险控制中心、财务信息中心。

（三）强化应用财务管理职能

现代财务管理的具体职能，一是衡量并确定企业的资金需要量；二是筹集企业所需要的资金，三是有效地使用企业的资金，在这三个职能中衡量并确定企业的资金需要量和有效地使用企业的资金涉及到企业的投资、资本经营活动、营运资金管理活动及收益分配活动，并从这些连续和持续进行的活动中得到实现。

（四）科学的资金筹集

决策一个企业的资金包括权益资本和债务资本两部分，它们共同构成了企业的资金结构，企业筹集资金管理就是遵照国家法律和政策的要求，根据企业财务战略和短期资金预

算，从不同渠道、用不同方式筹集资本金，以优惠条件争取贷款，同时力求保持企业以收抵支和偿还到期债务的能力。筹资管理的目标是“以最低的筹资成本筹集到企业所需要的资金并不断使企业的资本结构得以优化”。因此企业必须建立运用不同的筹资方式，并培育进行筹资组合的能力。

（五）充分应用财务管理方法

财务管理方法是企业进行财务管理活动所采用的技术和手段。市场经济环境中财务预测、财务预算和财务控制已成为企业财务管理的主要方式。

1．财务预测的主要方法

财务预测的主要方法有定性预测法和定量预测法。定性预测法，也称专家预测法，主要是依靠专一家个人的经验和直觉，主观地对事物的未来情况做出预测。定性预测法的优点是在资料不足的情况下可以加快预测速度，但科学依据不足，可靠性较差。定量预测法，主要是根据变量之间的数量关系建立数学模型来进行预测的方法，有强化电力企业公司财务管理对策研究时间序列法和因果预测法两种。公司应根据社会经济环境的变化，多采用定量预测法对企业的产品销量、成本、利润及资金需要量等进行预测。当社会经济环境运行较稳定，企业处于较平稳的经济周期时，企业可用时间序列法，将连续几年的财务报表的有关项目进行比较，用以分析企业财务状况和经济成果的变化及发展趋势。在对企业现金流活动进行分析，并对财务风险进行合理预测时，可选用数学模型，这种模式多为多元线性模型，可根据行业特点选用公认的预测模型。

2．预算与控制制度预算贯穿公司经营工作的始终，发挥着相当重要的作用

预算管理体现了企业的战略管理，从事前看，它是公司发展战略与经营目标的细化，即公司经营过程中的各个具体目标；从事中看，它是确保经营目标实现的最有效的控制手段，即通过预算差异分析找出公司管理的重点与方向（包括问题的所在及应采取的补救措施）；从事后看，它是公司考核与评价各下属公司与管理层经营业绩的最主要依据。预算管理服务于战略管理，而不单是会计或财务管理的工具。

三、结语

财务管理体制应随着企业管理体制的变革而变动。当前对财务管理手段科学化的论证不足，有待在电力企业公司今后的财务管理实践中进一步探索。

参考文献：

[1]王芳.我国国有企业财务管理目标的演进及启示.安徽教育学院学报.2005(01).

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关键词：集团公司；财务管理

21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

（一）资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

（二）资金使用方面

企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。

（三）资金控制方面

财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。

资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

三、投资管理

企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。

企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

（一）投资方向的引导

作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

（二）投资规模的控制

投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

（三）投资项目的审定

当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

四、预算管理

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

五、财务监督

公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

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    关键词:战略管理;全面预算管理;目标管理;责任会计

    现代企业面临的竞争日益激烈,经济环境日趋复杂。企业只有关注外部市场,关注竞争对手,知己知彼,努力获取并保持竞争优势,才能谋求生存和发展的机会,由此产生了战略管理。

    改变了过去公司财务管理人员集中精力于组织的内部,而相当忽视组织外部环境的通常做法,要求管理会计具有战略思维,从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响,平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益,以实现企业的任务。

    一、战略管理会计的定义及特点

    战略管理会计是管理会计与企业战略的结合,是运用灵活多样的方法,搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息,并据此来协助管理当局确定战略目标,进行战略规划,评价战略管理业绩的一个管理会计分支。战略管理会计的特点主要表现在以下几个方面:

    1.外向性。战略管理会计跳出了传统管理会计仅注重内部生存空间的狭窄视野,密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了超越本会计主体范围的更广泛、更有用的信息,特别强调各类相对指标的计算和分析,如相对价格、相对成本、相对现金流量及相对市场份额等。

    2.长期性。传统管理会计注重企业短期获利能力,而战略管理会计将战略思想贯穿于管理会计,注重企业持久竞争优势的取得和维持,甚至不惜牺牲短期利益。

    3.整体性。企业管理可以从不同角度分解成不同的子系统,各子系统从总体上来说目标是一致的,但有时也会产生矛盾。从战略的角度来看,必须把企业管理作为一个整体进行分析,只有整体的目标才是系统的最高目标,只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计必须根据上述要求,从整体上去分析和评价企业的战略管理活动。

    4.应变性。任何策略都不是静止不变的,战略管理会计系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化及时进行相应的调整,不断地进行分析、比较和选择,在动态中寻找最佳的平衡点。战略管理会计对传统管理会计的观念和方法带来了极大的冲击。管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力,能够使企业的经营重点向前看,充分利用外部机遇,并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动,从而防范潜在的威胁。此外,战略管理会计更加重视人的因素,注重维持和培育支持企业战略的文化,也体现了战略管理的非财务收益。即有助于提高企业对外部威胁的认识,增强对竞争者战略的了解,提高雇员的生产效率,减少变革阻力,促进沟通。

    二、战略管理会计的全面预算与传统预算的区别

    所谓全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明,即在预测和决策的基础上,按照规定的目标和内容对企业未来的销售、生产、成本、现金流入流出等有关方面以计划形式进行具体的、系统的反映,以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动,完成企业的既定目标。预算是传统管理会计的一个重要领域。但在市场竞争加剧的今天,一个合格的预算体系一定要具有战略性意义,才能够经得起市场、竞争和成本条件的考验。对一个集团企业来说,预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。战略管理会计的全面预算与传统预算具有以下区别:

    1.在预算编制形式上,与传统管理会计相比,战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式,习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。

    2.根据战略需求要求进行资源的预先分配。全面预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制,在预算编制过程中,要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度,将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少,会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多,又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况,则要求战略实施者深入参与预算过程。同时,随着外部环境的变化。企业战略也会相应作出调整,战略的变动总是需要预算资源的重新分配,这就产生了动态预算的要求。

    3.要有信息系统对预算的支持。传统的全面预算没有信息系统的支持,预算数据的收集、整理、汇总、上报及预算的追加、调整、控制只通过手工或借助简单的电子表格来实现。直接的后果就是预算需要付出大量的人力,并且数据的真实、严格性受到很大的局限。在战略管理会计环境下,随着信息技术的发展,一些优秀的财务软件已能够很好地满足预算编制、控制的要求。灵活的报表设置能够满足预算管理报告的要求,报表数据溯源的功能方便预算的分析与控制。

    4.更加强企业基础管理,提高预算精度。全面预算是企业实现经营目标的重要手段,但是全面预算的编制、执行、分析、考核却是一个复杂的动态管理过程。预算管理不是孤立的管理系统,必须是建立在公司现有的基础管理和核算系统之上的龙头。为了使预算管理得到顺利推行,预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求,才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。因此,战略管理会计的全面预算更加强了公司的各种基础管理,使预算指标的制定更加科学合理,更好地体现公司的经营要求,也防止了目标置换的倾向。

    5.对预算管理人员、业务人员有更高的要求,并不断促进财务管理和专业管理的有机结合。战略管理会计预算管理具有全面覆盖的特点,全面反映了公司生产经营的各个方面,一方面作为预算管理人员,必须了解生产经营的各个方面,才能起到预算审核和管理的作用;另一方面,各业务部门为了安排好各项内容的费用预算,需对各项工作进行详细计划,对工作过程中将会发生的各项费用支出进行测算,相应对费用支出的水平和费率进行分析判断或制定一系列内容控制的标准和方法,所有这一切都需要业务人员逐渐具有财务管理知识,因此预算管理人员和专业管理人员只有通过不断的学习互为促进与结合,才能从根本上改变管事与管钱两者分离的现象,提高预算的管理水平。

    三、战略管理会计的企业集团全面预算的编制

    集团公司因组织结构的多层次及复杂性,决定集团公司的预算须有一个系统的模式作为指引,从而使其高效地进行 预算编制,并保证编制的预算满足每一管理层次需要,同时又满足集团公司总体经营目标的要求。

    1.战略管理会计集团公司预算的组织架构的建立。为保证预算编制工作的进行建立强有力的预算组织架构是必不可少的。在集体公司的条件下,预算的组织架构的设立的方式一般是设置全面预算管理委员会,集团公司全面预算管理委员会设置分为两个层次:第一层是集团公司总部,由总经理或总会计师直接领导,成员有集团公司发展规划部、资产经营部、财务部、审计部、综合管理部等部门。第二层是总部所属的二级实体,由各所属实体的 主要领导直接领导,各实体经营管理部为预算编制的组织机构,各职能部门为分子项预算编制单位。预算的目标及审定,由所属实体主要领导、经营管理部、财务部及各职能部门共同确定。

    2.全面预算的编制。集团公司全面预算的模式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标往往由集团公司管理高层确定,是制定预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目标所确定经营方针、预算依据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制定预算的直接依据。具体步骤有:

    (1)预算编制时,首先须拟订“预算编订进度表”,此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制,另一方面明确编制单位及编制表格。

    (2)“预算编订进度表”须呈报公司主管财务经理审核,并经公司有关会议通过后予以公布。

    (3)编制预算前,应拟订“预算编制共同基准”作为各单位编制预算的遵循依据。

    (4)经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最重要的文字说明资料,负责编制的部门主管应亲自起草,并经主管财务经理核阅后公布,才能延伸后续的预算编制。

    (5)预算编制时间应从7月份开始,以便能有充裕的时间编订,不可草率行事。

    (6)确定预算编制的组织单位为公司发展规划部,以便预算执行过程中平衡协调。

    (7)如遇重大经济变动或季节性影响,需修订预算,必须依程序办理。

    3.预算管理配套制度。健全管理制度,确保全面预算有效实施。全面预算是企业经营目标得以实现的重要环节,推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段。

    (1)预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合,成为企业内部控制体系的主要组成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状况及盈利情况,确保下一年度预算编制依据的可靠性,可以通过委托公司内部审计部门对基期资产状况、盈利情况进行审计,并在第二年对上一年预算执行结果进行审查,分析差异原因,促使企业提高经营效果。